公司经营管理论文范文第1篇
摘 要：输电线路的通道管理是供电公司经营管理过程中的重要组成部分，在供电公司的发展过程中，发挥了重要的作用，可以有效的保障电力输送的安全性。在供电公司的经营管理过程中，做好输电线路的通道管理工作十分重要，可以从两个方面实施。一方面，供电公司要不断的强化电力设施保护管理措施；另一方面供电公司需要不断的增加对硬件的投入，强化技术防范措施。针对电力设施保护中的比较薄弱工作环节和重点工作环节，制定相应的输电线路通道管理策略，才能保证输电线路的通道安全。
关键词：供电公司；输电线路；通道管理
随着我国社会经济的发展和城镇化进程的加快，对电力的需求日益增加，需要供电公司不断的提高供电能力，满足我国日益增加的电力需要。为了保证供电，我国建设了很多输电线路。在供电公司的经营管理过程中，需要供电公司做好输电线路的通道管理工作，保证电力的输电安全，才能实现社会经济发展中对供电公司的电力需求，提高供电公司的经营管理水平，促进供电公司的发展。
1 输电线路通道管理的现状
输电线路的通道环境随着供电公司的发展和输电线路的增加，对输电线路的影响也越来越大。因为输电线路通道造成的电力线路故障问题，会影响供电公司中正常的供电秩序，破坏电力系统的安全运行，不能实现供电公司的电力输送功能，不利于供电公司的发展。
输电线路的管理过程中，一项重要的工作内容就是输电线路的运行维护。在输电线路的运行维护过程中，维护人员对输电线路中存在的缺陷管理工作相对比较重视，会准确的记录输电线路中的本体缺陷、附属设施缺陷和通道管理缺陷，并且及时的采取一系列有效的方法进行及时的消除。但是在输电线路的通道管理过程中，一些因素虽然不会构成输电线路缺陷，却会对输电线路的安全运行造成影响。这些因素是造成供电公司在输电线路通道管理过程中，出现盲区的主要原因。例如，输电线路的通道附近种植了一些有地膜的农作物。从整体上看，这不能算是输电线路的缺陷。但是，当这些农作物成熟之后，在收获的过程中，如果不能对这些地膜做出妥善的处理，在有风的季节，这些地膜会随风飘散。这种情况，很有可能会造成电力线路因为异物出现短路的情况。这种问题，从表面看不会对输电线路的运行造成影响，但是，实际上发展的结果会对输电线路的安全运行造成一定的威胁，不利于供电公司的正常供电，阻碍了供电公司的发展。
2 实现供电公司输电线路通道管理的策略
供电公司的输电线路通道管理过程中，需要对输电线路的周边环境进行严格的管理。因为，我国社会经济的不断发展和城镇化进程的不断加快。一些地方正在大力增加开发建设区，农村产业的调整等因素，致使一些输电线路的保护区范围内出现了违章植树造林、开挖鱼塘和施工建设等现象，导致输电线路的外力破坏事件直线上升，对输电线路的运行安全造成了极大的威胁。因此，供电公司在经营管理的过程中，要格外重视对输电线路通道的管理，针对目前我国供电公司输电线路交通管理中存在的问题，制定有效的策略，实施对输电线路安全运行的保护，保障输电线路的运行安全，才能提高供电公司的供电能力，促进供电公司的发展。在供电公司的经营管理过程中，实现对输电线路交通管理的策略，包括加强与市政和电力主管部门之间的联系、大力开展电力保护设施宣传工作、完善电力设施保护机制和提高电力设施自防自卫能力。
①加强与市政和电力主管部门之间的联系。我国的供电公司，长期以来因为管理体制中存在的问题，都由供电部门代表政府行使行政管理职能。这种现象被称为“政企合一”的管理模式，存在很多的问题，这种问题容易增加供电公司输电线路管理的难度。新时期，我国的电力体制改革不断的加深。供电公司需要适时的转变管理观念，积极主动的加强和政府以及供电部门的联系，争取得到支持，为输电线路的通道管理工作奠定基础。
②大力开展电力保护设施宣传工作。供电公司在输电线路的通道管理过程中，因为一些因素所造成的输电线路外力破坏事件，大部分都是当事人缺乏电力设施保护知识，对电力设施破坏后产生后果的严重性认识不足造成的。因此，在供电公司的经营管理过程中，实现对输电线路的通道管理，可以大力开展电力保护设施宣传工作。例如，供电公司可以通过对各个乡镇和学校的宣传，发放一些宣传画册、学习用品和年历，让人们充分的了解电力保护设施的重要性。当广大的人民群众对电路保护实施的重要性有了全面的了解之后，就不会在输电线路的周围环境中，做一些影响输电线路通道安全的行为，为供电公司的输电线路通道管理工作营造了良好的防止外力破坏的环境，保障了输电线路的运行安全。
③完善电力设施保护机制。输电线路的通道管理工作中，因为外力破坏的工作范围比较广泛，而且工作量比较大。所以，供电公司的输电线路通道管理工作，在实施的时候，相对比较困难。例如，一些输电线路的保护区的范围内，存在一些违章建筑、开挖鱼塘、违章施工和大量植树等对输电线路的运行安全性有影响的现象。如果仅仅依靠供电公司的输电线路运行管理部门实现对输电线路通道的管理，不能实现问题处理的及时性和有效性。因此，供电公司应该完善电力设施保护机制，健全生产、安监、营销和法制等制度。输电线路通道管理部门明确工作责任和工作內容，落实不同工作人员的责任，及时的对输电线路保护区的范围内不同违章行为，进行制止和处理，实现对输电线路通道管理的有效控制，保证输电线路的运行安全。
④提高电力设施自防自卫能力。提高电力设施自防自卫能力，主要是结合供电公司的输电线路通道管理措施和输电线路安全运行技术措施，对外力破坏因素进行有效的预防，规避供电公司中法律风险的出现。供电公司为了实现对输电线路的通道管理，不断的强化电力设施的保护管理措施，加大对供电公司的硬件投入，强化技术防范措施等，从不同的方面避免输电线路运行安全中受到的影响。例如，一些电力设施的自防自卫能力过低。主要体现在输电线路的安全标识和警示标志不齐全，一些输电线路的电力设施容易受到影响，在外力的作用下，会受到破坏，造成电力设施受损的现象。针对这些情况，供电公司需要制定有效的输电线路通道管理方法，对输电线路的杆塔和拉线加装具有公安部门认可的警示装置；在输电线路跨越的河流和湖泊以及池塘等领域也加装警示标志。供电公司还可以在输电线路杆塔上安装在线监测系统，对杆塔的运行情况进行及时的监测，可以有效的减少外力对输电线路的破坏，还合理的避免了因为输电线路运行通道管理造成的法律问题。
3 结 语
供电公司在经营管理过程中，输电线路通道管理是重要的组成部分，目前还存在一定的问题，影响了输电线路的运行安全，不利于供电公司供电能力的实现。针对目前供电公司输电线路通道管理中存在的问题，通过加强与市政和电力主管部门之间的联系、大力开展电力保护设施宣传工作、完善电力设施保护机制和提高电力设施自防自卫能力等有效的措施，实现对输电线路通道的安全管理，保证输电线路的运行安全，才能提高供电公司的管理水平，促进供电公司的发展。
参考文献：
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公司经营管理论文范文第2篇
[关键词]保险公司;风险管理体系;财务风险
1 引 言
保险公司是金融产业中最为重要的基础行业。全国性大型的保险公司在风险管理方面极其重视，风险管理是企业管理中最重要的组成部分之一。如果公司不重视企业风险管理，必将造成经营中出现违法行为和管理失控，从而对公司和客户造成极大的损失，给社会带来不安定因素。保险公司只有加强自身风险管理，以稳健的形象示人，才能向客户传递信心，行业才能持续发展。
另外，保险公司的主营业务的对象就是风险，正确识别风险、评估风险、管理风险、控制风险是保险公司的立足之本。因此，保险公司在经营中要关注风险、管理风险、控制风险、防范风险。保险公司风险管理的主要作用就在于最大程度降低保险公司所存在的风险，风险成本最小化，企业价值最大化。
2 保险公司在经营中要具有风险意识
保险公司在经营过程中会面临各种各样的风险，风险意识更是保险从业人员必须具备的基本素养：提高风险意识，及时识别风险、正确应对风险是管理工作的基础。
(1)管理层要具有风险意识：公司的管理层作为公司最高的领导者，他们在公司的管理过程中要具备风险意识和高度的警觉性，公司的各种经营决策是否符合国家法律、法规，是否符合监管部门的要求及审批流程。高层决策性的失误将给公司带来巨大的损失和毁灭性的打击。
(2)全体员工要具有风险意识：全体员工作为公司经营的具体参与者和执行者同样要具备风险意识，关于风险意识要贯穿在整体经营过程中。如果只是管理层具备风险意识，员工不具备风险意识，风险管理将是空中楼阁无法实现。每个员工都是风险识别的第一道防线，这样才能有效地规避风险，降低风险的发生，风险管理必须全员参与。
保险公司全体工作人员风险意识的加强必然会给保险公司在风险管理和控制中构建起一层保护盾。提高风险意识需要在实际的经营活动中不断重申、反复警示，有必要时需要阶段性总结。
3 保险公司要建立健全内部风险管理体系
健全、严密的内部风险管理体系是保险行业控制内部风险的必要手段。很多风险源来自内部组织、管理和协调，是风险管理中带有基因的“硬傷”。
(1)建立风险管理组织架构：保险公司要设立专门的风险管理组织架构，成员应当具备足够的保险经营风险控制、评估和识别之类的经验和知识。保险公司至少在三级机构都具有风险管理部门，对机构日常工作进行风险监管，对问题及时反馈给相关领导和部门。完善适当的风险管理组织架构有利于保险公司的管理层履行相应的职责，从而制定出切实有效的方案，而保险公司也可通过内部的自我评估等有效手段来降低、防范或化解预期风险发生的可能性。
(2)建全风险管理制度：制定公司风险管理目标及相应的制度，风险应对措施。定期考察公司的经营风险状况，及时出具风险评估报告以供保险公司董事会抉择参考。
(3)建立完善的业务管理系统控制：建立健全完备的业务管理系统将所有的业务及管理工作均纳入系统管理，流程和制度、要求、标准镶嵌在系统中，减少和降低人为的干扰，从而降低保险公司运行风险。
建立风险管理组织架构、健全风险管理制度、建立完善的业务管理系统控制，以上内容的实施定然能够构建起保险公司内部完善的风险内控系统，从而为风险管理和控制保驾护航。
4 保险公司要有效的识别风险和控制
正确、有效、敏捷、实时地识别风险，是实际风险控制活动中的“先头部队”，风险的来源、风险的识别等在这个环节中至关重要。
(1)保险公司要有效识别风险的来源，是外部风险还是内部风险，是金融环境风险、政治环境风险、法律环境风险、经济环境风险，是运行风险还是管理风险等。
(2)保险公司要具备风险识别能力，迅速识别风险损失的具体主要受损标的，例如资产受损和人力资本。
保险公司能够明确识别风险才能解决和控制风险，才能对不同的风险采取不同的应对措施，尽量规避减少风险。
5 保险公司现在面临的主要风险
随着经济的发展和人民生活水平的提高，我国目前重视并大力发展保险业，人们也逐渐增加和具备保险意识，在保险业快速发展的过程中保险公司也面临以下主要风险。
(1)人寿保险公司方面：①主要是偿付能力方面存在不足，究其原因是违规运营资金造成的。②虽然目前对外投资机遇较多但是风险也很突出。③承保的风险较大，核保流程不够完善，主要是道德层面的原因，例如投保人隐瞒病情或带病投保，营销员为获取保费夸大保费收益宣传和理赔范围。④公司的核保及理赔人员素质不高，核保管理不完善，核保制度和队伍不健全。⑤人寿公司都存在长期利差损风险，这是公司短时间内为追求业务上的规模所导致的。
(2)财产保险公司方面：①为获取保费违规支付手续费现象较普遍。②公司单纯追求业绩而不重视风险控制，经营不规范。违反承保及理赔流程进行承保和理赔工作。
(3)财务风险方面：在保险公司经营的各个环节中，都存在着出现财务风险的可能性，主要表现形式有以下几种：①保险公司偿付能力风险。对于保险公司来说偿付能力不能低于其负债，不仅需要致力于实现保险公司价值的最大化，还应该确保具备足够的偿付能力。②保险公司资不抵债风险。流动负债资产等在保险公司内部占比过高容易造成财务风险，影响经营稳定性。③保险公司资金流转风险问题。保险公司的资金收支额非常大，资金流零散，内部的各个分支机构分布非常广泛，资金流安全管控任务艰巨。
(4)操作风险方面：建立与公司业务特点和风险特征相适应的操作风险管理制度和流程，包括识别、评估、控制、监测以及报告，提升全员操作风险管理意识。完善各环节的内部操作流程，对重大业务事项和高风险领域重点控制，建立职责分离、授权授信和各层级审批、岗位轮换等管理机制，形成有效的制约和有效的监督。
6 加强保险公司经营中风险管理的策略
(1)依据国家企业风险管理的相关制度、要求及指引，建立健全风险管理体系和架构。风险管理体系和架构要结合公司的实际情况，要切实可行具有可操作性，结合具体业务流程、结合具体的管理模式、结合具体的行业环境，不能流于形式。
(2)识别保险公司面临的风险种类。区分是外部风险和内部风险，区分危险性风险、控制性风险和机会风险。
(3)根据企业自身实际情况对风险的容忍度及承受能力，相应的风险策略有风险承受、风险规避、风险分担、风险降低。对于危险性风险例如能造成企业系统崩溃和资金链断裂等直接影响企业生存的风险应采用风险规避。出于成本效益原则考虑，在企业风险的可承受范围内，风险的发生不会对公司整体经营造成影响，并且化解风险投入成本较高，对于此种风险可以采用风险承受。风险分担和风险降低是降低风险的固有风险，控制其可控风险，在风险中寻找机会实现企业利益最大化。企业在经营中不可能不存在风险，如果没有风险也就不可能存在机遇。
保险公司可通过风险转移、风险对冲、风险转换、风险补偿、风险控制等手段，对面临的风险加以区别，采用最合理的策略应对。例如对于操作性风险和直接可能由工作人员的能力及喜好造成的风险，可以采用风险控制手段建立、健全制度和审批授权流程来降低风险。对于投资方面的风险可以采用风险转移及风险对冲手段分担风险。建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。
全面的考虑风险做好相应的应对措施，企业在面临风险时才能游刃有余，临危不乱平稳历经风雨。
7 结 论
保险公司风险管理专业人才的不足是制约保险公司開展风险管理工作的重要因素。随着保险行业的快速发展和竞争环境的变化， 保险公司必须加大人才的储备。风险管理是保险公司运行发展的基石，全员的风险意识，完善的风险管理体系，企业对风险管理的重视，就可以把风险控制在可承受范围内，为企业健康发展做出贡献。
参考文献：
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[作者简介]张冬宁(1975—)，女，汉族，吉林人，中级会计师，研究方向：财务管理。
公司经营管理论文范文第3篇
摘要：企业间竞争的实质是人才的竞争，尤其是作为企业业务骨干和核心人才的中层管理人员成为企业的宝贵财富。本文通过分析中层管理人员绩效管理存在的问题，建立科学的绩效管理机制、合理的考核指标体系、业绩导向企业文化，依托信息系统支撑，完善沟通渠道机制，充分发挥中层管理人员的作用，从而提高企业的核心竞争力。
关键词：中层管理人员 绩效管理 对策
一、中层管理人员绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理理念的认识有偏差
对中层管理人员绩效考核更多流于形式，“大锅饭、平均主义”的烙印较深，对绩效管理的理念认识还很浅薄。对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的目的就是求得一个考核结果用来对员工的工作成绩做出评价，没有从公司发展战略目标的高度上充分认识到绩效管理的重要性。而且很多人认为绩效考核是费力不见成效的事情，仅仅从主观层面进行评价，弄不好还会影响领导和员工之间的关系。
（二）绩效管理环节缺失
绩效管理的流程缺少部分环节，没有形成完整的绩效管理循环。考核体系设计上，没有计划，没有标准，事前没有约定规则，绩效考核随意性大，严重影响绩效考核的严肃性、客观性和公正性。而且中层管理人员关注绩效考核的结果和奖金，而不关注绩效的改进和应用，形成了“绩效考核目的就是发奖金”的错误认识，最终导致企业的绩效管理流于形式。
（三）绩效管理和企业战略脱钩
企业绩效考核指标的设计没有依据企业战略，不利于支持企业战略的实现。任何公司绩效管理的制定必须是建立在支持企业战略实现的基础上，将战略目标分解成各部门和员工的具体目标，然后制定出绩效考核的指标，从而通过绩效考核来监督和推进企业战略目标的实现。公司绩效考核指标的设计没有考虑公司的战略目标，仅仅依据部门和岗位的工作职责，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能引导所有员工趋向组织的目标。
（四）绩效考核指标不明确
没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。
二、实施科学的绩效管理的对策
（一）建立科学系统的绩效管理机制
1.构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。
2.建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。
3.综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以MBO为管理基础，以KPI为量化工具，以BSC四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。（1）以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。（2）借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。（3）运用KPI法设计中层管理人员绩效指标。KPI 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。KPI 的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用KPI的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员KPI。（4）从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。
（二）建立业绩导向的企业文化
建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。
（三）建立畅通的绩效沟通渠道
绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。
（四）建设完善的信息系统
建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。Z
参考文献：
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公司经营管理论文范文第4篇
【摘 要】随着各大城市陆续开通城市轨道交通，城市轨道行业迎来快速发展期，但其运营管理的压力也越来越大，加之行业标准处于完善期，因此城轨运营企业更加重视内部标准化体系的建立。文章旨在通过对城市轨道运营管理标准化建设方法和路径的思考，探索行之有效的运营标准化体系建设思路。
【关键词】城市轨道交通;运营管理;标准化
0 引言
截至2020年上半年，全国有近40个城市开通城市轨道交通，多个城市进入网络化运营阶段，各地运营公司陆续成为当地超大型企业，而城市轨道运营公司覆盖的专业领域众多，既有站务、乘务、票务等直接面向乘客的专业领域，也有车辆、轨道、工建、风水电等技术保障专业领域，当然更少不了综合职能专业领域。对于如此庞大的一个系统，如何高效管理，成为很多管理者面临的棘手问题。此外，各个城市的城市轨道运营公司都是独立运营的，虽能相互借鉴管理经验，但要想落地这些管理措施涉及的因素较多，完全复制更行不通，加之行业管理标准还未建立，这些都是需要我们思考和解决的问题。
引入运营标准化体系是目前很多城市轨道运营公司提升管理效能的重要方式之一，大多数城市轨道运营公司采用的是2009年发布的《服务业组织标准化系列标准》和2017年修编的《企业标准体系系列标准》，这两类标准本身并无冲突，可配合使用，但在实际转化的过程中仍存在很多缺陷。本文旨在以城市轨道运营企业标准化推行现状入手，阐述标准化体系在城市轨道运营公司建立的方法和路径。
1 城市轨道运营标准化推行现状
上文提到，很多城市轨道运营公司将标准化建设作为提升管理效能的主要方式，但在实际应用的过程中存在很多不足，主要表现在以下几个方面。
1.1 概念模糊
很多城市轨道运营公司未能准确理解标准化的概念，甚至有一些管理者认为导入质量、环境和职业健康安全等国际管理体系标准后，就是完成了标准化工作。其实不然，标准化准确地说是一种企业的管理思维，强调的是标准式的管理方法，一些国际标准可理解为专项标准化的对标，并不能代表完整的标准化工作。
1.2 意识不够
面临开通压力，很多城市轨道运营公司在标准化体系建立过程中经常出现生搬硬套其他企业标准化建设的情况，更有一部分业务模块完全套用兄弟公司的标准文本，这样的文本虽然看上去结构很完整，实质上毫无意义，因为每一个企业的设备工况、设备型号及人员配置都存在差别，所以套用不符合企业自身实际的业务模块文本，在实际执行中是行不通的。
1.3 执行力不强
执行力不强主要体现在两个方面，一是由于意识不强，所以即使生搬硬套其他企业的标准，也无法有效落地，长此以往，导致工作人员在工作中脱离标准体系;二是管控力度不足，建立标准化体系就是需要员工按标准执行工作步骤，如果只有标准而没有相应的监督，也就很难避免有一些员工为了方便行事而游离标准之外。
1.4 缺乏评价
有些城市轨道运营公司管理者认为标准体系一旦建立，员工就会按照标准执行，但如果在标准执行的过程中缺少评价环节，就容易造成标准文本不适用，长此以往，标准体系成为摆设，其作用无法发挥。
2 城市轨道运营标准化的基本概念
本文对城轨运营标准化的概念总结如下：围绕标准文本（服务实现标准、基础保障标准及岗位工作标准），有组织、有规则地识别外部要求、制定内部标准，以及实施标准和评价标准的全过程。主要内容包括以下几个方面。
（1）有效地收集和识别城轨运营业务涉及的法律法规、国家标准、行业标准、团体标准、地方标准及相关方的要求，相关方包括上级主管部门、集团公司、委外单位、乘客及员工等。并且，要针对识别的要求组织合规性评价。
（2）在合规性评价的基础上，开展各业务板块内部标准的制定，确保所有标准和要求有据可查，并且符合企业的转化要求。
（3）组织内部各层级针对标准开展宣贯和培训，确保相关人员熟知自身的工作要求，并建立标准化执行日常监管机制，有效控制标准化实施过程。
（4）建立运营标准化评价机制，评价包括常规性评价和即时评价。常规性评价是指根据外部要求和自身业务开展情况的变化，周期性地开展定向评价;即时评价是根据日常监管过程中发现的问题开展非定向评价。
此外，服务实现标准和基础保障标准可理解为技术标准和管理标準，考虑到城市轨道运营企业业务的特殊性，本文更偏向用服务实现和基础保障进行表述。
运营标准化体系定义如图1所示。
3 城市轨道运营标准化建设思路
3.1 成立标准化组织机构
运营公司应明确负责管理日常标准化工作的机构和人员。标准化工作是一项日常工作，它是伴随着运营服务、检修、管理工作进行的，也可以说是每时每刻都在执行的标准。各个部门、岗位的标准化工作需要有专门的机构和人员指导、督促和检查。
通常，建议城市轨道运营公司成立标准化管理机构，可分为标准化管理委员会和标准化管理办公室，有条件的可同步成立服务实现标准、基础保障标准和各岗位工作标准分委员会，牵头归口部门，确定各部门标准化管理工作专职和兼职人员。明确标准化组织机构中各部门的职责和权限，特别要明确各部门标准化管理人员的职责。
需要注意的是，运营公司对标准化工作的要求应从受教育程度、接受的培训、工作技能及工作经验等方面考虑，选择适宜的人员从事此项工作。
3.2 制定标准化工作规划
标准化的发展是可以预测的，运营公司可以根据服务质量的要求和维保发展趋势，国际标准、国家标准、团体标准及行业标准的制定情况，以及自身的创新水平和服务开发能力，结合运营服务和管理的远期和近期目标，做好长期规划和年度计划安排。通过开展标准化的规划，一方面可使运营标准化的各项工作有目标、有步骤地开展;另一方面可使标准化工作与运营公司总的方针目标及其他管理工作协调、同步发展[1]。
3.3 建立标准化体系框架
运营公司作为具备高端装备的现代服务业，在建立标准化体系框架时可同时引入《服务业组织标准化工作指南》和《工业企业标准化系列标准》两大国标体系，这两大国标体系的内容是相辅相成的，前者重在框架的设计，后者强调整体管理模型的建立。依据《服务业组织标准化工作指南》第2部分标准体系（GB/T 244212—2009）的要求，将运营公司标准化体系框架分为服务通用基础标准体系、服务保障标准体系和服务提供标准体系3个部分，每个部分又根据专业分为几个子部分，也可以综合考虑企业标准体系系列标准架构，将其分为服务实现标准体系、基础保障标准体系及岗位工作标准体系3个模块[2]。
依据企业标准体系要求（GB/T 15496），制定标准化管理总要求，包括标准化工作职责、标准体系框架、标准化工作程序、标准文本管理流程和要素、标准化工作指标及考核要求等方面[3]。
依据企业标准体系产品实现要求（GB/T 15497），制定服务实现标准文件，并收集通用技术标准和规范、各专业通用技术标准和规范、各专业专用技术标准和规范等[4]。
依据企业标准体系基础保障要求（GB/T 15498），制定公司的基础保障标准和岗位工作标准。建立管理标准与管理流程对应目录。依据业务流程再造理论，全面梳理和优化各项管理流程。依据流程编制管理标准，建立与管理流程配套一致的管理标准[5]。
某运营公司标准化体系框架示例如图2所示。
3.4 编制标准文本
标准化体系框架的建立除了要明确运营公司标准化总体管理流程外，也要做好外部要求收集工作，此为确定标准文本目录的前提，在此基础上，建议城市轨道运营公司对管理和专业板块进行分解，明确每项工作所对应的外部要求和内部标准转化方案，以此保证标准化体系覆盖公司管理的方方面面，做到凡事有标可依、有章可循。
同时，管理和业务板块的分解也能为每份标准文本的编制提供基础架构。标准文本编制依据GB/T 1.1标准的要求，一定不要忽视记录表单的重要性，它属于特殊的文本，是管控作业过程的手段，更是数据追溯的依据。
3.5 标准体系的运行
实施标准的实质是统一思想的过程，包括宣贯、实施辅导和过程监督等步骤，城市轨道运营公司上到中高层干部下到专业工班，都必须强化标准化意识，加强过程实施的监控和考核，严格控制人为脱离标准行事的行为。在此，可以充分利用岗位工作标准，岗位工作标准是对管理和技术要求在岗位层面的转化，对于标准化作业的管控十分有效，并配有过程指标进行监控。
3.6 标准体系的评价与改进
标准体系的评价与改进是标准化管理循环中很重要的一个环节，也是企业容易忽视的环节。GB/T 19273规定了企业标准体系评价的方式方法和工作程序，并明确了常规性评价和即时评价的具体要求。
运营标准体系评价有两种形式：一种为第三方评价，可向有资质的评价机构提出申请;另一种为自我评价，需企业组建内部评价组，对标准体运行的合规性、有效性和符合性进行评价。通过对标准体系的评价，城市轨道运营公司可找出服务、检修、管理各项活动中存在的不符合项或建议项，通过不断优化，实现体系的常态化运行[6]。
4 城轨运营标准化建设重难点
4.1 设备维保的策划和标准制定
城市轨道运营服务涉及的车辆和设备绝大部分都是国外引进或国产自主消化吸收后再生产的，其检修和操作规程基本是由厂家提供或借鉴同行编制完成。在建立企业标准体系时，一是应对外部提供的检修和操作规程进行研究，结合自身的运营条件和实际情况，做好本土化编制，形成适应公司运营的技术标准;二是应对检修和操作规程进行分解，将复杂的规程简单化，按照工序形成作业标准，便于指导员工现场作业;三是应对检修和操作设置具体的技术指标或要求，明确过程质量控制要求，确保现场作业的精确性。
4.2 客运服务的策划和标准制定
城市轨道交通运营服务涉及与乘客直接接触的服务主要包括站务服务、乘务服务和票务服务。一是应建立完善的内控机制，针对这些服务制定明确的内控目标，同时根据国家标准、行业标准并结合公司的自身环境与条件，对外明确公示服务承诺，确保服务的可考核性;二是建立通用服务规范和特殊服务规范，对这些服务具备的共性要素（诸如服务礼仪、服务行为等）建立通用服务规范，同时按照服务特色，针对站务人员、票务人员、电客车司机分别建立与之岗位相适应的专业服务规范，保证服务效能;三是加强对服务人员的实践培训，要求所有服务人员掌握通用服务规范和专业规范，不断规范其服务行为，提高乘客满意度。
4.3 服务过程控制
城市轨道交通运营服务的产品特性是在城市内部开展的物理位置挪移，其属性是交通运输业的组成部分，并且其线路、站点、运输方式等在建设期间已经固定，因此提供的服务也基本确定。在建立、实施企业标准体系的过程中，结合质量管理体系标准对服务的策划和新服务开发两个标准条款的理解和应用，建立与运营公司相适应的服务策划和开发控制等一系列文件，在结合企业文化的基础上，强调不断推出具有运营公司自身特色的站务、票务、乘务等服务，彰显城市轨道交通运营企业的内涵，逐步将运营公司打造成为当地的一张新名片。
5 结语
轨道交通企业要想进一步扩大其交通市场占有率，不断提高自身的服务竞争能力，力争打造一流的运营服务水平和能力，必须建设完善的轨道交通企业运营系统标准化体系，大力推进标准化作业，加强基础工作标准化建设，完善、实施、改进和提高运营管理全过程，追踪轨道交通企业的筹备、建设和运营的各阶段，不断充实和完善每一阶段的管理要求、管理内容和管理方法，确保各阶段的管理效能得到充分发挥，实现管理平台与轨道交通企业的建设发展同步，对标成熟行业最佳管理实践的方法，集思广益、博采众长，坚持高起点，立足高水平，实现新跨越，努力追求卓越绩效。
参 考 文 献
[1]张定康.企业标准化工作实施指南[M].北京：中国标准出版社，2018.
[2]GB/T 244212—2009，服務业组织标准化工作指南第2部分标准体系[S].
[3]GB/T 15496—2017，企业标准体系要求[S].
[4]GB/T 15497—2017，企业标准体系产品实现[S].
[5]GB/T 15498—2017，企业标准体系基础保障[S].
[6]GB/T 19273—2017，企业标准化工作评价与改进[S].
公司经营管理论文范文第5篇
摘 要：为适应当前市场经济发展新形势，县供电公司应当发挥自身优势，不断提升管理水平，增强企业市场竞争力。本文主要是针对目前县供电公司同业对标管理过程中存在的问题进行思考和分析，并针对这些问题提出几点解决对策。
关键词：同业对标；运营监控；分析；责任；管控；全面提升
一、县供电公司同业对标的概念
县供电公司同业对标，就是县供电公司之间以国家电网公司现行行业生产技术标准与经营标准为坐标，以先进供电公司的经营绩效作为标杆，通过竞争性评比，进行相互对照、相互学习，重新界定管理措施、评价管理水平，传递经营压力和动力，通过动态改进提高，激励县供电公司业务水平提升的一种指标管理体系。
二、县供电公司管理中存在的问题
1管理不够规范，日常考核指标不全面。目前省市公司对县公司进行同业对标和绩效考核。省市公司注重县公司指标排名和结果完成情况；基于县域社会经济发展情况，县公司完成指标存在差异。县公司为了完成任务，常常将上级对标文件和任务照搬照转，没有结合实际完善细化，没有传递压力，造成基层班组组长及供电所所长不重视，易在供电所或非承担指标的部门形成“真空”。
2同業对标管理手段创新不够，激励机制不够健全。县公司没有成立同业对标专业机构，由运维部或办公室兼职管理监督，职能部室只负责承担业务指标，缺乏专业机构和人员，牵头部门协调工作量大，遭遇复杂指标，推诿扯皮，效率不高。缺乏统一的、全面的、具体的、量化的、有效地管理方式，对供电所及基层班组问题不够了解，不能及时解决问题。供电所及一线班组没有体现多劳多得，职工激励措施不到位，职工缺乏展示个人工作成绩平台，存在惰性，创新意识不强。
3同业对标管理基础薄弱，竞争机制不完善。县公司同业对标管理和竞争机制不够规范，缺乏横向比较和量化考核，没有真正与员工利益挂钩。各部室、供电所、一线班组工作处于被动应付状态，不能适应新工作形势发展需要。
三、强化管理，全面提升同业对标水平
1分解对标指标，强化指标管理责任
1.1指标的详细分解
分解同业对标指标，彻底掌握构成各项指标的具体值和影响指标的相关因素，将各指标及具体值分解责任到责任部门和专业人员，对所有监控指标进行逐级分类。在此基础上针对每一个具体指标进行具体分析，得出影响该指标的具体数值，以及提升该指标的具体方法。针对具体数值，需要将管理部门、可控情况、责任单位、责任人进行分类管理。通过对指标的详细分析，摸清楚影响指标的具体因素，确定责任单位以及责任人，制定相应的管理办法，对构成指标的整个过程进行管控。
1.2指标的分类管理
通过指标权限的管理，将组成指标的具体数值分配到相应的责任部门和责任人。设置各指标的预期值模板，由各部门在评价周期初期进行计划制定，各责任人确定周期目标。运营监控部门可以在周期初期进行指标的预评价，发现不合理的情况可提前调整预期指标。确定各项指标值的上报频率，形成工作计划，对具体责任人进行随时提醒，督促完成。在整个评价周期过程中，运营监控部门可随时掌握各部门的上报数据完成情况。由于调整了评价频率，可借助信息系统自动进行各项指标的分析和计算。
2缩短指标评价周期，做到整体指标可控
各部门及相关专业人员随时上报数据，缩短上报数据周期，缩短同业对标指标评价周期。通过前期计划和预测，可制定周期的目标和计划，通过数据的分析和处理，实现指标提升的可对比性，实现措施有力到位。通过同比、环比，发现指标短板，及时调整计划。根据各项指标组成值的具体情况，缩短评价周期，提升指标值的采集上报频率，从而实现事后整改变为主动提升。
3建立联络员制度，实现指标全面监测
建立信息联络员制度，强化与各专业部门的沟通和交流，构建“横向到边、纵向贯通、运转顺畅、协同高效”的工作机制，形成以数据为支撑，以问题为导向，以运营监控部门为枢纽的高度一致的公司运营整体框架，实现公司运营、监测、整改、提升一体化，促进公司运营管理水平改进提升。
四、开展同业对标管理的具体措施
1建立对标体系，定期开展同业对标工作。以国网公司、省公司、市公司同业对标指标体系为基础，梳理各类上级文件要求，结合国网公司管理提升要求，覆盖省市公司同业对标、业绩考核指标、综合数据对标指标，按照公司工作实际与专业重点工作相结合的原则，在突出业绩指标和同业对标指标的基础上，兼顾日常管理和基础管理，设置了相应的专业管理指标，完善了日常管理评价体系的评价内容。在同业对标领导小组的领导下，分管领导带领职能部室反复斟酌对标内容，各部室根据各项工作开展状况、不同阶段重点工作以及管理水平提高的实际情况，反复研究修订，确定对标项目。按照动态调整，持续改进的原则，根据上级的要求和指标实际运行情况，对不满足要求、不合理的指标及时修订，使对标体系更加全面、科学、合理。
2加强过程管控，调动员工工作积极性。对标指标体系建立以后，为加强过程控制，确保对标结果科学有效，制定相应管理办法，并同时成立对标评价领导小组，研究决定全口径对标重大事项，审核对标和考核结果。将各项指标分解落实到责任人，实行责任人专业负责，工作任务量化体现，制定二次考核分配办法，将责任人奖金与指标挂钩，充分调动县供电公司员工的积极性，促使供电公司管理水平提升。
3建立保障机制，确保对标公正透明。各部室主任及专责深入了解各项工作岗位实际，全面客观了解对标所列各项工作的实际开展情况后再打分、排名，依据充分。明确每一项对标项责任人，同时公布本月对标排名。每月对标结果公开前，召开各部室、供电所、一线班组“面对面”座谈会，针对每个指标进行讨论、分析，有疑问的当面沟通，直到双方认可，保证对标公开、公平、公正、透明。在对标指标中，所有对标数据提取应尽可能从公司常用数据库中提取，确保对标的公平性。在完善的体系下，利用强大的数据支撑，用电子系统录入和公布对标结果，固化对标要求，实现信息化管理。
4确定薄弱环节，开展短板指标诊断帮扶。供电公司全口径对标结果发布之后，员工可以在第一时间了解到本所的整体排名和自身所负责的各指标的排名情况，查询当年供电公司全年对标走势排名。营造比学赶帮超的良好氛围，增强各单位争先进位的意识，保证各项提升工程的顺利开展。各指标承担责任人上报指标分析汇报后，召开指标提升会议，探讨并制定提升措施，并将探讨结果进行分类。第一类为各单位能够自身解决的指标，经过改进和完善后能够提高该项指标；第二类为经过分析探讨后，发现该项指标无法由责任单位单独进行改进和提高，供电公司将该类指标进行统计并上报对应主管部室，提请帮扶；第三类为需上级单位派遣专业人员进行业务帮扶。
结束语
同业对标工作涉及到公司全范围精细化管理，应提升参与感与责任感，创新管理模式，确保同业对标各项指标数据及时、真实。改变以往同业对标只是相关部门的事的错误认识，通过对构成每项同业对标指标的详细值进行深度分析挖掘，将构成指标的各个“细胞”融入到每个责任人的工作中，让每一个人都成为公司业务发展的推动者。做到同业对标各项指标准确把控，全面提升公司同业对标整体水平。
参考文献：
[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2015（21）.
[2]杨静，张宣江，盛慧慧.电力企业对标指标评价方法研究[J].华北电力技术，2014（05）.
作者简介：
1张汉青，男，河南省新县，本科学历，经济师、技师，单位：国网新县供电公司
2兰翔，男，河南省新县，本科学历，经济师、技师，单位：国网新县供电公司
3张汉春，男，河南省新县，经济师、技师，职务：国网新县供电公司供电服务分公司经理