人员管理工作范文第1篇
1、 上下班必须遵守作息时间，实行签到制度，不得迟到、10分钟以内者，罚款10元;无正当理由未经项目经理同意，中途离岗半小时以上1小时以内者，罚款20元;超过1小时按旷工一天处理。
2、 在施工阶段所有项目成员必须吃住在现场，若为私事不请假离开工地的，对工作造成影响的给予当事人10～20元罚款。
3、 现场施工管理人员在上班时间必须深入现场安排、指导、检查工程施工情况，不得现场和办公室内闲聊，有事外出必须经项目经理同意。违者每次予以20罚款。
4、 项目召开生产例会或任何形式的集体活动时，管理人员必须准时参加，未经请假不得无故缺席、迟到、早退和中途离会;开会时必须认真作笔记，违者视情节予以10～50元罚款。
5、 每周
六、日为轮休时间，加班时间根据工程施工情况当月确定。项目管理人员必须服从领导安排和工作需要，违反者予以罚款20～50元。
人员管理工作范文第2篇
1、与施工单位联系，了解酒店工程状况及进度、酒店规模，与业主沟通酒店经营方向，提交详细开业计划及开业倒计时表;
2、确立酒店各部门的行政架构及部门经理级以上的人员编制;
3、根据各部门人员到职安排，与业主确定筹备办公室的地点、办公用品及所需物资;
4、根据酒店开业计划，及时跟进酒店主楼装饰工程进度，提出合理化建议;
5、协助业主办理各种证件，例如：消防许可证、卫生许可证、特种行业许可证、税务登记证、工商营业执照、烟草许可经营证等;
6、统筹酒店筹备期间各部门工作进度，确保酒店按计划顺利营业;
二、行政部总监
(一)人事部
1、根据酒店实际情况，拟定酒店编制架构。
收集各部门制定的组织架构图及人员编制方案，与总经理等高层管理人员研究讨论后，确定出酒店架构及人员编制。
2、对当地酒店业员工工资及福利、待遇作大量的市场调查，与总经理、财务经理讨论制定 出酒店开业后的各级员工的工资、福利、待遇以及筹备期间员工工资、福利、待遇等;
3、设计出酒店开业后需用的所有人事管理表格，进行适量印刷;
4、按华美达标准制定酒店规章制度及部门岗位职责和宿舍区管理条例及考勤制度;
5、与财务部讨论制定各级别员工的劳动合同，并报劳动局备案;
6、根据酒店的装修进度，收集各部门的招聘员工计划，编制出完整的招工方案进行实施;进行人员招聘，进行定岗、定编、定员工作;
7、草拟酒店《员工手册》，与总经理及各部门讨论、定稿后印刷，员工入职后人手一册;
8、制定本部门需用的物品采购清单(特别是员工更衣柜、员工食堂、培训器材等的采购);
9、酒店装饰期间，员工更衣室、卫生间、员工食堂、员工宿舍等提出合理性建议;
10、制定开业前、开业后人力资源部(包括员工培训)的费用预算;
11、制定酒店开业前后的工资福利费用预算;
12、按酒店部门设立员工个人档案等。
(二)工程部(工程部经理)
1、制定工程人员架构图，招聘酒店工程人员到位;
2、与业主及酒店施工单位负责人联系，索取整个饭店的所有设计图纸(包括土建、每层平 面设计、装修、各机电设备系统安装);
3、根据施工单位提供的图纸，现场进行实地察看记录实际施工与图纸的差异，实际饭店的需求与图纸的差异，向有关方面反映;
4、征求各部门总监对酒店施工与原设计以及实际经营所需的差距提出建议，并整理成正规
文件上报总经理及有关部门;
5、跟进酒店系统设备安装线路、绘下线路图，以便接收饭店后的使用、维修、保养;
6、跟催、督促业主或施工单位按开业标准装修所有房间，待业主、管理公司、总经理 等确认后，对客房装修施工进行全面检验及接收工作;
7、制定本部门所需物品及维修工具的采购清单及工程部印刷品;
8、跟催各机电系统的设备安装情况，及时向酒店领导及部门总监汇报工程进度。
9、制定酒店开业一年内工程部费用预算(包括全酒店每月用水、电、煤气、维修费用等); 根据施工进度及酒店开业时间逐步验收下列机电设备：
10、根据施工进度及酒店开业时间逐步验收酒店所有的机电设备
11、开业典礼的准备工作。
(三)保安部(保安部经理)
1、协助工程到酒店施工现场察看，了解饭店的规模、配套部门、总体布局等;
2、向工程索取酒店总体布局图及每层平面设计图。制定饭店各部门开业后遇火警的紧急疏散安全通道及疏散路线图;
3、制定酒店开业后各保安岗位的设置安排;
4、编写酒店《火警预案手册》，内容是酒店开业后发生火警时各部门、各岗位的员工行动程序标准及要求。
5、制定保安部的开业所需器械、物品(特别是消防器材)的采购清单及印刷品印刷计划;
6、编写培训消防员及保安员的培训资料及课程安排;
7、与施工人员和设备供应商，了解整个饭店的消防系统及监控系统设备的安装及使用情况;
8、制定保安部开业后一年内的费用预算报总经理;
9、与酒店所在地区公安局及消防局负责人取得联系，为饭店开业办理有关手续及登记;
10、当工程部或其它部门开始接收饭店时，派保安员对酒店进行保卫;
11、与工程部一起验收饭店的消防系统设备，保安监控系统设备，并安排供应商对本部员工进行使用该设备的培训;
12、领取酒店开业时所需之物品，特别是消防灭火器材、灭火设备放置于酒店各层固定且合理的位置，并请接受部门负责人签收;
13、对饭店的停车场之管理，设立整套管理系统及程序;
14、饭店开业前，组织一次全饭店的“火警演习”;
15、开业典礼的准备。
三、财务部总监
1.财务部筹备办公室的设立;
包括：(1)办公台椅、必要的文件柜、保险柜、电脑设备等;
(2)会计、出纳的派任并到职(属于个别招聘)
2.根据本部门的实际情况，饭店的规模，制定财务部的组织架构图及人员的编制;
3.设计并印刷一些筹备期间在财务制度上需用的表格;
4.根据饭店及当地的实际情况，与总经理、人力资源主管一起研究。确定饭店开业后的员工工资及福利待遇，筹备期间，培训期间的员工工资及福利待遇。(先由人力资源经理做大量的市场调查后才能确定);
5.为应付饭店筹备期间的财务运作的需要，需提前聘请出纳及会计师，并争取在筹备最初期到职;
6.制定出饭店开业后(筹备期间也适用)，饭店各部门使用外出宴请特权等程序与政策;
7.制定出筹备期间整个筹备办采购物品的程序与政策，报销的程序与政策;
8.在总经理的指导下，制定出整个饭店从筹备到开业前的行政费用、采购费用、员工福利待遇费用预算报饭店事务部;
9.制定本部门开业需用的物品采购清单及印刷品印刷清单;
10.在总经理的指导下，与人力资源经理研究、确定筹备期间员工的各种劳动合同;
11.与饭店事务部及供应商研究饭店所购置的电脑系统，根据实用情况，提出改进方案;
12.制定开业前各种费用报表(每月);
13.到工地现场察看，并收集各部门的计划，向总公司或施工单位提交会所开业时所需用的电脑(如电脑房、前台及餐饮部收款)的安排位置及整个饭店所需电脑终端的数量;
14.根据会所的实际情况，制定出各仓库所需面积及数量的计划报总经理送至施工单位(与工程部经理研究);
15.审核各部门制定的并报至财务部的营运设备及用品采购计划及印刷品印刷计划;
16.跟催、协助业主申领饭店开业时所必备的各种营业执照、许可证等;
17.根据饭店事务部提供的资料，结合实际工作情况，制定开业后饭店的财务制度及工作程序;
18.制定招聘部门主管级职位以下的员工的招聘计划(结合整个饭店)，包括：招聘时间、地点、招聘标准、招聘程序、初试、复试的试题、录取程序等。(特别审核招聘广告费、经办费等的费用)
19.实施员工的招聘、员工到职后展开系统的培训;
20.与各部门经理讨论部门之间工作衔接及工作标准、程序等(因为很多财务的规章制度、政策与程序是与各部门有关的);
21.对所有需采购的营业设备及用品进行多次报价并与各部门经理确定标准及款式(定样);22 审核饭店客房价格、餐饮价格(特指客房送餐服务)及会员等级价格等(开业后的);
23.确定开业后各样财务报表(分各部门)的格式及标准;
24.督促大堂吧成本会计部核算大堂吧交来的各种菜式份量构成表，确保大堂吧的食品及饮品成本控制在饭店当局规定之下;
25.制定整个开业前的用款计划，送总经理审批。
26.审核各供应商报价，与总经理确定供应商后，并与之签定采购合同，饭店开业所需之营运物品全面展开采购;
27. 审核各部门提交的部门营业预算，在总经理的指导下，制定饭店开业后一年的营业预算并送总经理及业主审批;
28.计划、安排开业前采购的大量物品的储存地;
29.制定开业后员工的正式劳动合同(与人力资源部在一起);
30.制定开业后饭店工资明细项目;
31.对本部在培训的员工进行考核，检查培训效果;
32.检查饭店所订购之营业用品，营业设备及对内、对外印刷品的到货情况;
33.加强员工的培训，组织收银员进行外币兑换、鉴别及信用卡业务等的培训;
34.完成饭店开业后对内及对外的各种财务报表在电脑的建立并对有关员工进行该项目的操作培训;
35.结合整个饭店的计划，制定出饭店开业的整个开业典礼的费用。并做好与之有关的准备工作;
36.理顺、统筹好开业前采购之营运物品的验收、建帐、存储等工作;
37.与供应电脑的公司配合，彻底完成电脑系统的安装调试，使整个系统能按饭店开业之运作要求运行;
38.由电脑公司对前台收款员，大堂吧收款员，财务部有关人员进行使用该套电脑的培训;
39.检查所有的营业执照、许可证及工商税务登记工作之完成情况;
40.做好开业前各部门领取物品的出库、记帐;
41.大约距离开业一个月，本部员工到饭店自己的工作岗位作试运作培训，特别是收款员，一定要把所有的收费价格熟记下来; 42.开业典礼的准备及确保饭店内各种收费价格的正确性。
四、市场部总监
1、制定本部门的组织架构图及人员编制方案，协助人事部进行招聘;
2、进行市场调研，做市场优劣势分析，拟定市场部筹备期间工作计划;
3、深入了解酒店的各种房间的设施、面积及饭店所有设施，与总经理、各部门负责人等讨论确定酒店房间级别及经营方针，确定酒店市场定位、客源结构、经营方针、经营目标、确定本饭店的主要竞争对手等，并制订酒店各种房价结构制定。
4、根据市场调研，确定酒店经营方案，拟定酒店经营指标，对客源市场划分;
5、拟定酒店筹备期间的宣传方案、客户开发、市场开发计划、市场业绩考核体制等;
6、确定本部门各种表格及标准客户合同;
7、制定销售部开业需用的各种设备、用品的采购计划及印刷品清单;
8、市场部人员招聘到位，培训酒店价格体系及销售政策，按市场划分实施开发计划;
9、市场部美工招聘到位，按照酒店VI标准，设计制作酒店宣传册、菜谱、客房服务指南等酒店开业前后的印刷品和宣传品;
10、参与筹建期酒店内部装饰及摆设设计合理建议，以及审核酒店标识牌、区域指示牌的安装位置的确定;
11、制订酒店筹建期市场开发、开业推广销售方案及预算，确定市场推广计划、销售计划、公关广告计划及预算。
12、与对手饭店销售部及当地媒体及主要旅游业建立良好关系，以便日后顺利开展工作;
13、拟定酒店开业庆典计划，与各部门协调，筹办酒店开业典礼，确认佳宾名单及安排接待程序进行彩排，市场部负责派发请柬;
14、指导策划安排开业典礼的所有装饰及场地布置等。
五、餐饮部总监
1.餐饮部办公室的设立; A.所有的办公用品及办公设备;
2.根据酒店的规模及经营方针，制定餐饮部的组织架构图及人员编制， 送总经理审批;
3.按照组织架构及人员编制，拟定招聘外职人员计划。但这个计划必须是 根据餐饮部 的整个经营方针，并送总经理审批;
4.与项目中心联系(或通过工程经理)取得餐饮部每个营业场所的平面设计图参阅;
5.到工地现场察看，检查餐饮部内部经营场所及后勤设施面积的比例是否合理，有修改的地方，拟定一份完整的建议书由总经理交给项目中心;
6.制定餐饮部在筹建期间的各项规章制度;
7.确定餐饮部筹建期间及开业时各种发出及收入文件的归类、存档方法;
8.制定本部门所有营运设备、用品的采购清单及所有印刷品的印刷计划并送总经理及财务部审核;
9.对酒店所在城市作广泛的市场调查，目的如下：
A.了解整个城市的消费能力，确定本部门经营场所的档次(市场定位);
B.了解整个餐饮市场中有哪些主要的竞争对手;
C.了解经营所需之用品、食品、饮品的货源及价格;
10.与厨房设备供应商讨论厨房设备的采购项目，标准及质量;
11.与家具供应商讨论家具设备的采购事项;
12.根据各个餐饮经营场所的特点，确定各餐厅的中、英文 名字及标志;
13.制定整个餐饮部的经营方针政策，(如：成本率、客源比例、营业 时间、经营手法等);
14.结合本部门的运作，编写一套餐饮的操 作手册(包括餐饮部的政策 与程序、工作职能及工作描述等);
15.编写及整理对本部员工培训的内容及制 定课程安排;
16.制定招聘员工的计划(结合整个酒店)，包括：招聘时间、职位、人数、对象、地点、复试的试题、录取程序等;
17.实施员工的招聘，员工到职后分部门展开有系统的培训;
18.根据餐饮部的操作政策与程序，与各部门经理讨论部门之间工作衔接问题;
19.编制餐饮部各餐厅的菜牌、酒水牌及制定有关收费价送总经理审批;
20.编写各菜式份量，构成标准等，送财务部餐饮成本控制组计算成本;
21.与印刷商讨论餐饮部所有菜牌、酒水牌等对客印刷品的款式、颜色、规模、构成，并争取定稿印刷;
22.与财务部总监(或采购部经理)及供应商洽谈，确定餐饮部各种采购物品的样板;
23.与财务部总监讨论，确定开业后餐饮部需财务部提供的各种报表的格式;
24.确定餐饮部各餐厅的招牌菜(即特色菜)，并编制成完整的资料交市场部总监，结合酒店整体宣传推广;
25.制定酒店开业后一年的餐饮部营业预算;
26.对本部在培训员工进行考核，检查培训效果;
27.制定餐饮部接待重要客人的服务程序，并知会市场部;
28.制定酒店开业一年内餐饮部的每月推广计划;
29.为厨房部员工的实务操作培训准备场地、用具、用料;
30.制定采购餐料、酱料、干货、酒水等的采购计划并送财务部采购;
31.制定开业后餐饮部的接待旅行团、会议餐价，并知会市场部;
32.制定出逐步接收各餐饮部门的工作计划，特别是要制定接收检查表;
33.采购物品到位，与财务部核实所到之货物是不是所采购之货物的全部，是否合乎样板标准;
34.确定开业后餐饮部各种会议召开的内容及时间，并知会有关部门总监;
35.所有员工距开业前一个月进场进行实务操作培训;
36.有餐饮部门进行卫生清洁;
37.到仓库领取开业时整个餐饮部所需用之器皿、物品、食品及饮品等作好记录，并摆设及妥善放存;
38.开业典礼的准备工作。
六.房务部总监
(一)前台部(前台经理)
1.前台部筹建办公室的设立; 包括：办公用品及办公设备;
2.与工程部经理联系，取得前台部所管辖范围地平面设计图，到酒店工地现场察看，对不合理的提出修改方案(特别是前台柜台，礼宾部柜台，商务中心等)。特别了解电话机通讯设备的购买、安装情况，向总经理提供合理化建议;
3.制定本部门的组织架构图及人员编制方案，提交至人力资源部及总经理;
4.制定出酒店筹建期间车辆的使用制度及控制政策与程序;
5.制定出筹建期间前台部的各项规章制度;
6.制定前台部开业需用的各种营运设备，服务用品的采购计划及印刷品的印刷清单，并提交至财务部。编写酒店的分机号码安排，计算酒店电话机需求总数;
7.深切了解酒店的各种房间的设施、面积，与总经理、市场总监等讨论确定本酒店的房间级别及经营方针、政策;
8.结合本部门的实际情况，编写出前台的各岗位、各职级员工的工作职能、工作描述及整个前台部工作的政策与程序;
9.与财务部一起与电脑供应商研究酒店所购置的电脑系统对于前台的实用程度，对不完善的地方提出改进方案。深切了解酒店电话设备的配置情况，按各部门的使用要求编写酒店开业后电话号码表;
10.确定开业后前台部各种报表的格式并提交总经理审阅;
11.编写整理培训员工的培训资料及制定课程安排;
12.制定招聘本部门员工的招聘计划，包括：招聘人数、职位、招聘条件、招聘程序、初试、复试的试题、录取程序等;
13.与各部门经理讨论开业后前台部与各部门之间的工作配合问题;
14.收集各部门能向客人提供什么服务资料，编写酒店服务指南，送总经理审批后由财务部安排外印刷，开业时每间客房放置一本;
15.配合酒店的统一招聘，把前台部的招聘工作落实，员工到职后展开有系 统的培训;
16.与财务部确定本部门采购物品的样本;
17.制定酒店开业后一年内前台部的费用预算及营业收入预算，交财务总监(事前必先制定由前台部管理的部门的有关收费价格);
18.安排对员工进行特别培训：
18.1对酒店电脑系统及磁卡锁系统进行如何使用之培训;
18.2安排总机房人员进行国际话务培训;
18.3安排有关人员对客人登记制度，要求公安局派人作专门培训;
19.与市场市场部、餐饮部、房务部等讨论接待重要客人的服务程序，报总经理审批后归入本部的工作政策与程序之文件中;
20.完成酒店开业后各种报表在电脑的建立;
21.参与酒店各种房价的制定;
22.员工进酒店现场，在本工作岗位进行模拟操作培训;
23.员工进行本部门所属区域的卫生清洁工作;
24.领取各种开业需用之器材，物品。并作好记录及储存妥善;
25.酒店开业典礼的准备工作。
(二)客房部(客房经理)
1.客房部筹建办公室的设立(包括办公用品、办公器材);
2.向工程经理索取客房部所管辖的范围的平面设计图并察看酒店施工现场的实际情况，如有不妥善之处应及时向有关人员提出更改方案并知会总经理，督导项目中心尽快建立各种房间类别的样板房;
3.根据酒店的规模，制定本部门的组织架构图及人员编制，送人力资源部及总经理;
4.制定筹建期间客房部的各项规章制度;
5.根据酒店的规模，列出采购清单报房务总监提交总经理;
6.制定本部门开业需用的营运设备清单报房务总监提交总经理;
7.制定本部门开业需用的所有印刷品的印刷计划送房务总监提交总经理;
8.根据酒店的总人数及各部门、各级别的实际情况，制定整个酒店的制服采购清单送财务部;
9.结合本部门的实际情况、编写客房部开业后的各级员工的工作职能、工作描述及整个客房部的工作政策与程序;
10.编写客房部对员工培训的培训内容及培训课程安排(要分开每个部分，如：楼层、公共卫生、布草房等);
11.制定本部门的招聘计划(结合整个酒店)，包括职位、人数、招聘标准、初试、复试的试题、录取程序等;
12.与各部门总监讨论客房部与各部门之间的工作配合问题(特别是与前台部及餐饮部);
13.实施员工的招聘、员工到职后分部门对员工展开有系统的培训;
14.制定整个酒店开业时需用之绿色植物及花卉数量，并与有关方面(供应商)洽谈酒店以后上述植物的供应情况，并争取签定合同;
15.与财务部及供应商研究讨论并确定客房部所采购之营运设备、经营用品、清洁用品之样板;
16.与各部门总监讨论各部门、各级别之制服样板，最后由总经理审定;报业主审批
17.制定酒店开业后一年内客房部的费用预算并提交财务部;
18.对在培训的员工进行考核，检查培训效果;
19.编制出一份接收整个客房部的验收检查表;
20. 检查各种采购物品的到位情况，特别是员工制服，安排各部门员工身，有更改的及时提出方案;
21.接收、检查本部所属区域，列出有缺陷的地方清单交总经理或业主处理;
22.安排本部员工到自己的工作岗位进行卫生清洁(包括楼层服务员对客房的清洁，公共区域员工对公共区域，特别是大厅地面、柱等喷磨、抛光、打蜡等);
23.领取开业所用的一切物品摆放、储存并作好记录;
24.各员工在本岗位进行模拟演练;
25.开业典礼的准备工作。
人员管理工作范文第3篇
对营业员进行管理，使其工作潜力发挥到最好，有以下几点经验可供参考：
1、控制流失率
任何商场都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。作为一个商场管理者，要从根本上提高营业员的素质并改善其工作心态，为其传达商场的企业文化，使其对商场产生信心和信任，真正让其感觉自己是企业的一员，从而保证营业员的稳定性。
2、因人定岗
商场的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专柜，避免营业员有后顾之忧，在安置的同时进行有效的人员组合，使一个专柜在管理上、销售上进行人员合理配备，注意在保证销售的同时便于日后工作的管理，这也是一个不断调整的过程。
3、恩威并治，实行人性化管理
商场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软;但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。
有个这样的例子：商场中，有个较知名的品牌，厂家本身对品牌的管理很规范，在商场中业绩、形象、管理都是一种典型，专柜营业员也有了一点优越感，频繁的受到肯定就不容易接受批评了，其中有一个店员，工作态度和销售业绩一直做得很好，也非常配合店长工作，就是有一点倔强，有一次因为一个小错误被主管处罚，她就有点愤愤不平了，虽然也配合了管理但表现了极度的不情愿，有些抵触情绪，恰巧没过几天生病住院，她的家人都在外地，主管买了营养品亲自去看她，令她没有想到也很感动，以后的工作中从思想上有了很大转变。
4、适当地运用激励
营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。比如早会上，批评时可以只说现象，不提人名，犯错误者一定知道说的是自己而有所触动，而表扬的时候，最好点名，这样的效果会很好。
举个例子：
一个新开业的商场，很多供应商对营业员很挑剔，频繁的换人，销售受到影响;有个文胸专柜，厂家经理欣然接受了商场分配的一个没有销售经验的新员工，同时从别的店里调过来一名经验丰富的店长，开业前一周，这名新营业员被送到总店实习、培训，开业正式上岗，厂家经理在巡店过程中，对这名新员工的每点进步都提出赞赏。此后，这名营业员进步得非常快，经理还找到商场管理人员说“谢谢你给我们分了这么好的营业员，真是太满意了。”第二天早会，这名营业员被点名表扬。最终，她越做越出色，她的敬业精神、合作意识、销售业绩成了文胸区的典型。
有别的供应商很羡慕，怎么人家就摊上了这么好的，自己就碰不到呢?事后厂家经理道出了实情：文胸的技术含量比服装类等其它品类更高，最初当然想要一名有经验的，但当时商场人员紧缺，又面临开业，当时想到的是一方面配合商场，另一方面也不能不给新手机会。在对这名新员工的管理和培养中，她主要采取激励的方式，最初让经验丰富的店长带她学习专业知识，同时参加公司的定期培训，对她的进步加以肯定，使其有信心，在业务能力上迅速成长;在人际关系处理上，店长因工作多年，不会因她受到表扬而嫉妒，反而，会在不经意间将经理表扬她的话传达给她，使两人的合作非常愉快。店长作为一个店面的负责人，更注重做出销售业绩，店员的进步对她的能力也是一种很好的肯定。
厂家经理还表示，对营业员细化的日常管理最终还要依靠商场管理者，毕竟厂家人员无法长期在卖场逗留，所以这名经理与商场做了很好的沟通和衔接，她对商场管理人员表示了对营业员的满意，比当面表扬的效果更好，使营业员能够做到经理在与不在一个样，自觉的把店的事当成自己的事，达到了营业员与厂家、与商场之间的相互忠诚。
这是厂家对营业员管理的一种有效方法，商场方作为现场管理者，激励的方法同样适用。
5、店长负责制
在一个专柜中，店长的作用是不容忽视的，他是厂家与商场的纽带，也是一个专柜的核心。他要对专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责。因此，想要管理好各个专柜，先要从管好店长这一环节开始做起。定期召开店长会，可探讨管理销售方面的问题，也可进行专题培训。一个好的店长对店面的了解是最深入的，也最有发言权，商场管理者可以及时收集到信息，也让店长感觉到自己受重视。虽然店长只负责一个店面几个人，但由于位置特殊，安置店长不只是一个岗位的设置，更重要的是将其作用发挥到最佳。
6、划区管理、充分授权
大到一个商场，小到一个专柜，如果管理者不懂得授权，势必增加工作难度。
作为一个楼层的卖场管理人员来讲，要管的营业员有几十人或上百人，划区管理会提高工作效率，做法是可按一个楼层不同的品类进行划区：男装的可化出正装区、休闲区、裤区、衬衫领带区;女装可划出女装区、文胸区、饰品区等。一个区选出一个义务区长，由该区域的优秀店长担任，她主要负责早会之外的一些临时事务的传达、报表的收集、活动的组织工作，义务区长的担任是在本人及厂家自愿的情况下选出的，还要不对她的本职工作造成影响，要具备一定的领导能力。这样有些工作是楼层管理人员授权区长、区长带领店长、店长管理店员，形成了一种细化管理，同时也为商场储备可提拔的管理人员。
7、发挥晨会的作用
进行楼层管理，每天的早晚会非常重要，管理实际是管一些琐碎的事、重复的事，但要避免早会变成千篇一律的说教式，使营业员麻木且腻烦。总结前一天的问题，安排新一天的工作，这是早会的一个基本内容，但早会还要起到培训的作用，这个培训除了管理人员来做之外，可以充分调动营业员的参与，如可以请化妆品的营业员为服装营业员讲化装技巧和现场化妆演示、可以事先或临时安排销售模拟演练、可以进行2分钟品牌介绍等，让营业员成为早会的主角，在互动中实现培训目的。
晨会注意事项：
晨会时间要因事而宜，不可过短或过长;
楼层主管人员早会前要有充分准备，从而让营业员感觉到你的重视;
注意队列管理，主管要先到场，在站队时培养纪律性时间性，养成良好习惯;
如进行培训，可适时提问，使听的人集中精力，还可发现是否听懂;
安排演讲或模拟演练，要事先沟通;
晨会的最终目的是提升服务水平，提升销售，可适当以销售为主题，公布销售排名前后，以便激励;
管理者要注意语言艺术;
8、坚持不懈地培训
单单晨会培训是不够的，除参加商场统一组织的定期培训之外，楼层管理者还要组织有针对性的培训，坚持每周进行一次，培训时间不要太长，一个小时以下，安排不同的培训主题，日积月累的培训会对营业员的素质有所提高。
9、管理者要具备培训、指导能力
管理人员培训营业员，首先要自己先明白，商品知识、销售技巧、商品陈列等，作为一个管理人员自身能力要强，除了定期培训，现场管理也是一个培训指导的过程。
10、学会应用表格管理
在进行经营管理中，很多信息的收集、数据的汇总都要通过表格进行，楼层针对商品信息、销售数据、对手信息等很多是要营业员参与来做的，比如同城同品牌的信息，可让营业员去市调取得，营业员的视角是不一样的，这样不容易汇总，楼层下发规范的表格下去，将所需内容列出，营业员只需填上相关内容就可以了，最后一栏让营业员写分析，这个角度不限，营业员是前沿服务人员，有些观点是最有发言权的，她提供的很多信息正是宝贵的可利用资源。
11、划定销售任务，激发销售热情
在进行以上的所有管理活动中，最核心的目标是——销售。卖场管理的方式可以因人、因地治宜，灵活运用，但对营业员的销售业绩考核不能有任何放松，毕竟这是她的职责所在，对其制定合理销售任务，月、日加以细分，完成的好坏是评定是否优秀的标准，站得再规范、笑得再甜美、纪律遵守得再好，不创造销售是没有意义的。“没有压力就没有动力”从销售任务上刺激销售热情。
12、组织集体活动，增进团队精神
适当的阶段，商场或楼层可以组织集体活动，商场的运动会、节日联欢、文艺汇演等的参与，都可以激发这个年轻团队的热情，为缓解其工作压力。
13、评选优秀员工
有些激励是不能单单放在口头上的，如前面讲到的义务区长，为楼层做了大量的工作，甚至会不惜花费自己的休息时间，年终联欢时，可以以自己楼层为单位买点小礼物，在大家的掌声中感谢对大家所做的服务，商场也要评选优秀员工，树立典型，使其他人有可学习的榜样。
使用人才的六大狠招
让b级人做a级事
这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜、什么等级的人就安排什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人 才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋发进取。
业绩最佳时立即调整
这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经历也是一种财富，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、继续成长大有益处，这是造就复合型人才的有效方法之一。
评选优秀的比例必须达到70%以上
长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候， 优秀的比例一般都在30%以内，实施公务员制度以来每年考核中定为优秀的人数一直控制在15%以内。这种做法似乎成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发现确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深入了解后发现，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员工都评为优秀，有利于激励多数鞭打少数。
员工想干什么 就让他们干什么
有人说，这还了得，员工想干什么就干什么，那还不乱了套，如果他们都想当经理、书记、县长、市长，哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知，在计划经济条件下，就业要求是干一行爱一行，其实未必爱，不爱也无奈。如今在市场经济条件下，择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境，在可能的情况下，尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向，喜欢干什么就让他们干什么，想干多久就让他们干多久，自主择业，心情舒畅，才能各展其长，充分释放自身的能量。
走动管理
这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室，有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一，可以掌握幕僚们的第一手材料;第二，可以增强下属们的责任感和自豪感。
饥饿疗法
所谓饥饿疗法，就是说就让下属吃七成饱，使他们始终保持一种饥饿的状态，这有助于增强员工的内在活力。俗话说，惯子不孝，肥田收瘪稻 。温室里培育出来的花朵是不可能长久的。经常给下属创造一些危机感和饥饿感，可以增强他们艰苦奋斗、努力拼搏、不畏艰险、知难而上的精神。得之愈难，爱之愈深。患难之交情深似海。“幸福递减律”讲的就是这个意思。
领导者的特殊素质
人员管理工作范文第4篇
关键词：激励视角;绩效管理
文献标识码：A
绩效管理是人力资源管理的一个重要部分，他是提升企业竞争力，增强企业活力的重要工具和手段，能够有效提升企业整体效率，增强企业凝聚力，在当前企业管理中被广泛认可和采用。企业的绩效管理是一个系统管理的过程，既强调结果又强调未来的任务目标、辅导、评价以及与客户反馈达成的结果。目标计划、绩效辅导和反馈、绩效评估、行动发展四个过程组成了绩效管理，每一个过程都不可或缺，而且相互作用相互循环。在企业管理中，通过销售人员的绩效水平可以认识到企业在社会中的认知度以及需求度，因此，加强和完善销售人员的绩效管理有利于提升企业的凝聚力和市场竞争力。
1绩效管理的现状分析
当前，对于企业销售人员来说，薪酬策略上仍然采用“低底薪+高提成”的薪酬政策，只注重对销售额的考核，考核方法单一不合理，员工个人考核不成体系，考核缺乏对企业市场战略的支持，缺乏完善的管理体系。综合看来，企业销售人员绩效管理主要现状表现为：
第一，管理方法单一，缺乏科学的管理方法;销售人员时间弹性大，地点分散，在管理上有一定的难度，在科学管理方法上有待于进一步完善和探索。
第二，缺乏完善的管理制度和管理体系;由于人力资源管理90年代才进入中国，当前大部分企业人力资源管理还处于变革转型时期，绩效管理还处于摸索阶段，企业人力资源管理制度和管理体系尚有待具体和完善。
第三，销售人员的选拔和培训制度不完善，合格的销售人员较少;销售岗位一直以来是企业各行业热招的职位，需求大于供给，但是合格优秀的销售人员却一将难求，销售人员难招、难管、难留是普遍存在的现状。
第四，缺少销售系统，薪酬结构不合理。一些企业没有销售系统，业绩主要靠销售人员的个人能力，薪酬结构不合理，对销售人员的招聘主要靠“挖人”而不是靠培训，销售人员跳槽频繁。
2绩效管理中存在的问题
由于企业对绩效管理的认知不足，企业结构治理混乱，使得有效的绩效管理缺失，在实施过程中存在以下问题。
2.1管理体系不健全
很多企业各部门都是按照自己的目标完成任务，销售人员绩效管理没有和企业整体战略相结合。员工的目标与整体战略有可能有冲突，企业领导没有与下级及时沟通，甚至出现员工个人目标与企业价值远景背离的情况。不但降低了企业整体的绩效与效率，阻碍企业的长远发展。因此，企业组织内部应该上下协调团结，绩效管理应该与企业的整体战略目标相一致，才能提高企业整体的绩效。
2.2绩效管理主体错位，机构不完善
当前企业对销售人员的绩效目标通常是由业务主管来下达，而人力资源部门则来考核完成情况，对销售人员的绩效进行管理的实施主体应是其直接主管。这种实施主体的错位，导致业绩表现和改进没有方向，容易产生绩效管理的“体外循环”。其次，在企业管理中，销售绩效管理机构的责任不明确，专职人员配置薄弱，定位不够清晰。没有一套完善的绩效管理体系，使现有的销售绩效管理机构无法切实有效的履行管理职责。
2.3绩效考核指标设计不科学
企业在制订设计销售指标体系时，过于关注静态的关键量化指标，忽略了动态的市场状况、外部环境的变化和影响，指标设计不够灵活，忽视了员工和公司长远发展目标，致使销售人员工作人情不高。看似严谨全面的绩效指标体系在实践中可能影响销售人员优势特长的发挥，科学合理的绩效指标应当兼顾结果指标和过程指标。
2.4绩效考核方式不科学
科学的绩效考核设计应是多方面的评价，考核方式的不科学会导致评价结果的偏差。有的企业依靠历史数据的经验估计加以测算，采用定额考核法，然而仅在上一期定额目标的基础上增加比例，没有考虑员工能力大小、不同地区、时间等多种影响因素，很多企业对销售的考核主要是主管层面的评价，忽略了客户层面，考核者个人喜好和偏见明显，从而造成考核结果的偏差，使得员工工作积极性受到打击。
2.5缺乏有效沟通和反馈
很多企业在绩效考核的过程中，没能在绩效考核结果出来后与员工及时沟通，只是根据某些人的主观判断。绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进五个环节构成了绩效管理的完整流程。对达成绩效目标的实施过程以及最后绩效结果的反馈和改进缺乏互动和沟通，使得员工不能及时认识和改进自己的问题，从而导致绩效管理的失败。
3激励视角下绩效管理措施及对策
有效进行绩效管理的基础是调动销售人员的积极性，激励与绩效管理两者相辅相成。结合绩效管理中存在的实际问题，从激励的视角看，完善销售人员绩效管理要把握目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面，具体需要从以下几个方面完善：
3.1健全和完善绩效管理体系
标与战略一致，员工行动与绩效目标一致。企业应该结合自身发展和管理状况，取长补短，既要借鉴国外先进管理理论，又要创新自身的理论与实践，对于一些没有效果的制度可以去进行根本行的思考与再造。制定的绩效管理制度需要有着明显的动态性，要根据整体环境变化来进行调整，实现绩效管理体系的改进和完善。
3.2科学合理设计绩效考核
绩效考核指标的选取要科学公证，要适合企业自身的需要，对销售人员的绩效考核指标，可以从平衡积分卡的四个方面考虑设计，即：财务、客户、内部、运营、学习。在现实操作中要突出与企业发展战略相适应的关键销售业绩指标，选择适合企业自身特点的考核指标。绩效考核可以依据业务指标，同时也应该增加市场观察力、心理分析能力等人性化指标因素，从多方面、多角度考核员工的业绩与能力，使绩效考核多样化和人性化。
3.3建立具有激励性的绩效目标
在制定销售人员的目标时要坚持使得销售人员能控制并掌握目标进度，目标难度和潜力发挥相一致，既要让员工对个人绩效负责，又能调动其积极性从而实现自我成就感。因此企业在制定销售目标前，既要从微观角度分析企业的生产资源和生产能力，又要从宏观角度分析市场情况，预测行业发展速度，最后确定合理的生产和销售目标，从而为绩效考核与过程管理提供科学合理的依据。在绩效管理中要最大限度的激发员工的潜能，有效运用激励措施和手段，使得销售人员的工作积极性和创造性得到激发，提高其工作绩效。
3.4构建良好的沟通文化和以绩效为目标的绩效文化
管理的最高境界是文化管理，绩效考核只是实现企业战略目标的一个管理过程，是手段不是目的，绩效考核的最终目的是最大限度的激发员工的潜力，使得员工个人发展与企业发展战略相一致。绩效考核需要宣传，需要以尊重员工的价值为宗旨，因此考核管理者需要与被考核者进行思想沟通，消除对绩效考核的错误认识。销售主管要及时了解销售人员工作进展的情况，能够不断得到有关工作绩效的反馈，并及时根据工作目标和任务进行调整和改进。
总之，绩效管理是一个多环节相互关联的管理过程，对于企业销售人员的绩效管理，既要从制度上完善管理和考核体系，又要在考核方式设计上更加科学合理，使考核目标既可控，又能激发销售人员的潜力和工作积极性，要注重沟通和绩效文化的建立。只有这样，才能做好企业销售人员的绩效管理，挖掘员工最大潜力价值，提升企業的综合竞争力。
参考文献
[1]王彪.对企业营销人员绩效管理的思考[J].铜陵职业技术学院学报，2013，(03).
[2]刘晓炜.激励视角下的销售人员绩效管理分析[J].商场现代化，2011，(16).
[3]谷晋.浅析某小型家电公司销售部门的员工绩效管理[J].商场现代化，2016，(18).
[4]王宇.销售人员绩效管理研究[J].现代营销(学苑版)，2012，(03).
[5]许莲芳.我国中小企业销售人员绩效管理浅析[J].法制与社会，2010，(05).
人员管理工作范文第5篇
【关键词】行政管理 绩效管理 动态监控
一、引言
要想保证企业在市场经济中取得更好、更快发展，需要一个符合企业发展实际的行政管理体系，以对企业内部各部门进行统一指挥、统一协调。要确保企业达到战略目标，企业应构建科学完善的行政管理绩效管理制度，明确企业各发展阶段绩效考评的侧重点和标准，利用相对合理的成本来调动员工参与工作的积极性，以此来提高企业核心运行效率，如此才有利于企业的长远发展。
二、“绩效管理”理念的提出
“绩效管理”理念最初源于20世纪70年代中后期，是在重新审视绩效评估基础上提出的，经过长期实践和探索，于90年代形成了一套相对成熟的绩效管理理论。我国有关学者在借鉴国外绩效管理研究成果的同时，积极结合我国国情、人文特色和社会结构等构建了中国式绩效管理体系，该体系具有4大显著的特点，即轻过程重结果、绩效放在首位、轻发展重评估、考核与战略脱节。在现代企业未来发展过程中，应注重研究战略驱动的绩效管理，要将绩效作为薪酬的重要依据，从关注绩效管理的技术问题转变为系统性问题，实现共同发展、整体发展和长期发展[1]。
通过回顾我国企业绩效管理的发展历程总结得出，企业行政管理人员绩效管理中存在认知不到位、指标设置不科学、缺少反馈渠道等问题。为此，有必要从企业战略目标的角度出发，重视行政管理人员的绩效管理，落实更具针对性、实用性的培训方案。
三、企业行政管理人员工作特点和绩效管理难点
绩效管理流程如图1所示。
(一)工作特点
从本质上来说，行政管理人员所展开的工作是为核心业务提供保障的辅助手段，即为核心业务提供相应的管理服务和资源支持。企业行政管理人员的工作特点主要体现在以下3个方面：
1.临时性强。通常行政管理工作不会具备及时性、针对性的计划方案，主要原因在于行政管理人员的主要工作任务是应对各种突发事件和完成领导临时安排的工作;
2.工作成果不明显。行政管理工作的本质是服务于企业核心业务，通常是某项工作的中间过程，而不是最终呈现的结果;
3.工作难以量化。行政管理人员所负责的日常事务性工作较多，企业领导难以对其工作落实情况进行定量考核，只能定性。
(二)绩效管理难点
1.重视度不足。改革开放以来，企业在发展过程中普遍形成一种格局：重视和关注直接产生效益的部门。对于企业领导来说，行政管理工作因具有工作成果不明显、工作难以量化的特点，多将行政管理部门视为后勤服务部门。同时，其他部门在人手紧张时会直接从行政部门抽调人员进行支持，这种行为会直接削弱行政管理人员的归属感和责任感，导致行政管理部门的绩效降低。
2.绩效管理指标体系制定不合理。纵观我国企业行政管理部门绩效管理的现狀，关键绩效指标考核体系过于泛化，未对各考核主体的考核内容、指标进行分类，增加了行政管理人员制定考核标准的难度。通常针对这种情况，行政管理人员会采用行为锚定法对各个考核主体的行为进行等级划分，但这一解决方案所投入的成本较多，经济性不强。
3.绩效管理中缺乏动态过程控制系统。通常过程类指标的考核标准会受到个人主观感受的影响，从而产生晕论效应和近因效应，为了降低这种主观性，动态过程控制是极为重要的。但当前企业内部并不具备完善的动态过程控制系统，导致行政管理部门难以在考核过程中发现行政管理人员工作的真实情况，常出现工作任务未完成或任务执行错误等问题[2]。
四、科学落实企业行政管理人员绩效管理的几点对策
(一)完善绩效考核组织机构，保障绩效管理工作落实
设置合理的绩效考核组织机构，是保障企业行政管理部门绩效考核体系良好运行的关键。绩效考核体系中应包括考核的组织者、考核人员、被考核人员、考核监督等角色，同时还应在组织内对各成员的工作职责、工作范围和分工等进行明确，做好本职工作。只有这样，才能有效明确企业的战略目标、经营计划及其在各部门的落实和完成情况，尽可能实现企业运营和企业战略目标的一致性。
(二)明晰行政管理人员的岗位职责，科学确定绩效考核指标
行为类指标包括工作能力、工作态度等几个部分，也可由两部分得到：一是基于工作分析形成的岗位职责，从重要的岗位职责中提取考核指标;二是内、外部顾客的期望，根据内、外部顾客对行政管理人员的要求提取指标，这就要求在制定指标体系时听取工作相关人员的意见。在考核指标确定时，还需考虑考核者的选择，行政管理人员一般选择由自评、互评和领导测评3种方式相结合，领导测评和自评既可考核行为类指标。
(三)根据行政部门实际情况，选择合适的绩效考评方法
通常情况下，为了保证绩效考核的公平性，会引进第三方监督机构对绩效管理和考核过程进行监督，但这种方法的适用性应结合行政部门的实际情况来决定。绩效考评方法的确定主要以绩效考核指标权重的重要性程度和上级主管部门的任务目标要求为基础，比如针对工作计划考核，主要涉及3个指标，即计划制定、计划完成和工作质量。对这3个指标按照重要程度排序，即计划完成>计划制定>工作质量，但在这里计划和质量的重要性基本持平，故设置一样的权重，即分别为25%、10%和10%。
(四)合理运用考核结果，促进行政管理人员的绩效改进
完善绩效考核结果使用机制，具体可从以下几点措施入手：
1.绩效考核结果全面反馈。这样做的目的在于一方面是要员工了解自身在企业所处的地位;另一方面要让员工清楚自身存在的问题和应尽的职责，以实现逐步成长的目的;
2.提高个人绩效奖惩幅度。针对绩效考核结果优异的工作人员，应予以适当的物质奖励以及其他奖励手段，包括晋职晋级、职称评选、公休假期或带薪休假等，进一步拉大不同绩效考核等次之间的差异性，充分发挥绩效管理的激励作用;
3.加强沟通协助改进。当绩效考核结果全面反馈后，绩效管理人员应与被考核者进行双向沟通，即了解被考核者对绩效管理提出的建议或意见，同时对被考核者存在的问题提出专业性的改进措施。
(五)贯彻全过程动态监控的考核机制，提高绩效管理实效性
动态监控的绩效考核制度是提高绩效管理实效性、及时性的关键，具体需落实以下几点工作：
1.疏通绩效信息渠道。绩效信息渠道中应包括员工的自我汇报和总结、上级检查和记录、下级反映和评价等;
2.完善绩效档案管理制度。企业人力资源管理部门应结合本企业行政管理部门的实际，建立一份详尽的关于行政管理人员的绩效考核档案，持续记录其工作态度、工作成果和业务特长等;
3.充分落实绩效考核制度。针对综合表现排名在前10%的员工予以物质或精神奖励;对于综合表现连续两年排名在后10%的员工，采取强制性淘汰措施。
通过上述措施，在日常行政管理工作中落实全过程的全动态监控绩效考核机制，只有这样，才能确保行政管理人员的绩效考核效果。
五、结束语
综上所述，企业行政管理部门由于事务性工作多、工作任务临时性强、工作成果不明显等原因，使行政管理人员绩效管理难度加大。故針对当前形势，企业行政管理部门可通过完善考核组织机构、合理运用考核结果、贯彻动态监控考核机制等方式，全面提升行政管理人员绩效管理各主体的专业素养，提升行政管理人员的工作业绩和整体能力，优化行政管理人员绩效管理。
参考文献
[1]汪良武.国有企业行政管理人员绩效管理研究[D].武汉：华中师范大学，2016.
[2]牛凌子.LT公司绩效管理方案优化设计[D].济南：山东大学，2015.
作者简介：陈丽丽(1977-)，女，江苏盐城人，本科，工程师，从事行政管理工作。