项目安全管理论文范文第1篇
关键词：项目组合 企业管理 项目管理
1 传统企业管理模式中存在的问题
在传统企业的管理模式中，权利掌握在决策者手里，企业的所有运作和管理都由决策者控制，而决策者也是企业投资者或直接管理者，一旦决策有误，给企业造成的经济损失是巨大的。所以，在传统的管理模式而言，对企业的发展产生不利的影响，在企业决策制定上不能草率，要结合企业自身发展情况，制定最优的决策。与此同时，传统企业管理模式中，管理方式较为死板，不够灵活，这从一定程度上打消了员工工作的热情。企业管理者制定相关决策，并将任务分配给各部门，工作人员只是被动的接受，不能将自己的想法和意见向管理层表述，这也是影响工作人员积极性的一个重要方面。
1.1 缺乏先进的管理理念，缺少企业家精神
企业在成立初期，过分的追求经济效益，希望在短期内能见到收益，获得市场的认知和认可，想快速提高自身的价值，在短期利益的取得上，可能会有一定的效果，但是从企业的长远发展来看，缺乏先进的管理理念，缺少专业的管理人才，有的企业中为了实现效益最大化，不惜弄虚作假，确实诚信，以次充好等等，这些违规的经营手段，势必会给企业的发展带来不利影响。
1.2 管理能力不高，缺少激励措施，影响后续发展
在传统的企业发展中，企业员工大多数是由家族成员组成或者是朋友关系，在实际的管理中没有相应的管理条例，都是由企业管理者一人说了算，企业的管理比较集中化，这对于人数较少的企业而言，工作效率在一定程度上会有所提高。随着市场经济的不断变化，企业业务范围的扩大，工作人员数量也会随之增加，上述管理方式已经不能适应市场经济的快速发展。
首先，企业中缺乏管理人才，导致了企业的管理方式落后。在企业成立初期，由于企业人员中相对熟悉企业相关业务市场，其技术性较强，属于技术型人才，而相应的管理能力较为缺乏，在企业初期可以正常运行，而到后期企业的业务范围扩大后，如果没有很好的管理机制，企业发展将会受到相应的影响，大多数企业在发展中过分注重业务的拓展和经济效益的提高，而忽视了管理，也没有聘请专业的管理人才，导致了企业管理效率的下降。第二，企业中缺乏激励机制，在企业发展中，很少有企业认识到激励机制对于企业发展的重要影响，他们不愿意拿出更多的奖励给予工作成绩突出的员工，这样从根本上会打消员工工作的积极性，留不住人才，给企业的长远发展带来影响。
1.3 风险防范意识不强
企业在发展的过程中，风险防范的意识较差，在激烈的市场竞争中，如果没有风险意识，对企业的长远发展非常不利。有的企业一味的发展业务，而忽视了对市场的了解，对行业的关注，没有对产品进行市场定位，对外信息闭塞，关起门来搞建设;有的企业中管理层偏重主观意识，在发展中有侧重点，不具备预测市场风险的能力，没有很好的防范措施，一旦遇到风险则会给企业带来严重的损失。
2 项目组合管理的运营模式及自身优势
项目组合管理是一种自上而下的管理模式，这是它最突出的优势所在，在确定企业最高层次发展战略的前提下，有针对性的进行项目的优化管理。项目组合管理的另外一个显著特点是注重不同项目间的协调关系，合理制定不同项目间的组合层次、方法。
项目组合管理不仅继承了传统项目管理的优势，并在此基础上进行了创新、优化。在项目管理模式下，企业发展战略的制定過程与传统管理模式有很大的不同。首先，企业决策层有计划的开展项目分析，目的在于结合企业发展现状以及战略发展目标要求，对不同项目进行有效评价，最终找到能够为企业发展带来最大化效益的项目。然后有针对性的重点发展对企业发展贡献最大的关键项目，优化资源配置、提高经济效益。这样可以有效避免由于企业决策失误造成的巨大损失。其次，在实践操作过程中项目组合管理必须遵循与企业发展目标相结合的基本原则。与企业发展目标相结合的原则。在这项原则的基础上能够确保企业在不同项目的管理实践中能够协调好项目间的关系，优化资源配置，及维持不同项目发展的相对平衡，也要做到关键项目重点突出，为企业发展提供高效持久的动力。
3 企业项目管理中项目组合管理的应用
3.1 保证企业项目管理质量
在市场经济不断发展的今天，企业在发展过程中，必须要注重人的管理，其次是要注重产品质量和效率。以人为本，人性化管理，是当今企业经营发展的理念，也是突出并尊重员工的一种表现，是提高工作人员工作积极性，使其有归属感的根本体现。对于管理者而言，要能够主动承担管理的责任和义务，积极的投入到企业的运营管理中，体现主人翁的意识，给企业带来高效的管理。另外，企业的质量和效率在企业发展中是重要的组成部分，两者之间缺一不可，共同为企业的可持续发展保驾护航。在项目组合管理模式中，完全体现了以人为本的思想，发挥了人的主观性，在项目组合管理实施过程中，项目的执行效率得到了很大的提高，对项目质量也起到了有效的监管，保证了项目的顺利实施。
3.2 完善企业管理体系
企业中应用项目组合管理，可以在企业中形成高效、系统的管理体系，与此同时对项目可以定期的进行审核和检查，实现对项目的实时监控，使项目能够高质高效的完成。市场环境变幻万千，企业中只有不断的调整自身的管理，才能与时俱进，在生产经营中要不断优化管理模式，才能使企业管理更加高效。项目组合管理模式有其自身的特点，其对于企业的发展起着决定性的作用，组合管理模式是对企业中的有效资源进行合理的分析和调配，通过将项目进行优化组合来提高企业的经济效益，同时能够提高企业的项目管理质量，使企业走可持续化发展的道路。
4 结语
综上所述，经济市场的不断发展给企业带来的影响不可估量，所以企业中不能一味的注重企业内部的发展，同时要结合市场的发展走向，与时代发展保持同步。而在企业中进行项目组合管理，可以提高企业的核心竞争力，使企业的经营效果更加高效。在市场竞争如此激烈的当下，企业中必须要紧抓管理，然后再扩大生产，拓宽经济业务，这样使企业的发展更加长远，更加稳定。
对于大型企业而言，企业管理是企业发展中重要的组成因素，而传统的管理模式已经不再适应，所以项目组合管理模式已经成为企业管理的首要选择。项目组合管理不是单纯的将几个项目进行管理，而是科学的、合理的处理项目之间的关系，将项目形成有结构性、层次性的组合体系，这也是彻底颠覆传统项目管理的一种手段，它是将项目与企业核心目标相连接的重要关结点，实现了项目与企业战略发展的统一性。
参考文献
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[3] 陈鹏.基于SD的OPM3要素对项目组合管理能力影响的研究[D].福州大学，2017.
项目安全管理论文范文第2篇
【摘要】本研究立足于土建工程项目安全管理的实际，对土建工程项目安全管理的内容进行了描述，提供了土建工程项目、安全管理目标、安全管理制度、危险源控制、人员技能培训、安全监督管理等具体工作的措施，希望以要点提示的方式加强土建工程项目安全管理工作，形成对土建工程项目安全目标的实现，进而达到提高土建工程项目管理质量，提升土建工程项目施工质量的综合目标。
【关键词】土建工程项目；安全管理；管理制度；管理目标；危险源；技能培训；监督
1、前言
土建工程是整个建筑施工中容易产生安全事故的环节，建设单位、施工企业和监理部门应该对土建工程项目安全问题予以高度关注，形成对土建工程项目安全的有效管理。要看到土建工程项目安全管理工作在现实上，除了可以降低土建工程项目安全事故发生的概率，减少土建工程项目安全风险之外，土建工程项目安全管理工作在企业管理水平上也有提升的价值，并且对于整个社会科技水平、安全水平的提高也有重要的推动作用，因此，必须推动土建工程项目安全管理工作的全面展开和有效进行。当前土建工程项目安全管理工作的重点应该放在土建工程项目内容强化、安全管理目标体系建立、提升安全管理制度有效性、强化危险源控制、提高人员技能培训、加强安全监督管理等具体工作上，真正形成对土建工程项目安全管理的全面支撑。
2、土建工程项目安全管理的内容
通俗地描述土建工程项目安全管理工作就是避免土建施工中安全事故发生、控制安全事故发展、降低安全事故影响的工作。土建工程项目安全管理主要内容有三个方面，一是安全技术，在土建工程项目施工中如何进行安全生产或者确保安全的技术和技巧；二是安全法规，在土建工程项目建设中起到指导施工行为、规范施工技术的法律和规定，是带有强制色彩必须予以执行的规范；三是工业卫生，在土建工程项目施工中如何做到劳动防护，避免职业病产生和积累的措施和方法。上述三方面内容彼此交叉，共同作用，形成对土建工程项目的安全管理职能，在实现土建工程项目安全的基础上，更好地确保土建工程项目施工质量。
3、土建工程项目安全管理的具体措施
3.1土建工程项目的主要内容
土建工程项目包括框架工程、主体工程、给排水系统、暖通系统、强电系统、弱电系统、门窗工程等主要方面，在土建工程项目施工中应该根据各工程和各系统的不同要求和不同特点展开技术应用，在细节和重点上突出安全，这样才有助于土建工程项目安全管理的全面实现。
3.2土建工程项目的安全管理目标体制
安全管理目标体制是满足工程项目施工要求的基础，安全管理目标体制的确立有助于施工中任务的明确，也有利于土建工程项目安全目标的实现。土建工程项目安全管理目标可以提升员工的安全意识，有助于管理和安全工作的进一步开展，真正起到对土建工程项目建设的规范和保障工作。
3.3健全土建工程项目的安全管理制度
工程安全管理制度不仅规定了工程的主要管理工作及其各个环节的施工内容，还制定了一套约束施工行为、组织施工活动的相关规范。必须在健全土建工程项目安全管理制度的方面下功夫，明确各职能部门、相关领导及其施工相关人员的安全责任，加强了每个人员的安全责任意识，整个工程的安全管理制度得到全面地开展和实施。
3.4控制好土建工程项目施工的危险源
危险源控制要根据土建工程各项业务、施工工具及其相关设施、施工现场、施工人员等方面，列出危险源的清单分别予以评价，并将安全事故发生概率较大及可能引发重大事故的危险源进行重点评价，并对重大危险源进行专项安全管理方案的制定，对危险性高的部位进行重点监控，以保证土建工程项目的建设安全。
3.5加强土建工程项目的安全管理安
在土建工程项目各个施工环节进行施工现场的安全监督，针对那些安全事故隐患及劳动条件进行系统地检查，一旦发现有不安全的因素立即将其消除。同时不断加强施工场安全监督管理检查的相关工作，并广泛进行安全制度及其法律条例知识的宣传。此外，对于违章作业及指挥行为及时纠正，加强安全监督管理，不断寻找完善施工现场安全状况的方法，真正落实各项安全制度，并进一步促进施工作业的标准化。全面的土建工程项目安全监督检查过程应时刻遵循着“有法必依、有标必达、违规必纠”的原则，最大程度发挥了安全部门的作用，此外，定期进行专业安全监督检查、节日及季节性安全监督检查等。具体的土建工程项目施工场开展查制度、查安全设备、查施工行为、查安全事故处理等内容要注意细节，这样才能及时发现了不少不安全行为，并采取有效的措施将其消除，确保土建工程项目的安全性。
3.6做好土建工程项目施工人员技能培训
在土建工程项目建设中，安全管理人员的技术和能力一定要满足实际的需求。安全管理人员的培养十分重要，要保证每个项目环节的人员数量，不同层次的安全管理人员能力良莠不齐，负责的工作任务也不同，培训时就要根据具体的情况来定，培训要有针对性、连续性和阶梯性。此外，应该制定一些奖罚制度来激励员工的学习欲望，对于好的要赏，坏的也要罚，如此，更能发挥培训的作用。提高安全管理人员的安全素质，更好的满足土建工程项目安全管理的需求。
4、结语
综上所述，土建工程项目施工的过程复杂、程序繁琐、影响因素众多，极容易因管理不善或工作不力而出现土建工程项目安全问题，因此，在土建工程项目施工中要突出安全生产的观念，加强管理工作，将安全施工、安全管理的责任落实到每个人的身上，这才有助于土建工程项目安全目标的实现。要结合土建工程实际，从安全管理目标确定、安全管理制度完善、危险源控制、人员技能培训和安全监督管理等方面入手，真正建立适于土建工程项目安全的管理体系和机制，真正使土建工程纳入安全模式下，进而达到安全而高效地施工。
参考文献
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项目安全管理论文范文第3篇
[关键词]项目管理施工体系 控制原则 控制措施
项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争-日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。组织高效益的施工，使生产要素优化组织、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“四控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
一、项目管理的施工体系
项目管理的施工体系包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
(一)技术系统
技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(二)社会系统
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
(三)经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
二、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基礎和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
(一)成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
(二)全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制“人人有责，人人不管”。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终至于有效的控制之卞。
(三)动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、指定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
(四)目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
(五)责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
三、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
(一)组织措施
组织措施是指从投资控制的组织管理方面采取措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取
先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，科学地编制施工阶段资金使用计划，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。工程施工期公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
(二)技术措施
1．施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。项目中标后公司(或分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解；要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投人。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗；提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施3．严把质量关，杜绝反攻现象，缩短验收时间，节省费用开支。不同的技术措施往往会有不同的经济效果，因此运用技术措施时，要对不同的技术方案进行技术经济分析中和评价后加以选择。
(三)经济措施
1．人工费控制管理
主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2．材料费控制管理
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3．机械费控制管理
主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．间接费及其它直接费控制
主要是精简管理結构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
(四)合同管理措施
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：
(1)印章管理，落实专人保管，使用登记。
(2)合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。
(3)尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
四、结束语
项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，指定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
施工项目管理与项目成本控制是一项系统工程，只有加强施工项目管理，依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
项目安全管理论文范文第4篇
【摘要】近年来，在地质勘查项目预算管理中屡有问题发生，诸如预算标准结构和项目费用设置不规范、预算执行进度与项目实际保持不一致等问题，影响了地质勘查工作的进度、以及给地质勘查项目预算带来了一定风险。本文对当前地质勘查项目预算管理中存在的问题进行了分析，介绍了地质勘查项目预算管理规范化的重要意义，并提出项目预算管理规范化的主要方法。
【关键词】地质勘查项目 预算管理 规范化 思考
近年来，随着我国地质勘查工作不断的发展，国家对地质勘查工作越来越重视，在地质勘查工作方面取得了重大突破。我国的大多数地质勘查项目一直采用预算管理方式进行，针对地质勘查项目的預算管理，政府给予了高度重视，并加大了地质勘查项目的资金投入，制定了相关的管理方法，并规范了项目资金的利用情况，推动了我国地质勘查工作的健康发展。但是，在实际的地质勘查项目预算管理中，由于管理的疏忽，项目资金管理制度的不完善、项目建设与资金投入不同步，暴露了当前地质勘查项目预算管理中的问题。所以，要建立规范化的预算管理体系，着力做好地质勘查项目预算管理。
一、地质勘查项目预算管理存在的主要问题
（一）预算标准结构和费用设置不够规范
在中央基金项目预算的标准中，对设备的费用和项目运输费用设置不够规范，但是根据政府出台的相关政策，不同性质的费用投资和工作任务目标存在分歧现象，为了使预算标准结构和费用设置规范化，需要加强对地质勘查项目预算管理，重视预算标准结构和设备费用设置。在实际的地质勘查项目中，设备费用和运输项目费用占有的比重较大，通常对研究室内的项目来说，这类项目不涉及重型设备和大型运输车辆的使用，但是对于地质勘查中的钻探、测井等手段，在野外施工作业中必须要使用大型设备和运输车辆，但在实际的地质勘查项目实施过程中，对于这部分产生的费用归为交通费，这是不规范的。其中在项目预算中咨询费的设置也并不规范，因为在实际施工的实施费中已经包含了咨询费等相关费用，很多费用界限不明显，不容区分，甚至有些费用还存在重复设置。对于一些财政拨款的地质勘探单位，均采用固定的比例数进行预算，虽然大部分国有地勘单位属于财政拨款事业单位，但是拨款方式和额度却存在较大的差别，仅凭借一个比例数进行预算，这对很多地勘单位是有失公允的。
大部分地勘单位的地质勘查项目都是在野外施工，通常地质勘查项目的工作内容主要有以下七种：分别是地形测绘、地质测量、物化探、遥感、钻探、山地工程、岩矿测试等。但是对于地质勘查工作中的技术工种就被划分为其它地质工作，而这部分费用预算的比例又很少，只包含一般技术工作，忽视了综合内容的研究。地质勘查项目的最终成果并不只属于野外施工，地质勘查项目是大型的、综合性的项目，可以说只有通过综合研究才能完成。所以，一定要使预算标准结构和费用设置规范化，进而提升地质勘查项目预算管理效果[1]。
（二）预算执行进度与项目实际保持不一致
在当前的地质勘查项目工作中，一般工作期限都比过去要短，所以，为了与年度的财政预算工作计划保持步调一致，当年的立项的项目一定要在当年完成，但是对于大多数地质勘查项目来说，很多都是在下半年才开始施工，导致项目施工实际日期与预算支出不一致。一方面，项目的实施的具体时间和资金拨款到账的时间由较大出入，导致部分项目已经完成施工，但是预算资金却没有到位，还有的是项目预算资金已经到位，但是项目却迟迟没有开工。另一方面，项目预算资金对地质勘查工作方式会造成一定的影响，导致项目施工前后得不到良好的衔接，前期工作和后期工作互不相连，这对项目的实施造成了不利影响。在实际的地质勘查项目施工过程中，通常会出现这样的恶性循环，由野外施工主导项目预算工作的执行，同时项目预算工作的执行又影响野外施工。
二、项目预算管理规范化的重要意义
（一）完善机构职能、提升工作效率
在地质勘查工作中，进行项目预算管理规范化具有重要意义。国家和省级的国土资源管理部门和财政部门，都属于地质勘查项目的预算管理部门，直接负责管理和监督地质勘查项目的具体实施和项目资金预算。所以，只有通过科学的预算政策和标准，才能真正的使地质勘查项目的投资在规范的体制下运行，才能真正做好对项目资金的监督管理，有效利用地质勘查项目的资金，避免项目资金的浪费，进而有效保护国家经济利益[2]。
（二）有利于维护地质勘查市场的秩序、有效调动勘查单位的积极性
随着我国地质勘查工作不断的发展，政府也越来越重视对基础性和公益性项目的建设，并且对这方面的资金投入力度逐年增大。但是在地质勘查项目的管理中，规范化一直以来都是保持地质勘查项目质量和管理的重要方法，在我国实施找矿的突破战略的行动背景下，强化项目预算的规范化管理，能够有助于建立完善的矿产资源勘查机制，有利于地质勘查市场秩序的维护，同时对社会资金投资人的利益的保护具有重要作用，进而真正的实现地质勘查市场的公平、公开、公正的原则，有效调动地质勘查单位的积极性，提升各类资金在矿产勘查中的利用率，进而提升预算管理规范化。
（三）有效的控制项目成本，降低项目投资风险
在进行地质勘查项目的预算管理工作时，规范化的状态非常重要。如果在一个无序的预算管理状态下，地质勘查项目成本的控制是无法开展的，对项目投资的目标和预算的目标是很难完成的。在地质勘查项目的实施环节，对项目资金使用范围要严格控制，避免出现浪费问题，所以要必须从预算编制就要实行规范化管理，必须保持项目成本在可控制范围内，保证项目资金的利用率，进而降低项目的投资风险。
三、项目预算管理规范化的主要方法
（一）项目管理政策的规范化
在实际的地质勘查工作中，地质勘查项目种类繁多，彼此之间存在一定区别，工作方式因项目而异，但是都拥有相同的工作内涵，在工作规律性方面也有着相似的地方，具体的工作规律性表现方法有：物理化学的法、工程揭露法、测试分析法以及综合研究法等，从客观角度来说，这些方法能的使用能够促进地质勘查的发展，以及地质勘查发展的变化特征，并能总结其中的变化规律，根据总结形成全面的地质勘查项目报告。由此可见，只有在同一的政策下进行管理，才能使不同种类的地质勘查项目正常进行，而且通过对地质勘查法规和规范化的政策的制定，才能真正解决当前地质勘查项目预算管理中的问题。
项目预算管理规范化是提升地质勘查工作效率的重要手段。首先，要认识政策规范化在地质勘查项目中发挥的预算管理的作用，重视政策的制定，通过切实有效、统一规范、高效管理、权责分明的政策强化管理入手，提升地质勘查项目预算管理的效率。在当前使用的项目资金管理政策中，具有一定的局限性，很难满足管理规范化的要求，而且地质勘查单位在实践的执行过程中，执行起来比较困难。所以，建议按照中央地质勘查机构的管理办法，效仿基金管理手段，对不同种类的地质勘查项目的预算资金进行整合，制定地质勘查项目管理政策，实行管理的规范化。
（二）项目预算标准的规范化
在地质勘查项目的施工过程中，项目预算标准规范化对地质勘查工作的顺利开展具有重要作用。所以，要对正在实施的项目预算标准进行整合，比如对国土资源调查预算标准、地质矿产调查评价预算标准等相关项目的预算的整合，实施统一的管理。效仿中央地质勘查项目，以基金项目管理方式为标准，根据地方的实际情况，制定适合地方地质勘查项目预算管理的预算标准，并逐渐推广新标准的使用范围，乃至全国。根据制定的新标准，要加强对地质勘查项目预算的管理范围、将新标准的使用融入到具体的施工的每个环节，并且根据使用情况，进行标准的修复和修改，增加地质勘查综合研究内容、费用设置等事项。根据实际项目方案要求，结合项目预算新标准，与财务管理制度进行衔接，进而形成全面的项目标准，突破项目实施受到技术条件的制约。此外，要经常关注地质勘查项目市场发展态度，根据市场变化做出调整，进而全面实现地质勘查项目预算标准的规范化。
（三）项目预算执行的规范化
地质勘查项目预算执行具体由两个部分组成，分别是项目成本预算和项目决算。在对地质勘查項目成本核算管理过程中，要重视对财务会计政策的研究，进而为地质勘查项目预算执行提供研究依据，适应地质勘查项目资金管理模式。此外，参照地质勘查单位财务会计制度内容，制定适合项目预算执行的管理规范，并制定适合本单位对勘查项目的管理、成本核算制度、规范成本核算的基本程序、进而符合地质勘查单位的岗位需求和核算技术的要求。项目决算是预算执行的重要环节，在整个地质勘查项目的实施过程中，项目决算影响项目施工的进度和完成情况。决算审查环节在实际的项目施工中，由于缺少程序问题，使得预算执行失去监督的作用，导致对地质勘查项目缺少评估这一环节，致使整个地质勘查项目无法进行规范化管理。所以，相关的主管管理部门要进一步加强对地质勘查项目预算的监督力度，狠抓地质勘查项目决算这项工作。
项目竣工决算已经在我国的工程建设行业实施多年，积累了丰富的管理经验，这些经验可以应用在地质勘查项目预算管理中，能够有效提升项目的实施效果，并且提升地质勘查项目预算的管理效率。项目竣工决算报告要与项目成果报同步编制、审查。项目竣工决算报告是对项目实施整个过程的详细阐述，是项目验收的重要佐证材料[3]。
四、结束语
随着我国地质勘查工作不断的发展，政府越来越重视地质勘查项目的管理，使得当前地质勘查项目取得了不错成绩。但是在实际的地质勘查工作中，项目预算管理中出现了诸如预算标准结构和项目费用设置不规范、预算执行进度与项目实际保持不一致等问题，通过一系列科学方法的实施，有效的解决了项目预算管理问题，进而提升了地质勘查工作的效率。
参考文献
[1]苑立清.关于地质勘查项目预算管理规范化的思考[J].中国国土资源，2016，01.
[2]姜伟.国家出资地质勘查项目资金管理规范化研究[J].中国市场，2017，12.
[3]杨根荣.论地勘单位钻探项目管理存在的问题及对策[J].科技视界，2016，05.
项目安全管理论文范文第5篇
[摘 要] 项目管理是促进我国经济发展的重要手段，经济体采取项目管理，可以有效地达到其经济活动的目的，最终保证其经济利润的实现。但是，项目管理是一项非常复杂的企业实践活动，其涉及到多个层次、多个方面的内容，其中，项目范围管理无疑是最为重要的核心，对于整个项目管理的推动起到了核心作用。
[关键词] 项目范围管理；项目管理；核心作用
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 11. 065
1 项目范围管理概念
按照美国管理协会所出版的《项目管理知识体系指南》中的定义，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理包括了10大类47个管理过程，项目范围管理包含6个管理过程，包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
项目的范围管理就是告诉我們项目到底是什么，项目管理到底做什么，“是什么”，通常指的是最终产品，通过对产品的描述让项目干系人能够直观地了解到项目的最终目标；“做什么”，通常指的是产品产出过程中所需完成的任务，通过描述每个环节的工作内容让干系人明白各自的职责。项目范围管理根本的作用就是定义不同项目乃至项目内部的界面，这恰恰是项目完成的基础。
2 项目范围管理过程
2.1 规划范围管理
该项工作主要是在项目开始前，明确项目范围管理的界面和职责，制定规范和要求，通过建立一套有效的管理程序，监督和控制项目范围的整个过程，使得输入和输出之间建立联系，并让范围管理工作真正能够为项目管理服务。
2.2 收集的需求
项目最初的来源可能是一个概念或者一个创意的想法，一旦需要正式启动，就需要项目干系人全面的参与并表达自己的想法，对项目管理者来说就是要收集需求，对项目干系人提出所有的需要和期望进行收集、整理、归纳、规范，做到需求的最大化，但并不进行筛选和剔除。
2.3 定义范围
需求代表了干系人所有的期望，很多期望值是非常高的，所以必须要判断需求的合理性，要通过各种工具和方法，定义出哪些需求能够成为项目的范围，并且要详细阐述纳入范围的原因、假设条件等要素。定义项目范围是一个闭环的过程，范围不仅仅要描述需求内容，还要定义项目的可交付成果和验收标准。另外，为减少差错，有效管理干系人期望，还可以附加说明哪些期望值和需求是不属于本项目范围的。
2.4 创建“WBS”
工作分解结构就是要在定义的范围内对产品或成果进行合理的分解，要遵循了100%定律。我们强调有效细化，过分的细化反而会增加成本，浪费资源。经过批准的范围说明书、工作分解结构、WBS词典成为了范围基准，这是项目管理的核心，这条基准想成为了开展工作的准则，超过基准的任何工作未经批准都可以被拒绝。
2.5 确认范围
我们通常把这个过程叫做项目验收，也就是对项目的可交付成果按照范围描述的标准进行核实和验收，没有通过确认的项目必须进行返工。
2.6 控制范围
控制范围的基础是范围基准，控制范围不是不允许变更，而是要按照范围变更的程序和制度来监控范围变更，防范范围蔓延和范围萎缩，未经控制的变更是存在巨大风险的，也是无效的，同时，没有变更控制程序的项目范围管理是不完善的，必须杜绝。
项目范围管理是一个不断循环迭代的过程，各个过程都是为实现有效的项目范围管理服务的，范围管理的核心内容是形成范围基准，项目范围管理既有刚性的要求，又有灵活的适应性。
3 项目范围管理核心作用
3.1 为项目开展提供基础和方向
项目如果想要正式启动，让项目干系人能够按部就班开始工作，就需要以项目范围管理提供的工作内容为基础。当然，在当项目不断推进的过程中，用户需求和市场环境等等各种内外部条件不断发生变化，会对产品和服务提出新的要求，范围管理就有一套机制来应对这种变化，最终使得项目能够朝着正确的方向前进。
3.2 为项目管理划定边界
项目管理不能包罗万象，必须在有限的范围内和有限的条件下开展工作，范围管理提供了这样的保证。通过定义项目所应开展的全部工作以及不应该包含的那些与实现项目目标无关的工作，为项目定义了明确的边界，超出边界意味着项目不合理的外延，不达边界意味着任务没有完成。
3.3 为提高管理效率创造条件
通过项目范围的描述，可以让我们知道从一个概念、一张图纸、一个零件直至最后形成产品的每个步骤和环节，当我们在强调项目的质量、进度、成本等这些管理要素的时候，会提到各种把管理者压的透不过气来的考核指标，但是，没有具体目标和对象的管理工作是造成资源浪费和效率低下的重要原因，自动化设备就是一个经典的范围管理的例子，只要固定的程序输入，一定会有固定的动作在执行，各个环节的机器既不会抢夺任务也不会偷懒。范围管理就是通过把产品和任务分解，为管理工作标准化创造条件，实现管理的信息化，提高管理效率。
3.4 为项目考核提供依据
项目实施过程中常会碰到相互扯皮、推诿等问题，问题的来源很简单，大家都认为自己的事情已经做完了，影响项目进展的问题都是别人的问题，考核项目完成情况的时候，完成率都是100%，但整个项目却进展缓慢，这就是项目范围管理没有做好导致的问题，项目的干系人都在毫无目的的忙乱。
4 结 论
综上所述，项目范围管理在项目管理过程中发挥着核心作用，是项目成功的重要保证。范围管理让所有参与项目的干系人对目标有了共同的清晰的认识，让大家能够在一个框架内开展工作，避免了推诿扯皮的现象发生，从而实现项目管理的高效率、标准化、信息化，使得项目能够获得成功。同时，项目范围管理是一个动态的过程，实施过程中范围一旦需要进行调整，必须经过充分论证合理，而且审批通过后，新的项目范围将作为后续工作的基础，从根本上说，范围管理是项目管理必不可少的组成部分，各部分内容有效运作才最终能实现项目的成功。