绩效经理人履职报告范文第1篇
本人是XX支行专职业务经理，包括对公和对私业务的综合授权。从事该岗位职责履行总体执行情况较好，在分、支行各条线检查中未发现屡查屡犯及其严重的问题，事后监督差错率尽量控制在较低水平。
二、主要工作措施及成效评价
本人结合此次业务经理履职情况专项治理的要求，在ⅩⅩ1月履职执行时，结合他人在各条线检查中发现的问题，总结ⅩⅩ年及从事业务经理以来存在的问题，更多地对自己的业务经理授权工作进行了自查和反复思考。
主要工作措施：
提高现场授权的质量和效率，在授权的第一时间将复核工作做到位。改变以往事后监督，再复核传票的思想，将风险的可控性提前在业务发生的第一时间。
表现在涉及一整套业务的授权工作时，例如开卡同时开立网银的，在授权时多花一点时间，从业务的开始到结束始终在柜员身边，这样不但能看出业务操作是否合理合规，同时给予柜员适当的指导，而且对于事后看传票而不能发现的问题在业务发生第一时间及时反映，并能减轻事后复核传票的压力。
对于一些业务的高风险控制和反洗钱的高要求，在授权时严格按
照业务的真实性来处理。例如个人结算账户大额转账入公司账户的，在授权时及时提醒柜员以企业进账单的方式入账，而不是通过大额取现后以解款的方式入账，真实地反映业务的发生。
三、存在的问题及改进计划
本月业务经理履职中发现的一些问题：
1、对于公转私的无折进账业务涉及大额资金的，在授权时对柜员提供的入账资料的审核不够全面。改进计划：在授权时涉及此类业务的，不单单仅凭公司柜面的999传票入账，现在要求公司柜面在缮制999传票时把相应的出账传票的复印件作为附件与999传票别在一起，凭这2份授权拉卡。
2、公司基本户发放工资时，由于发放工资与扣帐人员是分开的，审核时凭999传票及客户提供代码和相关资料发放，审核客户提供资料的覆盖面太小。改进计划：在授权时涉及此类业务的，不单单仅凭999传票及相关资料，现在要求看到扣帐的支票或贷记凭证的原件，999传票，企业工资代码，人数，这几个要素核对正确，金额一致的情况下予以授权发放工资。
3、业务经理日志记录有过于简单的现象。改进计划：把一天业务发生的重点事项在发生时及时记录于纸上或在系统中暂时保存，避免营业结束时时间仓促而简单记录，同时对于日报的工作加强重视程度。
四、本业务经理履职目标 本业务经理履职目标：
1、 后督中心差错方面：在履职业务经理时尽量避免重大差错的发生，将差错率控制在最低水平，并努力使整个网点的差错率在支行排名靠前。
2、内外部检查方面：对于他行涉及内外部检查下发的文件中的重点吃透，参照对比，有则即时整改，无则加强学习，提高警惕，杜绝发生，目标是避免屡查屡犯现象的发生，重大违规差错的发生，其他差错控制在历年最好水平。
3、对网点的业务指导：平时加强涉及内控方面的文件的学习和积累工作，对于网点派驻业务经理的指导工作打好基础。
五、对支行内控建议及意见
由于业务经理授权工作的高要求，可以加强和壮大业务经理的队伍的建设，从一线培养更多更好的业务经理，使这支队伍真正减轻网点的内控压力。
绩效经理人履职报告范文第2篇
温州华杰建设工程有限公司项目经理
岗位履职职责
为了实施公司依法治理战略，规范公司项目经理岗位职责、履职内容与工作目标，实现依规考核项目经理绩效，根据国家建筑法律法规及住房城乡建设部《工程质量治理两年行动方案》，结合公司实际，特制订项目经理(含执行经理)岗位履职职责。
一、项目经理必须对工程项目施工质量安全负全责，负责建立质量安全管理体系，负责落实质量安全责任制、质量安全管理规章制度和操作规程。
二、项目经理必须按照工程设计图纸和技术标准组织施工;负责组织编制施工组织设计，负责组织制定质量安全技术措施，负责组织编制、论证和实施危险性较大分部分项工程专项施工方案;负责组织质量安全技术交底。
三、项目经理必须组织对进入现场的建筑材料、构配件、设备、预拌混凝土等进行检验，未经检验或检验不合格，不得使用;必须组织对涉及结构安全的试块、试件以及有关材料进行取样检测，送检试样不得弄虚作假，不得篡改或者伪造检测报告，不得明示或暗示检测机构出具虚假检测报告。
四、项目经理必须组织做好隐蔽工程的验收工作，参加地基基础、主体结构等分部工程的验收，参加单位工程和工程竣工验收;必须在
验收文件上签字，不得签署虚假文件。
五、项目经理必须在起重机械安装、拆卸，模板支架搭设等危险性较大分部分项工程施工期间现场带班;必须组织起重机械、模板支架等使用前验收，未经验收或验收不合格，不得使用;必须组织起重机械使用过程日常检查，不得使用安全保护装置失效的起重机械。
六、项目经理必须将安全生产费用足额用于安全防护和安全措施，不得挪作他用;作业人员未配备安全防护用具，不得上岗;严禁使用国家明令淘汰、禁止使用的危及施工质量安全的工艺、设备、材料。
七、项目经理必须定期组织质量安全隐患排查，及时消除质量安全隐患;必须落实住房城乡建设主管部门和工程建设相关单位提出的质量安全隐患整改要求，在隐患整改报告上签字。
八、项目经理必须组织对施工现场作业人员进行岗前质量安全教育，组织审核建筑施工特种作业人员操作资格证书，未经质量安全教育和无证人员不得上岗。
九、项目经理必须按规定报告质量安全事故，立即启动应急预案，保护事故现场，开展应急救援。
十、项目经理必须严格执行公司确定的项目部定编方案，有效开展项目部团队建设。紧紧围绕施工现场质量、安全、进度、成本等中心工作，真抓实干，爱岗敬业，打造有凝聚力的学习型和谐团队。
十一、项目经理必须严格履行廉政责任，遵纪守法，以德为先、坚持原则，诚实守信，公私分明，以自身人格魅力发扬正气，开展项
目部人员廉政建设，创建廉政的项目部。
十二、项目经理必须全面履行完成工程施工合同内的全部义务，有效组织现场施工与管理，实现合同安全、质量、进度等目标。
十三、项目经理必须全面执行公司相关项目工程施工安全、质量、技术管理制度规定，按照条块结合的管理原则，细化分解，统筹落实到位。
十四、项目经理必须严格执行公司成本核算规定，按照“未干先算、算好才干、边干边算、干好核算”的原则，务必在现场施工过程中将成本目标控制到位。
十五、项目经理必须严格执行材料集中采购与入库使用规定，严格材料集中采购与入库使用流程，负责统筹协调并组织有效落实。 十
六、项目经理必须严格执行公司工程施工劳务班组集中统一确定的规定，积极配合公司择优确定施工劳务班组和劳务合同签订，并严格按照劳务合同条款全面履行现场管理。
十七、项目经理必须严格执行公司项目部行政、考勤、绩效考核规定，积极配合公司有关职能部门做好绩效指标确定及考核工作。 十
绩效经理人履职报告范文第3篇
1.加强学习，不断提高管理水平，为董事长当好参谋和助手，摆正自己的位子，大事讲原则，小事讲风格，自觉维护好班子的团结。
2.按照董事长的思想·思路·要求，以最快·最精的开展各项工作，要站在更高的角度考虑和处理问题，凡事以大局为重。
3.以身作则、奉公守法，认真遵守国家的法律法规和公司的各项规定，诚信做事，诚实做人。
4.充分利用自己在行业的优势，加强行业间的交流，走出去、请进来，取长补短学习行业先进的管理经验，增大客户的信任度和满意度，为团队利益做出应有的贡献。
5.加强学习，不断提高理论水平和行业知识，为全面提升公司的管理水平，推进公司各项工作的全面发展和经济效益的持续增长而努力工作。
6.继续弘扬“奉献拼搏”精神，自觉接受团队和全体员工的监督，廉洁奉公、不谋私利，处处从严要求自己。
7.以公司为家，以员工为家人，以职业为事业，以责任心为核心作为职位标准。
8.大胆工作，遇到问题和困难不绕着走，只要是对团队有利，对公司有利，对绝大部分员工有利的事，我将义无反顾的去做，也希望同事们多理解多支持!!!!
绩效经理人履职报告范文第4篇
摘 要:项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响,项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大,如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文通过对路桥项目核心价值、成功要素及价值链的分析，阐述了某路桥公司M项目经理绩效指标设计实践过程,并总结了实践的效果与启示,希望能给路桥等施工项目型企业的绩效管理提供借鉴。
关键词：路桥项目 经理 关键成功要素 关键绩效指标
一般情况下，考核的目的、对象、应用范围、考核组织者等等因素应首要明确的。特别目的、对象、范围和原则。所有的工作，如考核关键成功要素、指标的确定与选取等都应围绕这些因素展开。在此之后，将公司战略逐一分解，渗透到项目组的绩效指标中去。需要说明的是，对项目经理的考核，即为对项目部的考核。
1.项目经理绩效考核体系的构建
绩效考核机制包括两大内容，第一部分是制定项目绩效考察的指标或标准（KPI），第二部分是正确、有效地使用指标进行考核的方法。指标的设计与选择在整个系统中尤为重要，要针对组织的目标及策略，从影响绩效的各个相关因素制定出标准。
构建绩效评价模型，对指标数值进行计算是对项目经理绩效评价过程中的关键环节，是确保绩效评价科学、合理，从而得出准确评价结论的重要途径。使用的指标不对，评价也不能充分体现项目经理的实际业绩；评估程序不对， 正确的指标也无法发挥其功能。
1.1施工项目的关键成功要素分析
对项目经理进行绩效评价之前，首先要确定一个项目的关键成功要素，在此基础上才能进行关键绩效指标的选择。而确定关键成功要素，则必须从工程项目的核心价值及其价值链分析入手。
关键成功要素是有限数量的几个领域，如果这些因素被满足，则可以确保组织具有强大的竞争力。它们是少数几个关键的领域，在这些领域中，“一切运作正常”以使组织兴旺发达，对它的分析必须以价值为导向，分别对对象生命周期及价值创造活动的各个环节进行分析，才能得出客观、科学的结论。
根据这一原则，确定关键成功要素的步骤如下：
首先，从施工项目的核心价值入手，确立研究的价值导向，并以此作为研究关键成功要素的基础前提；
其次，以核心价值为指导，对工程的价值链进行研究，寻找核心价值创造的各项关键活动；
最后，根据各项核心价值创造关键活动的本质特征，研究其顺利完成所需要的基本条件，即可得出施工项目的关键成功要素。
1.2核心价值分析
路桥项目是通过招投标来确立合作关系，而在具体施工阶段，又涉及项目所在地区的政府、居民与生态环境等多方面利益。因此，这就使得不同的角色，对同一项目所关注的方面也不尽相同，例如，业主关注的是工程能否在计划时间内完成，质量是否合格。从公司的角度出发，关注的是施工成本是否严格按计划书执行；工程各个方面能否满足业主的要求；对外是否为企业树立了良好的形象，提高企业品牌知名度。当地政府和居民可能更加注重该项目是否影响了正常的生产生活；能否发展当地经济，改善生活环境等等。
在这里要指出的是，以上所提到的诸多因素应是紧密联系、相互影响的关系，特别是从保持公司长期良好的发展战略高度考虑。例如：影响项目所在地正常的生产生活，破坏生态环境则可能使项目组与当地人员的关系紧张化，难以保证项目组日常的工作，在这种情况下势必延误工期，影响工程质量，增加项目运营成本，降低公司利润，随之而来的则是业主对工程各个方面的不满，从而降低公司的品牌的价值，影响公司形象，不利于长期发展。
由此可见，从公司的角度出发，项目组的核心价值是利润的创造，同时这也是最根本的目标，但它同时受多方面因素影响，所以不能单纯地只考虑这一标准，应该将其详细地逐层分解。对于任何一个营利性质的团体，产品生产的成本，时间，质量都是最为重要的，因此在分解标准的时候应该将这三点作为首要原则。
1.3工程项目价值链分析
企业关注的是项目组能否带来利润，以此為标准确定项目经理考核指标时就应关注在项目运作中哪些步骤能产生价值，这就需要对工程的整个活动运用价值链模型进行分析，寻找项目过程中的关键活动。
一般情况下，组织创造价值的过程由一系列互为依存的经济活动组成，活动之间的关系定义为价值链。价值链最终指向的目标是企业利润，而获取最大利润的途径便是区别增值活动与不增值活动，并删除不增值活动。工程价值链分析基于项目生命周期展开，从功能建设和运行为核心入手，定义了建设项目从生开始到结束的完整过程，这一过程实际上就是价值创造、价值转移的过程，也是工程价值不断转移的过程。
而项目生命周期一般是指从项目定义与计划，到建造与实施、运营与维护、拆除，即建设项目从生到灭的完整过程，与有机生命体的生命周期类似。它以功能建造和运行为核心，着重考虑设计、运行与维护，以使工程能更好地发挥其功能价值。这一过程实际上是价值创造、价值转移的过程，也就是工程价值不断变化的过程；因此，相对于工程建设项目生命周期及其定义与计划、实施与建造、运行与维护、项目拆除四个阶段，存在着一个工程价值变化周期，而与这四个阶段相对应，可将工程价值变化的 四个阶段分别命名为工程的价值规划、价值形成、价值实现和价值消失。
需要指出的是，价值变化的四个阶段是环环相扣的。资金流、物资流、信息流作为原始的外部资源，被输入到价值创造过程。价值规划、价值形成、价值实现、价值消失四个价值创造过程相互依存，从而使价值增值。每个过程，又是由多个具体的增值活动形成的。
1.4项目关键成功要素分析
要对项目组绩效进行评价，了解绩效形成过程，我们要找出其中的关键成功因素。一般来说，成功的项目管理包含以下因素：
明确的目标方向、详细的规划、设计与施工重叠进行、使用者的参与、项目执行的控制、工程变更的控制、明确的指标和测量的技术、完整的档案记录、建立项目执行预警系统。
以上关键成功因素，也是路桥施工项目以达到时间、成本、质量要求的关键因素，最终提升业主的满意度。
根据上述对项目价值链的分析，各项活动均可纳入项目管理的范畴。项目管理适用于任何责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务。它着眼于对项目的范围、费用、时间、质量等方面的管理，要求在给定费用内，在规定的时间内完成项目，是基于实现项目的三约束（进度、成本、质量）而提出的一项管理方法。
从项目工程整体来看，路桥工程从最初投标、施工计划和方案的制定，到原料、人员的筹备及施工，最后项目竣工交付业主，是一个完整的生命周期。从项目组的角度出发，所负责的工作有价值形成与价值实现两个阶段。建立项目绩效评价指标时应综合考虑各阶段的关键活动对项目绩效的影响，不应只关注于项目最终价值的实现阶段。
2．绩效评价指标选取
2.1绩效评价指标选取原则
准确的绩效评价必须建立在充分反映需求的绩效指标上，由于评价指标种类繁多，且随着评价对象、评价目的和评价方法的不同，各指标体系差别很大。因此由执行单位根据组所关注的核心价值，制订出项目评价范围及达成绩效目标的评估项目，经审慎筛选后，整理出具有代表性的绩效评价指标。
根据路桥工程项目管理的特点，结合指标自身的性质、适用范围及评价要求。评价指标应遵循相前性、科学性、全面性、可比性、可操作性、实用性和及时性等几项原则。
2.2选取与分解绩效评价指标
根据价值链关键活动分析，对价值形成、价值实现两个关键阶段的关键活动进行分析，对各个阶段的绩效指标进行选择。每个阶段指标均应从成本、时间及质量的角度出发加以考虑。此外，项目组的目标应作为企业战略实施的前提与基础，也应由企业目标分解而来。
目前国际国内比较流行的是“平衡计分卡”测评法，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度对考核标准进行筛选。
3．某公司项目经理绩效考核的启示
设计项目经理绩效指标时, 应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合, 将项目经理绩效里于企业绩效中全方位考查, 充分考虑项目成功的产品与管理因素, 保证指标因果关联、全面、客观。
注：本文作者宋维峰现为中国科学技术信息研究所在读硕士研究生。
参考文献：
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［3］刘江花,陈加洲 个体激励与团队激励的选择决策模式[J]中国人力资源开发 , 2005, (04): 16-18.
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绩效经理人履职报告范文第5篇
项目经理绩效考核方案
受控状态
编
号
一、实施目的
加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。
二、考核小组成员
考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核;人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。
三、考核方式
考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。
1.工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。
2.工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。
3.工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。
四、项目经理关键绩效指标考核表
对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目收入、项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。
项目经理KPI考核表
KPI指标
权重
目标值
考核得分
项目收入
15%
达到____万元
项目成本控制
10%
控制在预算内
项目工期
15%
按计划完成
工程质量
20%
合格率达到100%
安全文明施工
15%
达到相关规定
客户满意度
10%
项目管理各项制度的全面性与可行性
5%
各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过____条
对项目流程优化管理的有效性
5%
由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0
培训计划完成率
5%
达到100%
五、考核结果运用
1.薪酬调整。
2.培训与发展。
3.职务调整。
4.其他相关人事调整。
相关说明
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批准人员
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