离职原因分析报告范文第1篇
打扰了，各位。感谢过去近4年跟大家奋斗的风风雨雨……
在这里能结识你们是我的幸运，更要感谢合生元公司给我的平台与纽带！自己语言组织能力有限，性格腼腆，太多感谢的话不知道怎么说。感谢平台的温暖，感谢领导对我的任性，感谢同事的互帮互助，感谢战友默默的付出，感谢客户的选择，感谢家人的理解，感谢自己的成长……
相对简单的企业文化与工作氛围证明合生元是家不错的公司，记得有一次出差服务员给我推荐了一个简餐：客家筵席；其实就一个木桶饭，里面有鱼又有肉，还有客家酿豆腐，外加一个酒酿蒸蛋和例汤。服务员传上来的时候我被惊呆了，不就一个十几块的木桶饭吗，端上来的美食差点把自己给感动了。又一次出差我还是去那家，还是点这个简餐，服务员就说不好意思，这个套餐卖的特别好，涨价到35块了，而且没有蒸蛋赠送了；今天的自己跟公司就好比是这种关系。人生就是一趟旅途，起点和终点都一样，不同之处在于中间的过程怎么走；以前，我选择“跟团 ”，沿着既定的线路走着；以后，我选择 “自助游”，要掌控自己的旅途，寻找适合自己的风景。看过电影《港囧》和《夏洛特烦恼》后，其实自己也是里面的主角。
分久必合合久必分，天下没有不散的宴席。抓紧时间看看这熟悉的办公室，熟悉的同事，熟悉的客户，这熟悉的一切，并记住这一切，4年的点点滴滴即将存储了。铁打的营盘流水的兵，自古如此，关于告别，很难说尽；告别其实也将是各自新的抵达！
再次感谢领导的细心教导和关怀，感谢同事们的支持与照顾，祝公司转型成功，实现跨越式发展3.0模式更大更强！祝赣州办的业绩蒸蒸日上，大家多拿奖金！希望同事们工作顺利，家庭幸福！也祝自己更上一层楼，人生道路越走越宽！
离职原因分析报告范文第2篇
琚振龙、李星浩、孟畅，因自己个人婚姻问题，孟畅是单亲家庭，今年和餐厅一个女孩表哥相亲没有结论，不好意思，强烈要求要走。琚振龙父母打来电话要求他回去定亲，批准其离职，李星浩、琚振龙都是农村家庭，男孩在家早结婚，早有小孩，父母就感觉踏实，每个人有自己生活方式，和他们谈了很久，祝福他们。
柏斌1991年出生，河南人，形象不错，之前路小龙调他到酒吧，欠缺考虑，柏斌文化知识较弱，酒吧酒水管理不够，推销意识不够，语言沟通不够，影响酒水推销和团队合作及酒水管理，后将他调到休闲区，因个人思想意识，心态扭不过来，多次谈话，自动离职。
离职原因分析报告范文第3篇
［摘要］ 核心员工是企业核心竞争力的承载者，随着企业间竞争的加剧，核心员工离职的现象也越来越严重。核心员工离职会增加企业人力资源的重置成本，破坏企业凝聚力，影响企业长远的发展战略。本文章对企业核心员工离职的原因进行分析，探讨核心员工离职对企业产生的影响，并有针对性地提出留住核心员工的策略。
［关键词］ 核心员工； 离职； 对策
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 14. 059
［
０前言
在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势，只有具备竞争优势的企业才能在市场中占据先机，立于不败之地。企业的核心能力来源于企业内部所拥有的知识、技术、关系和流程，这4个要素同时存在于企业内部的人员和系统之中。其中，掌握知识的核心员工是企业知识管理的重点，是形成企业核心能力的关键要素。
一般来说，企业核心员工占企业总人数的２０％~３０％，他们集中了企业８０％~９０％的技术和管理，创造了企业８０％以上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂和骨干。这类员工对企业的发展及前途命运都会起到重要的作用，因此，一旦核心员工离职，将给企业造成难以挽回的损失。
１企业核心员工离职的原因分析
１．１工作环境因素
美国心理学家勒温（Ｋ．Ｌｅｗｉｎ）认为，个人的绩效与个人能力、素质、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。一个人能创造绩效，不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境有密切的关系。如果一个人处于不利的环境中，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。工作的环境条件包括：工作场所的布置及环境质量、设施配备及工具配备情况、后勤保障支持等。如果环境因素无法满足核心员工的需要，他只能离开这个环境，转到一个更适宜的环境中去工作。
１．２工作团体角度
融洽的工作团体是保证和谐工作氛围的重要条件之一，而和谐的人际关系是员工保持良好心境，愉快工作的关键。对核心员工来说，团体工作可以满足其社会交往的需要。同事之间的公开、自由、诚实、开放的沟通氛围有助于实现领导和员工之间心与心的交流，可以促进员工彼此之间思维的碰撞、感情的升华，从而避免一切不必要的误会以及释放领导或员工产生的心理上的不满情绪。如果团体不具备这种氛围，则会推动核心员工离职。
１．３价值观方面
著名社会学家马斯洛在《人的动机理论》一书中将人的基本需要分为5个层次：生理、安全、社会、尊重、自我价值的实现。企业核心员工在工作中会表现出较强的“求胜”心理，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。核心员工渴望参与企业的决策活动，发挥自身的潜能，在满足企业需要的同时，也满足了自身在成功后带来的成就感，满足员工的个人价值的实现，获得社会的尊重。当核心员工更高层次的需要不能得到满足时，他会选择离职。
１．４工作报酬方面
企业核心人才在自己的知识和能力形成的过程中，发生的沉淀成本较大，自然要求更多的补偿，他们对自己的工作报酬有较高的期望。令人满意的工作回报能够极大地激发员工的积极性和主动性。工作回报包括：任职年资、职位年资、升迁、职位晋升、工作被认可的程度等。当企业的薪酬、福利等物质利益不符合他们的价值标准时，员工将产生离职念头。
１．５经济发展的因素
随着中国经济的发展，大批跨国公司蜂拥而入。跨国公司纷纷拓展业务，积极实施人才本土化战略，广纳贤才，加大了市场对高素质人才的需求，造成了核心员工供不应求的局面，从而加剧了核心员工的流动。
２核心员工的离职对企业的影响
２．１造成企业人才资源成本损失
著名的人力资源会计研究学者弗莱姆霍尔茨（Ｆｌａｍｈｏｌｔｚ）提出的粗略测算人才更替成本模型指出：人才资源成本主要包括初始成本和更替成本两个部分。“初始成本”指由获得和开发人力资源而产生的开支；“更替成本”指由于人才流失而需要新人才来替补而产生的开支。从弗莱姆霍尔茨的人才更替成本模型可以看出，企业员工流失会给企业带来直接的人力资源成本损失，这些损失主要包括两方面：一是核心员工的获得成本、培训与学习成本及按照有关契约支付的离职费用；二是重置成本，即重新招聘接替核心员工离职后所空缺岗位的员工的招聘、选拔、培训费用。
２．２导致企业生产率降低，成本增加
新员工与离职员工之间工作绩效存在差异，导致企业生产率下降，成本增加。这部分成本主要包括以下3个方面：第一，由于核心员工离职影响到了组织的正常运转，甚至使某些业务停滞不前带来的成本；第二，新到岗的人员在适应新工作期间的低绩效、工作失误等引发的成本；第三部分是其他员工为带动新员工快速适应组织所花费的时间、精力和物质成本。
２．３破坏企业的凝聚力，诱发其他员工离职
由于任何企业内部都存在员工间的相互交流与合作，核心员工的流失会给企业内部人际交流产生消极影响。如果团队的某个优秀领导离职，必然会导致该团队工作效率下降。如果一个团队里同时出现几个优秀人才离职，将会使这个团队原有的凝聚力尽失。一般来说，在企业里，员工对公司的承诺和忠诚感往往建立在对某个个人的承诺和忠诚感之上，所以一旦该团体中具有重要影响力的人离职，那么，他的属下或其他部门中跟他私人关系较好员工也有可能会跟着他离开，从而给公司造成无法估量的危害和损失。
２．４影响企业的社会形象，阻碍企业的长期发展
比尔·盖茨曾经表示，如果微软的几十名核心员工离开了企业，那么微软就将不复存在。可见，核心员工的离职对企业的发展有着长远的影响，它甚至会直接关系到企业的存亡。此外，关键岗位离职的人才，往往会引起媒体的关注和外界的很多随意猜测，造成很多的流言，再加上流失出去的人员说出对公司不利的负面言论，那么企业的整体形象在社会上就会蒙受损害，客观上也影响了企业人才引进工作的进展。
３企业留住核心员工应采取的对策
３．１培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，每个企业都有自身独特的经营理念、价值标准、道德行为准则，这些因素组合在一起，便形成与众不同的企业文化。企业文化建设要做到：培养核心员工的归属感和成就感。企业要让核心员工参与重大事务的决策，让他们感觉到自己是企业的主人，使他们认同企业的核心价值和经营理念，激发出更大的工作热情。企业还应该授予核心员工一定的权力，赋予其相当的责任，同时要注意对核心员工的工作成绩给予充分的肯定，让员工自己从工作中得到满足感。良好的企业文化不仅可以塑造良好的对外形象，而且也可以营造良好的内部环境氛围，有利于团队协作，有助于工作的顺利开展。
３．２注重企业自身的发展，对员工进行合理价值定位
企业的经营状况与发展前景是影响核心员工流动的第一要素。当一个企业蒸蒸日上、蓬勃发展的时候，就会不断涌现新的职位，这样，才可能向员工提供广阔的发展空间和施展才能的机会，核心员工流动的可能性才会很小。只有当企业拥有较好的发展状况时，才能为员工提供有效的职业发展通道和稳定而较高的薪资水平。企业的核心员工渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，管理者应提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。管理者可为核心员工提供适当的培训，因为培训交流可以弥补知识更新的不足，可以为企业核心员工获得竞争力、提升竞争优势起到保障作用。管理者还可为核心员工进行职业生涯规划，制订有关其个人长期职业发展的战略设想与计划安排，使他们感觉到获得了一个有成就感和自我实现感的职业。
３．３构建合理的薪酬体系，提供有竞争力的薪酬水平
在现代企业，核心员工无疑是最有价值的稀缺性资源，企业要留住核心员工的关键之一是提供富有竞争力和吸引力的薪酬，以此实现核心员工的自身价值。企业在制定薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业市场平均薪酬水平，再结合自身的特点构建薪酬体系，使企业的薪酬具有竞争力，吸引和留住企业发展所需的核心员工。企业还可采用浮动薪酬制，浮动薪酬体现薪酬弹性、反映薪酬与业绩和效益相挂钩的一面，是对核心员工年度经营绩效的一种奖励。还可以采取股票期权来调动核心员工工作的积极性。
３．４掌握核心员工信息，建立离职危机预警系统
企业核心人才的流动频率过大，企业将面临被市场淘汰的风险。核心人才离职的原因很复杂，企业需要安排专人负责定期分析和评估，注意了解员工的个人状态和外部人才市场的状况，及时调整企业的人力资源政策。核心人才离职的危机预警指标体系包括：组织因素、工作因素、人际关系因素、个人因素、环境因素等。企业的离职危机专门管理机构应经常运用这些指标对核心人才进行测量，随时掌握离职意向动态，及早发现问题并找出解决办法，防患于未然。
主要参考文献
［１］ 唐效良． 如何留住企业的核心员工［Ｊ］． 中国人力资源开发，２００２（８）：５３－５５．
［２］ 吴慧静． 高新技术企业员工流失问题研究［Ｄ］． 青岛：中国海洋大学，２００９．
［３］ 刘平，张春瀛． 组织核心人才主动离职危机预警系统的构建［Ｊ］． 科技管理研究，２００７（４）：２０７－２０８．
［４］ 谢俊红． 重庆市企业核心员工流动影响因素及管理对策研究［Ｄ］． 重庆：重庆大学，２００８．
离职原因分析报告范文第4篇
《普通高等学校辅导员队伍建设规定》对辅导员的角色定位是“辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量, 是高等学校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者、指导者。辅导员应当努力成为学生成长成才的人生导师和健康生活的知心朋友。”辅导员作为高校思想政治工作的主要力量, 可谓责任重大。
民办高校在经费、生源、办学目标等方面都有其自身特点, 辅导员的工作内容更多, 工作压力更大。尤其是民办高校中的营利性高校, 受成本控制、利润增长等经营目标的影响, 辅导员除了学生管理还担任其他多项工作。以某民办高校A学院为例, 辅导员岗位职责多达16项: (1) 全面负责所带班级学生的思想、学习、生活教育和学生事务管理; (2) 思想理论教育和价值引领; (3) 党团和班级建设; (4) 学风建设和学业指导; (5) 学生日常事务管理; (6) 心理健康教育和咨询工作; (7) 网络思想政治教育及“1+100”平台建设; (8) 校园危机事件应对; (9) 职业规划与就业指导; (10) 理论与实践研究; (11) 五项工程、五项指标的开展与落实; (12) 贯彻落实“和学生在一起”的理念, 落实辅导员工作“六个一”工作要求; (13) 负责学生综合素质测评, 并做好记录; (14) 做好家校联系; (15) 做好校风、校纪及安全法制教育工作; (16) 督促学生按时缴纳学费。
二、民办高校辅导员离职情况分析
辅导员离职现象频发是民办高校辅导员管理中的突出问题。笔者作为一名民办高校教师, 通过文献研究, 对所在工作单位辅导员问卷调查、座谈, 与周边民办高校辅导员的座谈, 整理问卷调查和访谈结果, 对辅导员离职的原因进行分析。
在工作性质方面, 造成辅导员离职的主要因素是工作时间和工作内容。工作时间方面, 除了正常的8个小时上班时间, 大一、大二的辅导员要在早晨六点半左右督促学生进行晨练或晨读。督促晨练晨读是辅导员的工作职责也是考核内容。下午下班之后, 辅导员的工作还有深入学生宿舍、检查学生晚归、安全巡视等。很多民办高校要求辅导员住校, 手机24小时开机, 随时应对突发情况。工作时间的无限延长严重影响了生活质量。工作内容琐碎, 重复性、事务性工作多, 影响了工作热情。辅导员的主要工作应该是思想政治工作, 在实际工作中, 督促学生晨读晨练、课堂出勤、打扫卫生, 处理违纪学生, 安全巡视, 组织学生活动等工作占用了辅导员大量的时间和精力。辅导员需要和学生处、团委、教务处、就业处、保卫处、图书馆、现教中心、招生办等各行政部门对接, 同样的信息数据各部门要求的格式各式各样, 辅导员疲于应对。据某学院学生处统计, 辅导员各项工作涉及的表格多达93个。辅导员有时戏称“表哥”、“表姐”, 因为要做各种各样的表格, 职业认同感低。
在监督控制方面, 民办高校的考核、督察、惩戒更为严格。以A学院为例, 辅导员的考核内容涉及学生安全、学生宿舍、课堂出勤、违纪处理等学生管理, 上下班打卡、事假、病假等出勤情况, 招生任务完成情况, 社会实践组织情况等。在督察方面辅导员的工作事无巨细都是督察对象, 督察出来问题或是写情况说明或是人事处分。测量绩效的指标没有区分工作的重点, 督察纠错不容错。民办高校的学生相对于公办高校而言, 录取分数较低, 学生的学习基础、学习能力、自我约束力相对较弱, 管理难度更大。同时, 民办高校受经营成本、办学历史等因素限制, 后勤服务、管理水平相对较弱。辅导员不仅是思想上的引路人, 还肩负安全员、宿舍管理员等职责, 像是“保姆”、“救火队员”。辅导员感觉兢兢业业、小心翼翼、尽心竭力也无法把所有的工作都做好。学校对辅导员的管理惩戒有余, 激励不足, 辅导员被尊重、认可的需求不能得到满足。
在职业发展方面, 造成辅导员离职的因素是培训、职称评审、专业化发展的需求得不到满足。民办高校的管理者更关注短期效益, 学校和学生目前和近期发展情况。分院、学生处、人事处等部门关注点在辅导员的事务性工作是否完成, 把学生的学习、生活、安全都管理到位。系统的、全面的、常态化的校内培训很少, 校外培训和学习交流更少。座谈反馈民办高校的辅导员职称中助教最多, 讲师所占的比例不足6%。辅导员受课时、评教、获奖等因素的限制, 职称评审需要的周期更长。按照教育部《辅导员职业能力标准 (暂行) 》辅导员的职业等级分为初级、中级、高级, 辅导员要定期参加培训, 入职培训不少于40标准学时 (10天) 、中级不少于48标准学时 (16学时/年, 3年12天) 、高级不少于128标准学时 (16学时/年, 8年32天) , 辅导员思想政治教育、党团和班级建设、学业指导、日常事务管理等职业技能应不断提升。而民办高校辅导员培训、科研、专业化发展的需求得不到满足, 在琐碎、繁杂的事务性工作中逐渐产生职业倦怠。
三、改善民办高校辅导员管理的对策
(一) 政府加强对民办高校辅导员建设的指导。
民办高校辅导员角色定位不明确、职责不清晰, 归根结底是政府主导部门制定的关于高校辅导员工作的职责、规范、标准在民办高校落实不到位。政府应加强对民办高校工作的检查, 对落实不到位的地方及时令其整改。其次, 民办高校辅导员的工作环境、培训机会、专项津贴无法与公办高校相提并论, 民办高校经费来源不足、办学历史较短、管理经验少, 这需要政府根据民办高校的特殊情况做出针对性的指导, 制定更细致、具体的政策, 支持民办高校发展和辅导员队伍建设。
(二) 学校构建有利于辅导员发展的体制机制。
第一, 民办高校要制定科学合理的发展战略, 全面协调发展, 提升整体管理水平, 减少辅导员的事务性工作。例如, 提高学校的信息化水平, 建立大数据对接, 各行政部门数据共享, 减少辅导员给不同部门做表格的工作;加强保卫处的工作效果, 减少辅导员晚间巡视和住校值班;提升宿舍管理水平, 减轻辅导员处理宿舍问题的压力。改变“辅导员是个筐, 什么都往里装”的状况, 工作抓大放小, 从繁杂的事务性、低层次回归到思想政治教育的主体工作中。第二, 建立有效的激励机制。重视辅导员工作, 明确辅导员是开展思想政治教育的骨干力量, 具有教师和管理者的双重身份。尊重辅导员, 增强辅导员对职业的认同感、荣誉感和幸福感。在物质层面, 提高辅导员待遇;在精神层面, 加强对“优秀辅导员”、“最美教师”、“大美学工人”等的表彰和宣传, 鼓励辅导员争先创优。加强对辅导员的人文关怀, 进行组织文化建设, 增强辅导员的归属感。第三, 打通辅导员职业化发展的通道。根据辅导员适应期、成长期、成熟期的不同阶段, 制定具体的工作目标和培养方案, 为辅导员专业化发展提供机会和平台, 增强其工作成就感。在职称评审方面使辅导员获得和教师一样的职业发展和晋升机会。鼓励辅导员立足岗位钻研、创新, 打通高级职称辅导员、专业教师和党政干部的辅导员职业化发展通道。
(三) 辅导提升职业素养。
辅导员要努力成为学生健康成长的人生导师和知心朋友, 走近学生、了解学生、帮助学生、引导学生、影响学生, 教书育人、管理育人、服务育人。正确对待工作的平凡和琐碎, 调整心态, 主动调解工作压力。辅导员要不断加强自身学习, 树立终生学习的理念, 主动学习中国特色社会主义理论、心理学、教育学、管理学等专业知识, 提升理论水平和实践能力。以有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心的标准要求自己, 做好学生的引路人。
摘要：本文研究了民办高校辅导员的工作内容, 从工作性质、监督控制、职业发展三个方面分析民办高校辅导员离职的原因。针对民办高校的具体情况, 探索解决问题的对策。提出政府加强对民办高校的指导。学校构建有利于辅导员发展的体制机制, 辅导员提升职业素养的建议。
关键词：民办高校,辅导员,离职原因,管理对策
参考文献
[1] 张安洁.浅谈民办高校辅导员如何克服职业倦怠[J].学校党建与思想教育, 2015 (14) :62-63.
[2] 何天雄.民办高校辅导员队伍建设的对策研究——基于民办高校与公办高校比较的视角[J].黑龙江高教研究, 2016 (04) :64-67.
[3] 林娟.民办高校转型发展时期辅导员队伍职业化建设研究[J].学校党建与思想教育, 2016 (12) :89-91.
离职原因分析报告范文第5篇
作为招聘人员，我们经常为以下问题困惑：这个人真正的经历是什么样的?
真的有那么厉害吗?
他真的在那么好的公司做了那么好的职位、出了那么好的业绩吗?
他真的是因为他自己所说的原因走的吗?
他过来之后，能适应公司多变的变化、能习惯公司混乱的现状吗?
他能适应这个领导的风格吗?
他能适应经常加班吗?
虽然我告诉他公司的晋升机会很多，他进来之后能看到吗，能忍耐半年甚至更长的时间等这个机会吗?
针对素质高的人才，我们经常向他描绘发展前景，但是人家愿意来上班吗?
这些问题经常让我们烦恼不已。
那么，我们能不能通过招聘找到这些问题的答案呢?
今天，我们讨论的主要不是能否胜任的问题，而是能否适应的问题。其实总结起来，这些问题全部是真实性、匹配度的问题。我们需要考察：求职者的经历和描述是否属实?他的特征、期望是否与公司的实际情况匹配?他的职业耐性如何?他的职业成熟度如何?是否能在优劣兼备的环境下，发现机会，学会忍耐，积极地抓住机会，创造机会，从而找到稳定的发展?
我们所说的求职者与岗位的匹配，主要是指求职者本身各方面的特征、期望与岗位的环境的匹配，即岗位的实际环境是否符合求职者本身的期望，以及求职者的各种特征显示该求职者能否适应本岗位的环境。
这里所说的环境是大的概念，是岗位实际面临的各种物质与文化层面的环境因素，主要包括：公司的用人文化、工作文化、部门的氛围、领导的管理风格、工作的挑战性与学习机会、职位的发展空
间(晋升、调动)、公司目前的发展阶段及管理层职位空缺情况、职位现有薪资及提升空间等。可以看出，这些环境因素都是与求职者密切相关的，只有与求职者的期望达成一致，岗位才能对求职者产生向心力，保证求职者入职后的稳定性。
而这里提及的求职者的特征不是心理学所说的个性心理特征(能力、性格、动机、气质)和倾向性特征(兴趣;需要;动机;态度;理想;信念;价值观;世界观)，而将它笼统的定义为求职者的价值观、求职动机、关系偏好、行为风格。因为理论水平有限，这里简单地对每个特征进行分类：价值观：社会性/经济性/政治性/审美性(即重视工作的成就感?还是重视工作的权力?还是重视薪资的吸引力?还是重视工作对集体的贡献?);求职动机：物质动机/还是精神动机(是物质激励还是强调精神激励?);关系偏好：偏好关系型/偏好事物型(重视人情冷暖/重视工作质量)，偏好放权型/偏好集权型(希望更多的权力?还是希望更多的指导);行为风格：流程型/灵活型(喜欢职责清楚，按流程办事?还是喜欢打破规则，灵活协调?)
那么如何考察岗位环境是否符合求职者的期望?如何考察求职者的特征能否适应现有环境?如何考察求职者的职业耐性、职业成熟度?其实这些完全可以通过考察求职者的离职原因、求职动机来实现。FBEI访谈法倡导对行为的考察，核心在于通过对测评者行为表现的考察，发现其潜在的心理特征。而招聘中也可以通过对求职者外露的反映(即求职者通过口述反映对外部环境的感知和满意度)和需求，暴露出其各方面的特征。深入考察求职者的离职原因，可以了解求职者外部环境各方面的满意和不满意，从而反映该求职者的价值观、求职动机、关系偏好、行为风格，以及求职者的职业耐性和职业成熟度，从而判断该求职者入职后能否适应新的环境。道理很简单，如果求职者因为某原因离开原公司，那就难保不会在新公司因同样的原因离开。
对离职原因的调查，主要可以从“简历审查”-“面试”-“面试后的背景调查”三个环节入手：
一、简历审查看简历要带着怀疑的眼光去审查，不要被求职者在简历里所描述的光环所迷惑。首先，应该在脑海里像放电影一样，清晰地记住求职者的从职经历，简单地说就是该求职者经历过哪几个部门?哪几个岗位?每个职位阶段的起止时间?从简历描述中对求职者以前的职位经历有全面的了解，并关注简历里的一些重要细节和职位经历的逻辑关系，注意其中可疑的地方，达到判断职位经历的真实性、真实的离职原因和内在的求职动机。
常见的离职原因可疑的简历主要有三种情况：
(一)、频繁跳槽并以个人发展为由的。通常情况下频繁跳槽的人要么是能力差，在原公司混不下去;要么是眼高手低，缺乏职业耐性，对工作环境近于挑剔或对某方面的条件要求很高。这两种情况都是简历筛选时需要留个心的，要么干脆不要邀请面试，如果邀请面试，那么应该着重考察职业耐性。
(二)、以公司职位空间有限为跳槽理由的。碰到这种简历，可以根据该公司的行业环境、企业性质、公司的发展及管理现状判断是否属实，这需要招聘主管平时注意了解相关行业及知名公司的动态及内部管理信息。如果无法判断，可以在面试时着重探究，了解职位发展空间具体有限在哪些方面，并通过事后的背景调查进行求证;
(三)、原公司知名度较高，职位较高却主动求职的;以及原工作前景良好，却应聘并不如意的职位的，如从事设计人员主动应聘工艺、采购人员主动应聘跟单的。笔者曾经碰到一名求职者，自称是东莞三星品质部长，且2年内在三星公司连获提拔，简历中工作职责、内容描述用了相当专业的语句，时不时参杂一些英语的管理词汇，吹水的水平搞得相当高超，差点被忽悠了。后来觉得这么大一个角
色，没理由主动求职、自降身份的，所以面试时就留了一个心眼，没想到这家伙面谈时吹水的功夫也是一流，天南海北地狂吹了一气，后来深入地了解，才知道只不过是东莞三星的一个外协厂的厂长，这个外协厂甚至还没有被三星登记在册。当然，从事过一段时间招聘的人员，会发现东莞这样的人员大把人在。
面试
简历审查中如果发现离职原因明显可疑，毫无疑问可以直接CUT掉。而那些存在可疑之处，但又觉得求职者有些可取之处的，就可以将疑点记录下来，待面试时进行重点关注。正如文头所说，离职原因大抵离不开薪资、发展、领导风格、工作成就感等方面的不满意，所以在面试过程当中通过结构化的面试“满意度六问”对之进行探究，一般来说求职者都会原形毕露，本质的期望和行为特征会暴露出来，这时结合公司的实际环境，便不难判断该人员是否本岗位的合适人选了。
要考察离职原因，逻辑性的提问方式为：“你的工作经历如何”(了解求职者职位发展的历程，发现逻辑可疑点)→“你为什么离职?”(让求职者自己给出理由)→“ 为什么选择在这个时候离职”→求职者满意度探询(通过求职者对原公司各方面的满意度，侧面推断真实的离职原因)→“介意留下你上司的电话吗?”(用于背景调查，同时观察求职者的神情反应)
(一)“你的工作经历如何?你在哪几家公司工作，你在每一家公司经历过哪些职位?请尽量说出准确的起止时间。”
该问题主要的目的是了解该员工在公司内的发展旅程，适合在面试寒暄后开始。通过对求职者职位经历的探索，可以了解该员工的职务变动和升迁的轨迹，从而在每一个变迁环节了解到求职者的一些情况，同时发现求职者的职位经历的真伪。在倾听求职者讲述的过程当中，可以适时地插问一些问题。比如，你为什么会被调任新岗位工作?该岗位空缺是在什么情况下产生的?是哪位人士对你作出调动决定的?他和你什么关系?你个人认为你作出了什么业绩才获得这种机会的?通过这些问题，可以通过原公司发展环境与求职者个人的发展轨迹相结合，还原求职者的职位发展趋势，并从中揣测到其中可能的离职原因。本人曾经与美的另一个事业部的工程师接触过，计划让他做炉具项目的资深结构工艺，谈及个人发展历程时，该名工程师提及自己的事业部曾经考虑调其担任新项目的研发主任，但后来没有成功。这个细节引起了本人的特别注意，问他为什么没有成功，他的理由是新项目目前还在起步阶段，发展前景不明朗，相对而言，公司现有的产品项目发展比较稳定，比较容易做。而且原部门说他的岗位很关键，业绩比较好，不放人。但据我了解，这个项目是该事业部很有前景的项目，项目经理是公司里职业前途大家都看好的高层。这么好的项目他为什么不去?他是喜欢稳定，还是需要机会?基于这些考虑，我决定接下来对这个事件的真实性、该求职者的动机进行进一步考察。
我开始继续跟他聊，到最后我问他离职原因是什么，为什么想来我公司。也许是他的谎言编织技术不够完美，他告诉我离职原因是现在公司的老项目没有什么发展前景，看到我们公司是新项目，发展前景好，所以打算跳槽。听到这样的说法，我问了他一个问题“你知道我们公司目前的处境吗”?他知道我们这个行业起步不久，市场前景也不知道怎么样，听起来对公司有相当的了解。然后我决定吊吊他的胃口，告诉他我们公司还是在起步阶段，管理不是很规范，意思是怕他屈就了。他急切地告诉我这些没有问题。这时候，他的矛盾就出来了，既然他这么希望到新项目发展，那他当时为什么不去原公司的新项目?他自己也知道我们公司也不比他的新项目好到哪里去。那么他真实的离职原因很有可能是现在的项目组发展无望，又没有去新项目的希望。因为短暂的一次面试毕竟做不到原形毕露，面试的结构化告诉我不能因为这个问题马上拒绝他，我需要一个背景调查，过几天再回复他。带着这
个疑问，我通过该事业部的朋友打听了一下，这个新项目的确是该事业部的重点项目，该求职者自己非常想去，但新项目经理和原部门经理对他评价都很一般。
(二)“你为什么离职? ”
如果求职者很直接地说出真实、可信的原因，那么可以直接与公司的现状对照，分析是否能够匹配，然后作出取舍;如果求职者说出一些模棱两可、千篇一律的离职原因，或者含糊其词不说出具体原因的话，可以通过满意度“六问”侧面探询的方式去了解(后文阐述)。
求职者回答的离职原因属于长期存在的状况，如公司管理混乱、公司加班时间长、公司机会少、个人觉得没什么挑战性、不适应公司的管理文化(后文阐述)等原因，那么可以用“为什么选择在这个时候离职”进行诘问。
而很多时候，很多求职者的会以现阶段公司某方面的变化或个人变化为借口：“公司效益不好，发展不明朗(尤其是生产相关的岗位，会说生产订单少，没什么事做)”、“家中有事，回去了一趟”，碰到这些问题时，可以深入去问，比如公司订单为什么减少了，再继续追问，了解其真实性;而家中有事的情况可以委婉地(面谈微笑)、跟朋友闲聊一样地问：“办什么喜事啊”，然后看对方的解释，刻意欺骗的人会一带而过，并且眼神游离不定，神态装成漫不在乎的样子，与回答其他问题时的投入神情完全不一样。
(三)满意度“六问”
如果直接问求职者离职原因是什么，一般求职者肯定不会回答真实的原因。直接问一些有明显意图的满意度问题，如“你觉得公司的工作文化/薪资水平/领导风格/工作文化/管理文化(等等)怎么样”，也会引起求职者的警觉，他知道我们想考察他在哪方面不满从而离职。这时我们应该提出不带任何倾向、开放式的满意度探询问题，要求求职者进行陈述式回答，而不是主观评价，让求职者感觉到我们在了解公司的情况，而不是想知道自己的好恶。探询时要带着闲聊的语气，记得有个招聘技巧的专家说过：“面试的高境界就是面试官创造轻松的氛围，让求职者把自己当朋友，把面试当作聊天，然后在毫无戒备的情况下暴露出自己的真实特征。”这种观点非常正确。
在求职者回答满意度问题的过程当中，再结合深入的追问，可以考察求职者对每个方面的满意度，从中辨别出求职者主要的不满因素，找出主要的离职原因，从而了解到其真实的特征。
满意度问题主要有以下(可以根据实际情况追问)：
1. 原来公司的工作文化是什么样的?(可以追问的动机问题：你希望新公司的文化是什么样的?)
这个问题可以考察求职者的价值观和关系偏好。了解到他对公司企业文化的偏好，从而了解他对工作的价值偏好和公司文化的关系偏好。如他是喜欢公司轻松的工作氛围(人情关系)，还是公司的管理规范(流程偏好的行为风格)?还是喜欢老板的器重和自己的发挥空间(价值观、关系偏好)，还是喜欢公司的学习和成长机会(精神激励的动机)等。
2. 你目前的这家公司有哪些空缺职位?哪些职位你有机会? 有的话，自己尝试过吗?(追问：你对新职位的职位期望是怎么样的)
这个问题可以了解求职者目前的价值观(权力欲望、个人发展需要)，他是否希望管理权限，是否迫切需要走上管理岗位?对学习机会的需要是否强烈?需要特别注意获得岗位调整机会的内外原因、失去岗位调整机会的内外原因，这有助于侧面了解原公司对他的评价。而且丧失晋升、轮岗机会可能是导致求职者离职想法的重要原因，而晋升机会、轮岗机会优越的求职者则离职原因值得怀疑。
3. 目前的公司现阶段的发展如何?业务增长趋势如何?组织规模发展如何?(追问：你觉得目前哪些行业比较有前景?你会选择哪些行业?)
这个问题主要也是考察求职者的个人发展需要。业绩发展好的公司发展机会多，工作较稳定，业绩发展差的公司则机会较少。对于原公司效益差的求职者，4. 你的直接上司是怎样管人的?他分配工作、评价员工的绩效的方式如何?(追问：挽留你时，他跟你说过什么?你怎么样回答?)
这个问题主要考察求职者对领导者的关系偏好，这决定了求职者是喜欢放权的领导还是强调执行的领导，是喜欢讲人情关系(工作中重视关系，很少批评、责骂下属，但工作压力不够、管理手段不好)的领导，还是喜欢对事不对人的领导(工作中有错就不留情地指出、但是管理很规范)。需要特别强调的是应该追问“你离职的时候，领导是什么态度，怎么挽留你的”
5. 公司的作息时间是什么样的?工作环境如何?(追问：觉得很累吧?需不需要加班呢?有没有时间去做些自己想做的事情，比如陪女朋友逛逛街呢?)
这个问题针对与生产密切相关、需要加班的工作尤其重要，可以了解一个人的工作激情和压力承受能力，以及对工作是否厌倦(对工作厌倦的人往往讨厌加班)。往往有求职者在用闲聊的方式追问时，就会暴露出对长时间工作的不满情绪，从而引起注意。
6. 这份工作让你学到了什么?公司这边哪些部门、岗位、哪些员工在公司、老板心目中的地位比较突出?(追问：你的职位和这些职位曾经出现过哪些工作上的矛盾?你是怎样协调好的?)你在工作上做出了哪些突出的业绩?
这个问题可以考察求职者对工作的兴趣和成就感，职位在公司、老板心中的地位会影响求职者的成就感。其实问地位突出的部门是为了反射求职者本身部门、岗位在公司中的地位，从而判断求职者是否因为成就感、归属感的丧失而离职。
7. 你的工资是多少?相对行业来说竞争力如何?(追问：你希望新工作达到什么水平?
这个问题主要考察了求职者本身对物质、精神激励的侧重程度和对新职位的薪资期望。可以判断他能否抛开工资的约束，被工作的挑战性、价值所吸引?需要强调的是，切记不要直接问对方的薪资水平，可以问其原公司同薪资水平的职位的薪资(根据面试官自己所在公司的情况可以推断出同薪资水平的职位)。
这些问题提出后，有些求职者就会开始抱怨，流露出对哪方面不满意。而精明的求职者一般会往好的方面说，这时你可以通过，问他有哪些不满意的地方，态度要漫不经心，不动声色地将求职者引导到自己关注的方面，暴露出求职者真实的一面，了解到他对哪些方面不满。
通过满意度探询，求职者对各方面职位环境的满意状况决大部分都可以看出来了，那么求职者的特征就一览无遗了，对照公司的现有状况，就可以判断该求职者的特征、需求和公司的环境现状是否匹配，从而决定是否公司的合适人选了。
对于满意度探询中还存在疑问的，可以书面记录下来，通过背景调查加以证实，然后再决定人员的录用与否。
背景调查背景调查主要的问题有：
(一)他是什么时候在你公司工作的?
(二)他的绩效表现如何?
(三)他在公司从事什么工作?是什么级别?直接上级在公司担任什么职务?
(四)他有什么不良的工作习惯?
(五)他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方需要改善?
(六)他为什么离开公司?(如果对方不愿意透露，可以从领导风格满意度、薪资满意度、发展空间、工作满意度等方面试探)
(七)如果你现在有一个适合的岗位，你还会雇佣他吗?
(八)该员工提到公司在×××方面存在问题，是不是真的?(针对求职者在面试中所提及的关于原公司发展现状存在的一些问题，出于求证需要的，可以提出。如：求职者反映公司目前订单较少，工作很清闲;自己的上级换了好几个人，感觉管理混乱等;提问时需注意提问的隐蔽性)。