技术创新战略范文第1篇
[摘 要] 本文首先阐述了我国基于绿色理念的企业技术创新战略实施出现的问题,然后给出了我国基于绿色理念的企业技术创新战略实施的一些意见和建议。
[关键词] 绿色理念 技术创新 战略实施
绿色技术创新就是通过在生产、消费、产品回收等领域中的技术创新、管理创新以及非技术方法的创新,使产品的生命周期成本最小化,使产品在整个生命周期中消耗资源最小化、对生态环境的危害最小化和对人体危害最小化的技术创新活动的总称。基于绿色理念的企业技术创新战略管理,是把绿色理念引入到企业的技术创新战略中,使企业的技术创新能够朝着有利于资源充分合理利用、环境保护,以及经济、社会、环境系统之间良性循环的方向发展。
一、基于绿色理念的企业技术创新战略实施中存在的问题
1.企业绿色技术创新能力缺乏。我国企业绿色技术创新活动就企业方面而言,存在缺乏资金、缺乏人才、缺乏信息等3个主要方面的障碍:一是资金缺乏。从企业角度来深入分析的话,造成企业创新资金缺乏的局面有多方面的原因,其中最根本的原因还是绿色技术创新能力的缺乏,没有一定的绿色技术创新能力,企业难以取得较好的技术创新收益,更别说绿色技术创新收益,从而难以继续下一步的创新活动,无法步入“创新—积累—发展”的良性循环。二是人才的缺乏。特别是高水平人才的缺乏,是导致创新失败的重要原因。加之企业中技术人员普遍没有绿色意识和可持续发展的意识,难以发掘绿色浪潮给技术领域带来的机会和威胁。三是缺乏信息。绿色技术信息的缺乏,使我国企业难以把握相关技术领域的发展动态和发展趋势,进而会影响我国企业绿色技术成果的先进性与创新性,也会影响创新和技术引进的质量和水平,造成不必要的资源浪费。
2.R&D的相关指标和国外有较大差距。研究与开发是实现技术创新的基础,也是提高劳动生产率、竞争力的有效途径。我国以政府为主导的绿色技术创新机制,使得我国的R&D资金的来源及使用结构不合理。同时政府由于受资金限制,加上法制的不健全,导致投入引进的技术间歇性及不平衡相当明显;另外企业由于缺乏创新的利益机制、动力机制和控制机制,加上自身资金的不足,因而不能保证绿色技术创新获得足够的动力和压力,阻碍了绿色技术创新的进一步发展。
3.缺乏企业绿色技术创新所需的良好的外部环境。缺乏对企业绿色技术创新进行激励、扶持和优惠的环境、经济、财政、税收、金融政策体系和法规体系及措施;环境成本的价格体系尚未建立,环境资源生产要素化进程缓慢,各种资源比价不合理等,使企业绿色技术创新和扩散应用在经济上缺乏吸引力,阻碍了创新和扩散。
二、基于绿色理念的企业技术创新战略实施的对策
1.增强企业绿色技术创新能力。绿色技术创新能力的培养是一个长期复杂的过程,它要求企业家要有长期的战略眼光,不要为了短期的利益而失去长期的战略地位。要想提高企业的绿色技术创新能力,可以从以下几个方面入手:一是企业必须加大对绿色技术创新的投入,拓宽融资渠道。绿色技术创新是一项复杂的系统工程,需要大量的资金投入,由于目前相当一部分企业的创新资金都比较缺乏,企业仅仅依靠自己的力量是很难完成绿色技术创新活动,因此除了企业自身加大绿色技术创新投入以外,还必须引入其他投资主体(如风险投资机构、政府资金支持等)。二是企业应加强创新人员及管理人员的生态环境意识和专业知识技能的培训。绿色技术创新是一项高知识密集型的活动,与传统技术创新相比,企业的创新人员不仅要具备很强的创新能力,还必须要有良好的生态意识。这样企业的绿色技术创新就有一定的知识作保障。三是技术联盟。从组织安排角度看,企业通过缔结技术联盟,可为技术创新效率提升和创新技术扩散提供组织保证,有利于克服企业在技术创新中面临的组织缺陷,突破企业规模现有技术基础、人才等因素对技术创新的限制,有助于利用聚合知识,激发创新灵感,分散研发成本,缩短研发时间,提高成功率,降低风险。同时,利用技术标准联盟,制定行业标准,可以构筑静态技术壁垒,争取战略主动权。
2.实行清洁生产。清洁生产是指既可满足人们的需要,又可合理使用自然能源并保护环境的实用生产方法和措施,其实质是一种物料和能源消费最少的人类活动的规划和管理,它可以使废物减量化、资源化和无害化,或将其消灭在生产过程之中。实施清洁生产,可推动企业绿色技术创新。企业清洁生产采用绿色技术和生态工艺,遵循生态规律、模拟生态化的生产方式,包括从原料的选择、开采、运输、加工到产品的生产、运输和使用消费,直至产品报废后的资源循环利用这一完整的全过程,从而大大提高了企业的生态综合效益。
3.建立适应市场机制运行的环境、经济、财政、税收、金融政策体系和法规体系,为企业绿色技术创新创造良好的外部环境。法律是市场经济条件下促使企业技术创新绿色化最重要、最有效的外部强制力量,因此,国家应在经济、财政、税收、融资、信贷、政府采购等方面,对企业绿色技术创新实行优惠、扶持政策:尽早制定推动企业绿色技术创新的法律法规和管理制度,通过政策引导、法律法规约束、制度管理等推动企业绿色技术创新;政府应不断严格环保法规和标准。
4.实施绿色GDP核算。绿色GDP,从最简单的意义上就是从现行统计下的GDP中扣除自然部分和社会部分的虚假进步和外部化成本。其中自然部分的虚数,包括环境污染造成的环境质量下降,自然资源的退化与配比的不均衡,长期生态质量退化所造成的损失,自然灾害所引起的经济损失,资源稀缺性引发的成本,物质和能量的不合理利用所导致的损失等;而社会部分的虚数,包括由于疾病和公共卫生条件所导致的支出,由于失业所造成的损失,由于犯罪所造成的损失,由于教育水平低下和文盲状况导致的损失,由于人口数量失控所导致的损失,由于管理不善(包括决策失误)所造成的损失。实施绿色核算可以为我国走新型工业化道路发挥促进作用。
参考文献:
[1]李新安:提高技术创新能力实现我国经济增长方式根本转变[J].未来与发展, 2006(6)
[2]李保宁:国外绿色文明的十二种趋势[J].外向经济,1998(5)
技术创新战略范文第2篇
班级：人力1102学号：1101810521姓名：孙玉红 在摘要：顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的成功典型。然而，联想并购IBM PC业务之后，并没有像想象中那样快速步入国际化扩张的正轨。现在企业战略并购逐步占据主导地位，在现在并购环境和趋势发生显著变化的情况下，企业如何选择一个正确的并购战略，企业如何应对企业并购后的整合，使并购成为其明智之举是一个值得思考的问题。
关键词：海尔，联想，并购，整合
在风起云涌的企业并购浪潮之中，有的企业走得一帆风顺，然而有的企业却走得跌宕起伏。怎样选择并购战略，应该向海尔学习。
一、输入管理模式，催醒休克鱼。
海尔选择的兼并目标很有特点：主要选择技术，设备，人才素质优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择休克鱼主要是基于以下两个因素考虑：首先，体制不顺使企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟：其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业注入资金，技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题。变输血为造血，海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可使其尽快起死回生。
顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实现低成本扩张的成功之作，被并购的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件良好，但却因管理不善而停产一年多。合资后，海尔集团洗衣机总部仅派3名管理干部，但带去的却是海尔培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后，大批高质量的洗衣机走下生长线。值得一提的是，盘活这条鱼的洗衣机本部正是两年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短两年时间，在企业文化浸润下，昔日休克鱼不仅自己苏醒，同时，在市场中纵横驰骋，催醒了另条“休克鱼”。
二、跨地区兼并，优化集团区域布局。
在海尔创业初期，兼并活动主要在青岛地区。随着海尔系列产品的市场空间不断扩展，海尔决策者把眼光投向了国内其他地区的企业，寻求兼并，以扩大生产规模，贴近市场。以1995年并购武汉希岛公司为开端，海尔先后在湖北、广东、贵州，浙江、安徽等地建立起
海尔控股公司，实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的，初步形成了集团的区域布局。其中，购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原、挺进江南的举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过，在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调，生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的，在激烈的市场竞争下，希岛节节败退，只靠冷柜苦撑过日子。此时，海尔为了更大地覆盖市场，正开展市场调研，寻求合作厂家，经过多种方案的比较和多方协商后，海尔以2400万元收购希岛60℅的股权，实现控股兼并。控股武汉希岛公司是海尔的明智之举，它实现了以最小投入来拓展自己产业空间目的。短短数月，海尔就完成了对中原重地武汉的部署，借武汉“九省通衢”的区域优势，提高了产品的市场覆盖面，优化集团的区域布局。
海尔的兼并告诉我们，企业兼并不仅能实现产业布局，区域布局的优化，而且，还能以较低成本实现企业规模的迅速扩张，海尔集团正是在9年间通过对青岛电镀厂等多家企业的兼，才创造了销售额年递增69.1℅的奇迹，盘活近20亿元的存量资产，实现了产业布局和区域布局的优化，并为进入世界500强打下基础。企业在兼并时，必须结合自身优势，扬长避短，抓管理，重质量，树立品牌意识，以市场为导向，正确选择集团产业结构和区域布局，这样才能做到“1+1>2”的绩效。
但是，不是所有的企业都像海尔这样幸运，开始就选择了正确的兼并战略，按着计划实施就可以获得想要的成功。联想集团并购IBM PC业务，开始并没有实现最初的目标，然而，经过一番战略调整和整合，才实现了其想要的成功。
2004年联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门，2005年3月获得了美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务全部完成。联想收购的全部资产包括：IBM所有笔记本，台式电脑业务及相关业务，包括客户，分销，经销和直销渠道，IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)以及，以及位于大和和罗利研发中心。2005年6月杨元庆在2004~2005财年进行市场和业务回顾时，在展望五年后的新联想提出如下五点：(1)联想成为世界上最出色的电脑品牌之一;(2)借助国际化运作，大幅度提升市场份额;(3)保持健康的盈利水平;(4)建立有竞争力的业务模式;(5)探索出个人电脑外新的业务发展机会。对比被收购资产可以看出，联想并购IBM PC业务的战略考虑。IBM和联想的个人电脑业务有很大的互补性。首先，两者的主要客户不同。IBM在商用领域优势鲜明，拥有大批公司客户，联想在消费IT方面具有竞争优势，并购不会造成直接竞争局面的出现。其次，双方的主要市场不同，IBM的主要业务在以北美为主的世界其他地区，联想的主要业务集中在中国大陆及香港地区。并购后，双方可以利用对方的资源进行开拓市场，实现协同效用，。
联想的并购动机十分明显，即借助IBM这一平台，拓宽海外市场，扩大联想的市场份额，实现业绩高效增长。
然而，并购后的联想业绩并不显著。并购后的第一年，公司的盈利能力并不理想，总资产报酬率和净资产报酬率都有所下滑。并购后三年集团的存货周转率和应收账款周转率均高于并购前的水平，特别是并购当年，两项比率均大幅提高。为了减少开支和提高效率，2006年联想调整了计划，整合主要客户的支援部门，精简全球销售及市场组织，在合适情况下，尽量让工作团队集中化。这项计划在2006~2007财年实施，但效果不明显，在该财政，集团的运营效率出现下滑。并购之后，联想集团的管理费用持续上升，这与并购直接相关。并购前，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔不相上下，在10℅左右，但IBM管理费用和销售费用控制能力很差，IBM的报表显示，其管理费用和销售费用平均接近20℅。并购后，联想的偿债能力也不容乐观，资产负债率在并购三年一直保持在80℅的高位，流动性比率也低于并购前的水平。从并购后的业绩区域分布来看，联想在国际市场的品牌拓展很艰难。2006-2007财年美洲地区亏损，集团经营业绩几乎全部来自于中国大陆。2007-2008财年，一经营业绩与经营额的比值作为盈利能力的衡量指标，美洲等三大区的盈利能力任然偏低。IBM在国际市场的品牌优势并不明显，而联想集团计划在收购五年内在全球巩固自己的笔记本品牌，就目前来看，还是十分艰难的。
通过海尔和联想的并购战略，我们可以发现在整个并购前后过程中，可能会出现一些问题：
(1)首先，应该明确并购应不应该实施，理想的目标和并购后的现实会不会相反和冲突。就联想而言，收购IBM PC业务并没有实现其开拓国际市场的目的。看起来，联想收购IBM会实现协同效用，但结果却不甚理想。虽然，经过很长时间的战略调整，联想终于可以扭亏为盈。相对于联想来说，海尔就比较明智，知道自身的优劣势，选择了正确的并购战略，不断地获得了市场份额和区域优势，顺利地走向了成功。
(2)未将人力资源整合工作放到战略高度考虑。在并购实践中，许多企业将重点放在了目标公司的寻找上，放在了收购价格的谈判上，而对并购后的整合工作关注太少。就是对整合工作有了一定的认识也是在战略整合和财务整合上下功夫，而对于人力资源整合工作不太重视，更不用提在战略的高度加以重视了。联想对于并购后人力资源的整合不是十分重视，它主要把精力放在了技术开发和销售管理等方面，对于人力资源整合过少，导致其并购后很长一段时间内经营和盈利状况都不是很好。而海尔就比较重视人力资源的整合，在并购后特别派了3名精炼的管理干部，对新公司进行人力资源的整合，因此，海尔的并购后的扩张市
场走得一帆风顺。
(3整合手段单一，缺乏对组织文化的整合。如同其他机制体一样，企业是一个生命体，它具有一定的排他性，我们称之为企业文化。实际上就是经营理念，待人处事态度，员工情绪和习惯的风气。企业的合并必然涉及高层领导的调整，组织结构的改变，规章制度和操作规程的重新制定，工作人员的重新评价，定岗以及富余人员的重新去留，这必然会引起企业文化的冲突。文化整合贯穿于整个人力资源整合之中，由此可见，文化整合对于并购后的企业整合非常重要。企业往往倾向于使用物质激励和高职位激励等整合手段，而忽略了文化整合的作用。整合手段过于单一，造成事倍功半的后果。
(4)并购后，缺乏整合经理负责整合工作。在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员，目标公司的中下层员工，并购之后目标企业新任的经理和并购工作成员。其中，并购工作组通常是由营销，财务，审计，研发，人力资源，法律等部门抽离中高层管理人员组成。一旦协议达成，这个工作组将迅速解散，成员返回各自的日常工作之中或者进入为下一次并购而组建的并购小组。因此，并购工作通常由新任经理负责组织开展。但这种方式存在很大的弊端，首先，企业经理不可能全身心投入到整合工作中，他还有更重要的职责。与人力资源和文化整合工作相比，他更关心新公司的利润率，市场占有率和顾客满意度等。其次，新任经理在企业的绝对权威很可能阻碍整合工作的正常进行。在整合中，中下层员工迫切需要了解并购公司的基本业务状况和运行机制，需要有一个能与并购公司沟通的桥梁，新任经理的精力时间有限，要求其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中，需要引入整合经理这一职务。但在实践中，很少有公司会设置整合经理负责整个整合工作。
(5)信息沟通不畅。在整个整合过程中，被并购企业员工迫切想知道并购最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司的位置。在整合中，这方面工作没有引起足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，而谣言满天飞，使企业内部充满了动荡、焦虑和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了问题。另一方面，并购方的经理们也不愿意和被并购企业员工进行交流，因为他们无法回答后者的问题，这样肯能会造成致命的错误。被并购企业的员工缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，他们不抱希望可以在新公司获得满意的职位，因此，被并购企业员工纷纷离职，造成严重的人员流失，甚至人才流失。
在整个并购前后过程中，我们应该采取如下措施进行并购和整合：
(1)明确并购策略。明确自身的并购策略非常重要。海尔集团明确自己的“吃休克鱼”
的并购策略，并付诸实践，取得了巨大的成功。在明确并购策略之后，才能更好地实施并购以及并购后的整合工作，不至于出现一盘散沙局面。了解自身的优劣势，明确自己的并购战略是并购的第一步，也是并购战略实施的关键环节。只有明确了并购的方向才能一步一步地往下走，达到企业并购的目标。
(2)从战略的高度进行整合，选择科学的整合模式和程序。整合具有很强的事务性，需要考虑并购的具体情况，而且可变因素很多。因此，在整合前需要科学的整合模式和程序加以控制。整合工作是一项系统性的工作，需要在开始前有一个战略的全局考虑。
(3)重视文化的整合。在整合的过程中应该重视文化的整合，充分发挥文化整合在整合工作中的重要作用。一般情况下，并购方应该在并购前对目标企业的文化进行调查，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式，并以此为基准，再在整合过程中迅速完成文化整合。但有一点需要明确，文化整合并不是一定 要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业文化处于强势地位，以保证被并购企业的高效运行。在具体的文化整合过程中，应注意重视双方企业文化，加强沟通，促进相互适应。
(4)引入专职整合经理。由上所述，由于被并购企业和并购企业进行整合有许多难度和微妙之处，因此，在整合过程中引入专职整合经理对整合工作具有很大帮助。整合经理一般来源于整合领导小组。整合经理全权负责并购后的整合工作，如将两个企业的业务运作有效组合，确保整合在期限内完成，监督整合后的业绩符合企业发展目标，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业能容纳被并购企业的员工等。整合经理主要负责推动整合进程，搭建整合机构，促进社会交流，保证短期见效。对母体企业深入了解也是整合经理具备的条件之一。他能够向大家阐述企业的战略目标和组织文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。整合经理应具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易让人产生信任感;对于文化差异十分敏感;不拘泥于自己日常工作领域的整合，而且应该有全局观。
(5)加强交流和沟通。在整个整合过程中，交流和沟通都占据着重要的位置。在整合过程中出现的对抗和误解，主要是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的整个大致形式，如股权的变化，未来的经营方向等等。
企业并购战略对于人力资源战略具有重要的意义，选择正确的并购战略，以及对于并购后企业的有效整合，对于人力资源战略的实施和发展具有重要作用。因此，要谨慎对待并购以及并购后的整合。
参考文献：[1]李青原.公司并购悖论的研究回顾和评述[J].证券市场导报,2007
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[2]李善民,陈玉罡.上市公司兼并与收购的财富效应[J].经济研究,2002(11):20-35.
[3]张宗新,季雷.公司并购利益相关者的利益均衡吗?--------基于公司购并动因的风险溢价套利分析.[J].经济研究.2003.(6).
技术创新战略范文第3篇
摘要：企业技术创新战略模式的选择是技术创新活动的起点和根本保证。因此。对于企业尤其是中小企业而言。如何选择技术创新的途径与策略在其自身的生存和发展中是至关重要的。文章基于对武汉城市圈内中小企业的现状进行分析，通过建立完全信息的静态博弈模型，指出目前圈内中小企业由于受各方面影响，选择模仿创新战略是其增强创新能力的理性选择。
关键词：技术创新：模仿创新：博弈论：武汉城市圈
技术创新战略范文第4篇
摘要:面对新形势下的企业竞争，企业集团的战略财务信息化建设显得尤为重要，本文立足于对国内集团企业信息化建设的问题和原因分析，试图提出解决建设集团企业信息化建设的建设性意见。
关键词:财务信息化;企业集团
随着经济的全球化进程的加快发展，我国的企业正面临着来自国内外前所未有的竞争压力，企业集团化和规模化就成为了企业发展的必由之路。但是在发展的同时，也不能忽略日益增加的管理问题，比如集团公司规模过大，资金分散，使用效率低，实时监控难，数据提供难等问题。从长远发展来看，企业集团应该利用网络和信息技术，推动企业管理创新、技术创新和制度创新。企业集团的信息化建设就是以技术为手段来改进集团财务管理水平、理顺其业务流程、加强对价值流的监控。因此，积极研究企业集团战略型财务信息化的相关理论及实践问题，无论是对企业的财务管理工作还是提高企业的竞争力，都具有积极的现实意义。
一、财务信息化的概念界定
财务信息化是指财务人员通过利用现代信息技术，进行企业流程重组，建立与之相适应的财务组织模式，调动财务人力资源的信息潜能，开发企业财务信息资源，提高财务活动效率，来更好地组织企业财务活动，处理财务关系，从而实现企业利益相关者权益最大化的财务目标。
二、我国企业集团财务信息化建设的现存问题分析
1.预算管理控制不灵
目前，相当多的集团公司尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但预算没有成为集团公司组织生产经营管理活动的法定依据，使预算成为一种摆设。有的集团公司的资金收支缺乏统一的筹划和控制，使用混乱，导致集团内部现金流量不平衡，影响正常的生产经营活动；有的集团公司预算目标的制定不切实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重；有的集团公司盈亏不实，年末账面利润看似不少，但应收账款高居不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。即使有的集团公司意识到了这一点，但是在手工方式下有很多问题是无法解决的。
2.财务信息质量较低
财务信息的质量将直接决定信息化建设，但是当前我国集团企业的财务信息质量还比较差，主要体现在，首先，信息相对滞后。传统财务工作以月度为单位，当月财务数据只有月底、甚至下月才能明确，对于集团企业来说由于需要将各分子公司的数据进行汇总和合并，时间可能更长，所以财务数据难以满足企业绩效考核、成本控制、决策支持等方面的要求。其次是信息失真。集团是多种企业的联合体，各企业由于沟通不足、认识不一致等原因，导致各企业的财务数据口径不一、内容不同，更有甚者，某些集团企业或部门出于自身利益考虑故意造假的现象也常有发生，因此集团财务工作核算不准、报表不真实的情况十分严重，失真的财务信息掩盖了实际经营状况，影响集团决策和内部管理。最后是信息含量低。以报表为中心的财务工作，只在财务科目体系内收集那些影响报表数据的信息，且都以价值形式反映，即使根据工作需要也会对某些科目进行明细核算，但核算的范围也十分有限，集团企业管理、决策涉及到集团经营管理工作的各个方面，对于数据来源和类型的需求广泛，既有核算信息也有非核算信息，因此传统财务工作无法提供足够的可用信息。
3.集团制定的规范和标准贯彻执行不力
集团的下属企业虽然是作为独立法人而存在，但他们隶属于一个集团，在财务管理和核算上就要遵循集团公司制定的各项规范和标准，但因各企业分散分布，集团不能实时监督，约束力度不强，影响了集团财务管理的统一性，也容易导致各种违规问题的出现。
4.内部交易处理繁琐、效率低下
很多集团企业的下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大，不能及时完成内部交易抵消，内部交易处理周期长，准确性差，极大地影响了报表合并和信息披露。
三、集团财务信息化建设的具体解决建议
1.领导应该重视项目建设
财务信息系统建设是一把手工程，需要各级领导特别是集团领导的强有力支持，并需将这种支持落实到实际行动上。企业集团领导对于信息化建设在提高企业核心竞争力、实现集团可持续发展过程中的重要作用有着深刻的认识，并且非常重视信息技术在企业经营管理中的应用和推广工作。项目开始以后，集团不但应该加大投入，而且要对项目的推进工作非常关注，不仅为项目组排除了实施过程的各种阻力和障碍，在资源配置上也提供了充分的便利，这是项目成功的重要前提。
2.集团上下沟通要充分
内部沟通要充分，包括项目组成员间、项目组和被实施单位及最终用户间、上下级单位间、财务与业务部门间、领导与领导之间的沟通与协调，在充分沟通的基础上达成一致意见后再开展设计和实施工作将避免走很多弯路。同时，保持与咨询顾问方的密切合作，不能把项目理解成是对方负责的项目，项目的成功需要双方的密切配合，双方保持良好的沟通有利于知识转移的效果和项目的顺利推进。
3.运用科学的项目实施方法论
在实践中，要充分吸收国际上行之有效的实施方法论，将项目分为项目准备、蓝图设计、系统实现、系统上线、上线后支持几个阶段，在做好组织和人力保证外，严格执行分阶段的项目推进程序，项目任务充分细化并实现个人负责制，严格项目质量考核和跟踪制度，保证各个阶段性目标的顺利实现。
4.加强数据利用，发挥数据更大功能
面对集团、各上线单位经营管理和发展需要，从持续提升集团管控水平的角度看，随着管理的发展，财务数据中必然也必须包含有更多的业务信息。在这种情况下，财务信息系统就要做到和业务数据能够匹配对接，支持财务业务一体化分析。首先要继续抓数据质量，其次是精心设计数据构成，再次要重视数据的充分挖掘和利用，朝着决策支持的方向继续努力。重视数据的分析和利用。这就要求系统不仅仅提供数据，重点在于数据的分析和使用。通过对优质的数据进行充分分析、挖掘，形成企业经营、管理、决策需要的信息，财务信息化的作用才能充分体现出来。
5.加强资源配置和完善相关管理体制
信息化资源，尤其是“人力资源”和“知识资源”的建设、管理和发展，是当前重要而又急迫的任务。信息系统的高质量的运行，信息化应用的深入、水平的提高，持续的改进和优化，必须首先解决信息化资源的建设和管理问题。同时我们看到，面向企业集团财务信息化应用的规模和发展需要，集团的资源是“稀缺的”，体现在系统的运维和优化力量的不足，体现在系统实施力量的不足等多个各方面，包括高质量运维的问题、培训的问题、应用水平(能力)提升的问题、系统优化的问题、部分上线单位对财务信息系统的认识和态度问题，这些往往都和企业集团当前资源上的不足有这样那样的联系。
财务信息系统实施队伍的管理和体制也是当前要重点考虑的问题之一。队伍管理上要能保住人才不流失，机制体制上要适应。不仅在集团层面上有这个问题，在各上线单位也有这个问题。企业集团战略财务信息系统己经越来越重要，越来越完善复杂，各上线单位对企业管理的要求也在不断提升，高质量运维和持续优化的问题已经上升为很重要和急迫的问题。要对这个问题进行深入的专项研究论证。对此，集团应该建立“咨询委员会”制度，这是对“知识管理”的一个重要尝试，要把“咨询委员会”的职能职责、权利义务通过更加正式的途径明确细化，将其发展成中远集团财务信息化建设的“内部知识库”。
参考文献：
[1]刘志远等:信息技术条件下的企业内部控制[J].会计研究，2005.4.
[2]周 清 龙永保:处于初创期的我国企业集团财务战略的定位与实施[J].湖南广播电视大学学报, 2006(4): 57-58.
技术创新战略范文第5篇
关键词 创新驱动;职业教育;集团化办学;高技能人才流动工作站
中图分类号 G719.21 文献标识码 A 文章编号 1008-3219(2018)05-0012-05
一、创新驱动发展战略的内涵与意义
创新是推动一个国家发展和民族进步的不竭动力，也是推动整个世界向前发展的核心力量。创新驱动发展战略是一项系统工程，主要通过知识、技术、信息等要素的投入，是技术创新、产业创新、制度创新、知识创新等各种创新的综合协同[1]。2012年党的十八大明确提出“坚持走中国特色自主创新道路、实施创新驱动发展战略。”2015年中共中央、国务院颁布实施《关于深化体制机制改革加快实施创新驱动发展战略的若干意见》，对全面激发创新动力和创新活力作出了一系列重要部署，提出“加快实施创新驱动发展战略，破除一切制约创新的思想障碍和制度藩篱，激发全社会创新活力和创造潜能。”十八届五中全会强调指出：“实现十三五时期发展目标，破解发展难题，厚植发展优势，必须牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，这是关系我国发展全局的一场深刻变革。”这是首次提出以创新为首位的五大发展理念。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》指出，用创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念为“十三五”谋篇布局，必须把创新摆在国家发展全局的核心位置，不断推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新等各方面创新，让创新贯穿党和国家一切工作，让创新在全社会蔚然成风。2016 年 5月，中共中央、国务院发布了《国家创新驱动发展战略纲要》，要求各地区和部门结合实际状况认真贯彻执行。党的“十九大”报告在总结国家创新驱动战略成果(天宫、蛟龙、天眼、悟空、墨子、大飞机等重大科技成果相继问世)的同时，再次强调“创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑”。报告指出，当前我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。创新驱动发展是我国为推动经济和社会发展而做出的重大战略部署，国家大力推进创新驱动发展，就是要深化各领域的体制机制改革，积极应对经济发展新常态的趋势和变化，以全球的视野谋划和推进自主创新，营造大众创业、万众创新的良好氛围和环境，加快创新型国家建设和经济转型升级的步伐。
二、职业教育集团化办学的内涵与发展
(一)职业教育集团化办学的内涵
职业教育集团是指由1个或多个具有独立法人资格的组织、团体、协会等牵头协调，其他具有独立法人资格的组织、团体、协会参与建设，以契约、资产等形式为联结纽带，以集团章程为共同行为规范[2]，按平等原则组建而成的跨地区、跨行业、综合性、多功能、多层次、非营利的社会组织。一般情况下，各成员单位原有的管理体制、隶属关系、人事关系、财政渠道等不变。职业教育集团化办学是随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深入，职业教育为适应经济社会的需求，以职业教育集团为组织基础的具有中国特色的职业教育办学模式，在办学层次、专业布局、教学业务、科研开发、质量监控、技术攻关等方面实行相对的统一规划、管理和考核。在师资、实验实习设施、实训基地、职业技能鉴定、课题研究成果、教育信息、产教融合及校院联办、校企联合等方面，实现成员单位资源的优化配置和共享，最大限度地发挥群体优势、组合效应和规模效应。
(二)职业教育集团化办学的发展
职业教育集团化办学作为促进我国职业教育体制机制改革、整合职业教育资源、协同多方利益相关者的一种办学行为，是中国特色职业教育改革发展的模式创新[3]。它始于上世纪 90年代，经过 20多年的探索，其数量、规模均取得积极发展，办学成效逐步显现，政策环境持续优化。一是数量增长快速。成立于1992年的北京蒙妮坦美发美容职业教育集团是我国第一个职业教育集团;至2008年底，全国累计成立职教集团257个;截至2017年9月，全国建成约1300个职业教育集团[4]。二是规模持续扩大。据2014年统计数据，已成立的1048个职业教育集团，基本覆盖了全国除西藏以外的所有省、自治区、直辖市、计划单列市和新疆生产建设兵团，以及全国主要行业和三大产业;1048个集团共有成员单位46400家，平均每个集团有44家单位。其中，参与职业院校8330多所(本科院校180多所)，参与集团企业23500多家，政府部门1630个，行业组织1680多个，其他组织机构1450多个[5]。三是内涵不断提升。经过 20余年的发展，职业教育集团化办学已从最初的数量规模扩张向内涵质量提升转变，在创新体制机制、完善职业院校治理结构、深化产教融合与校企合作、推动现代职教体系建设、服务国家发展战略、促进技术技能积累等方面成效显著。四是政策相继出台。国家高度重视集团化办学，相继出台了一系列支持政策。2002 年，《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》提出，要深化职业教育办学体制改革，形成政府主导、依靠企业、充分发挥行业作用、社会力量积极参与的多元办学格局。2004年，教育部等7部门《关于进一步加强职业教育工作的若干意见》指出，鼓励行业企业与职业学校实行合作办学。2005年，《国?赵汗赜诖罅Ψ⒄怪耙到逃?的决定》首次提出，鼓励职业院校与行业企业开展集团化办学。2014年，颁布的《关于加快发展现代职业教育的决定》与《现代职业教育体系建设规划(2014-2020年)》，均对职业教育集团化办学提出了明确的要求。2015年教育部专门出台《关于深入推进职业教育集团化办学的意见》，鼓励多元主体组建职业教育集团，深化职业教育办学体制机制改革。同年，《高等职业教育创新发展行动计划(2015-2018年)》出台，提出探索建立基于产权制度和利益共享机制的集团治理结构和运行机制[6]。
三、职业教育集团化办学的创新实践
(一)背景介绍
江苏化工职教集团(简称集团)成立于2006年，是在江苏省教育厅和江苏省化工行业协会的指导下，由代表江苏化工行业和化工职业教育水平的数十家企业、职业院校、研究院所、化工园区等单位组成。集团遵循“共建、共享、共赢”准则，充分利用集团成员各自资源优势，创新合作体制机制，推进人才培养模式改革，实现区域内教育和经济优势互补、资源共享，努力服务科教兴省和“两个率先”战略，满足江苏省经济建设和社会发展对高技能化工人才的需求。集团成立了4个工作委员会，分别指导教学、就业与培训、产学研合作和对外交流工作。集团自成立以来，以集团章程为指导，借助集团平台，探索合作办学、合作育人、合作就业、合作发展，先后组织开展江苏省化工类对口单招技能考试、现代职教体系建设试点、省教育体制改革试点、全国化工类技能大赛与师资培训等工作，提升了集团服务发展方式转变、服务区域协调发展、服务促进就业创业、服务现代职教体系构建等能力。
国家级南京化学工业园区(以下简称化工园区)为全国第二家获批、江苏第一家国家级石化产业基地。化工园区形成以石化、碳等两大产业链为主要支撑，新材料、生命科学与高端精细化工为重要内容的现代化工产业体系，园区规模、产业发展与区域集约开发水平位居全国同类园区前列，成为江苏省石化产业整合与提升的重要载体。
经济新常态下，经济中高速增长、经济结构优化提档升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，需要培养能服务“互联网+”“中国制造2025”“一带一路”等国家战略和倡仪的高技术技能人才，政校企只有加强合作、优势互补、产教融合，才能更好地培育出满足?^域经济社会发展需求的优质职业人才，促进就业创业、技术进步，为国家供给侧结构改革提供动力支持。在博士后工作站、研究生工作站的基础之上，建立高技能人才工作站，见图1，可以作为国家经济升级版人才培养梯队建设的一个有效补充，完善人才培养序列，切实解决“人才最后一公里”问题，实现校企间高技能人才的有效供需对接与合理流动，降低企业人力资源开发和职业院校人才培养的成本，提高资源配置效益。
(二)实施过程
2015年4月，江苏化工职教集团与南京化学工业园区管委会共建“高技能人才流动工作站”(以下简称工作站)，集聚集团内企业、院校优质资源，以创新驱动为引领，以产业链与教育链对接为目标，以政校企合作为支撑，发挥线上线下(O2O)联动的信息化优势，构建职业学校、企业、O2O平台间信息互动、资源整合、项目牵引的高效运行机制，通过集中对接就业、依需定向培养、知识技能提升、科技研发服务、协同创新发展、人才交流共享等途径，致力于人力资源集约化培养、就业、开发、使用，加强协同创新，提高职业教育集团化办学水平，服务现代职教体系构建、区域产业转型升级、发展方式转变，促进合作发展。
项目的总体运行模式为“一个平台、两个主体、三大场域、四大功能”。
“一个平台”――建成线上(高技能人才流动工作站的官方网站)和线下(高技能人才流动工作站驻园区办公室)的互联网+协同育人与创新平台。
“两个主体”――在化工园区人力资源和社会保障局的协调保障下，学校牵头的江苏化工职教集团与南京化工园区内企业相生相伴、共生共长，探索“互联网+”时代学校、企业产学研用结合共进“1+1>2”的长效机制。
“三大场域”――校企依托彼此需求而合作设计的项目主要在企业、学校、政府行政服务部门等三大场所区域实施，形成以高技能人才流动工作站为枢纽，以校企互设的专家(教授)工作室以及园区主导支持设立的园区校企合作服务中心为基本点，校企专职工作站联络员为支撑的校企合作互动网络化结构。
“四大功能”――校企依托高技能人才流动工作站，针对企业转型升级对大批高素质技术技能人才的需求，开展多方位、多形式、深层次合作，从人力资源开发与管理着眼，从招聘就业、协同育人、实习实训、知能提升、协同创新、人才交流、科技服务等环节入手，着力将工作站打造成高技能人才的“蓄水池与就业平台”“孵化培育基地”“开发储备基地”和“协同创新基地”。
(三)特色创新
1.政府全力推动
企业积极参与校企合作与产教融合离不开政府的政策引导和制度化资源支持。化工园区管委会贯彻科教与人才强省战略和创新驱动战略要求，积极落实政府对现代职业教育的推动责任，在与江苏化工职教集团签署政校共建工作站协议后，将工作站建设纳入重点工作，着力营造制度环境、制定发展规划，定期组织校企开展人力资源开发与管理研讨，面向企业专题宣讲政府购买紧缺型高技能人才培训成果以及政府对企业职工上岗、初级、中级职业技能培训予以补贴等人事政策，解读“企业因接受实习生所实际发生的与取得收入有关的、合理的支出，按现行税收法律规定在计算应纳税所得额时扣除”等参与职业教育的优惠政策和社会责任，促进了职业教育与区域经济社会发展需求的紧密对接，满足了新常态下区域企业转型升级发展、发展方式转变对高技能人才的大量需求。
2.健全保障机制
校企合作与产教融合的顺利推进需要政府和院校以服务的姿态做好保障工作。政校双方联合成立工作站领导小组和工作站，合理规划、目标管理、任务到岗、责任到人，并切实做好工作站驻园区办公室人员、场地、经费的落实工作。为便利企业和学校顺畅对接沟通，园区人力资源和社会保障服务中心专门腾让出一块场地，协助江苏化工职教集团设立了工作站办公场所，以及可同时接纳近300名企业员工、职业学校教师进行培训学习等活动的多功能化工园区校企合作服务中心，深受校企欢迎。
3.创新运行机制
校企合作能否取得实效，还取决于职业学校能否正确把脉企业的现实需求、建立能使企业便利享受学校各项服务的良好运行机制。校企将高技能人才及创新成果、培养平台载体、科研项目等供给与需求信息在网站集中规范发布，减少企业寻求人才与技术资源的时间、体力、货币等成本，也为职业学校服务社会、获取企业支持提供便捷通道，亦为企业提高行业知名度和市场影响力创设载体。校企落实专职网站管理员(联络员)负责发布招聘就业、协同育人、实习实训、知能提升、协同创新、人才交流、科技服务等供给与需求的相关信息，并根据本单位发展需要择取有用信息，在必要时辅以工作站办公室的帮助，以项目化形式接受服务或提供服务，形成从线上到线下互为补充、联动一体解决实际问题的有效运行机制。
4.强化资源共享
校企合作的核心在于给企业提供及时、丰富可选、优质的人才与技术等资源。工作站的建立弥补了以往校企合作中信息相对封闭、不对称、共享度不高、资源利用率低的不足，借助信息化网络化手段，形成从“一对一”到“一对多”“多对多”的转变，便于职业院校与企业共享人才、技术、管理、设备等各自发展所需资源，通过优势互补确立了多元比较优势，形成高校联盟、企业家联盟、校企共同体，抱团发展、互利共赢，更好地培养出服务区域发展的技术技能人才，支撑企业的技术研发和产品升级，增强了各自的核心竞争力和可持续发展能力。
5.突出互利共赢
职业学校必须以服务区域经济社会发展和人的发展为宗旨，以促进就业为导向，以提高质量为核心的内涵发展为根本路径，以产教融合为生命线，以校企产学研用合作为抓手，发挥职业教育集团化办学优势，以信息化带动合作现代化，把好区域企业发展脉搏，时刻关注企业发展需求，与区域企业同频共振，同呼吸、共命运，变“企业能为我们做什么”思维为“我们能为企业做什么”思维，坚持以服务求支持、以贡献促发展。坚持集团化办学、扩大优质教育资源，坚持创新驱动，才能获取更多的优质办学资源，实现院校自身又好又快发展，使职业教育吸引力显著增强，进而激发企业积极关注并主动参与、支持职业教育事业的热情。
(四)服务能力与运行成效
1.建成高技能人才“蓄水池与就业平台”
借助工作站信息平台，江苏化工职教集团与园区紧密合作，根据园区人才需求预测，推进专业设置与产业需求??接，产业链与教育链呼应，建成园区企业“高技能人才蓄水池”，及时解决企业的用工缺口问题。
2.建成高技能人才“孵化培育基地”
合力共建现代化工人才培养立交桥，内部优化中职高职衔接，外部推动职业教育、普通教育、继续教育相沟通，紧抓高技能人才培养培训，合作实施中职―高职―本科分段培养(“3+3”“3+2”)、对口单独招生、企业职工职业技能培训和紧缺型高技能人才培训、行业职业技能鉴定、企业职工在职学历提升等项目，学生人才培养质量提高、毕业后岗位适应期缩短，化工园区企业员工素质整体提升，集团化办学影响力显著增强。近两年，集团年均为园区企业职工培训达11000人次以上，学历教育达400人次以上。在共建专业、订单式培养人才的基础上，集团精细化学品生产技术专业、化工装备技术专业等重点建设专业与园区企业合作开展校企“招生即招工、入校即入厂、校企联合培养”的现代学徒制试点。
3.建成高技能人才“开发储备基地”
园区企业和职业学校开展员工互聘互兼、互培共育活动，重点以专家(教授)工作室、校企实验室等平台为载体，促进了人才流动共享，加强校企管理骨干、企业技师和学校骨干教师的培养与储备。南京科技职业学院机械厂常年服务于区内扬子石化、扬子巴斯夫和南化集团公司，是园区企业机械设备的应急维修基地。企业经常有大型进口机械设备维修业务，如果靠进口国外零部件，等待周期长、停车损失大，而学校机械厂承接维修任务，仅靠学校现有的技术力量又无法满足要求，为此，学校从附近企业引进了大型压缩机主要零部件磨损修复技术、转子动平衡及修理技术方面的专家进校设立了技能大师工作室，担任机械厂的维修技术顾问，及时解决了国外核心设备零部件制造、修理的技术难题。同时，还以技能大师工作室为载体为园区相关企业培养了大型设备维修的技师5名和高级技工8名，舒缓了园区化工装备高技能人才的短缺情况。2016年，在工作站的协调组织下，园区内知名企业红太阳集团长江涂料有限公司等企业成为学校的“师资培训基地”，学校选派多名一线教师进企业挂职“访问工程师”，进行企业内研修，提高工程实践和动手能力。
4.建成高技能人才“协同创新基地”
园区企业工程技术人员、管理专家及集团学校的教授组成专业团队在园区和学校互动交流，聚焦企业技术难题，共同开展科技研发、产品升级，实现协同创新。南京科技职业学院与化工园区内江苏和成新材料有限公司牵头组建了协同创新工作小组并联合成立了有机光电新材料联合实验室，共同解决化工园区企业有机光电材料及其中间体的路线设计与工艺优化、医药中间体的设计与工艺优化、低温反应、无水无氧反应等合成新技术的研发等问题，协助企业完成国家及地方政府基金、知识产权的申报工作，并联合开展学生实习实训指导、企业职工技能培训等工作。学校“节能测控应用技术工程中心”在学校科创园注册成立南京六耘自动化科技有限公司，通过组织创新将自身技术或研究成果转化为产业生产力，为化工园区企业用户提供电气及自动化项目改造、设备状态检测等多种专业技术服务，在服务周边企业中求作为，在反哺教学方面求实效。该中心成立近2年来，为化工园区内包括兰精(南京)纤维有限公司(Lenzing)、纳尔科(南京)工业服务有限公司(Nalco)、南京扬子伊士曼化工有限公司(YEC)等知名跨国企业客户提供了进口设备国产化改造、设备控制系统改造、电气节能改造、设备状态检测等十多个项目的技术服务，完成项目累计金额60余万元，为企业客户创效(节约)数百万元。
(五)发展展望
提高服务发展方式转变、服务区域协调发展、服务促进就业创业、服务职教体系构建等四个方面的能力是时代赋予职教集团的重要使命。江苏化工职教集团与南京化学工业园区管委会积极实施创新驱动发展战略，合作共建工作站的实践证明，在政府的支持下，职业教育集团化办学是深化产教融合、推进校企合作、激发职业教育办学活力、增强办学动力、促进校企间优质资源开放共享的重大举措，有利于系统培养技术技能人才、促进技术技能积累与创新、提升服务国家战略和人的全面发展的能力。随着工作站的运行机制逐渐完善，校企协同育人、协同创新的空间必将进一步得到拓展，合作发展的水平必将进一步得到提升，有力支撑职业教育与经济社会发展。
参 考 文 献
[1]胡勇，乔元波.诸种商业模式与创新驱动的关联度[J].改革，2016(6)：69-78.
[2][5]中国职业技术学会.中国职业教育集团化办学发展报告[M].北京：语文出版社，2016：19.
[3]王玉龙，刘晓.职业教育集团化办学：历史、现状与发展策略[J].中国职业技术教育，2014(30)：62-66.
[4]教育部.介绍从数据看党的十八大以来我国教育改革发展有关情况文字实录[EB/OL].(2017-09-28)[2017-12-11].http：///jyb_xwfb/xw_fbh/moe_2069/t20170928_315537.html.
[6]?S跃，郭静.我国职业教育集团化办学的回顾与思考[J].中国职业技术教育，2017(3)：92-96.
Research and Practice of School-running Mode of Vocational Education Group under Innovation-driven Development Strategy
Cui Binghui
Abstract The proposal and implementation of innovation-driven development strategy has sparked innovation vitality and creative potentials of people from all walks of life. School-running mode of vocational education group， which has made remarkable achievements and rapid progress in quantity and scale， is an original research of China. Jiangsu Chemical Industry Vocational Education Group (JSCVEG) and Management Committee of Nanjing Chemical Industry Park has jointly established a mobile workstation for high-skilled talents. Taking innovation-driven program as the lead and targeting on the joint of industry and education chain， the workstation constructs a high-efficient cooperative and innovative education mode with information sharing， resources integrating as well as program leading among vocational schools， enterprises and online to offline platform， thus transforming the service development mode and promoting a win-win cooperation.
Key words innovation-driven; vocational education; group school-running mode; mobile workstation for high-skilled talents