公司财务管理论文范文第1篇
摘 要：随着时代的进步，国家对税收问题越来越重视，2011年11月16日颁布了《营业税改征增值税试点方案》，2016年5月1日开始在全面范围内实施“营改增”工作，这一方案的施行对各行各业的税务造成了较大影响，建筑安装行业也不例外[1]。本文就营改增的概念、意义和营改增施行对建筑安装公司税务层面的影响进行了研究，并提出了建安公司对该方案的有效应对措施。
关键词：营改增;施行;建筑安装公司;税务层面影响
营改增的全面施行，对建筑安装公司的税务造成了极大的冲击，导致该类企业的发展面临着严峻的考验，但与此同时，该方案的施行也對建安行业产生了一定的积极影响，如果相关企业可以抓住机会，提高管理水平和综合实力，或可实现企业的转型升级，因此营改增的施行对于建安企业而言，挑战与机遇并存。
一、营改增简介
“营改增”全称为营业税改征增值税，是党中央和国务院，根据经济社会发展现状作出的重要决策，其定义为，以前缴纳营业税的应税项目，改为只对应产品或服务的增值部分纳税，这一方案的实施，可有效减少重复纳税环节，减轻企业负税，在加快财税体制改革的基础上，促进各行业的发展和产业升级。可见，营改增具有非常重要的意义，其全面施行是必然的发展趋势[2]。
二、营改增施行对建筑安装公司税务层面的影响
2.1营改增施行对建筑安装公司税务层面的积极影响
2.1.1营改增施行可减轻企业税务过重的压力
以往，建筑安装公司缴纳营业税，虽然税率较低，但是因为工程本身具有一定的复杂性，而且环节较多，经常面临重复纳税的问题，营改增施行之后，虽然表面上提高了税率，但是重复纳税的问题得到了有效解决，而且增加了很多进项渠道，可抵消部分税务。因此，营改增的施行，可以帮助建筑安装公司减轻负税压力，从而推动该行业的发展。
2.1.2营改增施行可改变负税不均衡现状
传统的税务管理方式，向各行业征收营业税，看似公平，实际上因为各行业的营业税抵扣进项有着很大的差别，其负税并不增衡。这种情况下，建筑安装公司等缺乏营业税进项抵扣优势的行业，在发展过程中会受到严重的限制，甚至其生产积极性也会遭到打击。施行营改增可有效的改变这一现象，提高建安行业的发展水平，促进我国经济结构的优化。
2.2营改增施行对建筑安装公司税务层面的负面影响
2.2.1营改增施行会加大管理成本和投标难度
营改增施行之后，建筑安装公司的税务管理，不再在缴费环行进行统一核算，而是将开具发票、认证、缴税、抵扣等工作，分散到了各个环节，而且工作量相较于交纳营业税时期，也大大增加[3]。针对这一问题，企业不仅需要投入更多的人力资源，还需要引入先进核算技术等，管理成本会有所提高。
另外，实施营改增，建筑公司的总部无法再为分公司代扣代缴税务，这种情况下，分公司很难再以总部的名义进行投标，竞标难度也会大大提升，这同样是营改增施行过程中，建安公司面临的严峻考验。
2.2.2营改增施行可能会导致建筑安装公司资金紧张
营改增实施，虽然可以有效避免重复缴税，在一定程度上实现负税均衡，从而降低建安公司的负税压力。但是在营改增实施过程中，建安公司不仅面临着竞标困难和管理成本增加的危机，还可能导致资金紧张。首先，建筑行业部分流通环节购置的货物，很难取得增值税税票，而且难以用进项税额抵消，可能会导致企业总利润下降，甚至会提高企业资产的负债率;其次，因为营改增施行过程中，无法实现代扣缴税，建筑安装公司需要在拿到建设单位支储的工程款之前，自费交纳增值税，企业的现金流量会大大增加，这同样增加了建安公司的资金压力。
三、建筑安装公司应对营改增的有效措施
3.1提高企业管理水平，规范公司经营模式
针对营改增实施过程中引发的负面影响，建筑安装公司首先要提高企业管理水平，规范公司经营模式，从而避免公司陷入危机。针对这一问题，相关企业应尽量避免外包式或挂靠式管理，结合公司内部实际情况，选择合理的精细化管理模式，掌握管理权。另外，建安公司可通过构建信息化平台，将分散在全国各地的项目和分公司有效的联系在一起，从而加强管理力度。同时，在管理过程中，建安公司还应针对营改增模式下，增值税无法代缴的特点，设立专门的账务中心，由总部进行竞标，与甲方形成合作，承担施工的子公司仅在施工完成后，参与内部利益分配[4]。这样不仅可以有效降低管理成本，还能够保障中标率，减轻企业的资金压力。
3.2提高企业综合能力，实现企业转型升级
营改增模式下，建安公司想要获得更好的发展，不仅需要规范管理和经营模式，还需要提高自身的综合能力，实现企业转型升级。因此，相关企业首先要提高已有从业人员的专业能力和职业素质，并提高招聘门槛，从而提高公司的财务筹划和会计核算能力，促进企业的进步。其次，随着科技的发展，建安公司要紧跟时代步伐，引入云计算等先进技术，降低管理成本的同时，提高工作效率。
结束语：
总而言之，营业税改征增值税的工作，是符合我国当前国情和时代发展步伐的，这一税务改革模式，虽然会对建筑安装公司造成一定的负面影响，却也有效减轻了相关企业的负税压力，推动了财会税体制改革的进程。因此，建筑安装公司必须积极提高管理水平和综合实力，根据自身实际情况，积极应对营改增，以便获得更大的发展空间，实现企业转型升级，进而推动国民经济结构的优化。
参考文献：
[1]陈秀芳. 试论营改增对建筑安装企业的影响[J]. 黑龙江纺织， 2015（4）：108-109.
[2]勾朝蓉， 黄琦. 税收“营改增”对建筑安装企业的影响分析[J]. 产业与科技论坛， 2014（1）：104-105.
[3]崔敏. “营改增”对建筑安装企业的影响[J]. 财经界， 2016（21）：323-323.
[4]徐若倩. 营改增对建筑安装企业财务管理影响的研究[J]. 中国乡镇企业会计， 2016（6）：64-65.
公司财务管理论文范文第2篇
摘 要 电力行业是我国国民经济发展的基础，同时也是经济发展的支柱，人们的工作和生活息息相关，是我国的重要支柱产业。十二五规划对发展转变方式要求加快，建设资源节约、与时俱进和谐社会，我国电网建设和投资在十二五的指导方针下对供电公司财务管理提出了更高的要求。供电公司财务管理迎来了技术信息快速发展时代，在网络快速发展的时代背景下，在进行管理时需依据市场发展具体特征，构建你具有针对性的方式与模型，并将发展目标最大化，以此增强供电公司的市场竞争力，为供电公司运营过程中做出正确决策提供更加可靠、准确的信息和资料。
关键词 供电公司；财务管理；创新研究
引言：
供电公司固定资产多、负债率也较高，会计核算不是独立的核算单位，通常在财务报表上缺乏对债权人权益的体现，且投资、自己竟筹备流程等不完善。电力产品的销售成果决定了供电公司的收入，供电公司销售电量的种类多如大中小型工业用电、居民用电、农业用电、商业用电等，但供电公司的成本费用也较高，如大量的固定资产、人工工资、折旧、维护费用、材料等，其固定资产的投入和供电公司经济效益也有着密切的联系[1]。因此，加强供电公司财务管理完善和创新是维护供电公司长期、稳定发展的关键。
一、完善供电公司财务管理机制
1.建立全面的预算体制
保持高效资本运作与不断降低生产的经营成本可以有效提高财务管理水平，完善的财务预算体制是财务管理的重要保障。注重公司的预算控制，各个环节对财务进行有效的把控和管理，重点实施财务监管职责，要对供电公司财务预算支出的进行严格审核，对供电公司全年财务目标完成情况进行严格监督，对切资金的运行状态进行严格监管。
2.建立完善的审计制度
制定统一的监管方案，严格按照财务制度规定对资金使用进行有效的监管。建立供电公司财务绩效评价体系，对供电公司成本费用计划执行情况、经营资金运行情况、财务目标和生产目标等完成情况进行管理与监督并行，问责与效果同步。
3.建立完善的财务控制制度和费用管理
建立健全财务控制制度和成本费用管理，提出有效降低成本费用的方法与措施，形成科学、合理与完善的财务管理规范。规范供电公司会计计量和报告等行为，保证会计信息质量真实准确，为决策提供有效的财务数据支持。
二、供电公司财务管理创新措施
随着互联网经济快速发展，供电公司财务管理提出了信息化发展的要求。目前，内部财务管理使用的传统财务管理模式需要大量的时间和精力进行数据分析，不利于财务准确决策。在各类技术与信息革新较快的情况下，供电公司必须将互联网引入到传统财务管理模式中，通过技术开发和有效利用财务资源等方式，进一步完善财务管理模式，实现财务管理公司整体水平的提升，鼓励财务管理人员进行持续不断的学习，帮助供电公司实现后续平稳发展，满足供电公司在市场背景下的发展目标[2]。在经济高速发展时期，财务管理必须跟上经济发展步伐，不断淘汰旧模式创新出新的模式。因此，供电公司必须适应财务管理模式的灵活性与适应性，一旦供电公司财务管理跟不上科技发展和管理发展，供电公司就会走向衰败。所以供电公司财务管理必须要配合科技发展与管理发展趋势，及时跟上新潮流步伐，创造出更新的供電公司财务管理模式
1.财观念转型
树立精细化管理理念，精细化财务管理是公司制度规范化、资源整合和时代发展的必然要求，公司要转变以前重生产、轻管理的就思想，要正确认识财务部门的重要性，树立精细化的管理理念，使财务管理发挥出最大的作用，促进公司利益最大化。
2.实现产融结合
产融结合是指从供电公司的立场出发，有效利用债券、股票、期货等资本市场进行研究，为供电公司技术创新和转型升级提供服务，公司可利用股票市场推动整体上市或者改制上市、实现股权多元化从而建立现代财务管理制度；利用期货市场降低成本的远远超过传统降低成本方式，它通过锁定不断上涨的原材料成本来进控制[3]。供电公司产融结合的推动和能力的提升，已经成了加强财务管理的重要因素。
3.实施人才战略
“以人为本、人文关怀”是供电公司经营和发展过程中需要贯彻和落实的财务理念，通常好的企业都是“以人为本”，员工得到了公司的重视、员工自身能力得到了发挥和肯定，人尽其用，注重公司人才的培养是公司保持核心竞争力的重要手段；实行财务逐级管理制度，适当放权“用人不疑”让员工对公司产生责任感和归属感，充分利用人才和知识资本，供电公司对人才知识资本进行充分利用，让其持续为供电公司提供利润增长，同时也需要及时对人才进行培养以及对知识创造提供经营资产，加强财务人员自身价值和专业技能的提升，认真学习并掌握各项新政策，把握整体发展思路，跟随社会发展的步伐，充分发挥财务管理的作用。
4.实施绿色环保生产
电力行业主要依靠煤炭燃烧产生电能，每年开发的煤炭有近一半用于发电，使得大量二氧化碳排放到空气中，50%以上的二氧化碳排放来自于电力行业。在电力行业实行低碳电力，能够有效减少二氧化碳的的排放量，也有利于实现我国电力行业可持续发展，以降低二氧化碳排放作为约束目标，可以有效改变当前对煤炭依赖的现状，实现能源结构的多元化，促进发电技术更新、提高电能生产、降低污染，对电力行业稳定、持续发展具有重要的现实意义和战略意义[4]。
三、结束语
目前，我国电力行业处于高速发展时期，供电公司财务管理模式需要不断完善和创新才能跟上时代的步伐、适应社会的快速发展，科学运用信息技术、实施精细化管理模式与绿色节能环保理念相结合，加强员工不断提升自身价值，是供电公司长期、持续、稳定发展的重要保障。
参考文献：
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[4]杨玉佳.电力企业财务管理创新研究探讨[J].经济视野，2016（12）：104-105.
公司财务管理论文范文第3篇
摘 要：随着中国烟草行业进行理顺产权关系一系列变革，县级烟草公司法人资格被取消，非法人实体县级烟草公司的财务管理被大幅削弱，有的县级营销部仅保留极少数的财务人员负责财务管理工作。通过对非法人实体县级烟草公司的财务管理模式进行研究，从而有效解决难题，提高县级营销部的财务管理工作质量水平[2]。
关键词：财务管理；县级烟草公司
近年来，烟草行业根据《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革意见的通知》要求实行重大改革，理顺产权关系，取消县级烟草公司法人资格，实行中国烟草总公司、省公司、地市级公司三级法人体制，使地市级公司成为市场营销的主体，烟草行业进入了一个高速发展时期。取消县级烟草公司法人资格以后，县级烟草公司的财务收支如何管理，资金、资产如何监管，如何有效实施以地市级公司为经营主体、对县级营销部财务有效监管的财务管理模式，使“持续增收节支”目标得以实现，成为迫切需要解决的课题。
一、财务管理的概念及特点
（一）财务管理的概念
财务管理是指在确定企业整体和具体的目标前提下，对企业内部进行资产的购置、对企业资本的融通、对企业经营中现金流量的控制而进行的一系列财务活动。
（二）财务管理的特点
企业的财务管理具有三个主要特点：财务管理活动是一项综合性质的基本管理工作；财务管理能够对企业的生产经营状况做出迅速灵活的反应；财务管理与企业各个领域的活动都具有着紧密联系。
二、非法人实体县级烟草公司财务管理基本状况
近年来，随着地市级烟草公司经营管理、市场营销主体的强化和巩固，资金统一归集，财务收支管理高度集中，以地市级公司为核心的会计核算中心、财务监管中心、预算管理中心形成。但县级烟草公司法人资格取消后，县级营销部财务人员需要身兼多职，县级营销部的财务管理职能被大幅削弱。如何规范、有效加强县级营销部的资产管理、财务收支、资金管理、预算管理等财务管理工作，实施规范高效的非法人实体县级烟草公司财务管理模式[1]，成为迫切需要。
三、非法人实体县级烟草公司财务管理模式研究
（一） 设置独立的财务部门履行财务管理职责的模式
地市级公司通过对县级营销部有效实施统一的财务管理政策，统一税收核算和上缴，统一会计核算，统一资金和资产的监管。地市级公司的财务部门与县级营销部的财务部门可以得到更好的沟通和对接，县级营销部管理层可以通过财务部门加强对资金、资产的监管，加强财务收支预算管理，规范经济运行。但是通过这种模式，机构显得臃肿，不利于非法人实体县级烟草公司工作职能的转型。
（二） 由市公司派出财务机构和人员履行财务管理职责的模式
该模式使市公司派出的财务机构和人员可以更快捷和全面的执行统一财务管理政策，统一预算管理和资金资产监管，加快资金流通速度，提高资金运营效率，加强地市级公司对县级营销部的财务控制力，提高执行力。但这会增加市公司财务科的人员编制，增加了人力成本；县级营销部由于没有常设财务机构和财务人员，平时遇到财务管理方面的工作没有办法得到及时的解决，不利于县级营销部的经济运行，不利于预算管理的有效实施，不利于日常资金流通的及时监管和国有资产运行的及时有效监管。
（三） 设置独立的财务岗位履行财务管理职责的模式
县级烟草公司设置独立的财务人员岗位，财务人员岗位并入综合管理部门。市公司财务科负责负责对财务管理工作和业务进行具体指导。市公司财务科负责对县级营销部财务人员的财务工作安排、业务指导、教育培训以及工作质量考核；县级营销部负责对财务岗位人员的日常管理、劳动纪律等进行考核。这样可以保持市公司财务科与县级营销部财务人员的沟通和协调，确保会计核算、税收、预算的统一实施。但财务岗位人员一方面工作职责大幅增加，另一方面是工资待遇大幅下降，职责和待遇的严重不对称造成县级营销部财务岗位人员工作量大，工作待遇低，财务人员不愿意到县级营销部工作，导致财务人员的流失，工作开展难度增大。
四、 结论
因此，为全面提高县级营销部的财务管理工作质量水平，应结合各地市级公司实际情况，综合运用以上三种模式，取长补短。积极进行财务管理信息化建设、进一步加强和推进预算定额标准化管理，科学进行预算收支合理授权，合理提高县级营销部财务人员的工资待遇，合理进行岗位职责分工，推进统一会计核算、财务报账、资金流运营、资产监管的有效實施，从而真正提高县级烟草公司的财务管理工作质量水平。
参考文献：
[1] 拓鹏，李倩倩.烟草商业物流非法人实体化业务运作模式的思考[J].物流技术与应用，2015（03）.
[2] 郭哲亮.非法人实体县级烟草营销部财务管理模式研究[J].中国乡镇企业会计，2015（03）.
公司财务管理论文范文第4篇
摘要：近年来我国集团化管理的大中型企业越来越多，也愈发重视对外适应市场、对内深挖内潜。但由于现有管理控制手段的局限性，使得集团各子公司、各部门之间信息沟通不及时、数据真实性较低，滞后的信息与企业的实际经营状况之间产生了较大的偏移，从而使集团公司对各子公司管理难以进行全面监控。ERP系统作为新型企业管理软件为实现集团化企业战略目标提供了有利保障。文章针对某集团公司ERP系统在财务管理上的实际应用，探究其如何发挥ERP系统的新技术优势将业财融合、实现一体化管理，从而达到为企业创造更高价值的目的。
关键词：ERP系统;集团化企业;财务管理;重要性;应用
一、ERP系统对集团化企业管理的重要意义
ERP 是一套多方面、全方位、为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件。它从市场需求分析、物料需求计划、采购计划、存货仓储、物流运输、购销业务、生产过程、产品质量、项目施工、设备资产及人力资源等方面的全方位管理，特别是通过工艺料单（配方）模块的动态数据分析，以达成企业以销定产，以产定料的良性经营模式，进而控制企业经营风险和盲目扩大投资规模的状态，加快了企业资金周转效率，纠正经营管理过程中出现的偏差，从而使企业能够全面监控经营过程和结果。针对集团化企业而言，ERP 的作用在于为企业提供一套集成统一的应用平台，覆盖业务管理内容，实现信息的及时、完整、真实的收集与传递，提高集团各子公司及各业务部门的工作效率与准确度，控制集团公司运营过程中的业务规范性，从而成为企业管理的有效工具和手段。
二、ERP系统在集团化企业财务管理中的应用
（一）集团统一会计核算平台的构建原理及功能
第一，搭建集中统一会计核算平台的基础是确定财务组织及岗位，在此基础上制定统一的会计核算政策、规范集中基础数据、落实内控管理制度。
第二，具备了以上建立集中统一会计核算平台的基础条件后，需要以财务系统为中心，将财务系统中的应收应付、存货核算、薪酬核算、固定资产模块构建形成动态会计平台，使之在财务系统内部与核算处理的各业务流程进行数据流转、审核、比对、汇总，在各责任中心核算成本费用及公司经营损益，最终形成财务会计报表、集团合并报表、财务分析等指导企业经营决策及战略管理的资料信息。
第三，在集中统一的会计核算平台上，财务系统与业务系统相融合。购销存系统对接应收、应付及存货核算模块;人力资源系统对接财务系统中的薪酬核算模块;资产管理系统对接财务系统中的固定资产模块;生产系统对接购销存系统，形成采购、销售、库存、生产、质量、资产、人力资源、财务系统集成，避免业务运作与财务管理脱节。
在这个集团财务会计平台上，能够实现集团化企业以财务管理为核心的全面监控管理，可以将集团分散式账务管理变为集中式管理，建立集团统一的财务核算体系。主要实现的功能有以下几点。
第一，集团结合企业性质及财务核算内容，制定统一的会计科目及会计核算政策，各公司依据权限数据共享，使得公司之间的财务数据具有可比性，便于集团进行汇总分析。
第二，集团总部制定统一的财务档案管理制度，对下属公司实行财务各项会计档案及基础资料集中统一管理，按照制度规范进行基础管控。
第三，实行集团各公司财务数据及统计归口管理，实现业务数据来源的唯一和管理追溯，从而防范数据披露风险，以确保对内、对外信息披露的一致可比。
第四，制定并落实集团财务统一内控规则，实现业务流程可视，以规范各项业务流程的操作，防范财务内部及其他业务部门的操作风险。
第五，设置预警平台，在出现会计核算平台设置内控预警值时，及时提示管理人员进行业务预警处理，从而提高整体运作效率，加强管理控制能力。
（二）ERP系统在财务管理模块上的主体架构及主要功能
ERP系统在财务管理模块上应具备以下主体模块：第一，财务核算：包含总账，应收、应付管理，费用报销，固定资产，存货核算;第二，资金管理：包含现金管理，账户管理，银企直联，商业汇票，资金结算，付款排程，资金调度，资金计划;第三，管理会计：包含责任中心会计，产品成本;第四，报表管理：包含业务统计报表，财务会计报表，管理分析报表;第五，全面预算管理：包含预算体系建设，预算编制，预算审批，预算预警，预算控制，预算分析考核;第六，战略管理：包含集团合并报表，集团合并账簿，财务分析。
各主要模块中的具体功能有以下几点。
第一，总账系统覆盖了公司全过程会计核算业务（包含采购、生产、销售的经营全过程），管理会计凭证、明细账、总账和会计报表的信息。对内提供决策信息，对外提供财务报表。
第二，应收、应付管理，通过对客户的明细化管理，有效的与采购、销售、物流及进出口等模块有机结合，实现原材料采购、产品销售业务数据与往来挂账数据的无缝连接，实现对国内外客商的往来款项的管理和收付款管理，并进行灵活的账龄分析，规避坏账的发生，监控支付的风险。
第三，固定资产管理实现资产从请购，到采购，到资产建卡，资产变更，资产处置到资产报废的完整的资产全生命周期的管理系统。
第四，报表管理能够提供报表集中管理平台，满足集团及股份公司对遵循国内、国际会计准则的企业内部管控、财政部、国资委等不同报表的编制、合并、汇总需求。满足集团及股份公司财务数据及经营管理数据整体性、统一性的归集和整理需求。
第五， 建立了全集团统一的预算管理平台，制定预算管理指标体系，支持自上而下和自下而上的全面预算模式，通过预算基础信息设置、预算编制、上报/下发、审批、调整、执行/控制、逐级汇总合并、分析评价等全过程管理，形成強大的预算管控体系。
（三）ERP系统中财务管理模块与其他模块接口的管理应用
第一，财务管理与采购管理、销售管理、库存管理、期货管理、九恒星资金管理等都存在接口关系。
第二，采购管理中原材料的采购数据、销售管理中产品的销售数据都会与财务管理中的存货核算有关联，数据传到存货核算中进行出入库成本的计算，生成财务凭证。
第三，采购管理中原材料的采购数据、销售管理中产品的销售数据都会与财务管理中的应收应付管理有关联，数据传到应收应付管理形成应收应付账款的管理，同时能够进行往来款项的收付款工作，并生成相应的财务凭证传递到总账系统中。
第四，固定资产的采购管理可以和库存管理相结合，并将采购的固定资产转入固定资产管理中进行管理。
第五，采购管理、销售管理与全面预算管理相连接，实现对采购指标数据和销售指标数据的预算控制和分析等。
第六，采购管理、销售管理与资金管理系统相连接，实现对客商的收付款的工作，同时对资金的收支执行情况进行分析。
第七，采购管理、销售管理与报表管理、财务分析等相关联，可以将采购和销售的业务数据获取到报表管理和财务分析系统，生成集团各类报表。
第八，期货管理集成使用，将期货业务中的保证金、套期保值、交割等的处理，在财务核算上进行连接，通过会计平台生成凭证与财务实现无缝对接。
三、ERP系统对集团化企业财务管理的应用价值分析
通过ERP系统的集团财务管控，能够满足集团财务管理中人工统计汇总很难实现的各项管理需求，其发挥的作用和价值表现有以下几个方面。
第一，集中统一的财务核算：解决了集团各公司财务信息分散问题，使各公司能够及时、准确的向集团总部传递企业经营的全流程数据信息，为集团领导做出管理决策提供参考依据。
第二，建立集团的内控管理体系：多维度的全面预算管理帮助集团实现事前计划、事中控制、事后分析的全过程内部管控，特别是对预算的分析进行重点管理。
第三，建立集团层面的资金监控平台：构建多层次的资金监管体系，形成集团资金池，有效的对各子公司的资金流入流出进行管理和监控，有计划的调配资金使用，从而降低企业资金使用风险和成本。
第四，实时掌控集团的资产情况：建立集团资产集中管控体系，实现有效的资产集中管理与监控。
第五，建立集团的基于业务的财务风险管控体系：内控与风险管理将企业战略方向和长远规划风险、经营管理过程中的投融资风险、购销业务活动风险、日常管理风险、企业商业机密风险、人才及市场的竞争风险等作为ERP系统财务管理模块中重点监控管理内容，将内控制度和流程贯穿于企业各项管理与业务活动中，全面控制企业战略和经营风险，在监控业务的同时更好的服务于业务，提升企业管理水平和竞争力。
第六，为决策层的决策提供数据支持：集团各公司财务数据及统計归口管理，便于集团掌握下属公司的财务信息，通过商业智能分析提供及时、准确的决策信息，帮助集团掌控全局、提升全面的管控能力。
第七，实现企业社会价值：企业经营本质就是在社会价值链增值过程中，通过人力、设备、财务等资源的运用和保障，完成物流、资金流的有效流转，通过ERP系统的管控过程，以最低的成本、最快的速度、最好的服务和质量，满足社会的需求，从而实现企业价值增值。
四、结语
集团公司因跨地域、多元化的经营特点，在激烈的行业竞争中，随着管理部门组织机构、业务处理流程的不断变化，对管理也提出了更高的需求，要求提高整个企业的运营效率，增强计划、预警、执行、控制、分析能力的同时就尤其突出显现了ERP系统在集团化企业管理中的重要地位和技术优势。通过以财务为中心，以成本控制为重点，基于各业务部门的业务流程、生产流程与财务一体化，管控一体化，实现数据汇总、多层次、多维度、快速灵活的查询、分析及报表制作， 及时为管理决策提供支持和服务。因此，建议集团化管理模式的大中型企业，高度重视信息化系统建设，以高效的信息化系统对企业管理进行全面监控，从而保障整体战略目标的实现。
参考文献：
[1]郑建萍.加强集团公司对下属子公司财务管控的思考[J].纳税，2017（36）：60.
[2]姚海英.ERP在财务管理应用中的问题及对策[J].商场现代化，2018（05）：146-147.
[3]孔三立.论ERP系统在大型企业财务管理中的应用[J].中国市场，2019（08）：145-146.
（作者单位：天津德曼瑞克科技有限公司）
公司财务管理论文范文第5篇
摘要：企业间竞争的实质是人才的竞争，尤其是作为企业业务骨干和核心人才的中层管理人员成为企业的宝贵财富。本文通过分析中层管理人员绩效管理存在的问题，建立科学的绩效管理机制、合理的考核指标体系、业绩导向企业文化，依托信息系统支撑，完善沟通渠道机制，充分发挥中层管理人员的作用，从而提高企业的核心竞争力。
关键词：中层管理人员 绩效管理 对策
一、中层管理人员绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理理念的认识有偏差
对中层管理人员绩效考核更多流于形式，“大锅饭、平均主义”的烙印较深，对绩效管理的理念认识还很浅薄。对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的目的就是求得一个考核结果用来对员工的工作成绩做出评价，没有从公司发展战略目标的高度上充分认识到绩效管理的重要性。而且很多人认为绩效考核是费力不见成效的事情，仅仅从主观层面进行评价，弄不好还会影响领导和员工之间的关系。
（二）绩效管理环节缺失
绩效管理的流程缺少部分环节，没有形成完整的绩效管理循环。考核体系设计上，没有计划，没有标准，事前没有约定规则，绩效考核随意性大，严重影响绩效考核的严肃性、客观性和公正性。而且中层管理人员关注绩效考核的结果和奖金，而不关注绩效的改进和应用，形成了“绩效考核目的就是发奖金”的错误认识，最终导致企业的绩效管理流于形式。
（三）绩效管理和企业战略脱钩
企业绩效考核指标的设计没有依据企业战略，不利于支持企业战略的实现。任何公司绩效管理的制定必须是建立在支持企业战略实现的基础上，将战略目标分解成各部门和员工的具体目标，然后制定出绩效考核的指标，从而通过绩效考核来监督和推进企业战略目标的实现。公司绩效考核指标的设计没有考虑公司的战略目标，仅仅依据部门和岗位的工作职责，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能引导所有员工趋向组织的目标。
（四）绩效考核指标不明确
没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。
二、实施科学的绩效管理的对策
（一）建立科学系统的绩效管理机制
1.构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。
2.建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。
3.综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以MBO为管理基础，以KPI为量化工具，以BSC四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。（1）以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。（2）借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。（3）运用KPI法设计中层管理人员绩效指标。KPI 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。KPI 的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用KPI的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员KPI。（4）从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。
（二）建立业绩导向的企业文化
建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。
（三）建立畅通的绩效沟通渠道
绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。
（四）建设完善的信息系统
建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。Z
参考文献：
1.王海燕，姚小远.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2012.
2.马灿.大型国有企业公司绩效指标管理评价与启示[J].中国人力资源开发，2011，（12）.