it经理述职报告范文第1篇
所属部门：项目拓展部
直接上级：分管副总经理 直接下属：
工作职责：
1、 负责项目前期开发，进行项目调研、投资测算、投资可行性分析，编制项目拓展计划，
组织项目谈判和对外招商引资;
1、 负责组织收集、整理、分析房地产土地储备市场信息，并适时形成分析报告。
2、 负责组织目标项目土地现场考察工作，对当地政府和土地所有者进行联络，并建立良好
的关系。
3、 负责收集行业的相关法律法规、投融资政策，组织项目前期拆迁安置各阶段工作有序开
展;
4、 熟悉当地政府相关部门的工作流程，并与政府相关部门建立良好的关系。
任职资格：
1、 男性，35-45岁，综合素质佳，形象气质好。
2、 工民建、房地产管理相关专业本科学历;具有相关专业中级以上职称;接受过有关工民
建及房地产投资测算的相关培训。
3、 8年以上房地产开发报批报建工作经验，5年以上同等岗位工作经历，具有2个以上土
地获取、报批报建、公共关系维护、拆迁安置、竣工验收的项目经验。
4、 良好的沟通、协调和资源整合能力，较强的团队管理能力和执行力。
5、 具备较好的组织能力，熟悉当地政府部门的办事程序者优先，丰富社会资源和政府资源。
所属部门：外事办
直接上级：项目拓展部经理
直接下属：
工作职责：
1、 负责搭建并维护公司与政府部门(农业、林业、国土、招商、公安、建设、规划)、金融、
媒体、行业协会等相关机构的关系，为公司持续发展提供保障;
2、 负责办理公司所需各项证照，申请各项资质和荣誉证书;组织完成本部门年度政府项目
申报、达成申请目标，完成成功申报项目的后期管理;
3、 提升公司在相关政府层面的认知度及品牌形象。整合公司内部资源，获取政策优势;
4、 负责公司对外关系事务和资源管理，组织、执行相关的公关活动;
5、 掌握最新的政策法规或信息，分析对公司业务的影响，制定合适的解决方案，使公司的
管理政策及时调整;
6、 协助高层建立科学、务实的危机管理机制，及时应对并妥善处理公司面临的各类危机事件，切实维护公司品牌的社会声誉和良好形象。
任职资格：
1、 本科以上学历;年龄：30岁以上，男女不限;
2、 6年以上相关工作经验，其中3年以上大型企业同等职务或有新闻媒体工作经验;
3、 形象气质佳，有较强的人际沟通能力和亲和力;富有良好的观察应变力和极强的社会活
动能力;
4、 熟悉国家和当地政府相关政策;熟悉政府部门相关管理流程和项目操作程序;
5、 对政府公关工作有较深刻认知，有良好的社会资源和强大的当地政府人际关系网络，具
备与政府领导沟通的能力，有协调政府机关工作人员的能力;
所属部门：拆迁办
直接上级：项目拓展部经理
直接下属：
工作职责：
1、 根据拆迁推进方案，全面承担拆迁相关工作，对拆迁办工作进行协调、指导、监督和管
理，以顺利完成项目拆迁谈判工作。
2、 负责我司土地拆迁方面文件起草，拆迁费用测算，搜集整理土地房屋图纸资料，以及拆
迁办有关文件编写。
3、 负责我司项目用地清场圈围、房屋拆迁安置补偿等工作。
4、 负责监控我司项目土地村民抢建抢种违法行为并及时协助行政执法部门进行查处，控制
抢建抢种违法行为。
5、 负责与政府相关部门联络关系，预防在拆迁过程中突发事件的发生。
6、 清楚征地拆迁评估、土地成本核算评估的操作和流程。
任职资格：
1、 30岁以上，性别不限;大专科以上学历，有房地产类相关专业学历背景者优先。
2、 有3年以上征地拆迁工作经验;负责过2个以上的大型拆迁项目(300户以上)拆迁方
案编制、商务谈判，独立执行过拆迁安置方案，具有对多个拆迁、拆除、评估公司的管理经验。
3、 熟悉国家和贵阳市拆迁方面的政策和法规，具相应社会资源及优秀政府公关能力者优先;
4、 具备房屋结构的专业知识及团队领导能力;了解当地民风民俗，能熟练地运用贵阳本地
方言和国语进行交流沟通;
5、 工作细致、耐心、条理清晰，有良好的职业道德和敬业精神，沟通能力和抗压能力强。
所属部门：拆迁办
直接上级：拆迁办主任
直接下属：
工作职责：
1、 负责根据拆迁办主任安排，在规定时间内到指定的拆迁户进行入户调查访问。
2、 负责将认真填写调查问卷、收集现场照片和调查录音;在调查结束后，将所有资料整理
好，交拆迁办主任存档。
3、 负责上级安排的其它工作
任职资格：
1、 年龄在20-30岁之间，性别不限;
2、 法律专业、房地产管理专业，应届毕业生者优先。
3、 有拆迁相关工作经验者优先;
4、 能使用电脑上网、熟练使用office系统、并且能进行中文输入;
5、 了解当地民风民俗，能熟练地运用贵阳本地方言和国语进行交流沟通;
6、 细心耐心，条理清晰，身体健康，有良好的职业道德和敬业精神，沟通能力强。
招聘职位：入户调查安全员(储备干部)
所属部门：拆迁办 直接上级：拆迁办主任
直接下属：
工作职责：
1、 负责根据拆迁办主任安排，在规定时间内到指定的拆迁户进行入户调查访问。
2、
根据调查中心的部署，到指定的家户进行入户调查访问。
采用计算机辅助的、结构化的问卷进行访问。
任职资格：
1、 年龄35岁以下,大专以上学历,法律专业者优先,具备知识产权保护方面的法律法规知识
2、 从事过公安侦查、武警工作，退伍军人或在国家行政执法机关工作过，有调查经验者优
先;
3、 熟悉电子商务.国际贸易或市场营销,掌握互联网网络安全相关知识者优先,有销售经验者
优先
4、 持有c照.两年以上驾龄优先.性格开朗，有上进心，刻苦耐劳，具有团队合作能力
5、 心理素质佳，思维敏捷，逻辑性强，有较强的应变能力
6、 富有正义感，热爱调查工作。
it经理述职报告范文第2篇
从毕业至今，大小的项目做了一些，有不少成功的喜悦，也有很多失败的教训。今年由于工作需要，我以软件项目负责人的身份参加了接入网统一网管系统开发的整个过程。从中学到了不少知识，有许多体会,想将自己的感受写出来，与大家共勉。
软件项目管理是一个庞大而复杂的系统工程，当前业界对于软件开发流程有不少规范和定义，如CMM和ISO9000。在该管理体系的管理下是可以开发出高质量的软件产品。但是由于该体系较适合于大型而且复杂项目的团队开发，真正实施尚需要时间和过程。而我们当前执行的项目，一般只有10个人左右，要实施软件工程难度更大。我认为：虽然项目大小不一，但管理方法是相通的，要做好软件开发工作，就必须加强有效管理。
大家知道，“软件危机”起源于一些大型项目的不断延迟甚至失败。与大项目相比，小项目具有以下特点:
· 项目功能相对较少 ;
· 开发人员较少;
· 开发周期较短。
小项目看起来比较简单，比较容易成功，人们往往容易忽视小项目的管理，其实这是一种误解。
据我了解，小项目开发中容易出现以下问题：:
1、开发之前没有认真地进行项目可行性和工作量的估计。
往往由于项目较小，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目难度，结果实际完成时间与估计完成时间往往有较大差距。
2、没有真正的设计过程 。
开发人员少，不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短往往是几个人从头到尾负责一个项目，几个人碰一下头，讨论一下最基本的数据结构、函数接口便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档来规范各自职责和项目细节。
这种做法潜在的危险之一是有人可能会对所讨论的接口、结构理解有偏差，可能会造成以后的返工。
另一个潜在的危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按时完成分工任务后，才发现各个模块组合起来却无法形成一个完整的系统。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程。
第三个潜在的危险是一旦有人中途退出开发队伍，其他人加入时，难以理解以前别人做好的代码，又要从头做起。另外，没有文档的程序，日后维护和版本升级都比较困难。
3、不经过单元测试而直接进入系统测试 。
造成这一现象的原因是每个模块相对比较简单，但是为了测试一个模块需要建立一些测试环境。例如，为了测试一个函数是否正确，应该用一些测试数据去调用该函数，需要编写一些测试数据。但很多开发人员嫌麻烦，觉得反正其他模块也很快出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。
针对以上问题，我认为在开发过程中必须处理好四个关键问题，严格把关，可以大大提高软件的质量。
这四个关键问题为：人员、规范、测试、时间控制。
一、合理配置人员
首先软件开发是一项长期艰苦的工作，所以一个团结、协作的团体才能在规定的时间内完成一个质量上乘的软件项目。团队中的每个人必须积极融入到整个集体中，不能互相推诿，更不能互相埋怨和指责，正确的态度是大家在充分信任的基础上团结协作，互相帮助，主动承担任务, 利用集体的智慧获得成功。整个团队就是一部机器，只有每一个齿轮都能正常运作，才能生产出优质的产品。
合理配备人员是成功完成软件开发项目的切实保证。所谓合理配备人员应包括按不同阶段适时运用人员，恰当掌握用人标准。一般来说，软件项目不同阶段、不同层次技术人员的参与情况是不一样的。图一是典型的软件开发人员参与情况与实际人员需求差异曲线图。
如人员配置不当，很容易造成人力资源的浪费，并延误工期。特别是采用恒定人员配备方案时，在项目的开始和最后都会出现人力过剩，而在中期又会出现人力不足的情况。
为开发人员创造出一个人尽其才的环境也是项目成功的重要环节，让他们能得心应手的施展自己的才华，特别在工作安排上要煞费苦心，针对每个人不同的特长，根据项目的具体环境和条件来合理安排人员在恰当的岗位上。
项目负责人是一个团队的核心，其综合素质直接影响项目的成败。合格的项目负责人具有高超的领导才能和强烈的科技意识和较强的业务处理能力;具有敏锐的洞察力，能瞄准目标，实事求是，精心组织，坚决果断，灵活应变，享有信誉;善于制定计划，解决问题，沟通信息;具有良好的市场意识和交际能力。当然同时满足这些条件比较困难，但是他应该具有实现这些素质的条件，并注重经验的积累、素质的提高、能力的培养。并能从以下几方面严格要求和培养自己：
以身作则：只有身先士卒，各方面以身作则，才能得到广大开发人员的认可和信任，才能树立较高的威信。
果断抉择：负责人的重要任务是决策，特别是有多种选择的情况下，一个正确的选择往往事半功倍。
善于交际：他必须积极对外联络，充分利用外部资源，例如其他部门做过类似项目者，可以向他们取经甚至直接获得源码。这对一个项目争取时间，避免重复工作很重要。
善于协调：协调几个人的工作比自己完成一段编码更重要。由于协调不力，将影响开发。所以项目负责人除完成自己的编程任务外，必须随时监控各开发人员的工作，包括内容是否与要求发生偏差，进度是否滞后等等。
善于制定计划：在开发前，可将明确的开发任务通过文档传递给每个开发人员，让大家都熟悉设计模型，都清楚自己所做的工作在整个系统中处于什么地位，这样有时侯可能会发现设计模型中的漏洞，避免了各人的代码编写完毕之后又要修改的后果。
沟通问题：团队沟通不是技术问题，但却是一个最能影响工作效率的问题。沟通及时、集思广益、步调一致，才能取得胜利。
二、严格执行软件开发规范
软件开发需要严格按照软件规范实施。用手工作坊式的方式来开发软件，其结果必然失败。从项目的用户需求分析、系统分析、编码、调试、测试、发布都需要一步一步完成，不能轻视或忽略任何一步骤。前部分没有完成好，不要贸然进行下一步。越是项目起步阶段，越是要注意按照规范进行。
如前所述，因为开发软件项目规模较小，很容易忽视规范化，而随心所欲，没有计划，想到哪做到哪，其最终的结果是失去控制。其实项目小正是实现软件规范化管理的好时机，规模
小，涉及的管理方面有限，管理实施起来比较容易。CMM等规范标准不是轻而易举就能实现的，但是可以借鉴它的思想和方法，先在小项目上实现规范化管理，培养人员的规范和意识，为以后实现大项目的CMM等规范打下良好的基础。
特别需要重视软件开发中文档管理。那种认为只要产品做出来可以运行，何必花费许多精力去做文档的观点是错误的。经过实践，我深刻体会到，没有文档会带来很多问题。用文档去引导开发过程，抛弃随心所欲的开发模式。就象工厂工人师傅按照图纸生产零件一样，否则很可能会得到次品甚至是废品，给后来开发者留下一堆没有意义的“垃圾”产品。我认为文档应该是开发中阶段(mileStone)结束的标志，每个阶段后，都需要提交相应的文档，而且要确保文档的质量。
确保文档质量的最有效方法就是评审，提交文档后，项目负责人组织相关人员对该文档进行审核，在充分讨论的基础上进行文档的重新修改和审核直到满足项目要求。文档应该是贯穿整个过程的主线，在不同的阶段，需要不停地对文档进行完善，使之真正成为全体项目人员的智慧结晶。
三、重视测试
测试是软件开发中容易忽视的问题，许多人认为开发的主要工作是编码，其实不然，在没有严格执行开发流程的开发活动中，测试可能是唯一能确保软件质量的方法和手段。而越是松散的项目越轻视测试活动，它既没有固定的测试组织，又没有程序员间的交叉测试，更没有考虑过有效的测试流程和方法，他们的软件质量完全建立在对程序员能力信任的基础上，这是很不安全的。
测试是对软件产品质量的检验和评价。它一方面检查软件中存在的质量问题，同时对产品质量进行客观的评价。
我们一般把发现的错误bug(我们也称为缺陷defect)按严重性分为四类：死机(系统崩溃或挂起)、致命(使系统不稳定、或破坏数据、或产生错误结果，而且是常规操作中经常发生或非常规操作中不可避免的)、严重(系统性能或响应时间变慢、产生错误的中间结果但不影响最终结果，如：显示不正确但输出正确)、一般(界面拼写错误或用户使用不方便)。
我们也把发现的错误按优先级分为三种：高、中、低。一般是某错误对用户接受或使用影响越大其优先级越高。
要完成严格的测试，就必须建立规范的系统测试流程，有专人负责执行，而且开发人员要积极配合，不要认为测试人员是在给自己找麻烦，测试人员查找的错误可能是程序员无法发现的错误。
一般的测试流程应该是：
1、项目组提交系统测试申请给测试中心指定帐号。由专人检查文档格式和完备性。
2、检查合格后交给该产品对应方向的研究人员，评价其内容的有效性和真实性。
3、检查合格后由测试中心主任审查并通过，成立测试组，指定测试组长(可暂时没有组员)。
4、测试组长根据该产品的申请报告、测试设计和以往测试数据，制定测试方案。
5、测试中心主任审核通过测试方案后，根据测试方案指定测试组成员，并由支持组完成其他支持任务(如：设备的配备、测试数据库的建立、网络权限的修改„„)。
6、测试期间测试组根据测试方案进行实际测试，记录并跟踪测试缺陷报告，填写测试记录。测试组长与项目组(测试经理)经常沟通，并获取产品的更新版本。同时，测试组长审查、修改并提交所有缺陷报告，保证随时掌握产品的质量情况，并监督测试进度。
7、产品进行到一定阶段后(标志是测试缺陷报告库中所有的报告处于归档状态)，由项目组和测试组长共同决定产品进入稳定期测试。稳定期测试版本之前的版本必须在显著位置标明为测试版字样。
8、稳定期测试期间所发现的缺陷报告也需要记录在测试缺陷报告库中，并在稳定期结束后由双方(有时可能也有市场方面的意见)共同决定对这些缺陷的处理方式。如果需要改动产品，则重新开始稳定期，否则通过稳定期测试。
9、测试组长对于通过稳定期测试的产品填写综合测试报告，测试中心依此发布产品发行通知。
10、测试组对整个测试过程和产品质量进行总结和评价，形成文档并备案。同时，将测试过程中对测试设计的改动纳入基线(是已经通过正式复审核批准的某规约或产品，是软件开发中的里程碑)。最后，组长整理并在指定地点保存相关测试数据和测试样张。
11、测试中心解散测试小组。
另外，在系统测试阶段，我们要求测试小组要进行一些常规内容测试(如：Y2K测试，病毒检查、裸机测试、加密检查、说明书检查„„)，并要求写入测试方案中。
测试应该在现实的环境中进行。所谓现实环境就是与用户实际使用的环境相同或相近，因为开发环境和用户使用环境有很大区别的，而开发的产品最终是要交给用户使用的。如果没有办法模拟用户环境，则程序员可能必须自己开发一些模拟程序来模拟现实环境。特别是与硬件配合的项目，因为在程序调试时硬件可能没有完全完成，这时就必须开发模拟硬件的程序，否则开发的进度可能无法保证。
四、时间控制
开发人员最担心 “领导不断催促，可系统提交日期一拖再拖”，项目负责人对此一筹莫展，束手无策。开发活动如同一个黑箱子，资金扔进去了，人员扔进去了，设备资源扔进去了，但不知道什么时候会出来结果，更没有把握出来的东西是否是用户所要的东西。为避免人力、物力、财力浪费，要做好项目计划，进行有效的时间控制。
软件项目管理过程开始于项目的计划，在做项目计划时，第一项活动是估算。现在已经使用的技术是时间和工作量的估算。因为估算是其他项目计划活动的基石，而且项目计划又为软件工程过程提供了工作方向，所以我们不能没有计划就着手开发，否则就会陷入误区。 软件项目的进度安排主要是考虑软件交付用户使用的这一段开发时间的安排。进度安排的准确程度可能比成本估计的准确程度更重要。软件产品可以靠重新定价或者靠大量的销售来弥补成本的增加，但进度安排的落空会导致市场机会的丧失或者用户不满意，而且也会导致成本的增加。因此在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法严密监视软件开发的进展情况，以使得软件开发的进度不至于被拖延。
在作进度安排时要考虑的一个主要问题是任务的并行性问题。当参加项目的人数不止一人时，软件开发工作就会出现并行情况。因为并行任务是同时发生的，所以进度计划表必须决定任务之间的从属关系，确定各个任务的先后次序和衔接，确定各个任务完成的持续时间。另外还应注意关键路径的任务，这样可以确定在进度安排中应保证的重点。常用的进度安排方法有两种，即甘特图(Gantt Chart)法和工程网络法。
项目怎么样才能算做好了，也是各有各的看法，我对项目成功的定义为，“三赢”的项目，才算是真正成功的项目。三赢包括，用户满意;公司满意;项目参与人员满意。
为用户服务、让用户满意：用户指提供资金并且最终使用项目结果的所有人员，项目的开发过程和最终结果，要让用户认可、使用，并让用户说好。此为一赢。
让公司满意：项目开发要按时保质保量地完成，并为公司积累项目经验、知识储备，包括项目、人才、技术、市场等各方面的储备。此为二赢。
让项目参与人员满意：要让开发人员在项目中专注地完成任务，免受项目之外的因素干扰。正常、优秀地完成项目，对开发人员本身也是一种巨大的鼓励。还要让供应商深知其设备、软件的使用情况，让项目的成功成为供应商的成功，为下一次的更好合作打下基础。
it经理述职报告范文第3篇
1、 项目经理为整个项目的第一责任人。
2、 项目经理对《质量检查报告》中的所有细则负首要责任。
3、 项目经理必须有效掌控项目开发的各个环节，协助、指导项目组成员的工作，及时发现并处理项目中存在的问题，并对项目组成员的工作进行合理的评价。
4、 负责管理和控制项目全过程的质量、进度。分析偏差，采取纠正措施。如果发现项目实际进展显著偏离计划，则及时采取纠正措施。
5、 根据项目规范建立项目组内部管理和沟通机制。
6、 可根据需要调配组内人员等资源。
7、 有权对项目组成员提出奖惩建议。
8、 项目经理负责组织需求分析工作，并组织对需求文档和需求变更文档进行复审。
9、 分配系统设计任务，包括体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计等。
10、组织对体系结构设计、模块设计、用户界面设计、数据库设计进行评审。
11、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。开发小组会议每周至少举行一次(可与项目例会合并)，对难点、疑点问题进行分析、解决，保证小组内成员充分沟通。
12、负责每周对开发人员的代码进行检查。
13、负责提交测试版本、搭建符合实际的集成测试环境，每个项目只能有一个测试环境，开发环境不可与测试环境混合。
14、所需提交文档：
立项后制定《项目计划》并保证该计划的合理性和现实性。组织项目组内对《项目计划》进行评审，《项目计划》制定或变更后必须发邮件通知部门经理、测试部及项目相关人员。
每周五下班前提交项目的《项目周报》至TFS上项目相关目录。
协助设计人员编写《体系结构设计报告》、《模块设计报告》、《用户界面设计报告》、《数据库设计报告》
提交《内部验收表》。项目成果交付用户前项目经理必须组织内部验收，并签字生效。
结项前向项目管理部门提交《结项申请书》。
负责组织开发设计人员、需求分析人员、测试人员，根据《用户需求说明书》提交各类技术文档，并保证该文档的及时有效性和准确性。
二、 项目管理FAQ
1、 项目计划如何编写?
项目计划按文档模板的提示完成各项内容，统一使用PROJECT工具制定并跟踪。
2、 项目计划编写好后怎么提交?
项目计划编写完毕后，需将初稿提交给项目管理部门进行初审，并由其组织项目管理部门成员及项目组成员进行开会评审。
3、 怎样进行项目计划变更?
在项目过程中，需根据实际情况对《项目计划》进行变更，须提交项目管理部门进行评估，如对项目有重大影响，项目经理须填写《项目计划变更申请表》并提交项目管理部门进行审核。
4、 需求分析文档编写有哪些要求?
项目的需求分析文档是开发的依据，在编写中每项功能的描述必须思路清晰，要求有输入、输出项和操作步骤、业务流程等信息，并能对功能画出示意图、流程图等。需求分析文档编写完成后需将初稿提交项目管理部门进行初审，再由其组织项目组成员并邀请相关人员进行会议评审。
5、 整个项目实施过程中，各类角色周期性需要提交什么文档?
项目经理：每周五举行项目例会，并提交《项目周报》的“项目进度”部分。 开发人员：每周五提交《项目周报》的“实际完成任务”和“问题汇总”。 测 试 员：每周五提交《项目周报》的“质量保证报告”。
6、 项目经理的主要任务是什么?
在立项申请评审会议中指定项目经理后，项目经理需提供项目组开发人员的建议名单，包括体系结构设计员、界面设计员、数据库设计员及模块设计员。
制定完《项目计划》后，项目经理应按《项目计划》要求制定《开发计划》。 项目经理负责对各系统设计员所提交的设计文档进行初审。
项目经理应经常对开发人员的模块设计或源码进行抽查，确保软件开发质量，并符合设计要求，并在每周五提交的《项目周报》中的“源码检查情况”记录相关信息。
7、 如何使用Bug管理系统?
项目立项后，测试部将会在Bug管理系统创建该项目，并设置项目组成员及各成员的角色。
项目组内任何人发现项目缺陷都应该登录Bug管理系统中进行记录，若非项目组成员发现错误应及时反映给测试人员。
提交缺陷时，根据缺陷的严重性选择类别，并选择“严重级别”能让开发人员及时获取信息进行修改。标题应该简要说明缺陷内容，以便进行相关查询和统计，不能以“错误”、“测试结果”等无意义的词作为标题。
8、 怎样进行验收、升级、安装?
所有项目在提交客户前，必须通过测试部和项目经理组织的内部验收，并填写《内部验收表》。
内部验收通过后，项目经理制定《客户验收计划》并组织客户及项目相关人员进行验收，编写《客户验收报告》。
项目组/开发人员负责提供需要验收的软件和建立验收环境。并编写安装、升级脚本。 安装、升级前应先在测试服务器上搭建与正式服务器相同的环境，执行安装、升级脚本，确保脚本执行无误，然后再验证程序的正确性。
测试服务器上安装、升级无误后，项目经理指定开发人员进行正式系统的安装、升级，安装、升级人员填写《升级(安装)记录表》。
9、 如何结项?
所有交付给用户使用的系统，必须在交付验收的同时，提交经项目经理和质保员审核的操作手册、软件系统管理手册、系统安装、配置和维护手册等验收所需文档。 所有验收文档提交齐全后，由项目经理撰写《结项申请书》，申请结项。《结项申请书》应附上经项目经理审核的项目竣工文档清单，并对项目进行全程回顾，总结项目中的经验教训，对项目组成员的工作质量、责任心和效率等进行评估。
项目管理部门对《结项申请书》进行评审，决定是否同意结项，并提交《结项评审报告》。
10、操作手册等验收文档由谁来写?
验收所需文档均由项目经理指定项目组内成员完成，项目经理和测试员负责审核。
11、结项后又有新需求或需求变更怎么办?
根据需要重新考虑立新项目。
12、对于细小需求频繁变更，时间要求又紧张的需求变更如何应变?
对于较小的需求变更，经过需求分析人员和开发人员的沟通，记录在需求文档的历史记录中，并由项目经理签字确认;重大需求的变更，则必须按照需求变更流程进行控制，提交《需求变更申请书》，并进行项目组内的需求评审。如果质保员在测试时才发现需求有重大变更但未形成文档且未经评审，则严肃处理。
三、 项目风险控制
1、 合同风险
签订的合同不科学、不严谨，项目边界和各方面责任界定不清等是影响项目成败的重大因素之一。
预防这种风险的办法是项目建设之初项目经理就需要全面准确地了解合同各条款的内容、尽早和合同各方就模糊或不明确的条款签订补充协议。
2、 需求变更风险
需求变更是软件项目经常发生的事情。一个看似很有“钱途”的软件项目，往往由于无限度的需求变更而让项目承建方苦不堪言，甚至最终亏损(实际上项目建设方也面临巨大的风险)。
预防这种风险的办法是项目建设之初就和用户书面约定好需求变更控制流程、记录并归档用户的需求变更申请。
3、 沟通不良风险
项目组与项目各干系方沟通不良是影响项目顺利进展的一个非常重要的因素。 预防这种风险的办法是项目建设之初就和项目各干系方约定好沟通的渠道和方式、项目建设过程中多和项目各干系方交流和沟通、注意培养和锻炼自身的沟通技巧。
4、 缺乏领导支持风险
上层领导的支持是项目获得资源(包括人力资源、财力资源和物料资源等)的有效保障，也是项目遇到困难时项目组最强有力的“后台支撑”。
预防这种风险的办法是主动争取领导对项目的重视、确保和领导的沟通渠道畅通、经常向领导汇报工作进展。
5、 进度风险
有些项目对进度要求非常苛刻(进度要求不高的项目，我们同样要考虑该风险)，项目进度的延迟意味着违约或市场机会的错失。
预防这种风险的办法一般是分阶段交付产品、增加项目监控的频度和力度、多运用可行的办法保证工作质量避免返工。
6、 质量风险 有些项目，用户对软件质量有很高的要求，如果项目组成员同类型项目的开发经验不足，则需要密切关注项目的质量风险。
预防这种风险的办法一般是经常和用户交流工作成果、品牌管理采用符合要求的开发流程、认真组织对产出物的检查和评审、计划和组织严格的独立测试等。
7、 系统性能风险
有些软件项目属于多用户并发的应用系统，系统对性能要求很高，这时项目组就需要关注项目的性能风险。
预防这种风险的办法一般是在进行项目开发之前先设计和搭建出系统的基础架构并进行性能测试，确保架构符合性能指标后再进行后续工作。
8、 工具风险
软件项目开发和实施过程，所必须用到的管理工具、开发工具、测试工具等是否能及时到位、到位的工具版本是否符合项目要求等，是项目组需要考虑的风险因素。 预防这种风险的办法一般是在项目的启动阶段就落实好各项工具的来源或可能的替代工具，在这些工具需要使用之前(一般需要提前一个月左右)跟踪并落实工具的到位事宜。
9、 技术风险
在软件项目开发和建设的过程中，战略管理技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况而选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。
预防这种风险的办法是选用项目所必须的技术、在技术应用之前，针对相关人员开展好技术培训工作。
10、团队成员能力和素质风险
团队成员的能力(包括业务能力和技术能力)和素质，对项目的进展、项目的质量具有很大的影响，项目经理在项目的建设过程需要实时关注该因素。
预防这种风险的办法是在用人之前先选对人、开展有针对性的培训、将合适的人安排到合适的岗位上。
11、团队成员协作风险
团队成员是否能齐心协力为项目的共同目标服务，生产管理是影响进度和质量的关键因素。 预防这种风险的办法是项目在建设之初项目经理就需要将项目目标、工作任务等和项目成员沟通清楚，采用公平、公正、公开的绩效考评制度，倡导团结互助的工作风尚等。
12、人员流动风险
项目成员特别是核心成员的流动给项目造成的影响是非常可怕的人力资源。人员的流动轻则影响项目进度，重则导致项目无法继续甚至被迫夭折。
预防这种风险的办法是尽可能将项目的核心工作分派给多人(而不要集中在个别人身上)、加强同类型人才的培养和储备。
13、工作环境风险
工作环境(包括办公环境和人文环境)的好坏直接影响项目成员的工作情绪和工作效率。 预防这种风险的办法是在项目建设之前就选择和建设好适合项目特点财务管理和满足项目成员期望的办公环境、在项目的建设过程中不断培育和调整出和谐的人文环境。
14、系统运行环境风险
目前，大部分项目系统集成和软件开发是分开进行的(甚至由不同公司承接)。因此，软件系统赖以运行的硬件环境和网络环境的建设进度对软件系统是否能顺利实施具有相当大的影响。
预防这种风险的办法是和用户签定相关的协议、跟进系统集成部分的实施进度、及时提醒用户等。
15、分包商风险
有些项目管理可能会涉及到将系统的部分功能分包出去，这时项目组就需要关注项目的分包商风险。
it经理述职报告范文第4篇
1.思想政治表现、品德素质修养职业道德.能够认真贯彻xx基本线路政策，通过市场、客户、团队互相学习销售实战：遵守公司原则，认真学习销售知识爱岗敬业，具有强烈的负责感和事业心，积极主动认真学习与客户交谈技巧与攻破的方法，工作态度端正，认真负责。
2.专业知识、工作能力和具体工作
本人去年六月份毕业广西大学计算机学院，现承担xx销售工作，主要去到各商铺寻找客户。销售工作的琐碎，但为了搞好工作，我不怕麻烦，向同事请教，秉承互相学习的态度。自己摸索技巧方法，在短时间内便熟悉了销售工作，明确了工作的程序、方向，提高了工作能力，在具体的工作成了一个清晰的工作思路，能够顺利的开展工作并开展工作熟练的完成基本工作。
在这三个月，我本着把工作做的更好的这样一个目标，开拓创新意识，积极的努力的完成了以下本职工作：(1)协助xx经理做好xx办事处建立的工作，主要有找好办事处的地点(把办事处的房价压低，一次性成交的金额少)、招聘新员工(在现场招聘以及网络招聘的第一次筛选人才，让xx经理第二次筛选人才)、培训新员工(主要把产品的知识和参数讲解销售技巧)、带领新员工跑销售(主要是按照xx经理的销售方针进一步的销售成功做努力)安抚新员工的的情绪(xx经理主要做黑脸然后我主要唱白脸的基本工作)
为了办事处的工作的顺利进行及部门的工作调配，除了做好本职工作，我还积极和其他同事做好工作，让xx经理能够充分的按照卢总的思路方针去走。
3..工作态度和勤奋敬业方面。
热爱自己的本职工作，能够正确的对待每一个工作任务，工作的投入，热心为大家服务，认真遵守公司的销售原则，按照步骤一步一小成，积少成多的方针去实施。在这过程中无节假日，有效利用工作时间，坚守岗位，利用周末的时间继续去做好销售这份工作，尽量多出单的高效率去完成任务，避免减少工作中的失误。
4.工作质量成绩、效益和贡献。
在开展工作之前做好个人的工作计划，有主次的先后及时的完成各项，已达到领导分配的目标去要求自己，用百分之一百热情投入完成工作.但由于自己本身没有这样的工作经历，所以在完成了任务过程中有许多的失误和不足，但我也会努力的去避免这类的事情的发生，在这里我对自己所做的不足深感歉意，只能在以后的工作过程中去更好的完成。同时在工作中学习很多东西，也锻炼了自己，经过不懈的努力，使工作水平有了长足的进步，开创了工作的新局面，为了xx及部门工作做出自己的微薄的力量。
it经理述职报告范文第5篇
tuenhai一直在思考，如果是我，如何当好IT项目经理?
一、IT项目经理需要很专业的IT知识吗?
是ITPUB上一个讨论帖子。
“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你(中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行)。”( mingsir,http:///htm/work/zl/xiaocao/02_7_30_2_2.asp)
如果tuenhai在专业技术上够格，tuenhai有信心成为业界最优秀的项目经理之一。tuenhai之
3 所以有此信心，原因之一是tuenhai绝不会对项目文档的重要程度认识不足。
“文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。
内部文档包括： 项目开发计划; 需求分析; 体系结构设计说明; 详细设计说明; 构件索引; 构件成分说明; 构件接口及调用说明; 组件索引; 组件接口及调用说明; 类索引; 类属性及方法说明; 测试报告; 测试统计报告; 质量监督报告; 源代码; 文档分类版本索引; 软件安装打包文件。
外部文档主要包括： 软件安装手册; 软件操作手册; 在线帮助; 系统性能指标报告; 系统操作索引。 ”(《 有效的软件质量管理 》 苏黎虹 http://上的文章，tuenhai在网上是透明的)
从优秀IT项目经理到千万富翁的距离只有1m。
你要做的其实很少，也不是那么难：
第一，你是优秀的IT项目经理，这是前提.
第二，你要找到一家前景很好的初创公司。
这个公司现在价值可能只有500W，三年后可能就是5亿了。
你要在初创时期找到并加入这家公司，并最大程度发挥你的专长，在这个同时，你自身也得到最大的锻炼和提高。
第三，也是相当重要的一点，公司boss为人非常好。(非常开明，非常大度等)
确保在你在公司做出极大贡献的同时，权益也最大化。
这种权益主要的形式就是公司的股份。(可能是期权形式)
6
因为你是创业功臣，在你的收益中，薪资所占的比重会微不足道。
3年后，你会发现，比你专业技能更强的牛人进来了，牛人技术确实很强，但因为进入公司时机选择得不如你好，牛人得到的除了薪资，还是薪资。而你，你完全可以去“笑傲江湖”，“环游世界”，只要你喜欢，你可以去做自己想做的任何事。
tuenhai比较懒，技术一般，管理也一般般。
有一天tuenhai突然顿悟，悟出事业成功的两个要素：
1. 自己专业技能上过硬。
2. 充分展示自己所掌握的知识和技能，以创造结识创业合作伙伴的机会。
一旦结识理想的创业合作伙伴，我的百万富翁之梦就实现了一半。
我的目标一开始就不是定位在打工仔，打工的话薪资再高也是非常有限的。
要上升到创业合作伙伴层面，就要处理好两个过程：
创业合作伙伴认可我，
我认可创业合作伙伴。
这两个过程处理好了，成功就预期不远。
你可能已经发现了，网上许多地方都有“tuenhai”，这是tuenhai人生中的重大战略策划：
既然tuenhai自认为是优秀的，就要创造机会，让创业合作伙伴有充分机会认识到我的优秀。
一群同样优秀又技能互补的人一起创业，想来让人激情飞扬。
王侯将相宁有种乎!