车间管理范文

车间管理范文第1篇

第一条

目的

1、 为公平、公正、合理的评价现场(7S)管理的工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀班组、员工的激励，充分调动各级职员工对现场(7S)管理的工作积极性，有效地促进现场(7S)管理工作改进，达到公司标准化、正规化建设。

2、 创建规范的考核平台，进一步规范、统

一、完善现场(7S)管理考评体系，更好的指引各单位开展现场(7S)管理考评工作。

第二条

原则

严格遵守“公平、公正、公开”的原则，真实的反映被考核人员的实际情况，避免因个人或其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条 适用范围本办法适用于制造部生产车间现场管理、仓库现场管理。 第四条 管理方针：自主管理，全员参与; 第五条 管理的要求与目标

1、7S是一个行动纲领，需要部门全体员工共同执行与规范。

2、7S是一项持序推行与改进的现场管理工作，必须责任部门与责任人起到主导推行作用。

3、7S的最终目的是建立习惯与意识，从根本上提升班组成员的素质与教养，使后续的推行活动成为发自内心的自觉行为。

第六条 组织架构

主任：由总经理担任

副主任：由制造副总、行政部经理担任

执行专员：行政部生产监察负责生产、仓库检查、稽查;

组员：原料厂副厂长、行政部销售监察、仓库主管、生产甲班班长、生产乙班班长、配料员、电工、销售经理担任。

第七条 职责

一、主任职责：

1、 负责7S推行之策划及推行实务指导，文件的审批，掌握7S活动的各项进度与实施成效;

2、 定期检查7S活动实施的评价工作;

3、 负责各项现场检查活动的奖惩文件的颁布。

二、副主任职责：

1、 制定7S推行的目标、方针;

2、 批准7S推行计划书和决议事项，并监督计划的实施;

3、 组织对员工的培训;

4、 负责对活动的宣传;

5、 制定推行办法和奖惩措施;

6、 评价活动成果;

7、 主导全企业7S活动的开展。

三、执行专员职责

按7S管理制度、现场(7S)管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表，负现场检查、拍照、管理、督导、整改，书面检查情况的编辑与整改文件、奖惩文件的公布。

四、组员职责：

根据7S管理制度、现场(7S)管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表实施内容，组织本单位全员参与7S管理，落实各项现场管理，考核所属单位人员执行7S实施情况。 第八条 考核方法

1、 以《现场管理检查考核项目表》所需检查的内容为依据，以100分计算，按不合格项目超出标准扣分处理;除现场所扣分数外，还加以现场整体综合加减评分，等于实得分数。

2、 生产、仓库每周进行一次由 “7S”执行专员：生产监察组织检查或例行检查，检查时所属单位负责人需要陪同检查。

(1)、仓库现场检查不合格项标准每星期为3项，月度累计超出12项，每增加一项扣除仓库所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出15项，每增加一项扣除仓库主管绩效扣减0.5分。

(2)、生产车间甲班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出10项，每增加一项扣除生产甲班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。(由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查)

(3)、生产车间乙班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出10项，每增加一项扣除生产乙班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。(由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查)

(4)、原料厂现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出16项，每增加一项扣除生产原料厂所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出18项，每增加一项扣除原料厂副厂长绩效扣减0.5分。(原料厂搬迁至总公司后，再制定检查内容及考核标准，再进行检查考核)

3、 每周各班组在现场管理工作中，主任、副主任、7S专员将定时与不定时的对各区域进行稽查(抽查)执行情况，并对不合格项(经常重复出现或严重项目)按规定做出处理。对不合格项处理不及时(未按整改时间整改)、不彻底，将另行考核区域责任人绩效扣减10元/项，单位负责人绩效扣减5元/项。对现场整顿、整改表现较为突出，起到模范带头的个人给予经济奖励10—50元。

第九条 考核方式

1、 每周“7S”小组人员将检查的结果交与副主任委员审核后，呈报公司总经理批准发放公布;月终汇总评比不合格项结果将纳入月终绩效考核指标值。具体考核方式详见《现场检查情况公示栏》。

2、 每天交接班前，提前十分钟至十五分钟由本单位负责人组织本班组人员大扫除，打扫车间现场，主要包括现场地面死角垃圾杂物的清扫、机台的擦拭、机台设备的保养、整理摆放现场物料等;下一班接班时，发现现场脏乱差，未整顿、整理、清扫现场的，有权予以不接班，或与上一班沟通务必将其整理、打扫。如接班时上一班未按现场管理要求执行的，将所有现场异常问题拍照传给7S专员实施考核，扣减上一班团体绩效5分一项。

3、 为表彰先进、激励中间、鼓励后进，在评估得分时，根据现场问题检查属性情况，综合评估：每项不合格，分严重不合格(扣5分)、一般不合格(扣3分)、轻微不合格(扣1分);根据当月现场检查情况综合评估，列出名次，并在“现场管理宣传栏”上予以公布，月终被评出第一名者(分数达90分以上)，给予本单位负责人经济奖励100元，单位所属人员每人奖励30元;月终被评出最后一名者(分数达75分以下)，单位负责人扣罚100元，单位所属员工扣罚每人30元。

4、 月度主任委员、副主任委员、7S专员对整个现场进行综合检查，各班组月度考核不合格项累计考核单位、部门领导扣罚与奖励如下：

(1) 7S专员(生产监察)，对当月检查监控不力，每周未按要求监督，未对现场不合格项目检查、拍照，发布整改要求。造成车间、仓库现场物料未按要求停放，现场脏乱差，每周扣减绩效2分一次。当月检查仓库、车间不合格项累计达25项以上，每增加5项，绩效奖励0.5分。

(2) 制造部副总经理，是生产车间管理直接领导，生产车间月度累计不合格标准为25项;当月累计超出不合格标准，负直接领导管理不力责任，每超5项扣减制造部副总经理2分;当月累计低于20项，每减少3项加2分;

(3) 行政部经理，是现场管理监控管理领导，现场管理仓库、生产车间、原料厂月度累计不合格标准为50项;当月累计超出不合格标准，每超5项扣减行政部经理2分;当月累计低于45项，每减少3项加2分;

5、 车间现场管理干部，每月在对所属单位现场管理时，有权对所属员工，现场管理表现(维护)差者，做出1分至10分绩效扣罚处理建议。现场管理表现较为优秀的员工车间现场管理干部有权对所属员工经济奖励1分至10分建议，以资鼓励。

6、 办公室经主任委员及副主任委员检查，文件资料有乱丢乱放，长时间未整理归档，予以对当事人及负责人通报，被通报三次以上，予以经济考核当事人20元/次。

第十条 考核细则及方法

由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，公司制订统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部门内容所占的比重，按《现场管理检查项目表》检查内容评判;单位对所属员工的考核细则自行制定;提交行政人事部备案执行。也可参阅公司《现场管理检查项目表》条款执行。

第十一条 附《7S现场管理检查项目表》。

车间管理范文第2篇

1、公司新厂区安全卫生管理人员必须遵纪守法，忠于职守、服从命令、听从指挥、以身作则，严格遵守公司各项管理制度，不得以权谋私，徇私舞弊。切实按公司各项规章制度的要求，完成各项工作任务。

2、负责范围：每人负责一个车间(宿舍或办公楼)的卫生安全工作。具体安排见附表

3、职责

1)有权阻止本公司人员或外来人员无施工作业单进入本岗位

2)对施工人员进入本岗位应进行登记，并对其进行现场监督，防止损坏其他设施，责令其及时清理现场卫生。发现问题及时报告。

3)必须按时到岗，中途不得离岗、脱岗、窜岗。

4)做好本岗位的卫生清洁工作，并负责自己工作场所周边的环境卫生并保持整洁干净。

5)认真履行自己的职责，并配合其他人员加强本车间(楼)周围的安全、保卫、卫生工作。

4、加强安全意识，配合厂区值班人员做好治安防范工作，发现异常情况及时与当班领导联系，必要时可报警。

5、安全卫生管理人员因有违纪、违章、违规行为所造成的损失分别予以行政处罚直至除名的处分。

山西同达药业有限公司

2013年3月30日

附表1

安全卫生管理人员负责范围 1青霉素车间车晓琴

2普药车间杨菊花

3提取车间党红兰

4中固体车间郑云梅

5办公楼王秀琴

6宿舍楼耿美霞

注：1)青霉素车间和普药车间管理人员可两人协助工作;

2)提取车间和中固体车间管理人员可两人协助工作;

3)遇到紧急情况，六人应集体工作;

车间管理范文第3篇

二. 范围：生产车间全体员工

三. 方法：采取以精神鼓励和思想教育为主,经济惩罚为辅的原则

四. 考核规范：

考核以分值表示，工人1分值相当于5元;职员1分值相当于10元。

违反条款中的任何一条扣除对应分值，一个月内如第二次违反则在原分值的基础上×2，依次类推;表现优秀者加对应分值，连续三次表现优秀者加分值5分 月底统一在绩效奖金上进行奖惩。

五.考核方法：每周由主管及部门指定人员一周不少于2次对各班进行稽核、记录成绩，每周的稽核结果将在指定位置公布

注：部分考勤规范不以分值计算

以下规范如有和公司制度相冲突的以公司制度为准，各主管可以视情节严重程度在规定分值上进行调整(最大程度为加减2分/项)。

1. 对所有员工的考核

1-1 制程管理

1-1-1 不在工作期间聊天,嬉戏或从事与工作无关的事情(2分)1-1-2 除班长和代班其余人员一律不准将手机带入车间(3分) 1-1-3 不在茶水间逗留(2分)

1-1-4 个人因素导致原物料或半成品的浪费(2分)

1-1-5 因个人疏忽使他人受到伤害(5分)

1-1-6 玩忽职守,消极怠工,未在规定时间内完成工作任务(3分) 1-1-7 违反公司规章制度,如早退、迟到、睡岗(5分)

1-1-8 遗失或损坏公司有效文件，物件或工具(3分)

1-1-9 故意撕毁公司文件或公共文件(5分)

1-1-10 工作期间不随意离开工作岗位，离开10分钟以上必须向带班或班长请准后方可(4分)

1-1-11 随意涂写墙壁、机器或用工具刮花地面(5分)

1-1-12 擅自拆卸机器零部件(5分)

1-1-13无故更改工艺数据造成损失(5分)

1-1-14不服从主管安排(依公司制度处理)

1-2 现场5S管理

1-2-1 着装规范：依照公司着装规范穿戴，戴帽子时要将耳朵、头发全部罩进帽子里，带好耳塞;穿好工作服和劳保鞋，不佩戴首饰(2分)

1-2-2 手套：接触产品时要戴干净作业手套，并戴好口罩;挑拣盖子需先将手进行酒精消毒(2分)

1-2-3 私人物品：不带入与生产无关的物品如茶杯，不在现场饮食(3分)1-2-4 劳保鞋：现场员工进车间必须穿劳保鞋(3分)

1-2-5 安全作业：全员安全作业，无违规作业，确保人身安全(3分) 1-2-6 自检操作：严格按照标准执行(2分)

1-2-7 不妨碍现场工作秩序或违反安全卫生工作守则,如栈板、纸板、纸箱多放、乱放，抹布乱丢造成安全隐患(2分)

1-3 考勤管理

1-3-1 员工请假必须提前申请，主管同意并签核后方可，因病或发生紧急情况而无法事先请病假者应于当天以电话告之其直属主管并于休假后上班当天补办请假手续

1-3-2临时工请假,一月不得超过3天,旷工及离职未向上级领导汇报的扣发三天工资

1-3-3员工请假按照公司规定走流程

1-3-4 综合工时员工调休(特休和加班单调休除外)扣2分，加给其代理人 1-3-5 每月由于个人原因漏刷不得超过2次(一天之中漏刷视为一次)，超过2次部分按事假处理并补办请假手续，加班漏刷卡不予处理(节假日倒班人员也包含在内)。

3-1-7 各科的考勤异常本由班长及指定人员负责记录，其他人员不得擅自进行更改

3-1-8 法定假日加班需提前申请,核准,否则不给予加班费

2. 对带班/班长的考核

2-1制程管理

2-1-1及时传达及执行公司或科主管下达的工作任务(4分)

2-1-2未对新进员工进行岗前培训及制度宣导，导致该员工违反公司的规定(4分)

2-1-3 班、组长未依照交接指导书进行作业(3分)

2-1-4 班、组长对本班人员未合理调配，导致机器不能正常生产(5分) 2-1-5 对本班出现的机器故障未做解决，机器故障2H以上未及时向上级主管汇报(5分)

2-1-6 无故未按生管排程生产(5分)

2-2 现场5S管理

对困难部位开始清洁但不彻底，扣1分/项，只对看到之处实施清洁，扣3分/项;没有清洁，扣5分/项，连续三次变现优秀者加5分

2-2-1 文具柜办公桌：物品放置整齐，不放无关物品，凳子整齐，桌面干净，顶部无杂物

2-2-2 不良品区：不良品有无未标识的杂乱物品;挑拣人员依SOP操作，各栈板摆放整齐合理并已加整理

2-2-3 辅料架：各类辅料按标识摆放整齐，无杂物

2-2-4 半成品区：料仓、半成品按地面标识摆放整齐

2-2-5 备用品区：备用品摆放整齐合理，摆放架干净无杂物

2-2-6 电子秤：电子秤地脚平衡、无损坏，摆放位子周正，上无黏贴胶带，线路捆扎不垂至地面

2-2-7 人员安排表：及时更新

2-2-8 物品摆放：生产无关的物品不摆放在现场

2-2 现场5S管理

2-2-1 管控好本班的人员请假时数，并及时跟主管汇报，每天的异常及时在考勤异常本上记录

2-2-2 每月22号准时核对好劳务工考勤并准时交给指定人员;每月25号核对

正式工考勤

2-2-3 每月月底准时提供下月上班情况

3. 对倒班技术员的奖金考核

3-1制程管理

3-1-1 故意损坏设备(5分)

3-1-2 违规操作造成机器出现故障无法正常生产的(5分)

3-1-3 报表未填写或未填写完整、正确(2分)

3-1-4 设备出现故障未修理也未向带班反馈(5分)

3-1-5 私自拆卸设备的零部件未向带班反馈，也未对下个班进行交接 (5分) 3-1-6 无故未完成主管交付的工作(5分)

3-1-7 作业员反馈的不良未及时处理或根本不去处理(5分)

3-2 现场5S管理

对困难部位开始清洁但不彻底，扣1分/项，只对看到之处实施清洁，扣3分/项;没有清洁，扣5分/项，连续三次变现优秀者加5分

3-2-1 工具柜：内无杂物，各物品整齐摆放，柜面无灰尘、油污;顶部无备件、工具及其他杂物，柜门完好并及时关闭

3-2-2 设备外表面：设备前后安全门和防护罩表面无灰尘、无破裂;各安全挡板牢固不会脱落

3-2-3 设备生产：设备生产状态指示牌及时更新，主机及辅助设备的指示灯显示正常

3-2-4 设备内部：无漏油、漏水，无堆积废盖和杂物，设备无异响和过大振动，有则及时请修

3-2-5 机台卫生：机台表面无油污、杂物，机台上无黏贴胶带

3-2-6 抹布：抹布摆放在指定位子

3-3 考勤管理

3-3-1倒班人员严格按照3班2倒的排班进行倒班，如有特殊情况需要进行不规律倒班时需提前申请经主管签核，然后进行调整

3-3-2 倒班人员换班或调休需要带班或班长同意，由带班或班长向科主管申请,签核后并在考勤异常本上注明

3-3-3 出现异常，如忘带卡或漏刷等原因及时通知班长并填写漏刷卡单

4. 对作业员、倒料、打包人员的奖金考核

4-1制程管理

4-1-1 按自检作业规范作业进行自检(2分)

4-1-2 发现品质问题或机械出现故障及时反馈(2分)

4-1-3 机台报表未填写或未填写完整(2分)

4-1-4 标签贴错或漏贴的(5分)

4-1-5 纸箱打的太多或领的太多超出规定数量的(3分)

4-1-6 因个人疏忽导致机器停机(3分)

4-1-7 拉料时未仔细查看,倒料时也未仔细核对而造成混盖(5分) 4-1-8 多拉料,多拉栈板,造成现场凌乱(3分)

4-1-9 成品入库未按要求码放,或缴库单、卡通图案未按要求放置、张贴及遗失者(3分)

4-1-10 生产工具未固定，如打包器、自检框等(3分)

4-2 现场5S管理

对困难部位开始清洁但不彻底，扣1分/项，只对看到之处实施清洁，扣3分/项;没有清洁，扣5分/项，连续三次表现优秀者加5分

4-2-1 地面：无油污、水渍，无废盖垃圾;无未打扫的死角

4-2-2 物品摆放：各生产用品摆放整齐，依规定归位;空纸箱数量符合规定 4-2-3 自检桌：灯管无损坏，桌子表面干净无灰尘

4-2-4 机台工具柜：干净整洁，摆放整齐，各物品固定(打包器、脸盆、篮子)，不放无关物品

4-2-5 内模袋箱：内模袋箱摆放整齐，内模袋数量放置适当，未有拼命挤塞现象

4-2-6 地牛摆放：闲置的地牛及时归位

4-2-7 清洁工具：使用完毕后及时归位

4-2-8 垃圾桶：外表及周边干净，箱内无盖子及料块，不得盛放油和水

4-2-9 栈板：待用栈板放入限位地脚内，使用完的栈板放入指定区域内码放整齐

4-2-10 打包机：加热片无污垢、胶状物，打包器底部无灰尘、残留物;表面无卡通图案碎片、无交待粘着物、灰尘;进带滑道清洁无灰尘

4-2-11 机台周边卫生：机台周边地面瓶盖、灰尘的清扫

4-3 考勤管理

4-3-1倒班人员严格按照3班2倒的排班进行倒班，如有特殊情况需要进行不规律倒班时需提前申请经主管签核，然后进行调整

4-3-2 倒班人员换班或调休需要带班或班长同意，由带班或班长向科主管申请,签核后并在考勤异常本上注明

4-3-3 出现异常，如忘带卡或漏刷等原因及时通知班长并填写漏刷卡单

5. 常白班/正常班奖金考核

5-1制程管理

5-1-1 机台、设备、电器按时保养并记录(3分)

5-1-2 故意损坏设备(5分)

5-1-3 违规操作造成机器出现故障无法正常生产的(5分)

5-2现场5S管理

对困难部位开始清洁但不彻底，扣1分/项，只对看到之处实施清洁，扣3分/项;没有清洁，扣5分/项，连续三次表现优秀者加5分

5-2-1线路整理：机台墙壁上的电线捆绑好

5-2-2 工具柜：内无杂物，各物品整齐摆放，柜面无灰尘、油污;顶部无备件、工具及其他杂物，柜门完好并及时关闭

5-3 考勤管理

5-3-1 常白班人员严格按照月初提供的排班上班，如生产需要特别安排的要申请签核后,并在异常本上注明(2分)

5-3-2 常白班人员只有正常班和白班两种上班情况，出现第三种上班情况需填

写加班单或请假单，提前申请并签核记录(2分)

5-3-3 正常班人员的正常上班时间为(除特殊假期外)：周一至周五08：30-17：30，在此时间段内没能上班的提前向主管请假，否则视为旷工

5-3-4 正常班人员加班需提前申请,签核,并在异常本上记录加班原因、加班时间，并说明是用来做折现还是调休用

6.品质异常考核

6-1 客诉奖金考核

以下条例不以分值计算

6-1-1经确定，由于人员的疏忽或操作不当而造成的客诉,客诉一次将扣责任人绩效奖金50元，带班和班长扣20元/人，如再次发生客诉以此累加;责任人不能明确的整机台人各扣20元;当月客诉件数超过KPI指标主管扣100元。 6-1-2 及时发现异常并报告给主管，及时阻止不良品外流，加奖金50-100元不等。

6-2 制程异常奖金考核

6-2-1 当班因制程异常出现不良品超过自检时段产量，该机技术员和作业员各扣5分

6-2-2 由于个人疏忽导致直接报废3箱以上，责任人扣10分

6-2-3 工人班长负责统计异常，如发现有包庇行为的，工人班长扣100元/次，

发现第二次取消班长职务

6-2-4 技术员是新人以三个月为期限

备注： 1.当员工的奖金处罚(除调休外)超过50元(含)以上时都不再予以

嘉奖。

2.此办法从2011年4月1日起开始执行。

车间管理范文第4篇

根据目前车间卫生较差，有许多不符合情况，制定包装车间卫生整顿方案，以便长期维持车间卫生符合卫生要求： 整顿分为以下步骤：

1、 1) 整理 投料平台二楼

未清理出来的少量用作周转箱的新箱。 清理出车间不需要或在较长的时间不需要的物品

a、 投料平台二楼有许多废旧纸箱(已不能用作周转箱使用) b、 2) 3) 4) 5)

2、 c、 一些挑出来的不合格小包 配电间 工用具存放间 包装间 更衣间 清扫 清理出废旧纸箱、及前一段时间生产的副料。 损坏的卫生工用具 生产设备以外的一切物品 更衣间的除劳保用品外的个人物品

1) 清扫车间各个区域：更鞋室、更衣室、洗手消毒间、工用具间，走道，配电间、包装间、二楼平台、楼梯、码垛区域。 2) 区域卫生划分，将该区域卫生负责人上墙

3、 1) 2) 定置

二楼平台划分六个区域：高糖区、低糖区、无糖区、风味区、一楼袋装、杯装包装区域划分平板车停放区、不合格品暂存区、对物品定置管理、划线 杯装区、不合格品区 包装物料暂存区。 3)

4、 1) 2) 3)

5、 1) 2) 3)

工用具放置区

执行生产、卫生管理制度

每班清洁车间两次，上班前、下班后。 当班生产产生的副料运出车间并入库副料间。 将下一班不生产的物料放入包装材料仓库进行保存。 执行人

清理、清扫工作由负责该区域日常卫生组执行，组长为该区域

岗位产生的副料由所在组收集，并指定人员负责

工段长、质检员每班巡、记录，签名，对不符合卫生规定进行

负责人

车间管理范文第5篇

二、 车间纪律

1. 按公司规定的时间工作准时上下班，不得迟到、早退，违者扣20元/次; 2. 员工需请假，必须以书面形式得到批准后才可离开，如未得到领导同意擅自不来上班者，按旷工处理(扣除3天工资);

3. 上班期间严禁离岗、串岗、聊天、玩手机等与工作无关的，违者扣10元/次;

4. 车间内禁止吸烟，违者扣20元/次;

5. 在岗工作期间必须节约用料，不得随意乱扔物料;

6. 车间内堆放材料整齐、有序，必须插上工艺流程卡，违者扣10元/次;

7. 各员工的工作区域每天下班前必须清扫干净，机器进行保养，违者扣20元/次;

8. 各员工必须服从公司安排，违者取消包年制或辞退; 9. 各员工每日必须写当天的生产日报表，报表要写完整和清楚，上交车间主任处，违者扣10元/次;

10. 公司月底进行考核优秀员工，一次奖励50元至200元。

三、 产品质量

各工序严格执行本工序的生产工艺，生产出符合工艺标准的合格产品。

1、剪板组

1) 按生产订单仔细核对车间的角料，能利用的必须先套用，宽度在30毫米以下如不能再利用可做废料处理。剪切材料必须达到技术要求，长、宽确保在±0.3mm以内，对角线确保在±0.5mm内;

2) 所有产品的损耗率在0.2%以内，超出原材料的80%，要处罚 3) 按生产要求填写好工艺流程卡

4) 开平按生产部生产订单核对后，按开平单的要求开平，开平后材料要求平直保护好表面，精确度长度不能超出1mm，对角线相差2mm以内，无毛刺。

2、冲床组

1) 接到技术部图纸后，仔细核对多种材料的加工要求; 2) 调整好模具，确保模具的准确率;

3) 对前道工序加工的产品按技术要求进行检验，不合格的可以拒绝生产加工，汇报车间主管及时处理;

4) 加工精度保证在±0.3mm以内，无毛刺。立柱孔位最高点确保在±1mm以内;

5) 所有产品损耗率在0.2%以内，超出原材料的80%处罚; 6) 按生产要求点清数量，填写好工艺流程卡，负责送到下一道加工的指定地点堆放整齐。

3、折弯组

1) 接收到技术部生产单和图纸，仔细核对多种材料的加工要求; 2) 对前道工序加工的产品检验，不合格产品拒绝加工生产，汇报车间主管及时处理;

3) 按材料厚度及设备使用说明调整模具; 4) 对产品表面进行检查，光滑面正面，加工精度保证在±0.2mm以内，垂直度90°±0.5mm以内，对角线在1mm以内，有特别注明的按备注要求生产;

5) 按生产单要求点清数量，填写好工艺流程卡送到下一道加工指定地点;

6) 所有产品损耗率在0.2%以内，超出按原材料的80%处罚。

4、焊接组

1) 接到技术部生产订单和图纸后，仔细核对各种材料的加工要求;

2) 对前道工序加工的产品检验，不合格产品拒绝加工生产，汇报车间主管及时处理;

3) 按加工产品的材料厚度，调整好各焊接设备的电流;

4) 对符合要求的产品按设计要求进行焊接加工，调节好工装模具，焊接工件连接没有缝隙，横平竖直，对角线在1mm以内，焊接牢固，焊接平静光滑，不能有虚焊; 5) 按生产单要求点清数量，填写好工艺流程卡;

6) 所有产品的损耗率在0.1%以内，超出按原材料的80%处罚; 7) 把加工好的产品负责运送到下道工序加工的指定地点堆放整齐，把不需要再加工的产品运送到半成品区堆放整齐，以便到另外车间加工;

8) 下班前十分钟各员工填写工作日报表上交给车间主管，做好所在区域的7S管理工作(把损坏产品放到指定的地点堆放整齐);

9) 完成车间主管交代的其他工作。

5、点焊打磨组

1) 接收到技术部生产单和图纸后，仔细核对各种材料的加工要求;

2) 对前道工序的加工产品按技术要求进行检验，不合格产品拒绝加工，汇报车间主管及时处理;

3) 按材料的厚度调节设备的电流高低、焊接牢固，加工的产品表面没有凹凸;

4) 对符合要求的产品，按设计要求进行加工，左右都需要点焊的产品加工时，两端点在10mm以内，中间部分按加工产品的长短合理均分(原则上焊点在150mm/点)，左右对称。只要单边需要点焊的产品加工时，按加工产品的长短合理进行焊点排布，两个端头需焊上下两点，位置在两端10mm以内，有特殊要求规定的另外加工;

5) 对需要打孔和冲压孔的产品及附属配件按设计要求进行加工(如门，锁杆等) 6) 把所有焊接加工的产品进行磨光处理，焊接处必须磨平滑; 7) 所有产品的损耗率在0.2%以内，超出按原材料的80%处罚。

车间管理范文第6篇

1、健全车间生产组织，合理组织生产

车间的中心任务是生产，围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此，车间应在厂部生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

3、加强劳动组织

劳动力是生产力三要素中最关键的因素，人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

4、加强工艺纪律 车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

5、大搞技术革新，促进技术进步

车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行大规模的技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

6、管好、用好固定资产

机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

7、加强核算工作

车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

8、建立车间指标体系

根据车间管理所要解决的问题和要达到的目的，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

二、如何进行车间管理

车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢?在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。

第一条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推动者。

一个国家，有着其他国家没有的国粹;一个民族，具备其他民族所不同的民族精神;就是个人，也有其与众不同的精神支柱!如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。精益生产促进中心，通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司;通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献;通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

第二条、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。

没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

第三条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。

安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。

一、“人”，即人的管理

安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。

二、“机”，即机器设备的管理

机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。

四、“境”，即环境的管理

环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

五、“法”，即操作法，指导书

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。

总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

一、安全管理以人为本必须坚定不移 首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想;其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下;再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。

二、安全管理必须注重对作业过程的控制

一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义;二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。

三、安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变

首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。

四、安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型

一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。

第四条、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。按照精益生产管理理论，生产现场容易七种浪费： 第一种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待?

第二种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产)，无流线生产的观念。大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况?精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，精益生产促进中心，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。

第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好，有很多动作皆可被省掉!在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理?如何改进?

第五种：加工的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。

第六种：库存的浪费

精益生产方式认为：“库存是万恶之源”，要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。库存的损害表现有：

1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

2、使先进先出的作业困难。

3、损失利息及管理费用。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。

6、没有管理的紧张感，阻碍改进。

7、设备能力及人员需求的误判。

第七种：制造过多(早)的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。 制造过多(早)的损害表现有：

1、提早用掉费用(材料费、人工费)，不能创造利润。

2、把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

3、自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。

4、产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。

第五条、作为一名优秀的生产车间管理者，应当学会避免管理上的浪费。

一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢?我们来看一看： 一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”; 二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”;

三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”; 四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”;

五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费;

六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”;

七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入(收益)不配比——“管理成本的浪费”。

管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。广州精弘益企业管理咨询有限公司，作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。

第六条、优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责

在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责?你得到的答复一定是：我们向领导负责;你问大家，你管理谁?那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。

向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：

第一，适合彼此的需要和风格; 第二，分享彼此的期望; 第三，相互依赖、诚实和信任。

向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：

第一，提供平台给下属;

第二，对下属的工作结果负有责任; 第三，对下属的成长负有责任。

向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

第七条、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理

现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。

一、管理者要有良好的协调能力

“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用;对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答;当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致;当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。

二、管理者要有良好的配合意识

现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成;当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理;若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行;对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成;部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

三、管理者要经常关心员工

生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果;同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

第八条、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。

一、5S管理：

许多企业都在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢?而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”像企业文化一样，无孔不入，深入人心。

二、六西格玛(6σ)和全员质量管理(TQM)：

前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么?回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么?是质量!是产品的质量!由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握6σ、TQM精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。

三、量化管理：

量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比对，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

四、HR考评：

一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度;管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。