选择性扩张范文

2024-06-10

选择性扩张范文(精选3篇)

选择性扩张 第1篇

一、产业价值转移的规律性

产业价值转移, 是指某一产业的价值链战略环节随着产业环境的变化而变化, 原来可能是高增值的环节可能转换成为微利甚至亏损, 原来是较小的增值环节可能演变为较大的增值环节。作为企业, 若一味地仅盯企业内部资源配置方式、成本、质量、研发、营销等内部行为, 将难以适速成长和发展。这种现象在许多产业和企业当中已经发生或正在发生。

产业价值转移在形式和现象方面可能纷繁甚至杂乱, 但仍有其内在规律性, 这种规律性表现在以下三个不同层面上。

1. 宏观经济结构层面

宏观经济结构通常是指第一、二、三产业在GDP中的比例构成, 它与一国的经济发展水平紧密相关。根据世界银行的划分标准, 可按人均GDP值将全球国家分为四大类, 即人均GDP在755美元以下者为低收入国家, 人均GDP在756~2995美元之间的国家为下中等收入国家, 人均GDP在2996~9266美元之间的国家为上中等收入国家, 人均GDP在9266美元以上者为发达国家。在低收入国家, 以农业为主的第一产业占据主要地位, 经常存在严重的温饱问题, 第二产业没有竞争力, 第三产业十分落后;在下中等收入国家, 第一产业在发展的同时, 其在经济结构中所占比重迅速下降至不足15%, 工业化步伐不断加快, 第三产业迅速发展;在上中等发达国家, 第一产业比重下降至不足10%, 温饱问题已得到彻底解决, 第二产业具有一定的竞争优势, 第三产业份额超过50%;在发达国家, 第一产业所占份额不足5%, 在劳动密集型第二产业向中低收入国家转移的同时, 第三产业所占份额超过65%。可见, 在经济发展过程中, 产业发展的重心依次由第一、二产业向第三产业转移, 第二产业所占的份额经历一个先升后降的过程, 这个过程是漫长的, 当中也充满了波动。

要将中国建设成为发达国家, 仍需要较长时间的艰苦努力。但这给我们如下启示:作为第二产业的一部分, 饲料产业在中国仍具有较长的战略发展机遇期, 饲料企业尤其是饲料企业集团必须立足长远, 制定稳健的发展战略, 在专注于饲料产业的同时, 必须与提供原料的农业以及向最终消费者提供服务的第三产业进行紧密良性互动合作。

2. 产业内部层面

产业价值在产业内部各环节分配方面通常并不是均衡的, 也不是固定不变的, 它是随着各环节的技术进步、资本投资和需求结构而不断变化的。在产业发展的初期, 由于内部分工水平低, 产业价值链常常很短;由于需求往往处在增长中, 因而产业价值经常集中在生产环节。随着产业的发展和产业环境的变化, 产业内部分工不断细化, 产业价值链不断延伸, 产业价值将会向具有更多创新和竞争力的环节转移, 原来占据主要产业价值的环节常常被新的环节替代。

例如, 1985年至1995年期间, 随着农村联产承包制的实行和中国经济的迅猛发展, 城乡居民的生活水平得到根本提高, 肉蛋奶消费急剧增加, 饲料产业迎来高速发展期, 饲料产业价值就集中在加工制造环节, 这体现在许多不太懂饲料与动物营养的人, 纷纷投资办饲料厂, 而几乎个个为此发家致富。1995年后, 随着大批携巨资与成熟经验进入中国的外商和许多畜牧兽医专业人士投身饲料产业, 市场竞争变得日趋激烈, 同时也催生了饲料产业新的增长点, 如一大批中国自己的饲料添加剂企业成长起来, 饲料科技知识得到了更快更广的普及, 饲料产业价值从生产环节开始向营销环节转移。2000年后, 随着互联网等现代信息的应用与推广, 饲料产业链又得到了延伸, 如围绕饲料产业的专业展览、技术开发、信息咨询、培训教育、投资咨询、期货贸易等在全国各地涌现出来。与此同时, 那些还依靠单一饲料产品生产经营的企业集团纷纷感叹“赚钱难”, 其实质是饲料产业价值已在更多更广的产业环节上分配了, 产业价值已在内部发生了大规模转移, 一些企业集团自身的发展战略却未能随之调适。

随着人口城市化和中国经济的发展, 中国饲料产业仍具有很大的发展空间, 饲料产业将会在不断延伸的产业链中持续增长, 饲料产业价值也将向更多的产业环节分配和转移。

3. 企业层面

企业是产业的微观组织基础, 产业价值转移始于企业层面的各项业务经营活动, 随着企业经营重心的改变而转移, 转移的方式也是丰富多样的。在许多饲料企业集团发展的历程中, 大概都曾经历了拉料车辆和人员排长龙的壮观景象, 这突出表明产业价值在企业层面上主要存在于生产部门。随着新饲料厂的不断加入、竞争的加剧和产业分工的细化, 饲料营销成为许多企业的头等大事, 饲料企业对高水平营销人才需求日趋迫切, 说明产业价值向营销环节转移。随着饲养户对产品饲料个性化和售后技术保障需求的增加, 开发新产品和提供良好技术服务又成为市场竞争焦点, 饲料产业价值又向技术创新和专业服务环节转移。近年来, 随着畜禽卖难问题的出现, 提供合约式收购畜禽服务承诺变成市场竞争的利器, 说明产业价值向具有产业链整合能力的企业转移。

由于我国东、中、西三个区域经济发展水平差别较大, 各地畜牧业发展水平很不相同, 各地饲料市场竞争程度不同, 因此, 饲料产业价值转移常常表现出多层次性, 即在东部已经完成的转移, 在西部可能才刚刚兴起。

二、影响产业价值转移的关键因素分析

归根结底, 产业价值转移是市场经济中相关产业和企业竞争的产物, 它也促使产业竞争向更高层次发展。因此, 影响产业和企业竞争力的关键因素, 就是影响产业价值转移的关键因素。

美国著名经济学家迈克尔·波特教授系统提出的产业竞争理论, 现在已经成为世界上许多国家政府制定产业政策和企业集团拟定竞争与扩张战略的重要理论依据。这一理论认为, 生产要素、需求条件、相关产业发展、企业与同业竞争是构成竞争优势的基本因素, 而机遇和政府则是重要的影响变量, 这些因素与变量之间存在着密切的互动关系, 它们的互动结果从根本上限定了产业价值及其转移的方向、强度、速度, 决定了产业发展的战略空间和企业的经营战略选择。许多国家产业发展史和无数企业扩张史证明了此理论的科学性。

1. 生产要素

包括原料、人力资源、资本、基础设施、知识资源及汇率。在市场经济体制下, 价格是企业竞争的利器, 而成本则是价格的基础。在饲料产品总成本中, 原料成本常常占80%以上的份额, 因此, 原料供给能力对饲料企业的竞争力往往具有举足轻重的影响力, 饲料产业价值必然地集中于容易取得原料的地区。如农产品主产区山东省和具有贸易优势的广东省, 稳占我国饲料产量的21%以上。

随着国家振兴东北老工业基地相关扶持政策的陆续出台和实施, 东北三省基础设施迅速改善, 产业投资资金不断涌入, 在现代信息技术支持下畜牧科技知识广泛传播, 饲料产业得以蓬勃发展, 近年来东北三省饲料产量占全国的份额每年递增10%左右, 说明中国饲料产业价值部分向东北转移。

尽管北京饲料总产量仅占全国饲料总产量的不足3%, 但携畜牧高科技技术集中优势, 北京的预混料产量却占全国预混料产量的8%以上。浙江省则集聚了国内诸多先进的饲料添加剂企业, 生产要素集聚的规模效应将使饲料添加剂产业价值进一步在地域上集中。

2. 需求条件

包含市场总量、细分结构、消费者素质、市场成长模式及当地市场发育情况。一般来说, 足够的当地市场和内行而挑剔的消费者对提升产业价值具有重要作用。

从产业发展的逻辑来看, 饲料产业向养殖业提供原料, 服务于养殖业。因此, 养殖业发达的地区, 饲料需求必然很大, 饲养户素质和挑剔程度相对也高, 饲料产业发展水平相应也较高。由于城市规划要求, 上海等大城市周边养殖业必须向外转移, 当地市场急剧缩小, 饲料产业也必须向外转移。

3. 相关产业发展

在很多产业中, 一个企业的潜在优势可以影响相关企业。具有竞争优势的上游产业可以向下游产业扩散其优势, 而具有竞争优势的下游产业可以倒逼上游产业提升竞争能力。

饲料产业是“从田间到餐桌”产业链中的一环, 它的价值实现和转移除了受制于养殖业外, 还受到这个产业链中其他产业发展状况的约束, 尤其是畜禽、水产加工产业和餐饮、零售业的影响。产业链中的产业关联效应十分强烈, 一荣俱荣, 一损俱损。在畜禽、水产加工产业和餐饮、零售业发展快的地区, 饲料产业往往具有更大的产业价值。如山东省的潍坊地区, 从20世纪80年代始, 就向日本出口禽肉产品, 畜禽加工业十分发达, 由此也培育出诸城外贸、得利斯、新昌、六和等一大批饲料与农牧企业集团, 现在山东省饲料产销量的三分之一以上来自潍坊地区。对饲料产业和企业来说, 与相关产业和企业共赢、多赢合作发展, 是提升产业价值和促使产业价值合理转移的有效途径。

4. 企业与同业竞争

产业内企业的目标、管理模式、实力、企业家的使命感和业内竞争者状况, 对该产业的发展也具有重大影响。有强烈使命感的企业家驾驭的具有远大目标、良好管理模式的企业, 往往可以取得竞争优势, 赢得更大的市场, 占有产业主要价值。面对强大的竞争对手, 这些企业常常迸发出更大的竞争决心和意志力。

20世纪80年代末, 国有饲料企业主要因体制原因被牢牢束缚了经营活力, 失去竞争力, 中国饲料市场几乎被以正大为主的外资企业控制。希望集团刘氏四兄弟以振兴民族饲料产业为己任, 投资数百万元, 研制出高质量饲料新产品, 运用民营企业灵活的扩张战略和策略, 迅速向全国发展, 现在已成功进入全球前十名饲料企业之列。再如, 大北农集团以创建世界一流农业科技企业为目标, 突出科技优势, 完善畜牧科技普及网络, 技术人员深入猪禽圈舍、鱼塘, 向养殖户提供个性化专业服务, 实现了销量和利润大幅度增长, 成为预混料这个饲料行业内价值较高环节的排头兵。这既是饲料产业内私营企业竞争的结果, 更是与康地等大型外资企业激烈交锋的产物。

国有饲料企业的衰亡与民营企业的发展壮大说明, 自由竞争和市场开放比寻求政府保护更能促进产业价值的提升, 产业价值在提升的同时向更具有竞争力的企业转移。

5. 机会

产业内技术创新、生产成本的突然上升、汇率市场的重大变化、区域市场的突然剧烈失衡、政府的重大决策等因素, 都可以给产业带来重大的发展机遇, 这种机会可以使产业价值在短时期内发生重大转移。

近年来, 随着酶制剂等许多生物技术的进步, 原来不能使用的饲料原料现在也可以运用, 同时也诞生了一大批如广东溢多利公司的新型饲料企业, 促进了饲料产业价值的提升。

6. 政府

尽管市场经济体制已被全球绝大多数国家所采用, 但市场并非万能, 政府的必要干预主要是解决“市场失灵”问题。政府尽管无法代替企业去进行竞争, 但政府干预对企业竞争和产业发展可以产生重大影响。政府干预对产业价值而言, 既可能有利, 也可能无利;既可能短期有利而长期无利, 也可能短期无利而长期有利。

就畜牧与饲料产业而言, 政府的干预目标主要是确保食品质量安全、食品供给安全和环境保护, 表现在提高市场准入门槛, 实施强制性行业标准和一系列认证, 强化流通过程监督, 运用财税及金融政策扶持有关企业。从短期来看, 政府对饲料产业的干预增加了企业投资, 给企业造成了一定的财务压力, 甚至使一些小企业关闭或转产, 但从长远来看, 这有利于饲料产业整体竞争力和价值的提升, 特别有利于那些具有规模优势的大型企业。

三、饲料企业集团扩张的战略路径选择

要推动我国饲料产业持续快速发展, 促进饲料企业成长, 就必须促进饲料企业集团这个产业主力军适速扩张, 更何况适速的扩张是企业尤其是民营饲料企业集团持续生存的必要条件。在产业价值不断转移的环境下, 饲料企业集团进行扩张, 就必须根据产业价值规律, 充分考虑其中的关键影响因素作用, 选择正确的战略路径。

1. 选择双赢和多赢战略, 走和谐发展之路

饲料产业价值的提升需要和谐的发展环境, 饲料企业集团实现产业价值同样需要和谐的经营环境。饲料产业的稳健发展, 离不开农业及第三产业相应发展;饲料加工业也必须同饲料添加剂产业、饲料技术研究服务、饲料原料贸易、管理咨询等产业内部环节共同成长;为创造良好产业竞争环境, 政府颁布禁用某些添加原料等法规, 而这些法规的强力实施, 将使饲料企业集团比小饲料厂面临更大的形象压力。因此, 饲料企业集团, 必须选择双赢和多赢扩张战略, 与供应商、技术服务商、经销商、金融机构、政府、社区、员工等利益关联方共同分享产业提升的价值, 树立合作运营形象, 并勇于承担和积极化解产业价值转移风险, 使企业在和谐的快车道上迅速发展。

2. 选择不断发展战略, 走持续成长之路

赢家通吃, 即产业价值向行业内为数不多的大企业集中, 这是现代市场经济演变中反复出现的绝大多数产业价值转移的规律性现象, 饲料产业也如此。尽管现在我国已有不少较成功的饲料企业集团, 但若用国际通用的评价准则即年营业额在4亿美元以下者均是小企业来评判, 这些饲料集团90%以上仍只能算小企业, 我国最大的饲料企业集团还不到发达国家同行优秀企业总体实力的10%, 其间的差距是全方位的。因此, 对中国饲料企业集团来说, 不断发展仍是实实在在的硬道理。

由于小农经济思想影响, 我国饲料企业集团普遍存在“小富即安”的消极扩张意识, 对企业在激烈竞争的市场环境中适速发展的必要性和迫切性认识仍然不到位, 满足于在当地县、市或省做“小霸王”, 经常错失提升整体实力的良机。然而, 在市场经济中, 不但大鱼可以吃掉小鱼, 而且快的小鱼也可以吃掉慢的大鱼, 扩张已经成为企业生存的必需选择。面对携巨资、丰富产业链整合和品牌运作经验的跨国巨头这样的真正竞争对手, 我国民营饲料企业集团只有不断扩张和发展, 迅速提高自身竞争能力, 才能增加企业在产业价值提升和转移过程中的生存几率, 使企业走上持续成长的道路。

3. 选择强化核心优势战略, 走智慧强者之路

在与发达国家同行巨头竞争中, 我国的饲料企业集团既要注意发挥规模小、经营灵活的“游击”优势, 也必须有意识地积蓄知识管理、技术开发、产业链整合与合作方面的力量, 以积极的心态向跨国公司学习;充分利用产业价值提升和转移的战略机遇期, 依据区域生产条件、需求结构、相关产业基础不断强化核心竞争优势, 以差异化竞争扩张为主, 尽量避免对企业融资能力要求很高的价格战, 在竞争中保存自己和壮大自己, 走智慧强者发展之路。

4. 选择科学治理战略, 走现代企业之路

我国现有的饲料企业集团掌门人和高层管理团队, 绝大多数来自乡村, 大部分曾在各级农牧院校学习畜牧兽医专业, 往往以血缘、地缘或同学缘相对封闭的内部人脉为管理核心, 应当说这样的专业背景和内部网络曾对企业创业和初期发展提供了低成本和快捷的信息沟通优势, 使这些企业在与由无专业技术知识领导的企业竞争中脱颖而出, 但由于发展的“路径依赖”, 也使得这些企业现有治理结构高度封闭, 过份依重老板人治而非科学制度管理, 外部优秀高级人才常常难以发挥职业经营管理优势, 先进的经营理念和管理技术无法落实, 各级员工的知识资源难以有效管理和利用, 无法整合有利的生产条件、发展机遇、政府支持等资源, 使企业集团在竞争中处于战略被动。

扩张,扩张 第2篇

高起点发展,低成本扩张

90年代初,在食品公司工作数年的宁建新辞职下海,凭着借来的2万元钱,在江苏一个小镇上开了一个小小的甜品店。起初,宁建新也就是在夏季经营一些冷饮,冬季时经营咖啡,没有多少利,勉强维持着。1996年时,朋友介绍给宁建新一个小食品厂,厂家因为盲目上马八宝粥项目,结果市场销售一直上不去,天天被追债,决定将小厂抵出去还债。

宁建新此时已经开了3年的甜品店,又有在食品公司供销科工作的经验,凭直觉,他认为是产品不对路的问题。自己这些年也独创了一些甜品,在店中销售一路看好,所以他有些跃跃欲试。

1996年,宁建新花7万元接下了这个小厂,随后,他开始生产自己独创的牛奶薏米粥。产品在当地很受欢迎。宁建新随即将甜品店转让,用转让的资金扩大生产,随后逐步将产品打入了江苏、南京等城市中。

到1999年时,这个原本只有11个人的小工厂迅速发展到厂房面积1000平方米,员工120人的中等规模生产厂家,资本达到400多万元。宁甜食品有限公司也正式成立。

这时,宁建新想继续扩张自己的工厂,摆脱中小企业的局面,向更大规模进军。但是,他已经有些力不从心了。经营策略上的匮乏让他无从着手,他需要一个智囊机构的帮助。1999年年底,宁建新数次进京聘请企业顾问,为其扩张进行周密的筹划。

北京的一个顾问公司最终接受了宁建新的委托,并且开始入驻工厂进行调查,随即帮助宁建新谋划了扩张的发展路线。

顾问团首先提出了“低成本扩张”的方案。顾问团认为,低成本扩张首先是自身发展的需要。宁甜食品公司产量和规模都是“袖珍型”的,与同类厂家相比,产量小、市场份额不到2%,可谓“无品牌、无规模”。面对既成的市场格局,宁甜食品公司必须加快发展才能不被市场淘汰。其二,这也是外部环境的要求。随着市场经济体制的转换,市场竞争愈演愈烈。许多中小食品企业纷纷破产、倒闭的同时,国内部分大食品集团迅速崛起,全国食品行业大集团割据之势已经形成。在此形势下,不发展就要落后,发展慢了也要落后,只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”党的十五大召开后,各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策,同时,一些濒临破产的中小食品厂急欲寻找合作伙伴,这些都给宁甜食品公司的改革和发展带来了历史性的机遇。

“低成本扩张”的做法

根据顾问公司的建议,宁甜食品公司从2000年开始,加快了低成本扩张的步伐,通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式,先后收购兼并了菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、芜湖、上海等地的近10家小食品生产企业。

(一)以科学、客观的分析论证为前提。宁甜食品公司无论是在购并之初,还是在购并之后,都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究,有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。

(二)充分遵循扩张的四原则。

宁甜食品成功购并10家食品厂的过程中,始终遵循扩张的四原则,市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”,不能造成市场重叠;市场潜力大——这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等,符合宁甜食品公司的市场拓展要求;有一定的人才资源——被购并企业有熟练的操作工人,有一定的管理基础;长短期利益兼顾——既要在短期内见到效益,又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购并对象,否则,就毫不犹豫地放弃。

(三)加强扩张后的管理。

1、派驻工作组。对于新购并的企业,宁甜食品公司派出3个工作组,一是重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组,推广宁甜食品公司工艺操作法,指导子公司按宁甜食品公司的工艺生产。三是贯彻ISO9000标准小组,推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系,实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总经理等领导挂帅,通过“管理输出”,在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。

2、建立事业部。为防范快速扩张产生的失控风险,缩短管理链条,实行了事业部制管理。按区域划分,先后成立了华东、淮海、北方等事业部,把周边距离较近的企业统一由事业部领导。事业部是总公司在该区域的管理中心,对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理,使总公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心,事业部成为利润中心和区域管理中心,下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链,增强应变能力,提高管理效率,又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场,避免市场混乱,还有利于聚成拳头攻打关键市场。

(四)保护措施。

1、注册独立法人。目标企业购并后必须成立一级独立法人企业,注册为“宁甜食品XX有限公司”,建立自主经营、自负盈亏的子公司,以防给母体企业背上包袱。集团公司只负有限责任,不仅避免了不必要的风险,同时也使购并企业的生产经营充满了生机和活力。

2、派驻财务总监。财务总监直接向总公司负责,在协助当地企业总经理做好企业管理的同时,充分发挥指导、监督、协调等作用,加强对企业的财务管理,实现以资产为纽带,以财务为中心、收支两条线。

3、品牌系列化。在品牌运营和保护上,严格控制使用“宁甜食品”商标。

(五)市场网络建设。

不变的原则与多元的方式是宁甜营销网络建设的方针。

不变的原则是必须建立直供模式,将网络控制在自己手中。直供模式的特点,概括地说就是:“门对门服务”、“地毯式轰炸”。“门对门服务”就是从厂门到店门送货上门,“地毯式轰炸”就是不放过任何一个销售点。这种直供模式是被购并企业需要“克隆”的。因为只有这样,才能将末端市场掌握在手中,才能将细微的市场状况掌握在手中,才能在汹涌的市场风浪中站稳脚跟。

模式不变,方式可以多元。根据各地区的不同情况,各个企业的营销方式丰富多彩。宁甜食品华东事业部就探索出了直供+深度分销+与分销商合力开发的模式,在适合直供的区域进行直供销售,在适合销售商销售的区域交给分销商分销,在销售商不愿做的区域,先由宁甜食品做熟,再交给分销商分销,叫做“我开荒,你种地”。为此,宁甜食品华东事业部专聘了100名访销员,分区域每周两次走访销售末端客户,替厂方管理客户,替客户管理市场,“剑锋”直指市场的“神经末端”,网络牢牢控制在自己手中。这种模式可以说十分锐利,在群雄争霸的上海滩,它使宁甜食品的市场份额一年时间由不足2%上升到11%。

宁甜的网络建设也是疏密有别的。他们一般把市场分为三部分:基地市场、外围市场和特殊市场,基地市场主要是指企业所在城市,这个市场的网络神经最密集也最有效,在中小城市,经过这个网络几个月的运作,市场份额就可以达到30%以上。

低成本扩张的成果

宁甜食品公司通过实施“低成本扩张”,迅速扩大了规模。并购中,宁甜食品公司接收企业职工2000多人,新招职工700余人,为当地政府解决了一大批的就业问题,同时还为当地增加了税收,并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关产业的发展,推动了区域经济的繁荣。

短短3年时间,宁甜食品公司快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前,集团公司的总资产已经由1999年的400万元增长到3000万元,企业已经初步实现了规模经济,彻底改变了原来“无品牌、无规模”的局面。

专家总结了宁甜食品扩张战略的经验及启示。

(一)抓住了千载难逢的购并良机。

中国食品业正在由“春秋”走向“战国”;小型食品企业纷纷亏损,过去,几乎每个市甚至县都有数十个食品厂,现在这些食品厂90%都处在亏损的境地;这正是强势企业实施低成本扩张,壮大自己实力的好时期。应该说,这一机遇是时不待我的,早几年没有出现,推后几年就会失去。宁甜食品公司抓住良机,在短时间内完成国内市场的战略布局。同时,这种布局还是宁甜食品公司突破地域“围城”的契机。食品作为讲究新鲜度的大众消费品,长距离运输既不经济又影响新鲜度,因而,食品是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。宁甜食品公司的这种布局,正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来,才能真正成为覆盖全国的强势品牌。

(二)打造出了一套成熟的购并模式。

购并途径—根据被购并企业的具体情况,坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前,宁甜食品公司所购并的10多家企业,收购投资加上技术改造投资,比正常建厂的投资降低了2/3;管理模式—宁甜食品公司管理模式的主体架构由9部分组成:一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合;六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系;两个支撑是企业文化和工艺技术。宁甜食品公司专门组成了贯模、贯标、工艺技术3个小组,深入企业,将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。营销网络—不变的原则是必须建立直供模式,必须将网络控制在自己手中。

(三)将宁甜食品公司特色文化与当地文化相融合,在当地形成了非凡的亲和力。

选择性扩张 第3篇

近日, 中国注册会计师协会公示的《2013年会计师事务所综合评价前百家信息》在国内注册会计师行业引起了强烈震动。数据显示, 2012年度瑞华和立信收入总额跻身前四, 由普华永道、德勤、安永以及毕马威“四大”会计师事务所长期锁定的强势格局已经被本土大所——瑞华会计师事务所及立信会计师事务所打破。这一成绩和国家政策的重视、支持息息相关。近些年来, 国家政策上不断推动本土会计师事务所的整合兼并, 力促本土会计师事务所做大做强, 提高本土事务所的国际竞争力。在国家相关政策的大力扶持下, 本土所的规模、盈利能力以及品牌声誉不断壮大, 同时通过加入国际网络, 打开了国际视野, 提高了国际竞争力。

然而, 规模扩张不等于专业影响力的提高。虽然在规模上本土事务所已不断增大, 甚至超过在华国际“四大”, 但专业影响力与“四大”的差距仍然较大。本土事务所主要通过兼并的方式进行规模扩张, 通过这一方式本土所的规模和收入在短期内有了飞速的发展, 但是从专业影响力、客户质量、品牌声誉等角度来看, 本土事务所与国际“四大”的差距还很明显, 还有很长的路要走。在如此形势之下, 如何选择自身的发展战略, 进一步壮大自身实力, 提高竞争力, 使自己在市场竞争中立于不败之地, 是每个本土会计师事务所必须要考虑的问题。

二、基本理论

(一) 规模扩张理论

规模扩张是指通过内部或外部的增长而提高产销、收入、盈利能力。规模扩张理论认为企业扩张主要通过企业内部的增长和企业外部的增长两种方式实现。企业的内部增长, 是指通过改善经营管理、增加积累和追加资本来扩大规模。企业的外部增长, 是指通过兼并、联合和收购的方式实现规模扩张。通过内部增长和外部增长方式来实现规模扩张, 各有优缺点。

数据显示, 我国本土事务所做大做强的主要方式是通过外部增长的方式实现的, 通过大所兼并小所、大所之间强强联合, 实现规模的飞速扩大。

(二) 专业影响力

专业影响力是一种权威性及地位的表现。事务所的专业影响力可以通过规模、盈利能力、客户质量、品牌声誉等指标来衡量。专业影响力包括“质”和“量”两个方面, 规模和盈利能力能从“量”的角度衡量专业影响力, 客户质量和品牌声誉可以从“质”的角度衡量专业影响力。

近些年来我国本土事务所专业影响力在“量”的角度上有了飞速的提高, 但“质”上的提高与“量”的飞速发展不相协调。虽然规模和盈利能力方面与国际四大差距越来越小, 甚至有超越之势, 但是在品牌声誉、客户质量以及行业地位方面与四大的差距还很明显, 这和本土事务所近些年来做大做强过于依赖兼并、收购和联合的方式息息相关。

三、本土会计师事务所发展现状

(一) “量”的突破

近些年来, 在国家政策的大力扶持下, 本土事务所有了飞速的发展, 在“量”上有了重大突破。主要表现在事务所规模和市场份额两个方面:

事务所规模包括事务所人数、收入规模和利润增长等数量指标。中国注册会计师协会公示的《2013年会计师事务所综合评价前百家信息》显示:本土所瑞华会计师事务所和立信会计师事务所业务收入分别为243709.08 (万元) 、177357.14 (万元) , 分别位居行业第三、五位;员工人数瑞华与立信分别为9000、6000 (人) , 位居行业第四、六位;注册会计师人数瑞华与立信分别为1951、1612 (人) , 位居行业第一、二位;利润、收入增长远高于国际“四大”事务所。

市场份额方面, 国际“四大”主要占据着外商投资企业和海外上市内资企业两类客户, 这些客户规模较大, 但是数量有限。而在数量众多的A股客户上, 本土所的优势明显, 占有的市场份额非常大。收入总额也是衡量市场份额的重要角度, 从收入总额来看, 本土所近些年来增长迅速, 市场份额逐步提高。

(二) “质”的局限

近些年来, 本土所虽然在“量”上有重大突破, 但是在“质”上仍然有较大的局限。从专业影响力、客户质量、品牌声誉等角度来看, 本土事务所与国际“四大”的差距还很明显。

客户质量方面, 国际“四大”几乎垄断了国内大客户, 四大银行、中石油、中石化等大型企业几乎都是聘请“四大”来做业务, 本土所大客户较少, 在客户质量方面远远落后于四大所。在专业影响力方面, 四大所代表着国际最先进的工作方法和技术, 本土所业内影响力远不如国际四大。在品牌声誉方面, 无论是在国际还是国内, 国际四大远高于本土所, 国际四大执业质量方面也是本土所无法比较的。

四、本土会计师事务所战略选择

(一) 规模扩张

1. 重视内部增长

通过外部增长, 走兼并之路有利也有弊, 我们只有趋利避弊才能最终实现本土所做大做强。要想在合并之后做大做强, 切不可盲目合并, 必须关注合并对象是否具有相同的经营理念, 是否具有相同的价值观, 一旦忽视了文化差异和理念差异, 很可能会产生问题。所以在合并时一定要审慎。其次, 要重视合并后的整合, 要从改善经营管理入手, 增强内部增长能力, 只有这样才能实现做大做强, 走上健康发展之路。

2. 大力拓展业务范围

近些年来, 本土所审计业务增长明显, 其他业务如咨询、税务等发展相对较为缓慢, 收入增长过于依赖审计业务。然而, 审计业务已处于行业生命周期成熟期中后期, 增长性较差, 基本处于饱和状态, 如果过于依赖审计业务, 就会导致本土所发展后劲不足。数据显示, 国际四大近几年审计业务增长较为缓慢, 但是咨询、税务等业务增长较为迅速。因此, 本土所要做大做强, 必须做到以下几点。首先, 在做好做大审计业务的基础上, 积极探索新的业务领域。其次, 对咨询、税务等相关业务进行全面整合, 提高本所综合服务能力。最后, 要大力拓展国际业务, 增强国际竞争力, 抢占国际市场份额。

3. 加强组织建设

本土所通过合并扩大规模后, 各分所并未正真整合为统一的执业网络。许多分所只是冠名大所, 独立性非常大, 在执业质量、人员招聘与培训、业务承接方面没有统一的规范, 这不利于本土所的做大做强。为此, 本土所应当从适应业务拓展和方便客户需要出发, 在现有国内区域分支机构基础上, 采用合并、重组、联合、兼并等方式, 加强各分支机构的整合, 抓好重点地区的新点布局, 使执业网络进一步扩大。同时, 在执业质量、人员招聘与培训、业务承接方面要提高统一性, 建立统一的标准和规范。

(二) 专业影响力

1. 加强品牌建设, 强化声誉积累

好的品牌能给企业带来巨大的价值, 在市场经济逐步完善的新时期, 会计师事务所提供的专业服务越来越趋于同质化, 加之国际化的竞争, 品牌优势可能会成为竞争对手之间唯一的差异 (德国营销专家弗沃德语) 。因此, 为了吸引和保持客户资源, 争取更大的市场份额, 并在国际市场竞争中分得一杯羹, 本土所必须要树立自己品牌并善于经营品牌。品牌的建设和经营离不开切切实实经得起时间检验的过硬产品和服务, 同时一个良好的品牌优势也需要有治理良好的企业组织做根本保障。品牌建设不是一蹴而就的, 更不是一劳永逸的, 需要长期不懈的努力, 需要一点一点的积累。

2. 加强文化建设, 提高核心竞争力

衡量会计师事务所做大做强的一个重要标准是是否具有足够的核心竞争力。而我国的本土事务所目前还谈不上有核心竞争力, 还没有一家会计师事务所在某类大业务上有特别的服务力量。加强文化建设, 是提高核心竞争力的重要手段。对于会计师事务所而言, 如何从宏观上将员工融合到一起, 使其为事务所做大做强而共同奋斗, 内部文化是关键的纽带。因此, 加强文化建设、提高核心竞争力已成为我国本土事务所做大做强的关键所在, 我国本土事务所要想在市场上立于不败之地, 必须要形成自身的核心竞争力和企业文化。

3. 争取大客户, 提高客户质量

客户质量是事务所规模、实力的体现, 争取大客户是提高客户质量的重要一环。首先, 要继续保持在A股中小客户的地位。本土所在中小客户上拥有较高的市场份额, 近些年来, 国际“四大”认识到中小客户的重要性, 开始抢占中小客户市场。本土所要继续发挥其优势, 利用其低廉的成本, 选择成本领先策略, 保持市场地位。其次, 争取大客户。本土所要扩大自身的实力和执业质量, 只有这样才能得到大客户的支持。再次, 要进一步完善业务承接制度, 在选择客户时要注重质量, 降低风险。

4. 改进工作技术与方法, 提高执业质量

当今社会, 信息化不断提高, 科技日新月异。利用计算机等高技术, 采用新的工作方法, 不仅能够提高工作效率, 而且能够提高执业质量。但目前本土所大部分都还只是停留在用EXCEL编制工作底稿、WORD编制审计报告的低水平工作技术和方法上。如果各事务所能通过与软件公司合作, 开发设计出一套适合自身工作特性的审计软件, 将大大提高审计效率。

审计质量是事务所的灵魂。会计师事务所和注册会计师的执业质量问题已成为全世界关注的焦点。近几年无论是国内还是国外都曾出现过会计舞弊和审计失败事件。在经历了一系列的惨痛教训后, 国内外相关的监管部门和事务所自身都在寻求提高执业质量、增强信誉的有效技术和方法。本土所应当把执业质量作为自己的生命, 优良的执业质量是其做大做强并提高专业影响力的根本。

摘要:2013会计师事务所排名榜单中最大的变化也是最受瞩目的是, 首次出现了内地非四大所超越“四大”所的现象, 对此业界评论贬褒不一。对于这一变化, 无论四大还是非四大业内人士都应当去理性分析和思考今后本土会计师事务所的战略选择和发展路径, 而非囿于表面的浮躁乱象。

关键词:战略选择,规模扩张,专业影响力

参考文献

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