医院绩效管理范文第1篇
随着医疗改革的发展和中国卫生水平的不断提高，现代医院在日益激烈的竞争中面临着许多要解决的挑战和克服的障碍。其中，医院内部管理质量已成为决定医院综合实力和外部竞争力的重要因素。在现代医院的管理体系中，医院绩效管理是一个相对复杂的领域，它与员工的工作密切相关，也是可以引起员工对自身平时工作成效关注的一个方面。改善和实施医院绩效管理也已成为医院管理者的重要职责和主要任务。本文主要从现代医院绩效管理的问题和局限性入手，结合实际解决方案将我国现代医院发展到更高水平，找到解决方案，提出针对该领域更有效的管理方法和创新思路。提供进一步发展的新思路。
随着医疗系统的改革，医院的管理体制和管理模式正在发生重大变化，医疗行业的竞争也越来越激烈，医院需要积极完善现代管理体系，以实现更好的发展。随着国家卫生体制改革的深入实施，在管理和运行中，特别是在绩效管理过程中出现了许多问题，制约了现代医院的未来发展。
高水平的绩效管理不仅可以提高员工的工作积极性，而且可以不断提高工作满意度，通过形成员工之间的积极竞争，可以不断地促进和分享，使他们能够履行职责。绩效评估和管理在医院的整个管理过程中占有非常重要的位置。深入分析现代医院管理体制下医院绩效评价与管理的有效措施，对促进公立医院发展具有十分积极的理论和现实意义。
现代医院绩效管理制度的现状与不足
绩效考核与管理有违医院的基本宗旨
在当前竞争环境下，追求经济利益已成为企业和单位的主要发展方向，这种发展趋势也在一定程度上影响了医院。因此，在医院的绩效评估和管理中，医院和医生的评估也以经济指标为主要标准，医生的工资和各种福利待遇都与实际创收情况挂钩，因此，医生为病人提供价格昂贵的药物，这就违背了医院救死扶伤的基本宗旨。另外，为了提高整体管理的质量和增加整体利润，医院倾向于治疗家庭生活良好，并支付高额的医疗费用的患者，而负担不起医疗费用的患者则难以接受良好的医疗服务。对于未能及时支付医药费的患者，医院有时会选择不治疗或将其发送到另一家医院进行治疗。这也是医院绩效评估和管理过程中的主要问题。
营业收入和支出在绩效评估和管理之间不平衡
在医院的绩效评估和管理实践中，收入和支出是两个非常重要的因素，并且是影响指标的重要因素。为了有效提高各部门的业务绩效并实现整体收入水平的提高，有必要在经营过程中增加收入渠道，并尽可能增加总利润，以使其在医院绩效评估和管理中脱颖而出。医院的主要收入来源是患者，一些患者可以在治疗过程中以相对较低的费用得到治疗，并且药物的成本相对较低。但是，为了提高盈利能力，过度治疗并不少见，因为医院部门可以通过对病情相同的患者使用昂贵的药物并延长治疗时间来有效地提高经济效益。目前医院的绩效评估是由于管理体系不合理，也是医患紧张关系的主要原因之一。
绩效管理的反馈机制不够完善
绩效管理的重要性应通过提供有关员工工作质量和绩效的反馈以及对员工工作的合理评估，在加强员工的反思和继续纠正工作缺陷方面发挥作用。在医院的实际运营中，绩效管理者处理反馈机制仍然存在一些问题和弊端，最大的问题是无法通过绩效水平评估有效地为所有员工实施反馈机制和分配职责。由于进行了评估，因此无法实现增强对员工先前工作的认识和反思的目标。许多医院的绩效评估只是一个肤浅的“面子项目”，是管理人员应对检查并完成上级部门要求而执行的一项功能性任务，绩效评估结果无法及时分类和分析。通过不及时向员工提供反馈，员工可以清楚地了解他们的绩效。简而言之，绩效管理不仅是绩效评估的过程，也是后期反馈机制的一个重点，管理者应继续反思具体做法。
现代医院绩效管理的优化办法
加大绩效管理制度的内容普及
在大多数医院工作人员对绩效评估缺乏了解的情况下，一些职能部门必须履行其在医院的职责，并通过相关的公共关系普及绩效管理的内容和对医院工作人员的评估。这是确保所有部门的员工有效地了解绩效评估的重要性的一种方法，而不是在评估员工拒绝和质疑的绩效时给员工各种新的要求和新的标准。同时，对于某些薪酬方法，必须有明确的标准，以确保员工在绩效管理中更受信任和认可，并公平公正地工作。当然，面对一些员工的疑虑和不满，相关部门人员必须耐心地与他们沟通和解释，以接纳和礼貌的态度回答员工心中的问题，并努力建立一个透明，开放的绩效评估模型。
加强工作人员绩效考核和管理的责任意识
医院绩效评估和管理是一项非常系统和复杂的任务，因此，为了促进绩效评估和管理工作的有序发展，有必要高质量地完成评估工作并建立良好的工作流程和工作系统。在这个过程中，医院可以根据实际情况建立科学、完善的绩效考核和管理体系，并特别强调公益性质。同时，加强绩效考核和管理的指导功能，有效地指导员工的工作方向，积极提高医务人员的整体素质，并按照规定的医疗程序和工作制度进行严格的工作。医院可能会进行定期或不定期的培训，以增强所有员工的绩效评估和管理意识，并放弃最初的评估理念。
对于在评估过程中发现的问题，应采取有效措施加以解决，这些问题应纳入医务人员评估中，并纳入整体评估管理系统中，作为以后定岗定责的主要参考依据。这样可以增加所有工作人员的责任意识，并提高绩效评估和管理的整体质量。
绩效考核与管理应与医院的整体发展相适应
在现代医院管理体制下，大多数医院绩效考核和管理的传统形式进行了长期的发展和完善，已经占据了非常重要的位置，这种绩效考核和管理系统已深深植根于人们心中。因此，如果想在短时间内进行更改，将无法实现目标，因此必须遵循评估和操作医院的实际绩效以及更改过程中循序渐进的基本原则，从而达到预期的良好效果。
此外，应根据医院的总体发展趋势和发展水平来量身定制绩效评估和管理系统。
市场经济形式在不断发展，现代医院的管理体制和管理目标也在发生根本变化，传统的管理模式和管理理念已失去其意义和价值。应建立符合医院发展水平的现代绩效评估和管理系统，从而为医院的发展提供参考，并更好地为医院的发展服务。因此，医院必须在整个发展过程中整合绩效评估和管理，结合不断增加的科学研究和资源配置的优化，以最大化医院的发展特征，并为加强医院的发展建立坚实的制度基础。
结 语
总之，可以看出，现代医院不仅在运营过程中不斷发现自己的问题，而且还加强了导航和寻求解决方案。在激烈竞争的新形势下，加强对医院的内部管理不仅仅可以促进医院的发展，还对老百姓也有很大的帮助，能够缓解普通人群的就医困难。通过对医院绩效管理的讨论，从不同角度提出了更多的医院管理建议和构想，笔者认为现代医院的未来发展前景将越来越光明，并会朝着平稳、可持续发展的方向发展。
（吉林省长春市人民医院）
参考文献：
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医院绩效管理范文第2篇
[摘 要]文章研究分析了公立医院绩效管理工作存在的主要问题，有针对性地提出了公立医院深化绩效管理改革的措施，在实际操作和管理层面对处理公立医院绩效管理的相关关系作出了深入思考。
[关键词] 公立医院；系统；参与度；绩效管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.118
1 引 言
2017年10月中共中央国务院下发了《深化医药卫生机制改革的意见》，以下简称《意见》。这是新时期医疗卫生事业发展的新战略和新方向。在国家推出新医改的时代背景下，公立医院如何针对自身在绩效管理中存在的问题，有效解决公立医院绩效管理残留的弊端，在思想和机制上进行公立医院绩效管理的变革，推出适应市场经济和新医改要求的公立医院绩效管理新体系就成为当务之急，这也正是医院绩效管理工作的基本方向和重要目标。
2 公立医院绩效管理工作存在的主要问题
2.1 绩效管理体系建设滞后
当前相当数量的公立医院存在着绩效管理体系和系统建设不完善、不科学的问题。由于没有绩效管理体系作为支撑，医院的运营、服务和诊疗等相关工作一直处于低水平管理的状态。同样的绩效管理工作，由于没有其他体系的支持会直接出现系统性不完善、功能性不强大的隐患，造成公立医院在发展过程中绩效管理工作的价值难以体现，更对公立医院的长远发展和战略目标形成长期性、系统性的阻碍作用。
2.2 绩效管理群众参与度不高
医院进行的绩效管理和实施的改革，存在着医院干群参与度不高的实际问题。在公立医院绩效管理体系十分复杂、管理对象多种多样的情况下，不高的参与度会产生医院内部各科室、各部门、各员工之间对绩效管理认可度不足的隐患。最后结果是难以发挥全员参与、集体努力、密切配合、共同创新的优势，产生绩效管理工作的长期停顿和效能低下问题。在医院决策层面，一些领导更看重诊疗、科研、服务等专业目标，将绩效管理仅仅看作经济调控的手段。这样就不能为绩效管理提供决策支持和资源支撑，也难以为绩效管理改革作出应有的帮助和指导。在管理层面上，人员和单位对绩效管理工作更多地看作本单位的独立工作，不能实现小系统和大系统统一的规范。从基层层面上看，一些员工个体将绩效看作自己应得的工资，管理就是对自己利益的干扰从而造成抵制绩效管理的行为出现。
2.3 绩效管理方法落后
公立医院绩效管理上出现的方法和体系落后比较集中表现在评价体系和方式上的落后。不能建立绩效管理的基本价值取向和管理思想，更多地仅关注绩效的结果。对医院绩效不能进行有效鉴别和区分，导致不同职位和科室间的人员出现对绩效管理的不同评价。特别是在医院管理结构复杂、人员构成多样的前提下，更容易出现考评漏洞，难以形成绩效管理的共识和认可，引起一些个体对绩效管理的抵制。此外，在公立医院绩效管理方法上，对服务、诊疗、管理等方面的绩效没有科学的分类、甄别和定位，容易出现公立医院绩效管理更多地向经济目标和效益价值倾斜，容易出现公立医院过度追求经济效益的趋势，进而产生经济效益管理强于绩效管理的倾向，形成公立医院从上而下、自左而右结构层面上的互动性、协作性不良，发挥不了绩效管理真正的价值和功能。
3 公立医院深化绩效管理改革的措施
3.1 完善公立医院绩效管理体系
公立医院要下大决心、花大力气建立起完善和科学的绩效管理系统。将公立医院的战略发展目标、领导责任机制、组织管理体系、工作方法和手段全部融合在绩效管理体系之中，使其能够贯穿于医院运营、服务、诊疗、调控等各项工作和各个过程之中，使其形成绩效管理的合力，更好地帮助医院在经济、管理等层面上顺应新医改的大目标和大方向。医院的各科室主任在实施绩效管理的过程中，要提供必要的支持和帮助，共同完成医院绩效目标的制定，从而实现医院的远景规划和战略目标。
3.2 提升医院全员参与绩效管理的水平
群众是力量的源泉。进行公立医院绩效管理工作，实施新医改下的公立医院绩效管理变革离不开医院各个层级、各个个体的支持和努力。只有在全员参与、集体努力、密切配合、不断创新的过程中才能建立起顺应新医改趋势、适应市场经济的绩效管理新机制和新体系，也才能进一步提升公立医院绩效管理工作的质量和效能。在公立医院决策层面上，要提升决策者对绩效管理的重视，将绩效管理列为医院发展的保障和目标。全面认知公立医院绩效管理的工作价值和功能，给予绩效管理工作更多的决策支持、组织引导和资源保障，真正建立起有利于公立医院展开绩效管理的组织结构和功能系统。帮助绩效管理工作更好地實现自身的价值和目标。对于管理层面和员工要加强绩效管理的教育和宣传，充分调动医院管理者的责任心和积极性，充分发展员工个体的主动性和创作性，真正将绩效管理内化成为管理者和员工的共识，夯实绩效管理工作开展的群众和文化基础。
3.3 引入BSC绩效评价方法
针对公立医院绩效管理存在的方法和评价方面的漏洞，研究认为应该将BSC引入公立医院绩效评价和管理工作之中。BSC是平衡计分卡评价方式的简称，在欧美国家医院中有着广泛的使用。BSC主要的功能就是借用问卷调查、专家分析和组织内研讨的方式建立起一整套记分评价系统，将医院各项职能、服务和管理等工作划分为不同的类别，并针对性地赋予不同的数值。这样不但可以形成公立医院整体上的新体系，也可以有效区分不同岗位和不同职位的绩效，以便作出更为系统的绩效评价，进而更好地展开管理工作。引入BSC绩效评价方法过程中，医院应该立足于自身公益的组织特点和功能定位，以此来平衡绩效划分之中的利益冲突。在BSC绩效评价方法应用过程中还应该建立绩效管理的专职性岗位，真正将公立医院长期发展和员工效能提升作为核心目标，并使其确立在绩效管理的主要方向和内容之中，真正发挥BSC绩效评价方法的发展和保障价值，推进医院绩效管理的创新和变革进程。
4 结 论
党和政府对公立医院的职能和社会定位在新医改的背景下正在逐步清晰。公立医院实施系统而全面的绩效管理成为必然的方向和趋势。只有通过完善、公平、系统的绩效管理，医院的运营、服务和诊疗等相关行为才能得到全面的管理和控制，国家关于新医改的《意见》也才能得到系统落实。当前公立医院要继续利用绩效管理这一有效机制和手段，针对具体和典型性问题进行变革，在系统、机制、方法等方面进行创新，构建公立医院绩效管理的新体系。在完善医院绩效管理的同时，探索构建具有生命力和适应性的公立医院绩效管理新系统。
参考文献：
[1] 毛静馥，韩淑杰.医院绩效管理功能分析与应用 [J].中国卫生产业，2004（4）：84-85.
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医院绩效管理范文第3篇
一、全面绩效考核和医院部门组成
关于绩效的定义有多个, 大部分认为绩效是执行、履行、表现以及成绩, 这是一个动态发展的过程, 用成效来评价之前的执行、履行和表现, 自然而然是被考察主体产生自主约束, 能够保证自我的行为、计划和发展与组织保持一致。本文认为绩效是一种管理手段, 是将组织成员和组织捆绑一起, 实现二者协同发展的一种管理方式。
而全面绩效考核对于医院来说, 就是将总体绩效目标进行分解, 使之符合医院的组成部门, 并且能针对部门成员进行相应的绩效任务分配, 实现个人、部门和医院的共同发展。全面绩效考核和医院部门组成关系紧密。就目前来看医院主要分为职能部门和业务部门。职能部门:医院办公室、党办、审计部、财务部、信息管理部、设备维修部、保安部、人资部、质量控制部、营销部、采购部;业务部门:急诊科、中医科、五官科、肿瘤科等科室, 护理部门等等。全面绩效考核之下, 要转变传统考核方式, 将单一的支出收入考核改变为医院品牌为核心的服务质量和工作绩效挂钩的综合考核方式。
二、全面绩效考核意义
传统绩效考核是以收入来衡量, 各科室为代表的业务部门往往成为被考核的主体, 这样无疑中加剧了业务部门和职能部门的矛盾。而且职能部门因为考核缺乏造成其工作不认真, 对内不能为业务部门提供有力后盾支持, 对外不能为医院形成良好口碑而做贡献。由此可以看到全面考核是将职能部门纳入, 实现整个医院各部门都处在考核之下, 实现公平、公正、公开的管理制度, 实现资源整合对接。
全面绩效考核也是除了收入支出考核之外, 将企业品牌建设分解成具体任务, 分配到不同部门, 让各部门能够积极热情服务, 改变医院特别是一些窗口以及主治医生的冰冷的形象, 建立一种温馨服务氛围, 让患者不必承受病痛同时还要忍受不良服务带来的心理痛苦。一边是绩效考核一边是企业文化建设方面的考核, 两手并用, 打造一流的技术团队一流的服务水准。全面考核的彻底实施, 可以促进医院更稳定的发展, 实现最大的经济效益和社会效益, 为改善医患矛盾做出巨大贡献。
三、实际工作中全面绩效考核指标的改变
医院要实现全面绩效考核, 必须要明确全面绩效考核原则, 然后总结各部门的工作内容, 针对性建立明确的考核指标, 包括精神文明建设方面, 做到业务考核、文化建设考核, 实现技术和素质的双提升。这是医院本身发展所需, 也是社会发展对医院提出的要求, 因此医院必须要做出积极地转变。
(一) 绩效考核原则
首先, 绩效考核原则要不违反国家相关规定, 能够积极地促进按劳分配原则, 提升各部门人员的工作积极性, 能够彰显公平、公正、公开, 奖励勤劳惩罚懒散, 最终形成技术、素养、口碑、服务质量等等庞大的指标体系, 实现良性刺激作用, 确保医院提升经济效益和社会效益。其次, 绩效考核能够充分促进人、财、物等资源整合, 改善部门内外沟通, 实现高效运作, 确保高质量服务低成本运作。最后, 绩效考核要和薪资建立紧密关联, 以此形成强大的约束力和激励。惩罚不是目的, 目的是通过惩罚来改变全员对全面绩效考核的认知, 能够积极地配合人资部门, 不断提升业务能力和业务水平。
(二) 全面绩效考核指标设定
首先职能部门要根据各部门建立不同的考核指标, 当然考核指标体系需要动员所有部门以全员大会形式征集, 让各部门拟定本部门的考核指标以及评定标准。这种方式有一个好处, 那就是自我约束性更强, 因为这是部门内部经过统一意见形成的指标, 是内部人员都认可的考核体系, 已经先入为主地作用于每个人的思维上。
比如:宣传部门的考核指标有:一级指标为工作业绩、工作能力、精神建设。传统的考核中没有精神建设, 导致各职能部门不注意形象, 这种行为会影响到业务部门, 并使这种情绪能够传递到市场中去。工作业绩主要是针对月初分配的工作任务和实际完成任务来进行对比。工作能力则是通过工作中具体的表现, 比如文案点击率、专题策划能力中的提案通过率、活动策划结果反馈等进行综合评价。精神建设则是在衡量个人在医院的精神文明建设中具有的作用。具体可以通过其日常为人处世、工作行为中得到具体评价。
(三) 全面绩效考核与技术结合
技术是一个医院的占领市场的关键, 为了让医院技术中坚得到应有的奖励, 让技术人员形成良性竞争, 需要对其实施绩效考核。考核指标主要是医疗质量。二级考核指标可以是:患者口碑 (比如口碑良、中、差) , 安全意识 (诊疗安全意识、麻醉安全意识、护理安全意识等等) , 科学用血, 病历利用和填写, 合理使用激素抗生素等等。激素和抗生素这一条是笔者认为有必要加入的, 主要原因是我国医疗系统此方面的滥用, 希望通过这种形式可以抑制医院, 为患者提供一个科学绿色的医疗空间。
具体考核要从患者、医生角度综合考量, 主要目的就是实现医生技术价值最大化、患者痛苦最小化。在实际工作中, 可以让考核部门走入患者中, 面对患者进行沟通, 通过一份份周密的调查问卷来获知他们对主治医师的评价, 对护理部门的评价。这其中的调查问卷的内容设置很关键, 需要相关专家、部门主管、人资主管来综合讨论。
(四) 全面绩效考核与医院文化建设结合
为了实现全面绩效考核, 提升医院医疗技术水准以及医院的口碑建设, 需要医院的各部门一起努力, 积极进行思想学习、党政教育、医风建设、社会公益活动等等, 如此使得考核有具体的考核对象。文化建设是提升医院所有人员思想水平、医德医风水平, 打造良好的医院口碑的关键。全面绩效考核要与各部门的文化建设挂钩, 促进全员道德素质的提升, 比如各科室即业务部门的文明服务、规范服务, 改变传统服务中的生硬、冰冷、挖苦、讽刺等言行, 利用全面绩效考核来间接改善患者对医院的看法。对部门以及成员进行考核, 可以采取问卷调查, 面对患者详细沟通。这样的方式不仅可以获得具体评价结果, 更能了解到患者所需, 改进医院的管理。对职能部门的考核上, 主要体现在其对业务部门的服务态度、对外形象宣传等方面, 比如衣着、网络用语、工作之外的行为举止等等。另外, 为了尽量体现医院的民主性, 不仅要争取患者的评价, 更要建设官网对外展示各部门, 接受社会评分评价, 将其作为评价标准的一个内容。
四、结语
全面绩效考核下的绩效考核的转变, 是从传统单一效益考核转变到效益、文化建设考核, 同时需要针对职能、业务两个大部门之下的各个部门设定不同的考核指标。考核指标的制定需要采取部门征集形式, 其目的就是降低部门以及成员抗拒, 找到考核与个人自尊的平衡点, 发挥考核系统的最大价值。
摘要：医院面对强大的市场竞争, 不仅要改变经营手段, 不断地购进先进设备, 推出一项项利民惠民的医疗活动, 更要有全面绩效管理, 能够实现将总体绩效指标化解成适合不同部门、不同人员的指标, 还能推出具体的控制和评价, 发挥绩效管理的最大效果。这就要求传统绩效考核要对应发生转变。本文对全面绩效管理下医院绩效考核进行分析, 希望为医院的合理化管理找到一条途径。
关键词：全面绩效管理,医院绩效考核,人力资源管理
参考文献
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[2] 胡晓君, 邱敏芬.医院绩效考核的实践与思考[J].卫生经济研究, 2007 (6) .
医院绩效管理范文第4篇
9月9日，商务部、发改委等六部门发布《关于落实2014年度医改重点任务提升药品流通服务水平和效率工作的通知》（以下简称《通知》），明确提出“采取多种方式推进医药分开”。
《通知》指出，推动医药分开面向公立医院改革试点城市，可探索由规模较大、质量控制严格、执业药师药事服务制度完备、诚信记录好的零售药店，承担医疗机构门诊药房服务和其他专业服务的多种形式的改革，推进临床合理用药。同时，逐步形成医生负责门诊诊断，患者凭处方到医疗机构或零售药店自主购药的新模式。
《通知》主要内容
食品药品监管部门和商务主管部门要积极推进药品零售企业分级管理
在公立医院改革试点城市，探索由规模较大、执业药师药事服务制度完备的零售药店，承担医疗机构门诊药房服务和其他专业服务的多种形式的改革
逐步形成医生负责门诊诊断，患者凭处方到医疗机构或零售药店自主购药的新模式
提高零售药店在药品终端市场上的销售比重，清理其发展的政策性障碍，缩短行政审批时间
发展改革部门要依法查处药品生产流通企业与医疗机构在药品销售中存在的各种价格垄断行为
人力资源社会保障部门要将符合资质条件的零售药店及时纳入医保定点范围，逐步扩大医保定点零售药店覆盖范围
Strategy战略
以岭药业电商平台正式上线
日前，以岭药业在北京正式宣布进军电商领域，其电商平台“以岭健康城”上线。以岭药业称，以岭健康城将与以岭的实体药店、河北以岭医院等做成一个“健康产品供应链”，在网上向消费者提供健康教育、疾病科普，并指导消费者如何养生。
嘉事堂拟2.5亿揽入23家医疗器械企业
9月11日，以直营药店起家的嘉事堂宣布，拟斥资2.5亿元收购包括云南索骥通、四川馨顺和、浙江嘉事杰博、北京蓝鼎基、上海嘉意国际等在内的23家医疗器械经销商企业。作为华北地区重要的医药分销商，嘉事堂的高值耗材业务近年来迅速发展，此番一揽子式的“集体采购”，也创下本土医疗器械行业范围最广的一次“收编”。
和睦家在沪首推“家庭私人医生”计划
近日，和睦家家庭医疗在沪首度推出“家庭私人医生”计划，旨在为中国家庭定制持续医疗、产后医疗、高管医疗和术后医疗四项主要服务。目前，该业务主要客户群体包括受慢性病困扰的老年人、担忧健康隐患的中年人、需要专业呵护的婴幼儿和孕产妇，近期也将推出企业医疗定制服务，以涵盖商界高管人士。
Service服务
国内首部医生题材纪录片《医》上映
9月8日，由凤凰网与飞利浦公司联合制作、国内首部反映医生真实生存状况的纪录片《医》在沪上映。该片选择在沈阳、北京和上海等城市的三甲医院、民营医院取景，主人公来自于急诊、儿科等压力较大的科室，旨在消除误解，加强医患之间的沟通和理解。
清华长庚医疗改革发展论坛在京举行
医院绩效管理范文第5篇
[摘 要]绩效考核对医院的当前运作及未来发展的重要性不言而喻，要想推动绩效考核工作顺利开展，考核指标的科学设计和不断修正十分关键。针对我国医院开展医疗服务工作的现状，加强绩效考核中财务指标设计的规范与科学成为医院关注的重要问题。本文从医院绩效考核管理的现状入手，找到财务指标存在的典型问题，并结合医院的绩效考核工作需要提出若干可供参考的建议。
[关键词]医院管理；绩效考核；财务指标
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.14.002
医院作为我国医疗卫生体系的重要组成部分，加强绩效考核评价体系的规范化、科学化建设不仅关系医院本身，更加关系着医疗服务品质。随着我国进入社会主义市场经济稳定发展的新常态时期，医院面临着更加激烈的市场竞争，同时社会对医院自身管理也提出了更高的要求。针对医院经营绩效提升、服务质量提升以及社会形象提升等多方面要求，医院必须对绩效考核评价体系工作进行改革与创新，尤其应将绩效考核中的财务指标设计作为研究工作的重点。
1 医院绩效考核管理工作的现状
绩效考核已经成为衡量医院经营服务及社会公共医疗服务职能履行质量的重要标准，近年来，针对提升绩效考核工作质量的管理改革也越来越多，并取得了诸如制度更加完善、评价更加全面客观、医务人员队伍素质不断提升等一系列成绩。但是就当前的工作实际而言，仍然有很大的改进空间。
首先，对绩效考核工作的认识不够全面。大多数医院虽然已经推行了较为全面的绩效考核及评价体系，但从意识上来说仍然存在许多问题。例如，绩效考核与评价是包含关系，绩效评价是绩效考核的提炼与升华，是整个绩效考核及评价体系的关键。但是很多医院往往只把工作重点放在考核上面，评价部分的工作还比较薄弱。这不仅关系绩效评价工作能否切实执行，也直接影响绩效考核及建立指标体系是否符合医院的实际管理及发展需求，从而绩效考核虽然根据考核结果进行了相应的奖惩，但却无法实现长效约束。其次，绩效考核指标设计科学性与全面性不足。绩效考核指标体系是否科学合理，直接关系整个绩效考核工作的科学性和正确性。目前，医院在全面加强财务管理、制度执行与精益化管理的基础上，不断提高了绩效考核财务指标的权重，但大多数医院在财务指标设计上未能充分结合医院的实际情况，从而造成考核结果无法反映医院的总体情况。
2 财务指标在医院绩效考核中的重要性
财务管理是一切企事业单位有效运转的基本保障，医院作为具有社会公益属性且肩负社会公共服务职能的重要机构，财务管理更应当成为各种管理工作中的重中之重。绩效考核是医院领导制定科学发展决策及推行新制度的重要参考依据，所以科学的财务指标设计具有多重意义。同时，科学的财务指标体系设计，能够帮助管理层全面掌握医院的实际财务状况及各科室的运作情况，便于及时进行调整与修正，能够有效提升内部管理。此外，财务指标体系的科学确立也能够推进医院内部资源的合理化分配，为医院应对当前及未来发展中的竞争提供有效依据。
3 绩效考核财务指标体系的侧重点
财务指标在绩效考核指标体系中占据着重要位置，财务指标也一直是医院绩效考核指标体系中的重点，但是很多时候医院财务指标设计偏向于企业类型，过分强调经济效益而忽略了其他方面的财务指标，从而不仅无法真实反映医院的实际运作情况，同时也容易让医院运作陷入经济至上的不良局面。医院作为特殊的社会机构，其财务指标设计不仅应当重视经济效益，同时也需要根据医院的发展特点及工作特点制定更加科学合理的一系列财务指标。笔者认为，在医院内部绩效考核的财务指标设计上，应当重视以下3个方面：第一，人均结余；第二，收入成本率；第三，百元耗材；第四，固定資产利用率。医院属于具有社会公益性质与服务性质的特殊机构，同时具有非营利属性。因此，医院的资金来源基本依靠国家财政及地方财政的扶持与补贴，只有充分落实上述几方面的财务指标才能有效提升医院的经济效益，并同时切实降低患者的医疗费用，让医院通过财务绩效考核创造更多的经济价值与社会价值。在医疗服务事业快速发展的今天，医院各项工作开展所需经费与国家财政补贴数额之间逐渐产生差距，如果无法有效提高医院的自给自足能力，医院的自身建设与发展也将难以持续推进。
4 医院绩效考核财务指标设计
在有了指标设计的大方向之后，下一步就需要依照医院的实际需求细化财务指标，并充分考虑其必要性，确保财务指标体系的完善与合理。
4.1 医院绩效考核财务指标解析
（1）人均结余指标。人均结余指标是指在除去药品收入及相关医用材料收入的总收入中减去可控成本的人均数。在科室人均收支结余率的计算上主要有两个计算公式：收支结余率=科室收支结余/科室成本；人均收支结余率=人均科室收支结余/人均科室成本。在考核过程中，其衡量标准和目标值以科室类型进行划分，同类科室的目标值相同，不同类科室的目标值不同。
（2）医院收入成本率指标。该指标是指科室总收入与药品、医用材料、医用设备折旧以及相关人员支出、水电支出等一系列成本支出的比率。医院收入成本率的高低对医疗收支结余的计算及分析具有重要影响，因此在考核过程中不仅要重视收支结余绝对量考核，同时还要特别重视其质量。例如：A医院第1年度全年医疗收入为9 000万元，而各项医疗相关费用总支出为7 200万元，那么所得医疗收支结余则为1 800万元，其医院收入成本率为80%；第2年度医院医疗总收入为12 000万元，各项医疗费用总支出为10 000万元，从而得到医疗收支结余为2 000万元，其医院收入成本率为83%。如果忽视了医院收入成本率而仅从直观数字上看，必然会认为第2年度总收入及医院总体获利能力都高于第1年度，但是若是从医疗收入成本率来看，第一年度的80%则明显优于第2年度的83%，而第2年度总医疗收入的每万元获利也比第1年度多投入3元，从而得出第1年度盈利能力优于第2年度的结论。
（3）百元耗材率指标。百元耗材率是指科室收入扣除药品收入后每100元医疗收入中医疗卫生材料收入所占比值或百分值。加强百元耗材指标的考核与监控有助于准确锁定医院的收支平衡点和提升医院自身的成本控制能力，从而达到降低成本支出、提升医院获利水平的目的。医院百元耗材具体计算公式为医疗收入/（卫生材料成本总额/100）。百元耗材比各科室考核目标值均不相同需按照实际情况而定，但根据国务院和国家卫生委联合出台的医院改革新政策，总体上医院百元耗材比考核指标应不高于20%。
（4）固定资产利用率指标。固定资产是医院开展各项医疗服务项目的重要物资保障，其绩效考核也应当被予以充分重视与指标细化。固定资产管理及考核应当包括两方面内容：一是定性指标，重点考核固定资产制度执行与落实、台账及卡账落实、目录标志及盘点落实等；二是定量指标，重点考察设备利用率、固定资产损耗率、设备完好率、固定资产产值率以及固定资产利润率等。
4.2 绩效考核评价及结果应用
绩效考核结果能够全面反映医院的实际经营情况和发展潜力，对于医院管理及运作十分重要。但是结果应用则关系医院的未来发展及改革方向，所以在关注科学设计绩效考核指标体系的同时，也应当重视绩效考核评价和结果应用。绩效考核评价在秉承公正公开原则的基础上，应当更加重视考核过程以及结果公布，及时梳理被考核人员对考核结果的意见及反馈，有助于管理人员及时发现考核体系存在的问题，及时改进和修正考核指标与考核手段，便于不断提升绩效考核工作的有效性、可行性和长效性。
4.3 对标管理促进财务指标设计优化
医院推行严格且科学的财务指标考核工作，不仅能够提升医院自身的业务开展及服务能力，同时也能助推我国整个医疗卫生事业的蓬勃发展。而在财务指标设计问题上，一方面要切实结合医院的实际管理需求，另一方面也要积极学习其他医院的成功管理经验，积极引入对标管理机制，寻找优秀医院作为对标管理对象，以成功经验引导医院的各项财务考核有序推进。同时，医院在对标过程中要有的放矢和去粗取精，以对标医院作为参照，避免自身在推进绩效考核工作中遭遇与对标医院同样的困境，从而实现跨越式发展和弯道超速，切实提升医院财务指标设计及考核工作的质量，不斷优化财务指标体系，不断推进医院全面发展。
5 结 语
绩效考核是提升医院管理能力、挖掘医院发展潜力的重要手段，财务指标一直是绩效考核工作的重点。针对医院财务管理及业务开展的特殊性，在财务指标设计方面应当从医院现实工作需求和管理特点出发进行科学设计，从而有效发挥绩效考核工作的实际作用。此外，医院也应当重视考核评价的科学性和有效应用，进一步完善绩效考核评价体系。
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