管理制度建议范文第1篇
摘要：伴随着新课改政策的不断深入，教师在指导学生复习化学知识的过程中，越加重视学生的化学知识理解能力。为此，教师应当对高考前学生的化学复习教学进行深入的研究，从而为学生筛选最有效的备考教学策略，使得学生能够真正有效地提升自身对于基础化学知识的理解。故而，化学教师需要综合指导学生正确的高考化学备考策略，用以提升学生对于化学知识的认知水平。
关键词：高中化学；背靠教学；策略研究
教师在指导学生进行化学知识复习的过程中，需要从以下三个角度出发，切实提升学生的化学备考复习效率。首先，教师应当指导学生如何科学管理自己的知识复习时间，力求在最短的时间内获得最大化的复习成果。其次，教师需要不断细化学生对于化学知识点的认知，力求学生能够对化学的认识细致入微。最后，教师需要教授学生化学考试的应试技巧，确保学生在有限的时间内获得尽可能多的分值。
一、科学的时间管理，提升学生复习质量
教师在指导学生进行化学备考的过程中，需要重点关注学生对于化学复习时间的利用能力。因为高效的化学复习工作有利于提高学生的复习质量，降低学生备考复习的紧张感和疲惫感，使得学生能够获得学习成就感。为此，教师应当教授学生提高时间利用率的好方法，从而有效提升学生在单位时间内容的复习效率。故而，教师在为学生布置相应的化学复习作业时，需要考虑到学生对化学知识的掌握情况，设置的复习题目难度不应太大，同时留给学生完成复习任务的时间稍作压縮。经过教师这样的化学知识复习任务设置，能够使学生在有限的时间内完成尽可能多的复习任务，对培养学生在紧张环境下的专注程度大有益处。
例如，教师在指导学生复习关于“碱金属”的相关性质时，需要结合上述复习策略，指导学生有效提升自身的问题解决效率。首先，教师需要指导学生再度回顾关于碱金属的基本化学性质，使学生能够对该部分金属元素的认知更加充分。其次，教师为学生创编相当数量的习题，指导学生在规定的时间之内完成教师给定的题目，同时保证自己的答案尽可能正确。最后，教师需要针对学生的复习效果进行压力测试，要求学生在规定时间内完成具有相当难度的化学题目，从而有效提升学生的化学复习效率，并模拟锻炼学生的考试抗压能力。
二、细化知识性教学，改善学生细节认知
教师指导学生进行相应的化学知识复习，需要不断提升学生对于化学知识的细节认知。为此，教师应当采取不同的教学手段指导学生的复习，使学生能够逐步细化自己对于化学知识的认知。因为在教师看来，高考化学对于基础知识点的考察并不难，关键是学生对于各知识点的细节把握是否全面，这便直接关系到学生对于化学细节知识的理解。只有学生真正掌握了对应化学细节知识内容的关键，才能够在化学考试中无往而不利。因此，教师在指导学生复习化学知识的时候，需要重点培养学生对于细节知识的理解，以小见大，见微知著，使得学生的学习思维更加严密，切实提升学生的化学复习效果。
例如，教师在指导学生复习关于“化学原电池”的相关知识时，便需对该部分的知识进行深入的细化研究。首先，教师需要指导学生回顾关于“原电池”的基本原理——氧化还原反应，以及其根本反应形式——得失电子。学生在教师的帮助下，能够对原电池的反应有更深的理解，同时对于之前自己理解偏差的地方进行有效的弥补。其次，教师对学生认知不充分的“有机物原电池”进行细化说明，使学生能够对原电池反应的内涵理解更加深入。最终，教师要求学生对自己不甚理解的知识细节进行提问，并结合相关的题目对学生进行知识点的讲解，从而有效提升学生的细节知识理解水平。教师通过这样的细节教学方法，有效提升了学生的化学复习有效性。
三、考试成绩最大化，指导学生考试技巧
在教师指导学生复习化学知识的过程中，会发现经常会有学生在考试中的成绩不理想。为此，教师需要指导学生不断强化其考试技巧，使之成为学生理解问题并获得高分的基础，从而有效提升学生的考试成绩。故而，教师在指导学生相应考试技巧时，需要针对化学本科的一些特点进行总结，使学生能够克服考试过程中的心理影响，全面提升自身的应考实力。
例如，教师为学生总结相应的化学考试技巧，借此有效提升高学生的单位时间得分能力。首先，学生需要“列举特例、速排选项”对于一些化学题目，学生需要采用特殊值带入，直接求出结果，避免时间浪费。其次，“抓住结构、类推性质”，学生分析有机物结构包括官能团、碳链、官能团位置结构特点，切实提升推断准确性。最后，教师指导学生“巧用假设、细心判别”，在解决动态变化的题目时，按照四大平衡变化趋势进行分析，掌握实际分析结果。
综上所述，教师在指导学生准备化学备考复习工作时，需要从时间管理、细节教学以及应试技巧三个方面进行整体性复习教学，从而有效提升学生的化学复习效果。
参考文献
[1]高军.找回“老”方法 解决“新”问题——元素及其化合物性质的高考复习策略[J].课程教育研究，2017（31）：175.
[2]薛从雄.高考化学工艺流程题选材分析及备考建议[J].名师在线，2018（06）：46-47.
管理制度建议范文第2篇
摘要：现行《医院会计制度》对规范医院会计行为，提高医院会计质量，加强医院经济管理，促进医院经济发展具有极其重要的作用，在相当程度上提升了医院经济管理水平。随着我国医药卫生体制改革的不断深入，公共财政基本框架的构建，现行《医院会计制度》在执行过程中显示出许多不足之处，其在诸如固定资产和固定基金核算、计挺坏帐准备、递延资产管理、外币业务的管理、药品核算等方面存在一些问题，已不能适应新经济形势的要求，建议对此进行修改和完善。
关键词：完善 医院会计制度 建议
现行《医院会计制度》是1999年1月1日实施的，通过7年多的实践，对规范医院会计行为，提高医院会计质量，加强医院经济管理，促进医院经济发展具有极其重要的意义和作用，在相当程度上提升了医院经济管理水平。但随着我国市场经济体制和医药卫生体制改革的不断深入、公共财政基本框架的构建，现行《医院会计制度》在执行过程中显示出许多不足之处，已不能适应新经济形势的要求，非常有不要进行修改和完善。
1 现行《医晚会计制度》存在的问题
1.1 关于固定资产及固定基金的会计核算。
1.1.1 依据固定资产帐面价原值和使用年限提取修购基金的方法欠妥。现行《医院会计制度》参照企业计提折旧的方法对医院固定资产提取修购基金，但又与企业折旧的计提有本质的区别。即：无论对圈定资产计提的修购基金是否已超出原值，只要固定资产没有处置，修购基金就一直计提下去。这样并不能从真正意义上将固定资产的成本分摊计入各会计期间，同时因未设立“累计折旧”科目，医院固定资产的完新程度不能反映在帐面上。
1.1.2 “固定基金”科目虚增医院的净资产。现行《医院会计制度》虽然打破了“固定资产＝固定基金”的平衡关系，但固定基金仍指“因购入、调入、接受捐赠、融资租人以及盘最固定资产等形成的基金”，增加固定资产的同时，形成固定基金。固定基金占有医院净资产额的相当份额，医院却不能动用，从净资产核算和管理的角度看，固定基金的核算方法虚增了净资产。
1.1.3 资本性支出存在双列支渠道。现行《医院会计制度》在业务支出类科宜中设置了“购置费“，用于核算医院购置的专用设备、一般设备、图书及其他固定资产，同时，在净资产科目中设立了“专用基金一修购基金”，用于固定资产的修购。因此。医院对购置固定资产这一经济事项进行帐务处理时，既可以在业务支出中列支，又可以动用“专用基金一修购基金”，对这一资本性支出存在双列支渠道。而修购基金曲来源也是从业务支出中提取的，在具体帐务处理时，对相同性质的经济业务难以界定列支渠道，易使“专用基金“科目成为调节医院收支结余的蓄水池。
1.2 计提坏帐准备不足而形成流动资产中的水分。现行《医院会计制度》规定，医院应按年末应收医疗款和应收在院病人医药费金额的3％～5％计提坏帐准备。但从目前医院实际发生的坏帐来看，由于社会上突发事故不少、”_无主”病人增多以及“因病至病、因病返贫”造成支付困难的病人的欠费越来越多，金额越来越大，按现行“标准”计提已显然不足，再加上医疗风险等损失未提取准备金，因此，形成流动资产中存在水分。
1.3 医院递延资产管理无规定。现行《医院会计制度》只对开办费管理做了规定要求。而对以经营租赁租人的固定资产改良支出，以及对原有固定资产进行装修支出的管理未做出规定要求，在实际工作中这些业务大量出现，但缺乏相应的管理制度。
1.4 缺少外币业务的管理内容和对负债利息的处理规定。随着我国加入WTO，医院作为特殊行业，近几年来举债发展购建固定资产的趋势进一步扩大，越来越多的医院采用利用外国银行贷款购买设备，该制度对外币业务的管理和借款利息的处理来做明确的规定，导致医院对外币业务的管理无章可循，影响了固定资产的购建价值和当期的收支结余。特别是对医院负债造成的财务风险认识不足，未做限制性规定。
1.5 医院药品核算有一定的局限性。
1.5.1 现行《医院会计制度》统一了药品核算方法，药品购入后一律变为零售价保证药品价格在医院的统一，简化了药品出、入库的核算手续。会计期间药品成本的确认依据“药品综合差价率”来计算，不能真实反映当期药品成本。随着药品集中招标采购制度改革的深入，其弊端也越来越明显。医疗机构在药品招标采购中，需严格执行药品中标价格，对纳八集中招标采购目录的药品，必须按购销台同明确的价格采购药品，中标药品的零售价格实行顺加作价方法，即：以中标价为基础顺加规定的差价率确定中标药品零售价，计算公式为中标药品零售价格一中标价×(1+差价率)。根据这个药品价格管理办法，医疗单位药品综合差价率水平不仅取决于药品中标价格的高低，更取决于所中标药品在不同中标价格水平上的数量分布情况。而现行“药品综合差价率”的计算方法不能体现杈重因素，因此依据这个公式计算产生的“药品综合差价率”指标计算并结转当期药品成本存在一定程度的不实。
1.5.2 药品的调价政策导致药房、库房库存的各类药品价值损溢，对医院药品收益弱化情况不能在当期收益及药品收支结余中得以确认、计量。近年来，国家发改委相继出台政策降低了一大批药品价格。现行《医院会计制度》规定，当药品销售价格变动时，按现存药品调价前后的差价金额调整相关科目，即：上调时，借记“药品”，贷记“药品进销差价”：下调时，借记”药品进销差价”，贷记“药品”。通过帐务处理，将“药品”科目调整为现行零售价计价，备抵帐户”药品进销差价“调整为现行进销差价，药品净额(进价)保持不变。因此，由于药品价格政策性调整给医院造成的价值损溢不能在当期“药品支出”中反映，更无法在药品收支结余中得以确认。
1.6 会计报表体系不够完整。现行《医院会计制度》中要求填报的报表有：资产负债表、收入支出总表和基金变动情况表。随着医疗卫生体制改革的深入和市场竞争机制的引入，管理层以及社会各界对医院会计信息质量的要求越来越高，现有的几张报表不能全面、真实地反映医院的经济业务情况，不能为医院及上级主管部门决策提供全面资料，已不能适应医院经济管理的需要。归属于事业单位范畴的医疗机构早巳走向市场，医院作为事业单位也存在一个改善财务状况的问题，医院经济业务同样产生三大类现金流量：营运活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。但其报表体系中却缺少反映现金流量的医院现金流量表。
1.7 支出划分不科学。现行《医院
会计制度)规定；医疗科室和药品部门的人力成本等直接费用直接划分医疗支出和药品支出。而实际上，在病人用药过程所耗费的人力成本中，医师所承担的技术、劳务和风险是主要的，但现行《医院会计制度》中规定将医师在处方上的技术、劳务和风险全部计入医疗成本中，这是不符合客观事实的。另外，现行《医院会计制度》规定：“间接费用按医疗科室和药品部门的人员比例进行分摊，并按支出明细项目逐项进行分配。”从而，造成了药品管理部门费用的分摊偏少。因此，由于支出划分不科学，造成药品收支结余人为地增大，而医疗收支结余又同时出现巨额亏损。
2 完善《医院会计制度>的建议
2.1 取消”固定基金”、“修购基金”科目，增设“累计折旧”科目。建议取消。“固定基金”、“修购基金”科目和核算程序，增设“累计折旧“科目作为“固定资产”的抵减项，以反映固定资产累计折旧额和固定资产净值，从而真实地反映一定时期医院财务状况，有利于考核医院国有资产保值增值程度。
2.2 调整和建立相应的准备金。“坏帐准备”的提取比例要根据医院所承担的社会职责、任务来确定，一般来说，承担紧急、危重病人抢救任务较多的综合性医院，坏帐准备金的提取比例要加倍提高。同时，由于医疗行业是一个高风险的行业，医患之间存在着种种复杂的主、客观因素，难以避免各种意外和风险的偶然出现，这种风险有的是不可避免的。因此，建议计提医疗风险金，以提高医院的抗风险能力。
2.3 增设递延资产管理的内窑。借鉴其他行业财务制度的规定，明确对开办费及经营租入的固定资产改良支出、对原有固定资产进行维修和装潢的支出管理，严格权责发生制。
2.4 增设外币业务管理的内容及”财务费用”会计科目。针对现行《医院会计制度》对外币业务管理未做规定性要求，为适应新的形势，要增设外币管理的内容，使外币业务管理有章可循。建议增设“财务费用”科目，把原来在“管理费用”中列支的借款利息支出和在“其他收入”中核算的存款利息收入统一列入“财务费用“一级科目中核算，期末直接转人“收支结余”的“其他结余”科目。明文规定对借款购建固定资产购建期间的利息计人购建成本，完工变付使用后，利息计入当期损益。针对医院大量负债经营可能造成的财务风险，用制度的形式要求医院负债必须适度，并建立健全财务风险预警防范制度。
2.5 药品按购进价入库。规定药品入库时按购进价入库，出库时按市场价出库，并同时冲抵进销差价，按药房从药库领入的药品计算差价率或加成率，比药品入库按市场价入库计算的差价率或加成率更为客观，一般能真实反映当期销售药品的成本和实现的差价。进一步完善HIS系统建设，利用计算机进行药品管理，准确确认并结转当期药品成本，切实做到“金额管理、数量统计和实耗实销”。
2.6 在会计报表中增加现金流量表。在《医院会计制度》中，急需引入现金流的概念，同时将现金流量表充实到医院报表体系中，以全面反映医院报告期内财务状况的全貌和资金变动的原因以及导致变动的重大财务事项，从而弥补资产负债表与收支总表的不足。
2.7 科学划分支出成本。在分别核算医疗、药品的成本上，应当调整和完善按医疗、药剂人员的“岗位”和“人头”简单地划分医、药成本的办法。可以按照实际所承担的工作职能，将医师用于“药品处方”、“医嘱“等方面的劳务、技术和风险等成本科学地计入到药品成本中去。间接费用的分配亦可按发药过程中所发生医、药所占的直接费用份额比例分摊。这样，使医疗、药品的成本核算更贴近实际。
综上所述，为了适应医院发展的要求，真实、客观和全面地反映医院的各种经济活动，加强医院的经济管理和财务管理，现行《医院会计制度》有必要进行修改和完善。
管理制度建议范文第3篇
主要体现在以下几个方面：
第一，保证产品品质：MRO物料采购在下单前要评估好供应商，对供货商要做好前期评估，设定和选择好供应商，这些供应商要有健全的质量保证体系，这样可以减少重复复杂的检验程序，以达到减少采购成本的目的。
第二，以确保牢靠的供应：在产品标准规定时，要求所有供应商按照所提供的标准制作产品，建立一个标准的产品客户群。
第三，促进产品创新：MRO采购可以将所采购的产品进行不断升级，对服务中出现的问题不断改善，对提供的备品及维修不断改进，使维修材料供应链的效率可以提高，使供应链在组织形式上赢得竞争优势。第四，增加供给弹性：MRO采购与供应商用自己的库存和分配机制，成熟的管理经验，良好的与供应商的关系，在MRO采购可充分发挥其采购与供应组织的供给弹性作用，作出实质性回应以满足需求的变化，。
二、我国MRO采购与管理现状
MRO(Maintenance，Repair&Operations)采购即只用于维护、修理和运营的用品和材料，有时也被称为间接材料，一般不构成最终产品的一部分。各单位需要各种形式的MRO材料来维持正常的生产经营活动。中国的MRO采购市场还未完全发展，MRO供应链管理也是刚刚起步，还未形成规模。用户单位对MRO采购和管理也有很多问题：
(1)在直接生产材料采购的重点，忽视了MRO采购。分散采购功能，不顺畅的部门之间的沟通，增加购买错误的潜在风险。
(2)没有专业的行业标准和采购规范，MRO采购属于一个新的行业，目前还没有专门的行业规格和执业标准，现有的采购人员对MRO采购这一块没有专业的知识，也没有经过专业的培训。
(3)战略层面的采购和供应缺乏组织，但集成供应的使用，只是在时间，经销商的协作和电子商务的购买和其他先进的采购。
(4)无设备，生命的更换时间，企业中没有设定各设备的折旧年限，以及设备开始折旧的时间。设备何时开始保养，保养次数都还没有严格的定义。
(5)供应商的相关数据和产品数据管理操作利用率不高，企业在做招标时，首先要大量收集相关资料，对此类产品进行了解，该产品的供应商有哪些，要多家询价，对收集的资料进行分析，充分利用收集的数据进行作业。
三、国外MRO管理的重要成果
由于采购MRO的一些间接费用的核算成本在大多数单位是几乎看不见的，这部分成本一般不会反映在报告中，因此也被国外企业称为时间延迟和毫无价值的隐形成本。为了规避这种情形，自2002年以来，国外企业开始改变采购MRO采购模型。根据MRO采购和供应的特点，建立包括新的采购与供应管理在内下列模式：
(1)集成供应：供应商负责一个特定产品线的所有材料，供应商可以分解产品类别，并能归并产品的更多细目。
(2)供应商场：商场是所谓的供应厂商销售物品的地方。供应商为了形成一个市场竞争的影响，大家都集中在一个特定地方。
(3)经销商合作：合作是各种工业产品所谓的经销商分布，有一个独立的法律实体，产品原产地不同的经销商联合起来，销售同一品牌的东西，大家共享管理和物流信息。
(4)订货点采购：依据订货点的长度来采购，需求和交货时间的变化，精确计算的再订货点，订货量和订货周期，最高库存水平，创建持续运行体制，需求开始下订单，为降低库存总成本，使用库存控制机制，以各方面得到满足需求。
(5)计划性MRO物料需求采购：在生产企业中物料采购一般都使用需求计划采购，其操作原理是：根据企业目前库存，生产计划，以及企业中各产品的结构，由层来自初级产品生产所需原材料层，零件的生产计划和采购计划。
(6)Just-in-time(JIT)：完全满足采购需求，特别强调采购的时间上的一种方法。这种采购方法是及时满足客户的需求，当客户有需要时必须马上将客户所要的东西按客户要求的数量送过去，客户端是不备任何库存的。
(7)供应链采购：供应链采购不同于一般的采购，是一个有组织的战略采购，采购和供应的组织组成一个联盟。当库存中缺货时发出指令，采购下单，厂商接到订单直接发货，物流公司按正确的需求发货到指定的地方。在供应链中，采购是一个战略采购的组织者，采购要协调各个环节，收集相关信息，做出相应的指令。
管理制度建议范文第4篇
6月25日召开的集团财务工作会议，据说规模比较大，足见集团对会计工作的重视，这么好一个学习机会没有资格参加我内心感到莫大的遗憾。不管怎样，作为一名从国营到民营做过二十多年财务工作的老同志，特别是在瑞立十几年的经历，本人还是心系瑞立发展，挚意为公司财务方面的管理做出力所能及的贡献。现根据本人所掌握的一些会计理论并结合实践，谈谈自己对集团财务工作的看法，或许能给领导些许有益的参考。所谈情况并非说明公司以前没有做或者做得不好，有些工作集团已经在做,或者准备去做，有些内容也有同事提到，为突出重要性，仍再提出，不过简略一点。我深信在集团领导的正确领导下，有财务战线全体同仁的共同努力，我们的财务工作定会更上一层楼，集团各财务部门会成为集团最出色的部门之一。
一、集团财务管理体制
集团目前财务管理体制还不能说很完善，机构设置和人员配备仍在不断调整中，可以考虑：
1、集团架构调整，真正形成以资本为纽带，投资关系清晰，治理结构合理的的集团母子公司体系，这项工作将结合当前海外融资计划进行;
2、统一财务制度、会计制度，提高会计信息及时性有效性;如发放工资的核算，集团内就很不统一;
3、建立财务工作简报制度，及时总结集团或下属公司的先进做法、解答探讨财务、税务、会计难题;
4、各子分公司财务进行委派管理，集团财务对分子公司进行业务指导，财务人员统一调配和定期轮换，财务各岗位工作设计明细和规范化;
5、建立定期财务分析制度，将枯燥数字提供的信息进行专业分析通俗化后供领导决策参考;
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6、建立财务预警管理体系，控制财务风险;
7、集团在财务管理上宜将从事日常会计核算、编制财务会计报告、申报纳税的会计核算职能与从事资金筹集、投资、分配、财务预警、并购等方面财务管理分开。
二、融资和资金调度
集团财务工作应承担着融资的重大任务，在当前宏观调控对房地产特别关注的形势下，瑞立成立小额贷款公司，融资和资金调度工作更应引起重视。
1、组建主权融资班子，负责集团上市、私募等主权资本融资工作，要配备或引进熟悉国内外会计准则、有与保荐人(承销商、财务顾问)、证券市场中介、证券监管机构等合作经验的专业人才。
2、资金调度要尽量避免期末大额出账，增加资金在合作银行的积数和结算笔数。下属公司售房款或贷款资金到账后，要在账面保留一段时间，避免一到账就外划。从积极意义上讲，减少资金宕账时间是资金利用效率高，无闲置;但金融机构往往又视为资金紧张的征兆，觉得公司财务上过于激进。资金使用调度上适当控制节奏，注意利用效率和适当保有现金流量相结合，增强抗风险能力。
三、房地产的预算管理和成本管理
目前房地产业的竞争渐渐由无序走向有序，从暴利走向低利，对项目的成本控制显得更为重要，加强预算管理和成本管理势在必行，这两者也是我们实施低成本战略的重要手段。
1、集团目前的预算主要是费用预算，这一部分仅占集团总支出的15%不到，在现行预算管理的基础上，推行全面预算管理，将费用预算拓展到项目开发、营销策划、工程成本、现场签证、部门费用等全面预算控制。我们的预算要从由财务部门做，调整到各下属公司、各部门全员参与制定过程;
2、项目成本控制，这个方面主要是反映项目成本要向实时化、动态化方
向发展，特别是使用会计核算软件后，要准确及时地核算;
3、针对项目成本控制关键点，我们要编制控制要点，设定目标成本，并落实相应责任人或责任团队的成本控制要求。可考虑以下关键环节：立项、规划、设计、招投标、施工环节、材料设备采购环节、销售环节、工程预决算环节、期间费用、物业管理成本等，每个环节又可细分若干控制点，财务部、审算部、工程技术部、人力资源部等联合编写，可借鉴其他公司已有经验。
四、纳税事务
税收安排是财务的重要职能，主要任务是在尊重、遵守税法的前提下，充分利用税收法规所提供的一切优惠，以达到节税的目的，使税收成本最小化，一是降低、节约纳税支出，二是避免处罚支出。
1.设税务专员，负责办税人员培训、协调办税事务，提出税收安排报告;
2.研读税收法规，税收优惠政策，跟踪政策变化，结合公司实际，进行税收筹划，如预征土地增值税问题(各省不一致)，开发期间土地使用税、房产税问题(89国税140号);
3.积极与税务部门沟通，求得税务部门指导，处理税务争议，避免税务处罚;
4.对税法有扣除标准的费用进行单列核算和税务筹划：a、人员工资，内资企业只能对办理了社会保险的员工，按人均标准扣除，中外合资企业则可全额扣除员工工资。b、业务招待费，销售公司则按销售额的一定比例计算扣除。c、业务宣传费，总款控制在销售的5%之内。d、会议费、差旅费、通讯费等要有详细的证明资料，要避免费用的发生合法合规，而因报销单据填制不规范，而导致无法税前扣除。
五、会计基础工作
集团各子公司执行会计制度、使用会计政策不统一，核算质量参差不齐，合并会计报表可信度低。宜从集团规范管理角度，对重大会计核算问题进行统
一规定，如主要会计科目运用、财务结账期限、固定资产折旧、低值易耗品摊销、开发成本核算内容分类等。
1、综观集团会计基础工作，目前零部件公司做得较好，从费用报销单据、凭证填制、账簿登记、会计档案等都很规范，建议开展基础工作学零部件公司活动。
2、会计服务观念的培养。一是会计事务中体现的服务(如费用报支、款项支付)，二是会计信息提供的服务，如项目成本对工程部的反馈、人力成本对人力资源部的反馈(可对前期一系列人事变化和人员离职带来的人力成本进行单独分析报告)，如费用预算对行政部的反馈服务等。
六、会计培训和交流
集团目前财务会计力量较为雄厚，新的财务人员成长较快，老的财务人员有丰富的工作经验。排排队，我也注意到集团会计人员水平相对不平衡，所谓闻道有先后，术业有专攻，所以，加强集团内财务人员培训和交流，应该是很有必要的。我建议拥有众多资格的同仁们要做好传帮带工作，或者就自己擅长的某个专题开开讲座，带领大家共同进步，要毫无保留。
集团进行的海外融资对很多财务人员来讲从理论到实践都很陌生，建议让财务顾问公司给相关财务人员搞一个讲座。
上述建议不一定成熟，不妥之处请领导多批评指正!
建言人：左秀萍2010年6月26日
管理制度建议范文第5篇
企业现状之一：缺乏明晰的理念
一个企业的理念对于一个企业发展具有重要的作用，企业理念是整个工厂日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的企业理念，企业才得以长足、健康、快速发展。
企业理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。
企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。
企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者企业的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、企业与战略合作伙伴、企业与消费者、企业与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。
作为发展中的通明企业，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。
企业现状之二：缺乏明确的战略规划
何谓战略?简单来讲企业战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。
企业战略包括哪些要素呢?
一是企业使命、企业远景 。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。
二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展(区域定位)、企业从事哪个行业(行业定位)、企业准备从事哪个目标市场(市场定位)、企业针对该目标市场提供什么产品(产品定位)。
三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功(竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略)、以及企业各个职能单元发展方向(职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向)。
常用的战略规划工具有：SWOT分析工具(分析企业的优势、劣势、威胁、机会)、波特五力模型(供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手)。
如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久?有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。
第一、公司企业使命是什么?企业的价值观是什么?企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗?有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。
第二、企业战略定位清晰吗?能明确企业现在和将来企业发展的区域吗(全球还是国内)?从事于哪个行业?服务于哪种层次的目标市场?为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢? 我们可能拥有技术上的优势怎样?
第三、企业的总体经营目标清晰吗?企业的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及企业财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保企业能快速、健康的发展;二是定性目标，也即企业的管理目标，企业的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于企业财务指标的达成。总之企业目前战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。企业经营导入战略规划势在必行。
公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系
全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。
作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：
1、企业职能体系：包括企业整个组织结构、企业各个部门职能、各岗位职能、权限;各岗位上下级隶属关系，企业汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工界定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。
2、工作流程：各部门间、部门内部、企业与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、
仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程(营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门)
工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。
3、企业行政管理制度：企业的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。
4、企业绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个企业是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。
5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。
6、各个职能部门管理制度：作为一个企业各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。
制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准;绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升;工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序;人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行;财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。
企业可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢?
1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。
2、企业总体目标与各自部门目标脱节。企业总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。
3、企业部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。
4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。
5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。
6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。
乱、无规范的应收、应付账款管理制度、企业投资性活动无财务根据、现金流量无序等，也将会导致企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。(此项为假设)企业现状之四：缺乏强有力的计划管理
企业有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。企业计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。
计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。
企业相对缺乏计划管理，主要表现形式为：
1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。
2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。
3、缺乏计划管理体系的建立。企业对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。
4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第
二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发性事件对公司经营管理的影响。
5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，企业各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。
公司现状之五：缺乏强有力的监控管理
监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸;有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。
如果企业的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。
高效的监控体系是由两个部分组成，
一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成;只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。
第二部分 现状之原因诊断
企业现状形成如此状况，原因总结如下：
一、企业创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个企业管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的企业架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。
二、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才;成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规
划的人才;稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。
三、企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。企业目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围;比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。由于企业核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为企业目前这种经营管理状况一大形成因素。