商业模式规划范文第1篇
门户网站，是指通向某类综合性互联网信息资源并提供有关信息服务的应用系统，最初提供搜索服务、目录服务。一般，人们对“门户网站”的概念更倾向于提供资讯服务的新闻 门户网站。但事实上，随着市场竞争的日益激烈，门户网站也不得不快速拓展各种新业务类型，以期通过门类众多的业务来吸引和留住互联网用户。因此，目前门户网站的业务包罗万象，已然成为网络世界的“百货商场”。
腾讯正是如此。自1998年创立以来，腾讯借助一个又一个新产品，不断扩大在互联网领域的版图，跻身中国四大门户网站，更成为目前浏览量最大的中文门户网站。腾讯2012全年财报显示，其全年营收438.94亿元，净利润127.319亿元，蝉联国内最赚钱互联网公司。 商业模式，根据泰莫斯的定义，是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。管理学大师彼得·德鲁克说：“当前企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”而腾讯自1998年创立至今，短短十几年间成为世界第二大互联网公司，享有互联网“印钞机”之名，究其原因，也无不与之商业运营模式有着紧密联系。
以下，将从商业运营模式的五个构成要素来分析腾讯的商业运营模式，解析腾讯的成功之道。
一.产品
【业务与产品】
腾讯标榜为“集新闻信息、互动社区、娱乐产品、基础服务为一体的大型综合门户网站”，其四大网络平台，亦即其四大主营业务是：QQ、腾讯网(QQ.com)、拍拍网、游戏。 QQ是腾讯赖以发家的基础和核心业务。作为国内最早的即时通信软件，QQ在诞生最初可谓就是ICQ的中文版。但正因此，它迎合了中国第一代网民的需要，并且凭借界面简洁、操作容易、免费的特性，迅速积累了庞大的客户群。而现在的QQ，已经发展成为了兼备较强用户黏性和一定技术深度的即时通讯平台。
腾讯网，典型的门户网站，提供全方位的咨询服务。值得一提的是，腾讯网独树一帜地与地方媒体合作，整合打造针对用户所在地的“大×网”系列。针对用户的地域性，推送其更可能感兴趣的新闻和话题。这一服务，使得腾讯在新闻门户网上与新浪、搜狐等区别开来，提升了其竞争力。而这种新闻推送是便捷及时的，与QQ的使用同步，极大地保证了腾讯网的流量增长。
拍拍网，腾讯旗下c2c电子商务交易平台，网络零售商圈。主要有网游、数码、女人馆、运动、学生、哄抢、彩票七大频道。拍拍网以功能强大的在线支付平台财付通为用户提供安全、便捷的在线支付服务;还打造了自己的电商推广平台——易推广，一定程度上挖走了在淘宝网上生存艰难的淘宝客，从而扩大自己的固定用户群，与更多品牌建立合作。 游戏方面，腾讯同样基于QQ的用户群，不仅以QQ游戏大厅迅速打败红极一时的联众游戏，更是逐渐开发或代理运营了休闲游戏平台、大型网游、中型休闲游戏、桌面养成游戏、对战平台五大类逾六十款游戏。腾讯虽然在网游上常有“抄袭”之嫌疑，但它总能在如界面美工、规则操作上优化了“原版”，这也决定了腾讯在轻松引来用户后，能高效地留下用户。
【销售渠道】 即产品的销售路线。
腾讯最大的渠道莫过于QQ本身。通过在QQ上捆绑其他产品及服务，腾讯有效地利用
了QQ积累下的庞大客户群，不断把新产品和服务送达客户端。
另一方面，超过9000家网站与腾讯合作——使用QQ账号登陆。这一国内最大、关系最紧、传播最强的关系链，使得腾讯在别人的地盘上，也能不断吸纳新用户，增强老用户对自己的黏性。
【客户关系】在网络营销概念里，客户关系是指在企业利用技术手段建立起来的连接企业与客户，能够促进双方及时、有效沟通的机制。
腾讯背靠QQ客户端，有着强大的数据挖掘功能。它还设置了质量监控小组，让经验丰富的高Level产品人员去监控和规范所有的产品项目。并且用KPI来制约产品项目，服从这些规范。对于每个产品，则都设置公开的反馈论坛，突出外部入口，积极征询用户意见，并以内部轮班方式回复，禁止机械问答。公司高层不定期巡查每一个产品论坛，确保产品人员与用户长期保持近距离接触。
二.内部基础
【价值链】指为了向客户提供产品和服务的价值，相互之间具有关联性的，支持性活动。
腾讯在其各项业务之间建立了良好的关联体系，产品环环相扣，形成一种内部交叉推广。这使得腾讯持续保有对用户的吸引力。从QQ99到QQ2010，腾讯在这一即使通讯平台上陆续搭载了聊天室、网络社区、电子邮件、浏览器、门户网站、搜索引擎、个人空间、网游等多种产品，其用户通过QQ即可接触到整个腾讯。而无论从腾讯哪一项产品开始接触腾讯，都绕不开注册腾讯账号，也即QQ账号;这反过来使得QQ能更有效地将其他产品送达用户面前。同时在QQ.com上，也可以找到下载安装腾讯所有产品的链接。
【核心能力】即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
对用户而言，腾讯的产品能满足信息传递与知识获取、群体交流和资源共享、个性展示和娱乐、电子交易等方面的需求;同时手机用户还享有多种无线增值业务。
而为保障产品都能尽量好地满足用户的这些需求，腾讯在内部执行项目总结制度——每个产品上线后，由相应的策划、开发、测试人员开会总结心得、失误、改善方法，尤其注意改进三方人员的配合过程。用制度的方式来强制反省，强制跨职能沟通。与此同时，腾讯异常活跃的内部交流氛围，也能让产品在内部测试时得到较多专业反馈。
【成本投入】包括研发成本、生产成本、运营成本等。企业在哪项经营环节投入的成本比例较大，可以反映企业商业模式的偏向。
由于腾讯有着庞大而且每天迅速增加注册用户的客户群，其最大的成本投入是在电信运营方面。CPU、服务器、宽带租用等，每月都需上百万投入。而腾讯为了保证用户的服务质量，其设备维护费、多人在线使用服务的管理费也随着用户增长而增长。
另一方面，腾讯是中国互联网企业中研发投入较高的企业。2005-2009年间，腾讯的年平均研发密度(研发投入/销售额)就已到达10.3%。
【营销理念】指企业营销活动的指导思想，贯穿于营销活动的全过程，并制约着企业的营销目标和原则，是实现营销目标的基本策略和手段。
腾讯主打“欲望营销”：产品发布前通过各种渠道让所有用户都知道该产品，然后只开放高级会员体验，通过“专享”荣耀对低级用户制造“尝试”欲望。腾讯为高级用户设计了很多特权，强化体现“会员”与普通用户的区别，促使有“特权”需求的用户升级，进而形
成用户参与度，增强了其“附着力”。以QQ为例，对旧版本中止服务，迫使用户不得不使用新版本，而新版本中会添加需要付费的新功能;新功能则是对用户的又一轮“诱惑”。
腾讯对非官方破解软件睁一只眼闭一只眼的做法很特别。这是因为腾讯已转型为互联网增值服务商，其广告业务已大幅下降。与损失广告收益相比，用户的增值服务更为可观。
三.市场
【战略目标】企业在充分分析市场空间和可配置资源的基础上，发挥比较优势，制定适应自身特性且满足发展要求的战略目标，这利于其业务尽可能地吻合市场需要且发展空间广阔。腾讯的战略目标是：为用户提供一站式在线生活服务。从腾讯的产品之多，覆盖之广，这一战略目标的实现成果是非常好的。
【目标客户】目标客户是市场营销工作的前端，只有确立了消费群体中的某类目标客户，才能展开有效具有针对性的营销事务。
腾讯早前的客户是中国第一代网民，以知识分子、企业白领为主，对即时通讯有需求，所以它主打即时通讯。而今，腾讯的客户年龄层较低，他们依赖网络维持社交圈;所以腾讯十分注重自己社交网络的发展，并且保持产品的年轻、新潮化。
四.协作网络
【合作公司】 协作网络主要就是指企业同其战略合作伙伴所建立的互惠共赢的关系网络。支撑腾讯在短时间内迅速扩张业务的，正是腾讯通过战略联盟、合资、并购等手段，逐渐建立的多维度、庞大企业群体。
中国的各大电信运营商都是腾讯的老朋友。如2000年5月，腾讯与深圳联通合作推出移动QQ，实现短消息和QQ互通;6月，腾讯与广东移动签署“即时通——移动QQ协议”。这不仅与其他即时通讯服务商区别开来，还解决了腾讯的支付渠道问题，解决了盈利模式的难题。2001年，推出移动QQ仅一年后，腾讯首次实现盈利，成为最早实现盈利的中国互联网公司。
腾讯还通过与巨人、游戏蜗牛等合作，不断丰富网友品种，同时收购网域，提升开发新网游的能力;入股爱帮网，实现了搜搜与爱帮搜索结果的整合，强化搜搜提供本地信息的能力;与英特尔、思科合作，致力于互联网的基础性研究，为长期可持续发展积累技术实力。
五.收益方式 目前腾讯的主要盈利分为三部分，即互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。移动及通信增值服务内容具体包括移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载等，用户通过电信运营商的平台付费，电信运营商收到费用之后再与SP分成结算。而腾讯互联网增值服务的内容主要包括会员服务、社区服务、游戏娱乐服务三大类，具体业务包括电子邮箱、娱乐及资讯内容服务、聊天室、交友服务、休闲游戏及大型多用户在线游戏等。另一部分收入就是来自网络广告部分，主要是通过在即时通信的客户端软件(登入FLASH、即时通信视窗和系统信息)及在qq.com的门户网站的广告栏内提供网络广告盈利。
腾讯2012财报显示：互联网增值服务收入为50.903亿美元，移动及电信增值服务收入为5.923亿美元，网络广告收入为5.381亿美元，电子商务交易业务收入为7.044亿美元。
而2012年，新浪广告营收4.129亿美元，非广告营收1.164亿美元;搜狐品牌广告收入
为2.9亿美元，搜狗业务收入为1.31亿美元，在线游戏业务收入达5.75亿美元。
商业模式规划范文第2篇
一、全权委托代理
1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程销售开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。
2、服务内容：对商场纯商业全程运作，含：前期市调、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运做、招商运做、开业、后期经营管理。
3、适宜对象：发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。
4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。
5、服务效果：全面达成开发商约定的销售经营目标。
6、收费说明：【营销策划费+广告费+销售佣金+招商佣金+经营管理费用+主力商家引进费(用品牌使用费)+其他公关费用】)(视项目大小难易程度、面积大小，派员多少等定)。
7、费用等级：高
二、合作经营管理
1、名称解释：发展商对其极为薄弱的板块派托给代理公司进行单板块(多板块)委托代理，如：前期策划、招商代理、销售代理等。
2、服务内容：针对板快内容，进行板快全程负责代理服务。
3、适宜对象：发展商虽有团队，但因人才和专业所限，将其委托专业公司代理。
4、操盘主体：代理公司对委托板块进行全程代理操盘服务。
5、服务效果：对约定的效果达成目标。
6、收费说明：参照合作一
7、费用等级：高
三、全程现场顾问参谋式
1、名称解释：代理公司派出2名以上项目经理常驻发展商项目地，对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问指导式的顾问咨询服务。
2、服务内容：前期市调、方案、整体营销招商方案、项目定位、规划设计、广告策划，其他咨询服务。
3、适宜对象：发展商自有完整的实力团队，但项目难度较大的话，需要外援顾问团队现场驻点支持。
4、操盘主体：发展商自有团队。
5、服务效果：更进一步稳健操盘、谨慎项目开发运营，保障项目运营成功。
6、收费说明：万元/起/年(视项目大小难易程度另定)+前期策划费用
7、费用等级：中
四、全程开店服务模式
1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进行全程开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。
2、服务内容：对商场纯商业全程运作。
3、适宜对象：发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。
4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。
5、服务效果：按约定的效果全面达成。
6、收费说明：万元起/1个店(视项目大小难易程度、面积大小，派员多少等另定)，一般说，高于顾问费用。
7、费用等级：中
五、委托管理服务模式
1、名称解释：发展商对自己管理的商场无法进行有效的专业管理，将其委托给代理公司进行委托管理，按约定利润进行分成。
2、服务内容：对商场进行有效的商业经营管理。
3、适宜对象：发展商不想管理或管理不善的商场。
4、操盘主体：代理公司。
5、服务效果：按约定事项实现目标。
6、收费说明：双方协商。
7、费用等级：高
第一种，全权委托代理，理论上成立，如果有这种能力的代理公司，应该是没有商业地产经验开发商的首选。但是有两个实际中产生的问题不好处理，一是代理公司能否愿意参与后期的经营管理，代理公司的取费点是在销售或者招商的佣金方面，经营管理的利润没法同两者相比，而且费时、费力、风险大。到现在为止，我还没有见过一支能
做“全程”的团队，我想就是因为能力和取费的问题。二是真正有能力愿意做经营管理的团队介入的话，在取费开发商也认可的情况下，也有一个管理成本的问题，通常的做法是将团队的管理费用摊到物业成本里面去。可是商业物业的成本本身就很高，如果硬件配备齐全的话，每平米要在二十到三十元左右(建筑面积)，在项目培育期内收取很困难，再加上不菲的团队费用，业主很难接受，除非开发商在销售款中支出。
还有个问题，就是考核指标的问题，怎么才能算是经营管理的成功? 第二种，合作经营管理，应该是现在大多数开发公司所选用的方式。不同的策划公司有不同的强项，有的侧重与前期策划和销售，有的擅长招商或者经营管理......。集众家所长，应该是理想的选择，可是实际上往往叫人失望。正式因为缺乏全程的概念，每次合作都是为了完成阶段性任务，缺乏对后面工作的连续性，所以一但出现障碍性问题，都是往前任者身上推责任。比如销售的时候为了顺畅，代理公司夸大租金的回报率，等到管理公司接盘的时候问题就来了，前期的宣传更本就不可能实现，结果往往是销售的往前期策划上推，经营管理的往销售上推，最后倒霉的是开发商和业主。
这种方式也许可以解燃眉之急，成功的也不多见。
第三种，全程现场顾问参谋式 。这种方式对策划公司方面一点压力也没有，自然也就没有什么动力。大部分情况下策划公司的外派人员只有建议权，这些人还经常做甲方经理的替罪羊，时间一长工作热情也就没有了。对开发公司来说，经过仔细观察，如果对这些外派人员
的能力认可的话，可以高薪把他们挖过来留为己用。这是最节约成本和最高效率的做法。不过那些大牌商业地产顾问公司大都是些赵括型的人物，实际处理问题的能力大都比较低，大连和平广场当年请的是一家大牌公司的顾问，四个人每年一百万。没多长时间就被开发商打发走了，没有时间听他们废话，这是当初请他们来是敬若上宾的老板在酒桌上发的牢骚。但是有些具备全程实战经验商业地产经理人就不一样了，商业地产的基本特征之一是需要持续运营的，人才永远是最缺乏的资源。
第四种,全程开店服务模式 。是一种快速自杀的方法，且不说隔行隔山，容易失去对后期的控制，单就是前期的投入也不是一般开发功能能够承受的。装修、人员、物业、管理、财务这些方面发生的实际费用是很多开发商刚开始没有想到的。另外，如果定位于商场就注定要在零售业里分一杯羹，一家所谓的商业经营管理公司的能力很难和正规零售业企业抗衡，还有企业的信誉度的问题，经销赏对结款的顾虑等等。我可以举出很多例子，没有一个项目能够自营成功。在所有的商业项目合作模式中，自营是最不可取的一条。
第五种,委托管理服务模式 。同
二、三种想近，开发商把商铺售出后委托商业管理公司进行管理，这就是大多数广告上标榜专业团队进场管理。
首先要搞清楚究竟管理些什么，项目开业后有两个管理分支，一个是商管，一个是物管。
物管不用多说，保障设备设施正常运转，避免安全隐患。在这方面开
发公司的人力资源很多，不用外请管理公司来，那些公司来了他们也不懂。而且管理成本很模糊，比如油耗和易损件，不懂行的人就是在你眼皮下耍花招你也看不出来。我就遇到过进一车油开两车票的事情。
另一个就是商管，商管管什么?我认为有以下几个方面： 空铺招商，这是最基本的任务，重要性不用我多说。
经营布局调整，说调整不如说引导。比如开业初期是百花齐放，那是没有办法，为了填满铺子开业，但运行一段后就不行了，优存劣汰，必须把那些经营不好的商家调整出去，把有实力的商户或者有创业激情的新户请进来。这就需要一个经营资源积累的问题，还有一些实际操作的手段，有些政策是具有倾向性的，有些是钢性的，没办法，要想把项目维持下去就不能同情弱者。
吸引客流，我说过一但项目出租或者销售就定性为市场不是商场，既然是市场就不能按照商场那样去利用打折一类的促销手段，把顾客引进门就是市场促销的目标，有客流不卖货是商家自己的事，和项目管理没有关系。
最后就物业管理费用的收取，有人说这是物管的事情，我看不是。经营好坏决定着物业管理费收取的难度，如果经营好，收取难度不大，反过来你自己试试看。
商业模式规划范文第3篇
从经营特点上看，保险行业特别是寿险行业，保费收入与对应的支出有十年以上甚至几十年的时间差。保险公司当年的财务报表利润是当年的实际支出加上按照一定的精算规则估算出来的，而企业最终的真正盈利要在经过若干年实际支出发生后才能真实的体现出来。
结合上述分析，保险业的商业模式可以概括为：以经营风险为特征，一边向投保人收取保费，形成“浮存金”，另一边根据约定对风险事故进行赔付，由于保费收入与赔付之间存在较长的时间差，利用“浮存金”产生投资收益成为主要利润来源。
商业模式规划范文第4篇
服装产业是一个具有悠久历史的传统产业，是世界重要工业之一，在世界经济发展中始终担任着重要的角色。近几年中国的服装业有着较大的发展，服装业的发展大大推动了中国国民经济的发展。然而，在“后国际金融危机时代”，我国服装产业发展环境正发生着深刻变化，行业经营成本上升，对外贸易份额下降，产品库存积压严重，企业经营同质化，产品无法满足消费者需求的变化等。因此，如何找到适宜、可行的突破口，成为服装企业新的时代命题。
由于缺乏核心技术的研发能力和非理性的竞争思维，现今国内服装企业处于对成功的相互模仿，出现“趋同”现象，从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同，提供类似的产品，争夺相同的消费者，营销手段基本靠价格战。面对“趋同”，服装企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。例如诺奇的SPA模式，美特斯·邦威的虚拟经营，凡客诚品电子商务运作的成功等等，这些都预示着中国服装产业的商业模式变革已经开始。可以说，当前中国服装行业已进入商业模式竞争时代。目前，国内对“商业模式”的内涵和选择存在着错误的认识，很多企业照搬国外成功企业的商业模式，缺乏理性的思考，与中国国情和企业实际情况结合不够，最终达不到理想的效果。基于此，本报告对“商业模式”的内涵和构成进行了界定，提炼出商业模式的核心要素。在此基础上，对目前国内外服装行业创新商业模式进行了梳理，通过对典型成功个案的详细研究以及经验总结，提出了各种模式下的运作策略。最后，结合服装行业发展背景、发展环境及价值链分析，给出了服装企业商业模式创新与设计的思路，为服装企业做大做强提供借鉴。
商业模式规划范文第5篇
一、本溪万铭商业管理有限公司的筹建工作计划与要点
1、确立本溪万铭商业管理有限公司的管理架构及部门职能设置(以下简称商业公司)在当地注册“商业运营管理有限公司”(暂定，以下简称商业经营公司)，同地区的项目，按地区委托当地注册的商业运营管理有限公司统一运作。
要求：本溪万铭置业公司(独立法人的项目开发商)与业主签定销售合同后，同时，业主(已销售部分)或置业公司(自有保留部分)委托商业运营管理有限公司签定策划、销售、招商运营管理合同，这点对销售后的商铺的统一运营管理，经营稳定、实现商铺增值，同时降低运营风险非常重要。
2、本溪万铭商业管理有限公司成立后，依据组织构架按项目的进度、工作量大小分批对外招聘或由调配相结合方式配置各部门人员。
A、经营管理团队——负责招商总监、项目招商经理、企划经理等需第一批到位。
B、按置业公司的工作计划及项目进度，分工开展相关的商业运作工作：项目市调、商业规划定位、销售宣传、招商洽谈等。
C、当然在没项目或项目前期可根据实际运做情况，尽量精简人员，主要工作重点为策划、招商。
或将招商策划外包
3、建立、健全公司的管理制度、业务拓展流程、运营工作规范：
A、 制定商业公司的行政人事制度、的财务、出差制度。
C、 商业公司建章建制的工作重点是：参照同业规范、组织制定商业运营、业务拓展及商场管理流程、规范如：项目市调、商业规划、销售宣传、招商洽谈等流程及商业运营基础制度要点。
4、 确定商业公司的前期开办费及月固定费用预算
A、前期开办费，主要用于公司注册、场所租赁、办公设备、桌椅的购买，如置业公司能调配，开办费直接减少：
B、人员工资及其他办公费用等固定支出：
——确立商业公司各部门的人员工资及其他办公费用等固定支出预算费用： ——如果项目商业公司的按实际的体量阶段性派驻或调配人员，减少固定人员费用支出;暂不含项目物业管理部的人事费用。
二、确立商业公司的赢利模式：
商业公司可按独立核算及外包的模式运作，每个项目也可独立预算费用。各项目前期的招商、策划费用(行政办公杂费、人事费用)按预算由置业公司先垫付，后期从以下几块收入中列支。
A、商铺销售奖金：
——行业通行标准及分配比例：商铺总抽2.0˜3.0%，依据不同地域、地段、开发档期、周期的楼盘会不一样，沿街独立店铺、产权式店铺的抽成也不一样，可以调整。
——建议参照行情，依据商铺的个案的具体销售趋势而定
B、项目策划费用：
——行业通行标准及分配比例：项目的策划包括项目的销售宣传和商业招商运营策划，按项目计总额30-100万元不等，目前行业的广告费投入楼盘总收的1˜1.5%
——建议：将楼盘销售广告策划创意和总设计部分工作外包给专业广告公司，企划部配合;商业经营的招商广告策划、运营管理广告宣传策划的工作，由企划部自己完成。
C、项目招商奖金：
——行业通行标准及分配比例：宝龙、冠亚广场向业主收取一个月租金标准金额。国内的行情是1-3个月租金的标准金额做为项目的招商佣金，内部再二次分配给招商人员的佣金标准(纯奖金部分)为按铺位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面积的次主力店、主力店的招商佣金另计。
——建议：参照行情，依据单个商业楼盘的商场项目体量及招商难度大小需投入的策划及招商的人事费用、广告费用等物力资源投入的具体情况而定。
——比如：假定某项目的招商奖金由置业公司审批确定为一个月租金做为项目总抽成招商奖金。本溪万铭商业管理有限公司留成80˜85%(因为需要承担项目的固定人事费用)，项目招商奖金15˜20%部分作为项目招商团队的招商佣金，再按动线规划、铺位分割、业态业种的占比进行二次分配;招商团队组成为招商组(招商人员个人抽成和招商经理项目总抽成)、企划组、后勤配合组三部分;各组及组间的岗位具体分配比例按另定。
D、运营管理费：
——行业通行标准及分配比例：运营工作包括物业管理部分(安保、工程维护、保洁等)、现场营运管理部分(现场管理、客服、美陈营业推广等)等商业运营管理费：物业管理费按行业标准每平方米收取2-6元/月，需政府物价主管部门审批，现场营运管理费部分按行业标准每平方米20-50元/月不等，具体数额依据项目需投入的管理资源的多
寡而定。
——建议：参照行情，依据单个项目商场物业及运营管理运作需投入的人事费用、基础营业条件的物力资源投入等具体情况而定。
E、其他收入：因进行统一的经营管理，成熟的商业地产项目，商业公司还可开发其他收费项目，如：收取场地活动费、店头广告费等营业外收入;同时商铺的物业费的收入也是一部分收入的组成。
以上各收益项目的公司内部再分配比例，因为要依据不同的项目、及人力物力资源的投入，同时涉及的关系也多，而且国内也没有固定的摸式可借鉴，个人建议个案另议。
三、商业地产商业公司的经营发展规划及运作思路
1、商业地产经营管理业务的市场前景及行业可行性分析：
随着国内商业地产项目融资渠道进一步拓宽，融资方式多样化、证券化、基金信托化，使商业地产的项目开发、经营有强劲和持续资金做保障，因此，作为涉及面最广的、利润比最高的地产项目——商业地产，将逐渐从未来的房地产开发市场的重要组成部分，可以说，未来的房地产开发是商业地产的时代，因此商业地产的前期策划、招商代理、后期的运营管理也责无旁贷的进入了一个全面的“商业时代”，也为置业公司商业公司对外拓展业务成为可能。
2、整合旗下商业资源、培养专业团队
三迪地产作为国内知名一流的商业地产开发商，能在这个恰好时机投资设立与公司旗下商业地产相对接的商业经营管理公司，是非常有先见之明的。培养和招募具有复合知识结构的商业经营专业人才为公司旗下商业地产开展进行选址、功能及市场定位建议、执行招商和日常管理等工作，将可提高项目的成功率，从而确保商业地产的持续增值，帮助开发商追求股东权益最大化的目的。
同时也借助商业经营管理公司的平台整合商业地产产业链的商户资源和培养专业管理团队，为商业地产经营管理的异地拓展创造必要的条件，使商业地产项目的连锁化、精细化经营成为可能。
总之：商业经营管理公司凭借置业公司——三迪地产多年积累的商业地产项目的平台，运作目前在国内属于总体水平不高、专业及分工集中度较低、同行业的竞争较弱的商业地产增值环节----商业经营管理领域，可以实现以下目标：
一、借助商业经营管理公司的平台，通过确立清晰的组织架构，辅之长效的激励机制，逐步落实项目经理负责制。可实现打造一个组织有序、运
作顺畅、具有专业素养和良好职业操守的经营团队的人力资源战略目标;是企业重要的无形资产。
三、具有核心经营力的专业的商业地产经营团队，使商业地产商业公司成为国内、行内真正掌握现代商业地产核心经营运作方向的专业公司;也是置业公司不断复制成功的商业地产开发、经营模式的助力器。
以上只是一人之浅见，如有纰漏请多多指教，将不胜感激。
胡品琦
二00八年八月
附
一、商业地产项目的定位原则、经营要点及招商运营策略：
1、能不断地明确和丰富商业项目的经营核心方向：
购买者以营利为目的，利用投资、经营等手段，通过地产的形式来实现;在商业运作和地产投资互为实现前提中，达到能给投资人赚钱目的，而商业公司是通过有组织地、科学地依据不同地段、定位的商业地产-----包括策划、招商和日常营运管理;从而为生产者(或中间商)和消费者提供适合其运作和业务拓展的交易场所，并为地产开发企业获取未来不确定的最大收益。
2、明确商业地产的经营模式，确定租赁经营采用放水养鱼的原则。
商业地产的经营模式可采用整体出租模式、分层或分片出租模式、分散出租模式或其结合;租赁经营原则采用放水养鱼的原则。也可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。如果前期就向入租商户收取过高的租金，结果无异于杀鸡取卵;而后期根据运营状态，适当稳步地调整租金;与商户才能一同成长
3、把握商业地产“统一”运营的关键点：
统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管四个方面等统一运营对商业地产增值的促进作用。统一招商的“管理”要充分体现和强调对商户的统一服务。
4、重视专业的市场调研，细致的前期规划：
依据专业的市场调研，通过“统一招商管理”与所有合作商户开始建立并保持一种既
对立又融洽和谐统一的关系，这种关系是大型商业项目长期成功的保证。所以，统一招商管理的成败是购物中心统一运营成功与否的一个关键。
5、统一运营以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”：
商业地产管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个统一的经营主题和信息平台之上。统一运营的管理模式特别适用于国内厂商关系，以避免商业经营从“商业管理”蜕变成“物业管理”，导致商业地产的贬值。
6、“抓大放小，先主后次”：
商业地产的运营毕竟是一个以零售为主的商业组织形式，而零售是一个精细化管理的产业，精细化管理要求管理者加强经营控制力度;另外，相对于非主力零售商户的招商条件，核心主力零售店必须引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商较困难且招商条件放得较宽，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。
7、租赁、联营、自营相结合，提高整体租金收入水平，加强经营控制力度：
在条件容许的情况下，大型商业项目核心主力零售店尽量自营一部分或全部，这样一可以加强经营控制力度，有利于大型项目的长期经营;其次，可增强其他商户与之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入;而招非主力零售商尽量以联营为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度。
这种选择原则不但是零售精细化管理的要求，也符合大型商业项目长期经营性的特点，更能帮助发展商创出大型商业项目的品牌来。对于餐饮、娱乐经营来说，这个原则也基本适用。出现比较成功的，多次获得欧美财经杂志“亚洲最佳管理奖”经典案例。
8、在此我们列出一个一般意义上的商业项目招商目标分布列表，供参考：
零售设施：核心主力店：百货、综合超市等;
辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店;
配套辅助店：不同地区商品特色店;
文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等;
辅助主力店：儿童乐园等;
配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等;
餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等;
辅助主力店：快餐类、风味小吃类等;
配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、停车场等。
附
二、三迪福州项目的商铺的经营定位和招商策略：
凯旋枫丹(金山)：
A、初步经营定位：中、高档城市区域商业中心——填补金山商业中高休闲业态
的空白，服务金山生活区及福州市区中、高消费群;
B、业态定位：中、高档餐饮项目(个性特色中餐、咖啡西餐、酒吧等)、中、高
档会员制休闲娱乐项目(健身、美容、KTV)，符合项目中、高商
业定位相匹配的业态(洗衣、美发、便利店、面包店等);
C、经营核心方向：不以销售为主，对自有的商铺对业态的匹配、档次适合的项
目实行放水养鱼的招商策略，对已销售的商铺签定委托招商或进
行业态约定;已协调项目的定位，提高项目各业态之间的互补及
集客力;
D、经营管理：设立专业的商业运营机构、酒店式的统一运营、实现物业增值，
香颂枫丹(白马路)：
A、初步经营定位：中、高档社区商业中心——服务社区及周边中、高消费群;
B、业态定位：休闲娱乐项目(健身、美容、书吧、网吧)，餐饮设施(个性特色
中餐、咖啡西餐、酒吧等)、服务于社区的商业配套业态(洗衣、
美发、便利店、面包店等);
C、经营核心方向：以商铺销售为主，部分暂时不能销售的先租赁、后销售;
D、经营管理：招商后委托物业统一管理;
枫丹白鹭(五四北)：
A、初步经营定位：中档社区商业中心——服务社区及周边中高消费群;
B、业态定位：服务于学校、社区的商业配套业态(文化用品居家服务、婴幼儿
早教、便利店、面包店等);休闲娱乐项目(健身、美容)，餐饮
设施(个性特色中餐、咖啡简餐、书吧等)、部分过度性的商业业
态(家居家具商场、装饰材料店)
C、经营核心方向：以商铺销售为主，部分暂时不能销售的先租赁、后销售;
D、经营管理：招商后委托物业统一管理;
商业模式规划范文第6篇
【报告来源】前瞻网
【报告内容】2013-2017年中国快时尚行业商业模式与投资规划分析报告(百度报告名可查看最新资料及详细内容)
报告目录请查看《2013-2017年中国快时尚行业商业模式与投资规划分析报告》
企业成功的关键就在于，是否能够在需求尚未形成之时就牢牢地锁定并捕捉到它。那些成功的公司往往都会倾尽毕生的精力及资源搜寻产业的当前需求、潜在需求以及新的需求!快时尚行业商业模式与投资风险分析报告是站在一个区别于传统服装经营模式的角度，对业者思索与考虑如何转进入快时尚领域提供参考及建议。
随着外部环境的变化及服装行业竞争的加剧，不少大型服装企业寻求快时尚新发展途径的意愿日趋强烈，国内具有前瞻眼光先进入快时尚领域的企业一般都十分重视对行业市场的研究，特别是对发展环境及消费群对快时尚需求变化趋势的深入研究。正因为如此，一大批优秀的快时尚品牌迅速崛起，逐渐成为行业中的翘楚!
本报告利用前瞻资讯长期对各类快时尚跟踪搜集的一手市场数据，采用与国际同步的先进科学分析模型，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告分析了快时尚行业的商业模式;并对行业的发展现状及趋势，行业供应链发展情况进行了深入分析;同时对快时尚电子商务进行了深入解读，对快时尚行业区域发展做了详尽分析;最后，对快时尚行业发展隐忧及投资风险进行了总结;同时，佐之以全行业近5年来全面详实的一手连续性市场数据，让您全面、准确地把握整个快时尚建设及运营的走向和发展趋势。
本报告最大的特点就是前瞻性和适时性。报告根据快时尚行业的发展轨迹及多年的实践经验，对快时尚未来的发展趋势做出审慎分析与预测。是快时尚投资企业、运营机构、科研单位、产业资本、VC/PE资本准确了解快时尚当前最新发展动态，把握市场机会，做出正确经营决策和明确企业发展方向不可多得的精品。也是业内第一份对快时尚进行全面系统分析的重量级报告。