财务的战略定位范文第1篇
一、品牌定位以及品牌定位与市场营销的关系概述
（一）品牌定位
品牌定位主要是针对企业的生产产品，从企业经营和市场的角度分析，依据企业的产品销售情况以及自身价值，在市场中确定企业的位置。品牌定位能够引导消费者消费，良好的品牌能够给消费者质量保障，同时品牌也是消费者在购买过程中对产品价值的肯定，在长期的消费过程中提升了企业商品的价值。将品牌定位比作润滑剂，它增进了企业与消费者之间的关系，也为消费者打开了消费的大门，消费者对企业的支持能够有效提升产品的价值，企业经济的提升也能促进产品的升级。
（二）品牌定位与市场营销的关系
企业市场营销离不开品牌定位的支持。近年来，很多企业邀请明星做产品代言人，引导广大消费者消费，从某个角度来看，这种行为可看作品牌效应。企业进行品牌定位能够避免消费者盲目消费，根据自己的需求选择需要的产品，促进了消费结构的更新，同时还有利于提高企业决策的准确性，有利于营销良好的消费环境，提高企业的经济效益。
二、品牌定位在市场营销中的作用
（一）使企业决策更加科学
品牌定位可以帮企业在市场中找到自己的位置，对企业有更加准确的定位，从而做出正确的营销决策。可以说，品牌定位是企业的照明灯，引领企业发展。企业制定正确的营销策略后能够树立良好的形象，增加消费者对品牌的信任，从而带动消费者消费，提高企业的经济效益。从长期来看，品牌定位能够促进企业产品的更新，根据消费者心理需求创新产品，做到有的放矢。
（二）增大企业的影响力
品牌定位不仅能使企业营销决策更加科学，而且还能增大企业的影响力。消费者在消费过程中，一般是买知名度高或者品牌好的产品，因为这些产品是企业长期发展过程中各种经验以及技术的高度融合，相比于一些新产品，更能提高消费者的购买欲。品牌定位能够让消费者认清产品在市场中的地位，以便做出正确的购买决策，即使是同类产品，清晰的品牌定位能够直接决定企业的经济发展水平。
三、加强品牌定位在市场营销战略中的有效应用
（一）提高产品质量
品牌定位的主体是企业的产品，仅仅凭借品牌定位是难以提高企业的综合竞争力的，企业还要有过强的产品制造实力，所以，企业要进一步提高产品质量。企业要想提高综合竞争力，就必须根据消费者的需求以及市场发展需求创新产品，不仅仅是包装和名称，这种换汤不换药的模式虽然在短期内能促进企业经济发展，但是从长期来看，容易扰乱市场秩序，不利于引导消费者正确消费，而且还会使他们形成盲目消费的习惯。产品的创新要根据产品本身特性以及消费者的需求进行创新，达到质变的过程，质变才能引导量变，进而提高企业的经济效益。
（二）加强企业文化建设
企业文化是企业发展的一部分，优秀的企业文化能够增强企业的影响力，使企业的品牌推广出去。企业文化是企业发展中不可或缺的一部分，它虽然不能直接决定企业的经济发展水平，但是能够吸引更多的消费者了解企业背后的故事，进而了解企业的产品，带动消费者消费，实现企业的经济发展。企业在发展过程中，要将企业文化融入到企业发展的方方面面。此外，企业还要充分利用网络、微信公众号或者微博等多个平台，加强企业文化宣传，使消费者对企业有新的认识。
（三）利用媒体宣传
媒体是新时代的有效传播途径，企业可以利用广告进一步加强对品牌的宣传，体现产品的设计理念，能够广泛收集购买者的意见，促进产品的更新。在媒体宣传过程中，要选择合适的媒介，不能一味以网络宣传，网络有利有弊，不乏有一些企业利用网络宣传虚假信息，企业要完善网络系统，保证网络环境的安全，引导消费者合理消费，不能利用他们盲目从众的心理诱导他们消费，要让他们对产生认可，增加回头客，进一步提高产品的价值。在利用广告宣传过程中，也要严格审核广告内容，要与实际的产品信息相符，不能过于夸大产品的功效，要坚持实事求是，促进企业的可持续发展。
结束语：
品牌定位对企业的发展有重要作用，能够使市场营销策略更加科学，同时还能实现企业文化与品牌的融合，引导消费者合理消费，培养正确的消费观。企业在品牌定位过程中，要进行长期的市场调查，根据消费者消费需求正确定位，同时，还要提高产品质量，利用网络或者其他媒介宣传企业产品，提高产品的销售量。最后，企业在制定市场营销策略时，还要观察消费者的心理特征，利用品牌定位引导消费者消费。
摘要：随着我国经济的持续稳定增长,各个企业也迎来了前所未有的发展机遇。对于企业来说,盈利是最终目的,在新的时代背景下,市场营销可以为企业打开市场,吸引更多的消费群体,从而实现企业的盈利。品牌定位是在市场营销过程中对企业产品质量做出的保障,对于企业营销策略的选择有重要作用。本文就品牌定位在市场营销战略中的地位展开论述,通过介绍品牌定位以及品牌定位与市场营销的关系,提出加强品牌定位在市场营销战略中应用的有效措施。
关键词：品牌定位,市场营销,重要作用
参考文献
[1] 霍而漫.品牌定位在市场营销战略中的重要性[J].现代营销(下旬刊,2018(12).
[2] 李妍.浅谈品牌定位在市场营销战略中的重要性[J].商场现代化,2018(21):56-57.
财务的战略定位范文第2篇
摘要:特色化、差异化发展是城市商业银行未来发展的大趋势。但从目前来看,一系列内外部因素制约着城市商业银行的差异化发展,使得城市商业银行走上与其它类型商业银行相同的发展道路,并导致城市商业银行竞争力低下、可持续发展能力不足。这些因素包括监管政策、银行业体系、城市商业银行股权结构、战略定位、绩效考核制度等,因此,城市商业银行实现差异化发展的关键就在于消除这些因素的制约。
关键词:城市商业银行;差异化发展;对策
进入后金融危机时期,在银行监管尤其是资本监管日趋严格、经济周期性波动加剧、经济转型加快推进,以及多层次银行体系逐步建立的大背景下,城市商业银行(以下简称“城商行”)只有找准定位,明确方向,与国有银行、股份制商业银行实施差异化竞争,并形成自身特色,才能在未来的竞争中取胜。但从目前来看,在监管政策、银行业体系等外部宏观环境因素,以及股权结构、绩效考核制度、战略定位等内部微观环境因素的制约下,城商行大多缺乏特色,定位和发展方向同质化现象严重。本文在对城商行实现差异化发展面临的问题和制约因素进行分析的基础上,提出了相应的对策建议。
一、差异化发展是城商行未来发展的大势所趋
在目前我国商业银行的定位和服务高度同质化的大环境下,小而全、无差异的发展道路虽然可以令城商行在短期内实现快速发展、迅速做大规模,并获得不错的收益,但从长期来看,随着我国多层次银行体系的不断完善,以及金字塔式客户结构和市场分层的逐步形成,差异化、特色化发展将是城商行未来发展的大势所趋[1]。
(一)城商行走差异化发展之路是我国构建多层次银行体系的现实需要
从国外情况来看,一个由不同规模、不同定位和服务对象,以及不同特色的各类银行组成的多层次银行体系,既是一国银行业发展的必然趋势,也是一国经济中不同主体对金融服务差异化需求的结果。目前,我国银行业在规模角度已形成由大型、中型和小型银行组成的多样化银行体系,但从市场定位和服务对象角度来看,多层次、多样化的银行体系尚未成形。尤其是除农村金融机构外,大多数商业银行的市场定位、服务对象和发展模式高度趋同,从而造成大中型客户金融服务竞争过度,小微型客户金融服务供应不足;金融资源向大中城市集聚,农村金融服务薄弱等现实问题。因此,完善多层次、多样化的银行体系,尤其是进一步强化和大力发展服务于中小企业和“三农”的银行机构,将是我国银行业下一步改革和发展的重点。在此过程中,对于城商行而言,针对自身特点和比较优势,确定一条不同于大型银行的差异化发展道路,既是未来发展的需要,也是适应多层次银行体系的现实选择。
(二)差异化发展是城商行适应日趋严格的监管约束和资本约束的必然选择
金融危机后,世界各国明显加强了对商业银行的监管,强化资本监管是其中的重点。以我国为例,银监会先是将大型银行和中小银行的最低资本充足率要求从8%分别提高至11%和10%[2];此后,又提高了发行次级债补充资本的门槛,并进一步强调对商业银行资本充足情况的动态监管和反周期监管,资本监管要求大幅提高。加之近年来国内商业银行的持续快速发展,尤其是2009年的信贷大投放,包括城商行在内的国内商业银行面临的资本约束和瓶颈日益凸现,原有的做大规模、依赖存贷利差的发展模式受到冲击。特别是对城商行而言,资本补充难题更为突出,必须尽快改变现实中追求大客户、大项目的高资本消耗发展方式,转变发展模式,提高单位资本的使用效率和产能。唯有此,才能解决传统发展模式下存在的业绩波动、资本约束和发展的不稳定问题,这就要求城商行从大型银行的老路转向差异化、特色化发展道路。
(三)城商行实现差异化发展是经济转型和银行业发展模式转变的最终结果
表面上看,2008年金融危机是对我国经济增长速度的冲击,更深层次上却是对原有经济发展模式的冲击,加剧了我国经济转型的紧迫性。长期来看,我国经济发展将从投资和出口拉动型转向消费推动型,经济发展速度也将由超常规转向稳定适度;短期来看,危机时期超常规的经济刺激政策将逐步转向正常化,超常规的货币投放、固定资产投资和基础设施建设等也将趋于稳定,建立在此基础上的信贷大投放格局将发生实质性改变。商业银行大放贷、大发展的模式将难以维系,商业银行必须转向中小企业、高科技、新能源等新的经济增长点,寻求发展空间。规模实力较小的城商行更需要先行一步,形成差异化竞争优势。此外,经济转型带来的将是银行业发展模式的转变,特别是利率市场化后存贷利差逐步缩小,传统吃利差的发展模式受到挑战,这也要求商业银行尤其是定价能力相对较弱的城商行尽快调整业务结构,转变发展模式,形成特色,实现差异化发展。
二、城商行实现差异化发展面临的问题和制约因素
理论上讲,城商行是最有条件,也最容易实现特色化、差异化发展的商业银行,但现实情况并不乐观。除少数规模较小的城商行坚持并深化“服务中小”的市场定位,在中小企业服务方面形成特色,走出一条不同于其它银行的道路;大多数城商行偏离了服务中小的市场定位,片面追求“小而全”,走上与大型银行高度同质化的发展道路,传统优势逐渐丧失,市场竞争力缺乏。究其原因,就在于内外部六大因素的影响和制约。
(一)外部环境因素
1.银行业“大而不倒”规律。由于银行的业务活动涉及经济运行的方方面面,银行的破产倒闭往往会对经济和社会稳定产生巨大冲击。正因为此,各国政府在对待银行倒闭问题上通常持谨慎态度,特别是对大型银行一般不会轻易让其破产,这就是银行业有名的“大而不倒”规律。此次金融危机中,美联储“对陷入困境的大型银行施以援手,对同样苦苦挣扎的中小银行却袖手旁观”的做法,无疑将进一步强化人们对“大而不倒”的认同。出于相同的考虑,规模较小的城商行同样具有做大规模寻求政府隐性支持的冲动,体现在日常经营活动中,就是热衷于做大项目、抢大客户,快速做大规模。
2.“歧视性”监管政策。不完善、带有“歧视性”的差异化监管政策也会在一定程度上影响到中小银行的定位和发展道路。通常情况下,监管机构会对商业银行业务资格的获得和市场准入设置一系列标准,其中很重要的一项指标就是资产规模。要想取得某些业务资格和市场准入,商业银行必须达到一定规模,这必然会加剧商业银行做大规模的冲动。以城商行跨区域发展为例,城商行必须达到银监会规定的规模才有可能获得跨区域发展的资格,定位和业务是否有特色等问题则不属于准入指标的内容。此外,对中小企业业务缺乏针对性和差别化的监管措施也使得城商行开展中小企业业务的积极性受到影响,比如银监会对中小企业贷款的核销、中小企业贷款的不良率等方面的相关规定与大企业的要求基本完全一致。出于资产质量考核以及投入产出的考虑,城商行自然倾向于做大企业,从而加剧国内商业银行定位的趋同。
3.不完善的银行体系。从资产规模、经营地域和所有制性质角度来看,我国已初步建立起涵盖各种类型、多样化的银行体系。但从定位和服务对象角度来看,则显得相对单一,差异性、层次性并不明显。除农村金融机构和少数城商行外,大多数商业银行的经营地域和规模差异显著,但在定位和服务对象上并无实质性区别,这种定位单一、高度同质化的银行体系不可避免影响到城商行的定位和发展道路。出于生存和做大规模的考虑,城商行只能努力做到“小而全”,与大型银行展开直接和正面竞争,并最终导致其在定位、产品和服务上的差异化逐渐丧失,整个银行体系中的商业银行大多以“相同面孔”示人。
(二)银行内部因素
1.地方政府的干预。随着股权结构和公司治理的不断完善,地方政府对城商行的直接干预问题已在很大程度上得到规范和解决。但地方政府对城商行高管人员任免的干预和控制仍较为突出,造成城商行高管人员在短期内的频繁变动,高管人员的任期变得不确定。在任期短期化的情况下,这些高管人员显然没有动力花费大量精力和资源用于城商行长期特色和竞争力的培育,而更愿意将资源和精力用在短期见效快的经营管理活动上。体现在现实中,就是短期内对做大规模贡献大的那些业务和产品受到重视,与大型银行争抢大客户、大项目。由此来看,地方政府的干预对城商行定位和发展的影响程度要远远超过其他各种因素[3]。
2.不科学的绩效考核制度。绩效考核好比交通指挥棒,科学的绩效考核制度可以引导和激励商业银行沿着正确的方向快速前行,而不科学、不完善的绩效考核制度则恰好相反。目前,我国绝大多数商业银行的绩效考核制度主要包括规模指标、质量指标和盈利指标等三方面的指标,又以规模指标为主,基本不涉及特色培育、竞争优势等方面的内容。城商行也不例外,在这样的绩效考核制度下,各分支行必然将精力放在那些能迅速增加规模和盈利的业务和客户身上。大客户、大项目成为各类商业银行争抢的对象,各商业银行在定位和服务对象上的差异也就不明显了。
3.战略定位摇摆不定。城商行未能实现与其它商业银行的差异化发展,很重要的一个原因在于战略定位的不明确。城商行在其成立伊始就确立了“服务地方、服务市民、服务中小”的定位。但长期以来,城商行并未能坚持并深化这一定位,而是呈现出摇摆不定。定位的摇摆不定使得城商行原有比较优势和特色逐渐丧失,并最终走上大型银行的老路。某种意义上说,城商行实现差异化发展的首要任务是明确战略定位,实现定位的差异化。只有差异化的定位才能实现差异化发展的格局。
三、城商行实现差异化发展的对策建议
基于本文第二部分的分析,中央银行、监管机构、地方政府以及城商行等各有关方面应分别从宏观和微观两方面入手,解决影响城商行实现差异化发展的制约因素,引导和促使城商行实施差别定位,打造与自身情况相适应的业务特色和竞争优势,最终实现特色化、差异化发展。
(一)建立存款保险制度,完善银行业运行环境
针对我国银行业存在的“大而不倒”规律以及城商行千方百计做大规模以寻求政府隐性保护的现实,中央银行应尽快建立覆盖国内各类商业银行的存款保险制度,并根据不同银行的风险状况实施差别化的存款保险费率,以消除大型国有银行享有的政府隐性支持的政策红利。通过建立存款保险制度,将通常情况下只有大型银行才可能享有的政府隐性支持转化为所有银行都享有的存款保险支持,从而在一定程度上降低城商行做大规模的冲动,使其更加专注于培育业务特色和提升竞争力[4]。
进一步完善银行业现有的差异化监管政策,对专注于中小企业、三农金融等业务的城商行给予监管倾斜,对此类业务领域实施差异化的监管要求和监管措施。在城商行的市场准入问题上,改变目前过于强调资产规模的准入指标体系,转向以风险为核心、对整体经营管理情况进行全面、综合评价的做法,并对具有业务特色的城商行给予一定的政策优惠,以鼓励城商行寻求差异化发展。从培育多元化、多层次银行体系视角入手,从政策和监管层面对不同类型商业银行,尤其是以城商行为主体的中小商业银行的发展方向和战略定位给予适当规划和引导。通过性质界定、经营区域划分、差别税收政策等制度安排,促使各类商业银行逐步摆脱同质化的发展道路。
(二)优化股权结构,减少地方政府干预
针对因地方政府的干预而造成城商行高管人员任期不确定,进而导致城商行发展的短期化问题,应从三方面加以改进:一是进一步优化城商行的股权结构,降低地方财政的持股比例,适当引入民营资本,通过股权结构的多元化实现对财政大股东的制衡。二是地方政府进一步转变职能,从行政管理者角色转变为股东出资人角色,更多地从出资人的角度行使股东应有的权利,减少对城商行经营管理活动尤其是高管人员任免的直接干预;同时,城商行进一步完善公司治理,将地方政府对城商行的管理和诉求通过公司治理平台加以体现。三是适时引入战略投资者,促使公司治理的优化,在股东大会和董事会中形成战略投资者对财政股东的有效制衡;通过战略投资者的引入进一步培育城商行的公司治理文化,促使公司治理各方进一步转变观念,找准定位,既充分行使权力,不越位,又切实承担职责,不缺位。
(三)明确战略定位,建立健全战略管理体系
城商行发展的同质化从根本上而言源自其战略定位的缺失和战略管理体系的缺乏。因此,明确战略定位,并建立健全战略管理体系,是城商行实现差异化发展的前提,具体主要有以下两点。
1.明确战略定位,找准发展方向,形成发展特色。从目前来看,可以从以下四方面明确定位并寻找潜在特色领域:一是从当地经济金融发展特色或区位优势入手,开发特色产品或服务;二是依托大股东资源,形成与其他银行的差异化竞争和特色发展,如平安银行利用平安集团的综合化经营平台向客户提供综合化金融服务,昆仑银行依托中石油资源开展相关业务等;三是从目前相对比较薄弱的金融服务领域寻找商机,如小企业金融服务、农村信贷等;四是开发新产品,形成先发优势,如包商银行开展的小微贷款业务等。
2.建立健全战略管理体系。针对长期以来战略管理薄弱的现实,城商行应考虑设立相应的部门专门行使战略管理职能,该部门应直接向董事会负责,可以是独立的部门,也可以与董事会办公室或发展研究部门合二为一。按照城商行确定的战略定位和方向,战略管理部门负责拟定未来发展战略,并采取相应的措施确保战略目标的实现。很关键的一点是要赋予战略管理部门战略评价和考核职能,通过战略管理部门职能的发挥,将银行的总战略和战略目标以发展规划的形式得以体现,并分解落实到各业务条线的分规划中,逐步建立起总战略与分战略、五年规划与年度计划相结合,涵盖战略研究、战略规划、战略控制和评价反馈的完善的战略管理体系。此外,通过加强战略研究和战略控制与评价,进一步提升董事会的战略决策水平,强化董事会的战略管理职能。
(四)打造业务专长,培育核心竞争力
从业务发展角度来看,城商行实现差异化发展的关键和核心举措是根据自身比较优势打造业务专长、培育业务特色,进而形成核心竞争力,具体应从以下三方面着手。
1.做强传统优势领域,培育差异化竞争优势。围绕中小企业服务、市民服务等传统优势领域,进一步加大投入,建立专业化的人才队伍和专门的业务流程;探索建立专业化的运作模式,开发针对性的特色产品,着力解决现有产品种类少、还款方式不够灵活、差异性不够等问题,突出方便性、灵活性和及时性,建立起多样化、覆盖客户各方面需求的产品体系,培育业务品牌;在服务功能完备的同时形成与大型银行的差异化竞争优势。
2.实施业务流程再造,提高运行效率。城商行在对特色业务实施专业化经营的同时,还需对原有业务流程进行再造。按照以客户为中心、提高运行效率的总体原则,将原有的总行与支行之间、总行不同部门之间相对分割的块状业务流程,转变为垂直化、集约化的、条状业务流程。与之同时,通过在条线内配置专业化经营人才和管理人才,提高整个业务条线的专业化运作水平和效率,并有效降低来自于行政管理条线的干扰。
3.做深做透区域市场,形成区域竞争优势。紧密结合区域经济发展特点,开发相适应的金融产品,形成比较优势和自身特色;对区域市场实施细分,推出差别化的服务方案,建立起全方位、与区域内各细分市场完全对接的营销和服务体系;实施组织架构改革,建立扁平化、高效率、立足区域市场的组织体系和业务流程,提高在区域市场的反应速度和服务效率,做深做透区域市场,并在该区域内形成竞争优势。
(五)完善绩效考核制度,实现做大规模与做出特色的统一
城商行战略定位的落实、业务特色的培育和核心竞争力的形成,进而实现差异化发展,既是一项持续性工作,又是一个长期的过程。经营管理体制、机制和制度的不完善,尤其是绩效考核制度,将在很大程度上影响到城商行差异化发展的进程,甚至于使其走上相反的道路。因此,建立科学、完善的绩效考核机制和制度是城商行实现差异化发展的重要保障。
针对目前大多数城商行对分支机构的绩效考核制度侧重于规模、速度和盈利指标的现状,应进一步完善绩效考核指标体系,将特色业务培育、特色业务的增长以及特色业务对利润的贡献等指标纳入考核指标体系,激励分支机构在做大规模的同时形成业务特色。同时,为了解决分支机构过于追求短期发展而忽视长期可持续发展的现状,适时引入风险调整后的资本收益率指标,降低分支机构不顾风险的盲目扩张冲动,并通过将风险因素引入考核,平滑银行的发展波动和大起大落的业绩周期,实现短期发展与长期发展的统一。
对高级管理人员和关键人员的不完善的考核奖励制度是造成城商行追求规模胜过追求特色、追求短期业绩胜过追求长期发展的重要原因。对此,在传统的针对短期业绩的考核奖励制度基础上,引入与长期业绩挂钩的股权激励、延期支付等长期激励机制。通过将薪酬奖励与银行的长期业绩表现挂钩,促使高级管理人员和关键人员克服经营管理行为的短期化,促使其关注并将资源和精力投向“培育业务特色”、“塑造竞争优势”等对银行短期业绩贡献不大但却是银行长期可持续发展的基础的领域,实现银行长期发展与短期发展、做大规模与做出特色的协调统一。
(六)实施有区别的资源投入政策,强化科技和人才对差异化发展的支撑
资源不足,尤其是人才缺乏和科技落后是城商行实现差异化发展的主要制约因素,也是城商行未来发展面临的主要制肘。为此,城商行需要进一步加大资源投入,并实施有区别的资源投入政策。一是围绕战略定位,加大对特色业务的资源倾斜力度,比如为确保分支机构开发和培育特色业务的积极性,在发展初期给予一定的考核保护期或者补贴;为尽快开辟市场,将营销费用向特色业务领域倾斜等;通过资源倾斜政策,将有限资源集中于城商行实现差异化发展的关键领域——特色业务,促使该类业务的快速发展。二是加大人才引进力度,尤其是特色业务领域的专业人才,并加强对专业人才的培养力度;进一步完善培训体系,通过业务能手带教、与国外先进同业或国内外研究机构共同培养、外派同业锻炼等方式,在银行内部建立起一支与未来业务特色和核心竞争力相适应的专业化人才队伍。三是进一步加大科技投入,对现有核心业务系统进行升级改造,提高系统运行效率和对经营管理的支撑能力,尤其是对创新的支撑;根据已有和潜在业务特色,开发相适应的业务系统,提高运行效率。
参考文献:
[1]张朝晖.城商行应走差异化特色化发展道路[N].中国证券报,2010-04-02.
[2]高晨.银监会明确资本红线大行资本充足率底线为11%[N].京华时报,2009-12-07.
[3]张吉光.城商行公司治理:从“形似”走向“神至”[J].当代金融家,2010(6):61-63.
[4]张吉光.存款保险推出恰逢其时[N].中国经济导报,2004-06-19.
Problems and suggestions of the City commercial bank’s achieving differentiation development
ZHANG Ji-guang
(Strategic Management Department, Bank of Shanghai, Shanghai 200072,China)
Key words:city commercial bank;differentiation development;measures
财务的战略定位范文第3篇
一、业财融合的含义以及重要性
所谓业财融合就是指企业的业务部门和财务部门加强沟通合作交流, 通过对企业各个生产经营过程的控制实现企业价值的最大化, 财务管理部门参与到业务部门的工作中去, 业务管理部门也及时将信息反馈给财务管理部门, 两个部门的工作相互促进, 实现公司的最高效的运转。业财融合在我国社会分工越来越精细、专业程度越来越高、人们生活节奏越来越快的今天, 对于企业的发展具有非常重要的意义。
(一) 业财融合有利于增强企业的执行力
传统的公司财务管理中, 财务部门负责公司的预算、费用报销和投资等各项涉及财务资金的业务, 业务部门只是负责资金的支出, 很少参与财务部门的工作, 这样带来的问题是财务部门的预算和投资不能很好地落实, 往往和实际偏差较大, 公司整体的资金使用存在的问题较多。在业务和财务两个部门实现紧密的合作之后, 两方可以很好地参与到对方的工作中去, 可以为对方提供更多实用的信息, 尤其是业务部门参与财务部门的工作, 让公司的整体资金使用效率得到大幅提升。
(二) 业财融合有利于发挥公司财务部门的战略支撑作用
一个企业中, 财务部门掌控着企业资金运转, 在生产经营活动中产生的各种资金数据可以有效消除在企业活动中所表露出来的数据模糊现象, 对具有价值意义的信息进行集中反馈与传达, 可以为企业制定发展战略方针起到支撑作用。
(三) 业财融合利于企业管理理念精准
企业要将价值链和业务链进行全方位融合, 对业财融合战略从财务核算工作到全面价值管理方向进行大幅度转变, 以此来提高企业内部对于价值管理方面的认知度, 对企业日常经营进行专业化引导, 同时将生产效益等价值管理融入日常业务管理当中, 积极将管理理念贯彻到每个员工心中。
二、当前我国企业业财融合存在的问题
(一) 业务部门和财务部门的工作目标有差异
业务部门和财务部门虽然属于同一个公司, 但是两个部门的差异较大, 业务部门关心的更多是生产和服务, 而财务部门关心的是资金的流动、公司财务要符合国家相关规定, 不能发生违法国家税收等法律的行为。因此, 两个部门的工作重点和目标的差异导致合作中矛盾市场出现, 如果公司管理人员不能很好地协调解决, 业财融合的效果就很难发挥。
(二) 业务部门不能为财务部门提供所需的价值管理信息
业务部门往往是一个企业的核心, 很多活动都是围绕业务部门展开的, 财务部门往往无法掌握业务部门的信息。业务部门如果不能为财务部门及时提供有用的资金有关的信息, 那么财务部门的工作就会出现返工或计划变更等, 容易致使公司的财务状况不能及时地反馈给管理人员。
(三) 财务部门不能掌控活动具体情况
在客观角度, 业务部并不愿意财务部插手本部门的业务活动, 而财务人员也对业务方面缺乏专业知识, 对业务活动理解不够深入。从主观角度看, 财务部以往更多都是在强调对业务部的监管, 没有考虑到对业务部的指导和服务, 从而导致对业务活动的认知度以及支持度不足。财务部并不能真正了解营销部门根据客户维度制定的营销成本构架, 因此无法对不同收款方式所产生的效益做出有效分析, 提升企业整体效益。
三、改进企业业财融合工作的策略
(一) 联合制定公司的战略规划
以我国生产白酒为例, 一般公司每年的战略规划都是财务部门主导, 其他部门参与, 但是由于这项工作较为烦琐, 财务部门经过辛勤的工作、绞尽脑汁的完成后, 在征集业务部门的意见时, 业务部门通常情况下受到日常工作的完成情况的限制, 很少会认真积极地参与到这项工作中来, 导致公司的战略规划不容易落地, 和实际情况脱节的情况时有发生。因此, 如果公司的业财融合能够更进一步的话会让这种情况有明显的好转。
(二) 联合开展物资采购
物资采购是公司活动的重要环节, 像这类大型企业, 公司相关部门要根据物资部门采购计划严格执行采购任务, 并经常性的将物资采购的进度和项目计划进行比照, 对现金流的调整需求有一定认识, 对业务部以及项目监管部门做好资金支持, 使企业利益最大化。
四、结语
我国经济社会快速发展, 国际化竞争加剧, 在外资和外企的不断进入, 中国的很多企业面临激烈的竞争。本文分析了在当前激烈的市场竞争中业财融合的概念和重要意义, 提出了基于财务职能定位的业财融合的相关措施, 结合实际情况进行了案例分析。希望能够进一步分析公司的实际情况, 按照业财融合的理念和目标, 吸取经验教训, 制定和完善切合可行的符合实际的业财融合措施, 促进企业进一步发展。
摘要：近年来我国经济社会快速发展, 尤其是外资和外企的不断进入, 中国的很多企业面临激烈的竞争, 所以企业在财务和业务方面都需要提高效率和合作, 以实现资金的充足, 避免资金链条的紧张甚至断裂。本文分析了在当前激烈的市场竞争中业财融合的概念和重要意义, 提出了基于财务职能定位的业财融合的相关措施, 结合实际情况进行了案例分析。
关键词：财务职能定位,业财融合,解决措施
参考文献
[1] 王在珣.论实施业财融合推进精细化财务管理的措施[J].商, 2016 (20) .
[2] 陈平.基于业财融合的财务角色探析[J].财经界 (学术版) , 2017 (1) .
财务的战略定位范文第4篇
摘要:面对新形势下的企业竞争，企业集团的战略财务信息化建设显得尤为重要，本文立足于对国内集团企业信息化建设的问题和原因分析，试图提出解决建设集团企业信息化建设的建设性意见。
关键词:财务信息化;企业集团
随着经济的全球化进程的加快发展，我国的企业正面临着来自国内外前所未有的竞争压力，企业集团化和规模化就成为了企业发展的必由之路。但是在发展的同时，也不能忽略日益增加的管理问题，比如集团公司规模过大，资金分散，使用效率低，实时监控难，数据提供难等问题。从长远发展来看，企业集团应该利用网络和信息技术，推动企业管理创新、技术创新和制度创新。企业集团的信息化建设就是以技术为手段来改进集团财务管理水平、理顺其业务流程、加强对价值流的监控。因此，积极研究企业集团战略型财务信息化的相关理论及实践问题，无论是对企业的财务管理工作还是提高企业的竞争力，都具有积极的现实意义。
一、财务信息化的概念界定
财务信息化是指财务人员通过利用现代信息技术，进行企业流程重组，建立与之相适应的财务组织模式，调动财务人力资源的信息潜能，开发企业财务信息资源，提高财务活动效率，来更好地组织企业财务活动，处理财务关系，从而实现企业利益相关者权益最大化的财务目标。
二、我国企业集团财务信息化建设的现存问题分析
1.预算管理控制不灵
目前，相当多的集团公司尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但预算没有成为集团公司组织生产经营管理活动的法定依据，使预算成为一种摆设。有的集团公司的资金收支缺乏统一的筹划和控制，使用混乱，导致集团内部现金流量不平衡，影响正常的生产经营活动；有的集团公司预算目标的制定不切实际，预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，对成本费用的约束性差，受人为因素干扰严重；有的集团公司盈亏不实，年末账面利润看似不少，但应收账款高居不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。即使有的集团公司意识到了这一点，但是在手工方式下有很多问题是无法解决的。
2.财务信息质量较低
财务信息的质量将直接决定信息化建设，但是当前我国集团企业的财务信息质量还比较差，主要体现在，首先，信息相对滞后。传统财务工作以月度为单位，当月财务数据只有月底、甚至下月才能明确，对于集团企业来说由于需要将各分子公司的数据进行汇总和合并，时间可能更长，所以财务数据难以满足企业绩效考核、成本控制、决策支持等方面的要求。其次是信息失真。集团是多种企业的联合体，各企业由于沟通不足、认识不一致等原因，导致各企业的财务数据口径不一、内容不同，更有甚者，某些集团企业或部门出于自身利益考虑故意造假的现象也常有发生，因此集团财务工作核算不准、报表不真实的情况十分严重，失真的财务信息掩盖了实际经营状况，影响集团决策和内部管理。最后是信息含量低。以报表为中心的财务工作，只在财务科目体系内收集那些影响报表数据的信息，且都以价值形式反映，即使根据工作需要也会对某些科目进行明细核算，但核算的范围也十分有限，集团企业管理、决策涉及到集团经营管理工作的各个方面，对于数据来源和类型的需求广泛，既有核算信息也有非核算信息，因此传统财务工作无法提供足够的可用信息。
3.集团制定的规范和标准贯彻执行不力
集团的下属企业虽然是作为独立法人而存在，但他们隶属于一个集团，在财务管理和核算上就要遵循集团公司制定的各项规范和标准，但因各企业分散分布，集团不能实时监督，约束力度不强，影响了集团财务管理的统一性，也容易导致各种违规问题的出现。
4.内部交易处理繁琐、效率低下
很多集团企业的下属企业之间往来业务频繁、内部交易量大，不能及时完成内部交易抵消，内部交易处理周期长，准确性差，极大地影响了报表合并和信息披露。
三、集团财务信息化建设的具体解决建议
1.领导应该重视项目建设
财务信息系统建设是一把手工程，需要各级领导特别是集团领导的强有力支持，并需将这种支持落实到实际行动上。企业集团领导对于信息化建设在提高企业核心竞争力、实现集团可持续发展过程中的重要作用有着深刻的认识，并且非常重视信息技术在企业经营管理中的应用和推广工作。项目开始以后，集团不但应该加大投入，而且要对项目的推进工作非常关注，不仅为项目组排除了实施过程的各种阻力和障碍，在资源配置上也提供了充分的便利，这是项目成功的重要前提。
2.集团上下沟通要充分
内部沟通要充分，包括项目组成员间、项目组和被实施单位及最终用户间、上下级单位间、财务与业务部门间、领导与领导之间的沟通与协调，在充分沟通的基础上达成一致意见后再开展设计和实施工作将避免走很多弯路。同时，保持与咨询顾问方的密切合作，不能把项目理解成是对方负责的项目，项目的成功需要双方的密切配合，双方保持良好的沟通有利于知识转移的效果和项目的顺利推进。
3.运用科学的项目实施方法论
在实践中，要充分吸收国际上行之有效的实施方法论，将项目分为项目准备、蓝图设计、系统实现、系统上线、上线后支持几个阶段，在做好组织和人力保证外，严格执行分阶段的项目推进程序，项目任务充分细化并实现个人负责制，严格项目质量考核和跟踪制度，保证各个阶段性目标的顺利实现。
4.加强数据利用，发挥数据更大功能
面对集团、各上线单位经营管理和发展需要，从持续提升集团管控水平的角度看，随着管理的发展，财务数据中必然也必须包含有更多的业务信息。在这种情况下，财务信息系统就要做到和业务数据能够匹配对接，支持财务业务一体化分析。首先要继续抓数据质量，其次是精心设计数据构成，再次要重视数据的充分挖掘和利用，朝着决策支持的方向继续努力。重视数据的分析和利用。这就要求系统不仅仅提供数据，重点在于数据的分析和使用。通过对优质的数据进行充分分析、挖掘，形成企业经营、管理、决策需要的信息，财务信息化的作用才能充分体现出来。
5.加强资源配置和完善相关管理体制
信息化资源，尤其是“人力资源”和“知识资源”的建设、管理和发展，是当前重要而又急迫的任务。信息系统的高质量的运行，信息化应用的深入、水平的提高，持续的改进和优化，必须首先解决信息化资源的建设和管理问题。同时我们看到，面向企业集团财务信息化应用的规模和发展需要，集团的资源是“稀缺的”，体现在系统的运维和优化力量的不足，体现在系统实施力量的不足等多个各方面，包括高质量运维的问题、培训的问题、应用水平(能力)提升的问题、系统优化的问题、部分上线单位对财务信息系统的认识和态度问题，这些往往都和企业集团当前资源上的不足有这样那样的联系。
财务信息系统实施队伍的管理和体制也是当前要重点考虑的问题之一。队伍管理上要能保住人才不流失，机制体制上要适应。不仅在集团层面上有这个问题，在各上线单位也有这个问题。企业集团战略财务信息系统己经越来越重要，越来越完善复杂，各上线单位对企业管理的要求也在不断提升，高质量运维和持续优化的问题已经上升为很重要和急迫的问题。要对这个问题进行深入的专项研究论证。对此，集团应该建立“咨询委员会”制度，这是对“知识管理”的一个重要尝试，要把“咨询委员会”的职能职责、权利义务通过更加正式的途径明确细化，将其发展成中远集团财务信息化建设的“内部知识库”。
参考文献：
[1]刘志远等:信息技术条件下的企业内部控制[J].会计研究，2005.4.
[2]周 清 龙永保:处于初创期的我国企业集团财务战略的定位与实施[J].湖南广播电视大学学报, 2006(4): 57-58.
财务的战略定位范文第5篇
摘 要：经济新常态下的2020年，新冠疫情和GDP下行成为经济发展面临的重大风险，保市场主体成为稳定宏观经济运行的重要举措。面临“业务规模大、分支机构众多、跨区域多地分散、集团管控易弱化、成本攀升及经营风险加大”等现实挑战，集团化企业作为更具抗风险能力的市场主体，如何突破自身管理瓶颈，实现高质量发展，具有重要意义。从“财务标准程序、业务流程、信息化和绩效评价”四方面入手，构建基于业财融合的集团财务共享中心，建设标准集中的高效财务组织，成为应对挑战和化解管理瓶颈的有效方法。
关键词：业财融合;财务共享中心;流程再造;集团
一、引言与文献回顾
随着产业发展的规模化和集中化，各行业具备竞争实力的優秀企业朝集团化发展已成为普遍现象，以“成本增加、决策效率低、执行力下降和经营风险增加”为特征的大企业病随之出现，Zeynep et al.（2008）研究指出，财务管理作为集团管理的核心职能，如不改变“经营结果滞后反馈和事后反映”的状态，往往成为“集团化企业大企业病”的重灾区。创新财务运营体系，构建标准集中和业财融合的财务共享服务中心，是“应对大企业病”的有效方式。如何依托集团的规模化优势，整合财务与业务的价值链条，提升财务信息的营运支持质量，强化经营决策效率和执行力，控制成本和经营风险，保持企业经营的敏捷性与竞争力，一度成为业界和学界的关注焦点，理论和实务界对这一问题作了长期研究和探索。
20世纪80年代GE设立共享性质的财务运营服务中心（FSO），Johnson & Johnson（美国强生）也对财务职能做了类似变革，在此基础上，Gunn et al.（1993）首次提出了财务共享服务，认为财务共享服务是共享组织成员和技术资源，融合业务支持增长，Forst（1997）和Anderson（1999）认为财务共享服务是标准集中的财务组织，专注向集团所有业务单位共享提供低成本和高价值的融合服务，是一种价值增长战略。随着理论和实务的深入发展，业财融合的财务共享服务在欧美跨国公司得到了广泛应用，据Deloitte咨询调查，2003年已有超过60%的财富500强公司设立了共享服务中心。
近十五年来，财务共享服务在国内也得到快速应用和发展。在“中兴、华为、蒙牛和海尔”等知名企业，财务共享中心成为支撑利润增长的战略职能。张瑞君等（2010）研究了中兴通讯集团财务共享服务流程再造的成功关键因素，包括“标准集中的财务共享组织、业财集成的网络财务信息系统、优化再造的业财核心流程和价值创造的财务绩效考评体系”，何瑛（2013）等对财务共享关键因素的实证、闫华红等（2016）对蒙牛财务共享体系的构建研究，以及宗文娟等（2020）对华为业财融合共享的案例探讨，也得出了类似结论。后疫情时代，具备技术与资金实力的集团化企业，如何构建业财融合的财务共享中心，以应对“分支机构跨区域、项目多地分散、人员不足效率低下、成本攀升利润下降、集团管控弱化以及经营风险管控难度大”等重大挑战，具有重大意义。
二、集团企业财务共享服务的适用性与建设框架
财务共享服务经过多年理论与实践探讨，其内涵得到不断丰富和发展。Martin（2005）认为财务共享服务是将集团内已存在不同业务单元的财务职能集中到半自治的财务组织内，这一组织专门为所有业务单元提供集中财务服务，强化集团财务服务管理，提高效率，创造价值。姜乾坤（2019）指出财务共享服务是将不同单位或地区的财务资金业务，按照统一规范与标准管理，集中到一个共享服务中心高效完成，支持企业集团的战略发展。基于中国企业集团财务共享服务实践，作者认为财务共享服务，是指将企业集团分散的财务职能集中在共享服务中心处理，该中心以业务的财务伙伴角色，通过业务集成融合的财务网络信息系统，为业务单元提供标准化、程序化和高效优质的共享财务服务，为业务经营创造价值，支持企业的战略发展。
以信息化为核心的现代财务管理体系下，许多企业有建立财务共享服务中心（FSSC）的意愿，但适合自建FSSC的企业一般需满足四个条件：一是，业务达到一定规模和层次，至少是年营收数十亿元的集团企业;二是，业务相对单一，只经营一种行业或围绕一种主业产业链延伸，跨行业多元化经营不适合实施FSSC模式;三是，类似或趋同的业务基本可按统一的规则和相同标准，进行集中批量处理;四是，企业集团总部有“强化对业务单元内部控制，集中财务管控，以支撑企业经营与战略发展”的计划。
对“产值规模大、行业相对集中、地域分散、分支机构多、经营风险较难控制和本部管控能力易弱化”的集团企业，集中财务管控具有强烈的内生动因，这些特征契合了共享服务的适用条件，借鉴中兴、华为和蒙牛等知名企业的成熟经验，可基于业财融合，按如下逻辑框架建设集团企业的财务共享服务中心。
三、财务共享流程再造的关键因素与主线
整合财务和业务的视野与流程，构建业财融合的财务共享服务中心，既可提升经营效率，又可解决“分支机构多、地域分散、经营风险难控制和现场管控易弱化”等集团管理难点。集团财务共享服务中心的核心在于业财融合的流程再造，流程再造要抓住四个关键因素和一条主线。
四个关键因素：一是，从经验、技能和学习能力三个方面匹配财务专业团队，构建标准化、程序化和规范化的集中型财务组织。二是，融合业务的财务视野，能从业务实际出发，建立以“经营项目成本利润价值流转”为核心的扁平快捷业务流程。三是，能以内部控制的规范标准，比对业务实际，整合项目业务和财务的流程需求，设计运行网络化的业务信息系统。四是，以数据结果量化业绩，形成经营项目数据业绩的实时展示、对比、分析、改善和评价，促进经营业绩的持续提升。
在集团财务共享服务流程再造过程中，要同时牢牢抓住项目预算管理的主线，采用零基预算和滚动预算相结合的预算管理方法，以项目利润核定各经营主体的期间费用限额，进而按各经营单位的业务定位分解“成本费用、产值收入和经营利润”等指标，建立以项目利润预算管控为核心的集团业财融合流程，流程分解如下：
四、实施路径与方法
根据集团企业管理的特点，将财务对业务的支持与管控职能融合分解，构建包含“财务战略能力、财务业务伙伴和财务共享中心”等三大模块的财经管理体系，进行业财融合职能的系统化建设实施，构建企业集团的财务共享服务中心，如下图所示。
1.战略财务部
根据企业战略制定财务政策和策略标准，提供财务专家解决方案，服务指导财务BP部门和财务共享中心工作，同时执行与企业战略发展直接相关的职能事务，例如，股份制改制、上市融资、战略投资者引入和重大项目投融资的财务支持工作。
2.业务财务部
财务业务伙伴即财务BP是财务的业务财经管理职能，通过构建项目的财务预算模型、方法和制度，将企业宏观的利润目标分解落实到经营项目的日常业务活动，对业务活动中遇见的复杂疑难问题，向战略财务组反馈需求，寻求适当的解决方案，在项目中贯彻、执行、评价和改善;同时，财务BP需要向财务共享中心提供核算需要的所有业务支持文件。
3.共享服务中心
财务共享是对集团各项目中共同、简单、重复的财务流程进行再造，将其标准化后转移到财务共享中心统一集中处理，分解更多财务资源服务于核心项目业务。财务共享中心作为后台支持，整合会计核算、税务管理和资金结算等事项的业务办理和账务处理职能，向战略财务部和业务财务部提供账务基础信息。共享服务中心在账务处理中采取“不对项目领导负责，对真实性和规范性负责”，保证会计核算的规范性和公允性，同时监督业务有效开展。
4.经营项目预算管理
在普通财务组织职能细分成“战略财务、业务财务和财务共享服务”三大职能后，需要对业财流程进行融合再造，在业财融合的流程再造过程中，需要有效的融合切入点。全面预算管理作为企业业绩管理的重要工具和方法，可以有效衔接财务和业务流程，成为业财流程再造的融合主线。全面预算分解到业务基层单元就是经营项目预算，业财融合的财务共享构建中，需要关注经营项目预算的编制方法、流程和主要内容。
（1）预算编制方法
为了做好业财融合的项目预算管理，首先要选择科学的项目预算编制方法，提高业财融合的业绩管理效率，改善管理效果。编制方法一般可分为固定预算与弹性预算法、增量预算与零基预算法、定期预算与滚动预算法三组类型，每组类型针对不同的项目情况实施，企业会根据自身情况选择合适的预算编制方法。
通常情形下，企业会选择增量预算法，即在上年业绩基础上进行比例增加，同时对各项资源投入进行相应的弹性评估。这种方法有较强的历史依据和预算基数参考价值，但也有明显弊端。在经济环境或行业环境发生明显重大变化情形下，会偏离业务实际，例如，当宏观经济出现“衰退停滞、弱增长或负增长”时，增量预算会造成投入资源的浪费和得不偿失。在当今新冠疫情长期存在，全球各主要经济体竞争分歧日益严重，经济增长面临严重挑战的情形下，增量预算方法明显不适用于其业绩流程管理。在这种情况下，需要重新评估企业发展面临的外部环境，审视自身的经营战略，忽略上年过往的历史业绩，采用零基预算法编制预算，进行业绩流程管理，同时，根据竞争环境的变化，采用滚动预算法，定期进行检视和更新。
（2）预算编制流程
经营项目预算在编制过程中，需要根据业财流程设定清晰的编制流程，打破传统“由经营单位编制业务预算，逐层加计审核，形成集团汇总预算”的线性思维，从集团和经营单位两个层面，进行集团账套和经营单位账套的分解并行，直接对最底层的经营项目预算进行汇总分析和评估，形成经营项目业绩预算，核定当期的净利润指标后，再分解确定集团和各经营单位的期间费用指标。最终完成业财融合流程下，“以经营单位业绩预算核定利润目标，倒轧集团和经营单位费用”的全面预算衔接编制和管控工作。
（3）预算主要内容
在业财融合背景下，经营项目预算主要是业务预算和资金预算，具体包括项目的研发、生产、销售、采购和库存预算，对应形成项目的营业收入、应收账款、营业成本、期间费用、研发支出和应付账款，以及相关的现金流预算。销售营收预算是预算数据的基础，需要深入分析当期市场环境下客户需求及其变化，判断其购买能力，形成切实可行的销售营收预算。现实中，忌讳脱离实际的销售增长，匹配更大的生产、采购、研发和期间费用预算支出，最终导致销售营收无法达成，预算支出却实际发生，严重偏离业财融合的管控方向。同时，资金是企业经营的血液，缺乏现金流的利润和营收均是不健康的，在预算内容需要分期、按节点进行重点监控。
5.团队配置
在构建集团财务共享服务中心过程中，需要进行职能细分，财务团队也相应进行组织和能力变革，可以尝试并行“会计专业技术岗、财务运营支持岗和管理岗”三职业发展通道，提升财务团队的整体业务水平和持续发展能力，三职业通道的职能配置如下：
五、结论与建议
1.业财融合的流程再造是集团财务共享中心构建的核心，其关键要素包括“标准化的集中财务组织、扁平规范的业务流程、业财集成的信息化网络和数据导向的业绩评价”等四个方面，同时，要以项目预算管理作为主线，提升财务体系的业财融合支撑与管控能力。
2.财务共享与业财融合建设需要有效融合，具备“标准集中和提效降本”的财务共享中心是基础，整合“经营预算、项目本量利和商务采购”的数据共享分析是工具，细分财务职能成“战略财务、业务财务和财务共享服务”的组织变革是保障。
3.根据共享服务中心构建的功能细分，财务团队要从“会计共享、业务运营支持和战略财务”三个层面，进行相应组织和人员变革，并行“会计专业技术序列、运营支持专业序列和管理序列”的财务人员三重职业发展体系，提供持续的人员与组织保障。
4.经营项目预算作为业财融合再造流程的全面预算管理切入点，需要关注预算的编制方法、流程和主要内容，在方法上选择零基预算加滚动预算的方法更适合业财一体的敏捷预算管理，在流程上需要打破傳统的经营单位逐层加计汇总的线性方法，形成“以经营单位业绩预算核定利润目标，倒轧集团和经营单位费用”的项目并行预算编制流程，在内容上重点关注销售营收预算和资金预算。
5.财务共享中心应把握好原则性和灵活性之间的关系，树立正确观念，对账务核算的真实性和规范性负责，坚守原则性底线，同时，负责人能对业务合理性进行判断，减少非必要个性化报告的资源投入，但最大限度满足业务端需求。
参考文献：
[1]Zeynep Aksin， O. and A. Masini， Effective strategies for internal outsourcing and offshoring of business services： An empirical investigation. Journal of Operations Management，2008. 26（2）：p.239-256.
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[6]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究.会计研究，2013（10）：第59-66+97页.
[7]闫华红，孙曌君.构建财务共享服务中心 提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析.财务与会计，2016（12）：第28-29页.
[8]宗文娟，王伯伦.基于业财融合的企业财务共享模式研究——以华为为例.财会通讯，2020（12）：第173-176页.
[9]Martin， M.， Aggreko unites European finance teams in shared service centre. Finance Week，2005.32（6）：p.32-38.
[10]江乾坤，舒欣格.阿里巴巴的全球财务共享服务中心建设实践.财务与会计，2019（22）：第21-24页.
作者简介：李焱文（1980- ），男，汉族，湖北洪湖人，博士生，注冊会计师，研究领域：财务管理、公司金融、科技金融、信用风险
财务的战略定位范文第6篇
摘要：随着国内经济的快速发展，市场环境不断变化，企业面临的竞争压力逐渐增加，企业为了提高自身的发展水平，需要通过提升企业的核心竞争力应对日益复杂的市场环境，而财务战略能够有效促进提高企业的核心竞争力。财务战略是企业管理战略中的重要组成内容，正确应用财务战略有助于企业在市场上占据有利地位，加快企业的发展，而企业需要明确财务战略的重要性。财务战略管理对企业未来发展方向有积极影响，同时能够降低企业的财务风险，企业需要基于核心竞争力对财务战略进行深入探究。
关键词：核心竞争力;企业;财务战略
一、企业财务战略对核心竞争力的影响
（一）影响企业的竞争优势
传统的财务管理都侧重于企业内部的财务状况，而对外部环境的分析观察并不重视，对于企业市场竞争力的提升作用并不显著。随着市场竞争日益加剧，传统的财务管理模式无法满足当前的企业需求，财务战略管理能够帮助企业摆脱目前的困境，财务战略管理不仅需要视企业内部的信息，还需要密切关注企业外部环境的变化[1]。将财务战略管理渗透打破企业运营的每个环节，是企业财务信息向非财务信息的转化途径。在此过程中企业可以依靠获得的市场信息以及竞争对手的财务信息，结合自身财务信息制定出科学合理的财务战略，提高企业的竞争实力。同时企业应及时了解市场需求，精确企业在市场上的定位，为企业发展抢占先机
（二）加快企业全球化发展速度
经济全球化的快速发展导致企业之间的竞争趋于白热化，大多数企业为了突破眼前的发展困境，逐渐开始从各个层面创新战略性管理模式，用以提升企业的核心竞争力。过去企业的竞争对手只是国内企业，现在受到经济全球化趋势的影响，企业不仅需要和国内企业竞争，还需要与国外企业竞争。企业在与日俱增的竞争压力影响下不断扩大发展规模，形成集团企业和跨国企业，市场竞争也被全球化。经济全球化虽然加剧了企业的竞争压力，但同时也为企业全球化发展带来新的契机。企业通过财务战略管理能够及时获得全球性的财务信息，正好满足企业的发展需求。
二、基于核心竞争力影响财务战略管理的因素
基于核心竞争力财务战略管理工作的优劣程度受到企业内部因素的影响，其中包括企业文化，员工凝聚力、向心力以及日常工作的影响。财务战略管理工作对员工的工作能力提出比较高的要求，财务战略管理工作需要相关人员具有过硬的财务信息整理分析能力，并且能够熟练操作相关的信息系统。若相关人员专业能力达不到标准将制约企业的工作效率，使企业的发展步伐缓慢[2]。多数企业的管理层人员对财务战略管理和核心竞争力的重要性缺乏正确认识，导致企业制定的相关制度可操作性较差，与企业的发展规划需求矛盾。很多企业的发展模式过于守旧，缺乏创新意识，企业经营仍旧沿用传统的管理观念，这些问题都是限制企业发展的因素。
（二）企业外部因素
1.行业竞争
行业竞争是促进企业不断发展的关键，也是企业提升自身核心竞争力的原因。各个行业在发展经营过程中都存在一定的风险，行业发生的任何变化都会对企业的未来发展带来一定的影响。企业需要基于核心竞争力，根据行业发展方向制定财务战略管理规划。企业管理人员结合企业的实际情况，在实现利益最大化的基础上最终确定不同的财务战略管理规划，提升企业的经济效益。
2.市场环境
基于核心竞争力的财务管理战略也会受到市场环境的影响，企业在经营发展过程中需要及时掌控市场的发展动态，确保企业产品能够有较好的市场效应。随着当前新兴技术不断成熟发展，市场环境不断变化，日益复杂，企业经营过程中的风险无处不在。企业所处行业之间的竞争也会使市场环境发生变化，特别是经济全球化的影响下，政府针对企业的管理政策法律在不断完善，进而影响企业的财务战略管理。企业若要实现稳定发展，必须全面综合地分析市场环境变化，密切关注国家经济形势，全面提升企业的核心竞争力，完善财务战略规划。
三、通过财务战略提升企业核心竞争力的措施
（一）正确认识财务管理战略
明确财务战略管理与核心竞争力的关系，是企业经营过程中的重点内容。基于核心竞争力的财务战略管理，使企业员工明确提升核心竞争力的重要性，熟悉企业财务战略管理制度规范;定期举办员工座谈会，了解员工对企业经营的建议;通过加强与员工之间的沟通交流，准确得知企业经营过程中存在的缺陷以及企业的优势，针对优势扩大核心竞争力[3]。正确认识财务战略管理，通过加强财务战略管理，达到提升企业的核心竞争力的目的。
（二）以财务环境为基础制定财务战略
企业在制定财务战略规划时必须结合企业的实际发展情况，以提升企业核心竞争力为目的，不断改进财务战略管理观念，改变传统的管理模式，积极利用信息技术解放劳动力，提高工作效率。企业的内外财务环境直接影响企业的财务战略管理，为了减少企业的财务风险，需要对财务环境进行深入分析，包括对影响财务因素、财务现状等关键因素进行分析，经过对财务状况进行严密分析后，参考分析结果制定财务战略计划。传统的财务管理模式已经无法有效应对经济全球化，企业需要紧跟时代变迁积极采用财务战略管理，确保企业的稳定发展。企业的财务战略管理规划应具备预见性以及弹性，一旦企业出现突发情况，企业能够及时对战略进行调整。企业要充分利用企业的财务环境，制定出完善的财务战略规划，提升财务战略管理水平，为企业经营规避风险。
（三）深入改革财务管理观念
企业若要实现健康稳定发展，不断深入财务管理改革，创新管理观念是首要任务。在进行财务战略管理时凭借具有创新性的理念制定相关的制度条例，提升管理制度的可操作性，从而提升企业的核心竞争力。对企业的发展来讲，改革创新财务管理观念既可以使企业的市场地位提升，增加核心竞争力，也可以加强企业之间的合作。传统企业受到信息技术发展的影响，需要加快向现代化企业转型。针对企业实际情况不断实行创新改革，改变传统的管理观念，结合现代化企业的发展要求不断创新财务管理观念，积极引入新的管理模式和技术，提升企业的财务管理水平。
（四）优化企业管理结构
核心竞争力有利于企业提高经济效益，核心竞争力的提高需要有良好的内部环境的支持。企业有针对性的建立管理体系，创造良好的内部管理环境，确保核心竞争力能够为企业带来积极影响，使企业的财务管理更加规范化，降低财务风险[4]。传统的管理结构无法满足现代企业的财务战略管理，反而给企业带来经营风险，增加不必要的经济损失。企业相关人员需要及时了解企业及市场的变化，优化管理结构，为财务战略管理工作提供良好的环境。
（五）加强对财务管理战略工作实施的监督
为了保证财务管理战略能够顺利实施，需要增加企业内部信息交流渠道，保证财务战略工作实施时能够及时获取相关的财务信息。财务战略管理中企业各个部门在收到反馈信息之后，及时提供解决对策，不断完善改进财务战略管理，提升管理效率;部门之间也可以互相监督，提升财务战略管理工作的效率。
四、结束语
面对激烈的市场竞争，企业应当不断提升自身的核心竞争力，应对日益加剧的竞争压力。财务战略与核心竞争力两者紧密相连，通过实现财务战略管理提升核心竞争力，企业管理者以及员工都需要正确认识其重要性，并且结合企业内部及外部环境制定合理的财务战略计划，确保财务战略管理工作的顺利展开[5]。企业的财务战略管理仍旧处于初始阶段，尚未完全成熟，企业需要加大对这项工作的研究力度以及资金投入力度，确保可以通过财务战略管理有效实现提升企业核心竞争力的目的。
参考文献：
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