项目部考核方案范文第1篇
(考核工资金额为元/月，分值：元/分·月)
1. 按客户或公司要求及时完成工作任务，做好日常规范记录得15分，没作记录
或记录不规范，不明确扣2分。有一次没按时完成的扣2分。
2. 服从领导安排的工作，积极参与公司对外的安装，包括外出参与重大业务的
洽谈得15分，借故推托或不参加的扣2分/次。
3. 严格按照合同的工程计划来安装，确保完工日期得20分。因自身原因导致工
期延误，扣2分，因工期延误造成重大损失的，除本项不得分外，视损失程度承担相应的经济赔偿责任。
4. 严格按照合同或与客户协商约定的工程要求来安装，确保安装符合质量要求
得10分。因自身原因导致的安装质量不符合要求扣2分。因安装不符合要求造成重大损失的，除本项不得分外，视损失程度承担相应的经济责任。
5. 重视客户对于工程质量投诉意见的分析，整理。及时纠正不合理的设计.制作
工艺。督促生产车间的工艺执行情况及质量检验部门工作，及时纠正生产中发现的错误得10分。发现问题不及时纠正，对客户的合理意见不予采纳的有一次扣2分。
6. 积极做好客户与公司相关协调配合工作，遇到困难想方设法克服解决，搞好
团结对工作不拖沓得5分。未及时完成或者延误工作扣2分/次。
7. 工作态度积极，及时完成领导交办的其他事项，做好部门协调工作得5分。
借故推托或未及时完成扣2分/次。
8. 在外出安装期间，针对安装的情况和要求，以公司利益考虑严格控制产品安
装的成本费用，得10分。安装期间产生不必要或可以避免的费用有一笔次扣2分。能为节能降耗提出重大建议并采纳的，进行相应的奖励。
9. 严格执行上班劳动纪律，做到在工地和在公司一样。按规定时间上下班和进
出工地。在工地视安装情况需要加班的应积极主动加班。得5分。发现一次扣2分。
10. 上班期间搞好卫生工作，不得上网打游戏聊天得5分，发现一次扣2分。
以上各项由项目部长负责监督考核，并登记考核台账。
项目部考核方案范文第2篇
日常工作 12 考勤管理考核项目部人员遵守公司、部门的各项规章制度的情况，有无严重缺勤，无重大错误发生 定性 3% 13 会议执行考核项目部周例会、月总结会、项目报告会等是否按时举行，会议纪要及时传送公司 定性 3% 14 文档管理考核项目档案、文件、各类报表等文档报送的及时性，内容真实可靠性，分类归档有无损坏等。 定性 3% 15 日常巡查考核日常巡查监督，现场进行技术指导，解决问题的工作 定性 4% 16 工作汇报考核其日常工作进度是否按时汇报状况 定性 5% 17 数据统计考核对数据进行备份和检查工作，工作量，风险问题统计和记录工作。 定性 3%
团队建设 18 人员培训考核其是否定期开展项目部培训，对员工进行岗位技能培训，是否关心员工，培养下属 定性 5% 19 团队协作考核团队配合度，团队协作情况 定性
项目部考核方案范文第3篇
摘 要:项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响,项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大,如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文通过对路桥项目核心价值、成功要素及价值链的分析，阐述了某路桥公司M项目经理绩效指标设计实践过程,并总结了实践的效果与启示,希望能给路桥等施工项目型企业的绩效管理提供借鉴。
关键词：路桥项目 经理 关键成功要素 关键绩效指标
一般情况下，考核的目的、对象、应用范围、考核组织者等等因素应首要明确的。特别目的、对象、范围和原则。所有的工作，如考核关键成功要素、指标的确定与选取等都应围绕这些因素展开。在此之后，将公司战略逐一分解，渗透到项目组的绩效指标中去。需要说明的是，对项目经理的考核，即为对项目部的考核。
1.项目经理绩效考核体系的构建
绩效考核机制包括两大内容，第一部分是制定项目绩效考察的指标或标准（KPI），第二部分是正确、有效地使用指标进行考核的方法。指标的设计与选择在整个系统中尤为重要，要针对组织的目标及策略，从影响绩效的各个相关因素制定出标准。
构建绩效评价模型，对指标数值进行计算是对项目经理绩效评价过程中的关键环节，是确保绩效评价科学、合理，从而得出准确评价结论的重要途径。使用的指标不对，评价也不能充分体现项目经理的实际业绩；评估程序不对， 正确的指标也无法发挥其功能。
1.1施工项目的关键成功要素分析
对项目经理进行绩效评价之前，首先要确定一个项目的关键成功要素，在此基础上才能进行关键绩效指标的选择。而确定关键成功要素，则必须从工程项目的核心价值及其价值链分析入手。
关键成功要素是有限数量的几个领域，如果这些因素被满足，则可以确保组织具有强大的竞争力。它们是少数几个关键的领域，在这些领域中，“一切运作正常”以使组织兴旺发达，对它的分析必须以价值为导向，分别对对象生命周期及价值创造活动的各个环节进行分析，才能得出客观、科学的结论。
根据这一原则，确定关键成功要素的步骤如下：
首先，从施工项目的核心价值入手，确立研究的价值导向，并以此作为研究关键成功要素的基础前提；
其次，以核心价值为指导，对工程的价值链进行研究，寻找核心价值创造的各项关键活动；
最后，根据各项核心价值创造关键活动的本质特征，研究其顺利完成所需要的基本条件，即可得出施工项目的关键成功要素。
1.2核心价值分析
路桥项目是通过招投标来确立合作关系，而在具体施工阶段，又涉及项目所在地区的政府、居民与生态环境等多方面利益。因此，这就使得不同的角色，对同一项目所关注的方面也不尽相同，例如，业主关注的是工程能否在计划时间内完成，质量是否合格。从公司的角度出发，关注的是施工成本是否严格按计划书执行；工程各个方面能否满足业主的要求；对外是否为企业树立了良好的形象，提高企业品牌知名度。当地政府和居民可能更加注重该项目是否影响了正常的生产生活；能否发展当地经济，改善生活环境等等。
在这里要指出的是，以上所提到的诸多因素应是紧密联系、相互影响的关系，特别是从保持公司长期良好的发展战略高度考虑。例如：影响项目所在地正常的生产生活，破坏生态环境则可能使项目组与当地人员的关系紧张化，难以保证项目组日常的工作，在这种情况下势必延误工期，影响工程质量，增加项目运营成本，降低公司利润，随之而来的则是业主对工程各个方面的不满，从而降低公司的品牌的价值，影响公司形象，不利于长期发展。
由此可见，从公司的角度出发，项目组的核心价值是利润的创造，同时这也是最根本的目标，但它同时受多方面因素影响，所以不能单纯地只考虑这一标准，应该将其详细地逐层分解。对于任何一个营利性质的团体，产品生产的成本，时间，质量都是最为重要的，因此在分解标准的时候应该将这三点作为首要原则。
1.3工程项目价值链分析
企业关注的是项目组能否带来利润，以此為标准确定项目经理考核指标时就应关注在项目运作中哪些步骤能产生价值，这就需要对工程的整个活动运用价值链模型进行分析，寻找项目过程中的关键活动。
一般情况下，组织创造价值的过程由一系列互为依存的经济活动组成，活动之间的关系定义为价值链。价值链最终指向的目标是企业利润，而获取最大利润的途径便是区别增值活动与不增值活动，并删除不增值活动。工程价值链分析基于项目生命周期展开，从功能建设和运行为核心入手，定义了建设项目从生开始到结束的完整过程，这一过程实际上就是价值创造、价值转移的过程，也是工程价值不断转移的过程。
而项目生命周期一般是指从项目定义与计划，到建造与实施、运营与维护、拆除，即建设项目从生到灭的完整过程，与有机生命体的生命周期类似。它以功能建造和运行为核心，着重考虑设计、运行与维护，以使工程能更好地发挥其功能价值。这一过程实际上是价值创造、价值转移的过程，也就是工程价值不断变化的过程；因此，相对于工程建设项目生命周期及其定义与计划、实施与建造、运行与维护、项目拆除四个阶段，存在着一个工程价值变化周期，而与这四个阶段相对应，可将工程价值变化的 四个阶段分别命名为工程的价值规划、价值形成、价值实现和价值消失。
需要指出的是，价值变化的四个阶段是环环相扣的。资金流、物资流、信息流作为原始的外部资源，被输入到价值创造过程。价值规划、价值形成、价值实现、价值消失四个价值创造过程相互依存，从而使价值增值。每个过程，又是由多个具体的增值活动形成的。
1.4项目关键成功要素分析
要对项目组绩效进行评价，了解绩效形成过程，我们要找出其中的关键成功因素。一般来说，成功的项目管理包含以下因素：
明确的目标方向、详细的规划、设计与施工重叠进行、使用者的参与、项目执行的控制、工程变更的控制、明确的指标和测量的技术、完整的档案记录、建立项目执行预警系统。
以上关键成功因素，也是路桥施工项目以达到时间、成本、质量要求的关键因素，最终提升业主的满意度。
根据上述对项目价值链的分析，各项活动均可纳入项目管理的范畴。项目管理适用于任何责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务。它着眼于对项目的范围、费用、时间、质量等方面的管理，要求在给定费用内，在规定的时间内完成项目，是基于实现项目的三约束（进度、成本、质量）而提出的一项管理方法。
从项目工程整体来看，路桥工程从最初投标、施工计划和方案的制定，到原料、人员的筹备及施工，最后项目竣工交付业主，是一个完整的生命周期。从项目组的角度出发，所负责的工作有价值形成与价值实现两个阶段。建立项目绩效评价指标时应综合考虑各阶段的关键活动对项目绩效的影响，不应只关注于项目最终价值的实现阶段。
2．绩效评价指标选取
2.1绩效评价指标选取原则
准确的绩效评价必须建立在充分反映需求的绩效指标上，由于评价指标种类繁多，且随着评价对象、评价目的和评价方法的不同，各指标体系差别很大。因此由执行单位根据组所关注的核心价值，制订出项目评价范围及达成绩效目标的评估项目，经审慎筛选后，整理出具有代表性的绩效评价指标。
根据路桥工程项目管理的特点，结合指标自身的性质、适用范围及评价要求。评价指标应遵循相前性、科学性、全面性、可比性、可操作性、实用性和及时性等几项原则。
2.2选取与分解绩效评价指标
根据价值链关键活动分析，对价值形成、价值实现两个关键阶段的关键活动进行分析，对各个阶段的绩效指标进行选择。每个阶段指标均应从成本、时间及质量的角度出发加以考虑。此外，项目组的目标应作为企业战略实施的前提与基础，也应由企业目标分解而来。
目前国际国内比较流行的是“平衡计分卡”测评法，从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度对考核标准进行筛选。
3．某公司项目经理绩效考核的启示
设计项目经理绩效指标时, 应当把项目绩效指标和企业绩效指标结合, 将项目经理绩效里于企业绩效中全方位考查, 充分考虑项目成功的产品与管理因素, 保证指标因果关联、全面、客观。
注：本文作者宋维峰现为中国科学技术信息研究所在读硕士研究生。
参考文献：
［1］［美］罗伯特· 卡普兰、大卫· 诺顿著, 刘俊勇、孙筱译《平衡计分卡化战略为行动》, 广东经济出版社, 2004年版.
［2］周密, 马扬 项目经理绩效考核指标设计与评价[J]. 中国人力资源开发 , 2005,(07):27-29.
［3］刘江花,陈加洲 个体激励与团队激励的选择决策模式[J]中国人力资源开发 , 2005, (04): 16-18.
［4］杨书勇,朱全友,. 绩效管理存在的问题及解决思路[J]. 中国人力资源开发 , 2005, (11) .55-56.
［5］谢平等 运用绩效管理体系，提升企业核心力能力-北京城建集团应用平衡记分法实践[J].中国劳动，2003(4):65-67.
项目部考核方案范文第4篇
1、基本绩效考核指标(总分30分)考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并
监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分;制度执行不力，每次
扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上
级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，
下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项
目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2
2、
关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产
项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制
度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，
较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施
针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用
品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采
取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量
控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保
底。质量得分=当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故
本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不
保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月
无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、
作业面工完场清、三防(防火、防爆、防毒)。日常检查每发现一处
不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时
上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因
每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，
每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。
12 材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进
出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材
料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材
料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制
度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、
以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包
结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报
公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣
3份。成本控制得分=(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资
金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收
酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标
准分考核情况记录(以扣分或加分形式记录)考核得分工作态度4 遵
守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合
4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成
本控制12 资金回收2 合 计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师(技术负责人)绩效考
核
一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考
核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师(技术负责人)
的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、
材料使用、成本控制、技术管理;关键事件包括两类事件：积极事件
和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的
发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表
1、基本绩效考核指标(总分20分)考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分;制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2
2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生
一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分=当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防(防火、防爆、防毒)。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分=(完成产值-
项目部考核方案范文第5篇
1、基本绩效考核指标(总分30分)考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并
监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分;制度执行不力，每次
扣1分，下不保底。6 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上
级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，
下不保底。2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项
目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。2
2、
关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产
项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制
度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，
较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施
针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用
品不合格，每处扣5分，下不保底。发现安全隐患问题4小时内未采
取有效措施整改，每次扣5分。当月安全无事故，加5分。12 质量
控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行，每项扣5分，下不保
底。质量得分=当月质量合格率×标准分。每发生一起重大质量事故
本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不
保底技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。当月
无质量事故，加5分。12 文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、
作业面工完场清、三防(防火、防爆、防毒)。日常检查每发现一处
不合格扣1分。8 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时
上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因
每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，
每提前1天，加1分，上不封顶。进度计划制定不合理，每次扣3分。
12 材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进
出库、存放制度，每项扣5分，下不保底。材料计划、库房管理、材
料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不彻底，每次扣2分。材
料采购未按程序进行，每扣5分。未执行限额领料或材料裁切审批制
度，每项扣5分。材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、
以权谋私酌情另外处理。12 成本控制项目部未执行成本管理、分包
结算制度，每项扣5分，下不保底。项目部未按时将月完成产值上报
公司，每次扣3分。项目部材料消耗报表未按时上报公司，每次扣
3份。成本控制得分=(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。12 资
金回收工程款按合同全额回收，得2分。超额回收加1分，不足回收
酌情扣减。2 项目经理绩效考核表项目部：姓名：考核期：年月考核项目标
准分考核情况记录(以扣分或加分形式记录)考核得分工作态度4 遵
守纪律2 业务素养4 工作协调6 绩效考核4 执行制度6 工作配合
4安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成
本控制12 资金回收2 合 计100 考核人签字：被考核人签字：项目总工程师(技术负责人)绩效考
核
一、考核方法项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考
核和关键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师(技术负责人)
的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、
材料使用、成本控制、技术管理;关键事件包括两类事件：积极事件
和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的
发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。考核量表
1、基本绩效考核指标(总分20分)考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。2 遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5分。2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。2 工作协调协调项目部内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。2 绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2分，下不保底。2 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分;制度执行不力，每次扣0.5分，下不保底。2 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。2
2、关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分，下不保底。每发生
一起安全事故扣1分，较大安全事故扣4分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患，每处扣4分。发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方案，每次扣4分。当月安全无事故，加2分。15 质量控制质量得分=当月质量合格率×标准分。项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则，每项扣5分，逐月考核，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力，每次扣2分。技术复核、隐蔽验收未按制度执行，每次扣2分。未执行“样板墙”管理制度，每项扣5分，下不保底。当月无质量事故，加1～5分。20 文明施工未编制文明工地创建现场规划或施工平面布置图，扣5分。标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防(防火、防爆、防毒)。日常检查每发现一处不合格扣1分。5 工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。10 材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力，每次扣2分。新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于工程，每次扣5分。方案制定未考虑材料的合理使用，造成浪费，每次扣5分。10 成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度，每项扣5分，下不保底。成本控制得分=(完成产值-
项目部考核方案范文第6篇
综合项目管理考核办法
QG/HGO1.001——2006
2006年3月25日发布
杭挂机电有限公司
综合项目工作管理考核办法
一、 目的
为进一步加强总部对各公司的管理工作，使总部的管理职能得以充分发挥，实施分层管理的原则，加强过程的监控，确保公司按质按时完成总部下达的工作项目，提高工作质量和执行力水平，特制订本办法。
二、 适用范围
本办法适用于杭挂机电有限公司(以下简称总部)，通过运行管理中心(以下简称运管中心)，下达给各公司(事业部、江西中宝、中汽商用、中达电机、之浦公司)与经营计划有关联的工作项目的管理考核办法。本办法是责任承包合同的考核依据之一。
三、 职责
1、 运行管理中心是本办法的归口管理和考核部门。
2、 负责与经营计划有关的各类项目的下达、调度、跟踪和考核。
四、 项目管理分类;
1、 营销管理(目前仅限适用于事业部)
2、 项目调度管理
3、 会议制度管理
备注;现金考核直接交财务运行部，扣分的考核按承包合同执行，并按比例在年终奖励做相应比例的考核。
五、 项目管理及考核内容
(一)营销管理
1、管理内容：
(1)各公司应根据、月度经营计划目标，通过对产品、价格、渠道、促销、服务的分析，总结上月市场运行中存在的问题，提出完成下月计划的具体措施和办法，制定下月营销工作计划及有效的市场促销方案。营销部门的各项计划一经下达，各公司的各相关部门应严格执行，相互配合，注重协调，确保计划的完成。
(2)各公司应进一步完善和规范营销管理体系，提高营销管理能力及市场研究能力。要求建立并完善渠道管理办法、销售合同管理办法、广告促销管理办法、核价政策管理办法等相关的管理制度。要求务实地根据实际情况来制订，并具有可操作性。
(3)加强对市场终端的运作能力，及时的了解终端市场的实际情况，要求按旬上报实销、实际库存、回款的《综合调度表》，按旬上报《超期车调度表》，即各业务点达四个月以上的超期车，并按旬上报应收账款明细。
(4)按每周一上报《周度质量信息报表》和月度市场质量信息及分析报告并同时抄送相关部门。(见附件)技术质量部门对信息的处理解决措施应及时回复销售部门。
(5)积极开发新产品，并制定《新产品开发管理办法》。由事业部上报的《新产品开发计划》要求有新产品规划分析、完成时间、责任单位和责任人，并由技术部门按《新产品开发计划》中的时间要求完成《新产品总结报告》，各公司的营销中心市场部应充分发挥市场调研和产品规划的职能，为技术部门的产品开发提供依据，新产品要在一个月内完成试销和整改过程，根据两个月(含试销)的实销量来决定新产品是否开发成功，其新产品总结报告必须通过营销中心会签，并由总经理签字后上报。
(6)各公司(事业部)应加强对业务人员的管理，组织相关部门对营销人员进行全方位的培训(培训计划报运管中心备案)，以提高业务人员的自身业务素质和思想品德。
2、考核内容：项目调度的考核对象为公司的总经理及责任部门
(1)每月5日前(节假日顺延)完成上月市场运行分析报告及下月工作措施，要求内容(数据)真实、具体，并具有可操作性，未达到要求者扣2分;未按时完成的考核总经理300元。
(2)要求在2006年2月10日前建立规范的营销管理体系，并制定完成相关管理办法后严格执行，经抽查未按所制订管理要求执行的每次扣1分;月度超过三次的作通报处理，并按100元/次考核总经理，对销售部门考核200元/次。
(3)未按要求提供真实有效的《综合调度表》、《超期车调度表》、《周度质量信息报表》和月度市场质量信息及分析报告等相关报表的每次扣1分，每延迟一天分别考核总经理、营销部门责任人各50元/天。
(4)各公司(以事业部为主)营销中心市场部应充分发挥产品规划的职能，为技术部门的产品开发提供依据，对未上报《新产品开发计划》，技术部门未按开发计划完成《新产品总结报告》的每次考核总经理200元/项、次，对部门责任人考核100元/项次。对未按开发计划完成的考核总经理200元/项次，每个新产品在一个月内完成试销和整改过程后形成批量投放，每个新产品在两个月内实(含试销)销达到60台
以上的由事业部列明细上报运管中心，并由总部按新产品开发奖，奖励公司总经理1000元，奖励公司(事业部)相关开发部门4000元，并由总经理分配并报总部财务部备案。对两个月内新产品实销未达到30台的考核总经理500元，考核开发部门800元。
(5)每季度的第一个月5日上报本季度促销方案(节假日顺延)，每延迟一天考核总经理100元/天。促销效果未达到80%的，考核营销中心500元/次(由财务运行部从部门工资总额中扣除)，并考核总经理200元/次。
(6)业务人员发生失职、渎职行为造成1万元以上损失的，每次扣1分。对隐瞒不报的一经发现对相关公司(事业部)总经理考核2000元/次，并承担损失。并对业务员返厂后未进行培训的考核总经理500元/次。
(二)项目调度管理及考核
(1) 对运行管理中心下达的专项工作项目，要求按时予以完成。每延迟一天考核
责任人50~100元/项，对特殊情况未完成的应提前2天以书面形式报批， 重要事项可由运管中心报总裁审批，对责任人进行另外考核。
(2) 对总裁下达的重要的工作指令项目，要求按时予以完成。对特殊情况不能完
成的应提前2天以书面形式报总裁批准，否则按3000~1000元/项考核总经理。
(3) 各公司在对项目的要求和理解方面有理解性偏差时，应及时与运管中心沟通
协调，以确保项目的有效完成。
(4) 运管中心是对各类工作项目完成情况的调度、评价和考核监控的部门，各公
司对所下达的工作项目，在实施过程中如果有与其他相关部门相衔接的时候，应及时进行会签或转达，确保各部门之间的协调统一。经调度对工作项目没有按要求进行转达或会签的，对责任部门或责任人考核200元/项。
(5) 所有工作项目的上报应注明编制单位、时间、由部门责任人审核签字，部门
责任人外出的可委托人员代替签字。项目责任人是总经理的必须由总经理签字后上报，若总经理外出可委托其他部门负责人代签。对未按上述要求上报的对责任人考核50元/次，并视作未完成项目予以退回，并按延迟一天的考核同上。
(6) 技术质量部门每月
15、30日报质量整改报告，并按提报部门的要求作反馈。
每延迟一天扣1分，考核部门负责人50元/天，总经理负领导责任。对整改完毕的必须经销售部门评审确认。
(三)会议制度管理与考核
1、由运管中心组织下达的会议通知，由各公司综合管理部门负责召集、通知参会人员要按时参加。因特殊情况不能参加会议的人员，各公司(事业部)综合管理部门应在会前向会议组织单位请假。对会议迟到者按10元/次，对无故缺席者考核50元/次。
2、要求执行会议纪律如下;参会人员应将手机设置为振动状态。对违反纪律的人员考核10元/次。
3、要求提供会议资料的必须按要求执行，对未按要求执行的考核总经理100元/ 项次。
六、考核兑现
1、 对违反管理规定的考核由运管中心考核，经主管领导批准后直接抄送财务运
行部备案。
2、 被考核人员必须以现金的形式交纳，并在考核3天内将考核款上交总部财务
运行部，每延迟一天按考核金额20% 罚款。
七、附则
1、 本办法由运行管理中心负责解释，运行管理中心将根据实际情况适时组织调
整、修订。
2、
本办法提出部门：总裁室
本文起草部门：运管中心
本文审核人：徐文轩
本文批准人：陈用兴