企业激励机制运用论文范文第1篇
1. 金钱激励政策
专业的经济学家调查发现, 一般情况下人们都会受经济性物质鼓励, 个人奖励或者金钱酬劳都是促进人们努力工作的基础激励方法, 随着社会经济发展的当代, 人们的生活水平有了较大的提升, 而鼓励和金钱间的关系正在呈现一种弱化状态。虽然出现该种弱化趋势, 但物质基础仍然属于人们生存发展的首要需求, 也是人们最根本的动因所在。因此, 物质激励仍然属于企业激励政策中的重要方式之一。例如:工资、补贴、奖金、分红、优先认股权、保险金等。企业采取金钱激励政策, 则必须坚守几个方面的准则: (1) 金钱价值不一。同一数目的金钱, 针对收入不同的员工而言, 金钱的价值则不同。 (2) 必须公正物质激励。人针对报酬能够满足, 不仅在乎金钱的绝对值, 还会进行人员对比亦或者社会对比, 在对比过程中寻找自己的价值, 进而判断所得物质是否公平。 (3) 反对平均主义的金钱激励。平均分配金额无异于未鼓励, 除非员工的奖金发放按照个人绩效, 不然企业的金钱激励政策则属无效。
2. 参与激励政策
据多年工作经验发现, 一般的企业员工具有参与管理的期望, 倘若创造机会给员工参与管理活动, 员工的积极性则会提升, 而管理的效果也会明显。员工参与到关乎自己的商讨当中, 不断能提升自己的自信心, 还能提出管理者平常容易忽略的事项, 表达自己的独到见解, 为企业提出更有效的管理方案。所以, 让企业员工适当地参与到管理活动中, 不仅能激励员工, 而且还能帮助企业获得更多的价值, 此外, 企业员工参与管理之后, 还能提升对自身企业的认同感和归属感, 符合马斯洛五大需求理论。
3. 目标激励政策
目标激励为制定合适的目标之后, 利用各种方式引起员工的动机, 进而充分发挥员工的主动性和积极性。目标作为诱发机制之一, 其具备导向、引起、执行和鼓励的效果。人在社会中生存, 除了金钱物质之外, 还需要追求目标、权利和梦想等, 人只有持续不断地追求更好的目标, 才能充分调动其内心潜力不断前进。企业人力资源管理者进行目标激励时, 即把每一名员工内心深处的映隐显目标激发出来, 然后帮助员工设定具体的组织目标, 设计一套完善的操作流程, 于探究过程中给予指导和帮助, 进而完成组织任务和实现目标效果。倘若员工的目标非常明确时, 则对企业的工作热忱将上升, 产生较强的使命感和责任感, 该种激励政策于企业管理中非常有效, 并且效果非常惊人。
4. 工作激励政策
工作本身具有不确定性、复杂性和挑战性等特征, 企业管理人员为更好提升员工的工作热忱, 可适当给予员工一些极具挑战性的项目和工作, 向员工讲述工作内容的意义和价值, 进而激发员工的内在斗志, 同时, 于员工执行过程中, 不断给予员工挑战性的暗示, 员工在完成极富挑战性的工作后, 则会油然而生一种自我实现感。此外, 管理人员需实施“工作设计”, 将工作项目的内容扩大化和丰富化, 营造一个良好轻松的工作氛围, 为员工创建一个和谐的工作环境。
5. 发展机会激励政策
随着市场经济快速的发展, 各种竞争力不断提高, 企业员工不但需要掌握丰富的信息化知识, 还需要不断地学习和探究更深层次的知识。全球化发展的今天, 各类信息的更新速度非常快, 导致许多企业员工原有的知识构架不断落后, 虽然员工于社会实践过程中能学习到不少的知识, 但许多员工却有着更高层次的追求。例如:获取等级证书、EMBA学习、出国深造等。采取该些培养激励机制, 让员工提升其自身的综合素质, 进一步给予发展机会的鼓励, 让员工将所学内容应用到工作当中, 该方法不断能实现员工的自我价值, 还能帮助企业迅速完善战略构架。
6. 荣誉激励政策
鲜花掌声在每个人成长和发展过程中不可或缺的, 荣誉属于企业对个人或部门最好的肯定, 于满足员工自尊需要的同时, 还能进一步激发个人或者其他人的斗志。由于精神激励法属于最高层次的鼓励, 并且荣誉激励的成本较低, 于鼓励员工的同时, 降低了企业开支成本, 因此, 荣誉激励政策在企业管理中一项非常重要的管理机制。
7. 尊重激励政策
在许多公司表彰大会中, 许多管理人员则会说“公司今天的成绩是全体员工努力的成果”这样的感谢语, 能满足每个员工的视觉神经也尊重员工的劳动成果, 倘若以员工个人或者部门名义出现在具体项目的感谢中, 员工内心则会非常受到鼓舞。而在日常工作中, 管理人员对员工的适当需求加以拒绝, 并扬言“你不想干就走, 咱们不愁找不到人”, 该话语极大地打击了员工的自尊心和自信心, 导致部分员工认为自己在公司的存在毫无任何价值。企业管理人员不在乎员工的内心感受, 也不尊重员工和员工的工作价值, 将严重挫败员工的工作积极性和主动性, 而不负责任或者偷懒的态度将蔓延到工作中, 进而影响工作效果。企业上级和下级之间、员工与员工之间的鼓励尊重都是一种强大的精神力量, 其能促进企业员工之间和谐相处, 还能加强员工的归属感和凝聚力。
8. 授权激励政策
使用授权激励, 需满足三个方面的基准: (1) 评估风险。 (2) 充分授权, 权责相应。 (3) 合理检查。企业管理人员授予下属充分的行使权力, 需做到不干预下属的实际做法, 适量地满足下属的需求, 促进下属大展拳脚, 发挥自身的管理能力。据调查发现, 部分公司时常属于责高于权, 导致许多工作和项目无法顺利进行。因责高于权导致企业员工的积极性受到制约, 缺乏工作的热情, 进而造成工作效率低, 导致了企业资源的极大浪费和耗损。于授权方面, 不仅为给予工作权力, 更值得遵从的是授权能更好地指导、监督和培养下属, 让下属能够更加迅速地成长发展。因此, 企业授权激励并不是授人以鱼, 而为授人以渔人。许多员工都会期许得到上级的认可, 社会的肯定, 进而实现自己的人生价值。
9. 负激励政策
在企业人力资源管理中, 并不是全部的激励政策属于正面性的鼓励, 激励政策也包含大量的负激励机制, 例如:罚款、淘汰激励、开除、降职。淘汰激励属于一种惩罚性的控制措施, 在许多竞争中均采取淘汰激励。根据激励机制中的强化理论, 激励可使用处罚的措施, 采用具备威胁性、强制性的控制手段, 比如:降级、批评、降薪、罚款、淘汰等营造一种令人压抑的心情, 进而否决部分不良行为。
摘要：由于市场经济的影响, 企业之间的竞争力度不断上升, 而企业在管理过程中则离不开人力资源的管理。在企业生产经营过程中, 人力资源管理发挥着举足轻重的作用, 企业内部的人员管理、资源的优化配置和日常工作的管理均在其管理之内。所以, 充分发挥人力资源的管理力度, 调动员工的主动性和积极性, 有效地提升企业核心竞争力, 均需要实施科学的激励机制。文章将结合本人多年的人力资源工作经验进行分析, 总结几种有效地激励政策。给予同行或者大家一些理论基础和理论建议。
关键词：激励政策,企业人力资源管理,运用,分析
参考文献
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[3] 史翔.人力资源会计考评方法在股权激励中的运用[J].财经界, 2010 (12)
企业激励机制运用论文范文第2篇
晨鸣纸业一位副总经理当天坐飞机赶到北京公关，第二天，寿光市委常委、宣传部部长带着晨鸣纸业的常务副总经理等人到北京公关。
晨鸣纸业是全国造纸行业的龙头企业，是一家上市公司，并正准备在香港上市H股，而节能减排又是今年国家的一项重点工作，这篇报道无疑对晨鸣纸业造成了重大的负面影响。晨鸣事件给企业有哪些启示?
公共关系是一门成熟的学科，不重视公关企业早晚会吞下苦果
晨鸣纸业给许多媒体供应纸张，与新华社印刷厂是多年的合作伙伴关系，自我感觉能够玩转媒体，包括新华社所属的媒体，没有想到会被曝光，且是被权威的新华社下属的报纸曝光，用一位副总经理的话来说：“我们感到很丢脸。”
正是凭着与许多媒体存在着供销关系，所以晨鸣纸业基本上不把新闻单位的采访当回事，也确有一些媒体前来采访污染问题被他们一个电话、一顿饭摆平的事。此次新华社《经济参考报》记者去采访，晨鸣纸业也像对待其他媒体一样不放在心上，记者发稿前，一个自称是晨鸣纸业总部的人致电记者：“我们是全国知名造纸企业，不少媒体调查都不了了之，你们看着办吧!”
对于晨鸣纸业这种销售收入过百亿元的大企业来说，公关是必不可少的一个组成部分，不重视公关，必然会吞下苦果。
公共关系行业是现代经济细分的产物。现代经济已经全面走向专业化，市场的细分程度成为我们衡量市场成熟与否的标志。
公共关系是一种管理职能，它评价公共态度，确定个人或组织同公共利益有关的政策和程序，并执行一系列有计划的行动以得到公众的理解和接受。公关就是通过协调各种社会关系，来维护一个组织的生存和发展。
政府、单位的公共关系是为了塑造良好形象的组织活动，企业公共关系是以营利为目的的组织活动，是现代政府、企业一项重要的管理职能。企业公关的主要目标是面向顾客，塑造形象;以人为本，广结人缘;不断创新，开拓市场。企业公共关系的对象是各种社会关系，主要是企业与顾客、供应商、中间商、金融机构、政府部门、新闻媒体、竞争对手的关系。
公共关系的核心是与公众的信息沟通与交流，因此与媒体的交流沟通是其最主要的职能之一。政府特别是企业、单位与媒体公关是大量的、经常发生的。企业与媒体公关主要包括提供或发布新闻信息(主要是新产品、新技术、新工艺、管理经验、机制体制改革创新等方面)、避免出现批评报道、出现危机与媒体沟通、刊登广告、企业形象和品牌宣传等。
公共关系在中国的发展时间不到20年，1999年5月，中国的《国家职业分类大典》，首次将公共关系人员列入其中，这标志着中国正式承认“公关员”这一职业。同年12月29日，在广州举行了中国首次公关员职业资格全国统一鉴定考试。这两次中国公关业的大事被列为“1999年中国公关10项要闻”之首。而在欧美国家已经有近百年的历史。
公关已经成为一门成熟的学科。美国公关大师伦纳德·萨菲尔在其所著的《强势公关》(中文版由机械工业出版社出版)一书中说，公关已经成为了一门有影响力而且系统完备的成熟学科，能够通过强大而温和的手段，影响人们的观念。他说，在21世纪的企业里，公关比广告更重要，一些重要公司的首席执行官(CEO)都来自于公关领域，所有行业和学科的经理人员理所当然地认为掌握公关的核心工具和原则与熟悉计算机知识一样重要。这位一手策划、帮助费迪南多·马科斯成功登上菲律宾总统宝座的公关大师认为，现代公关在促进企业资本增长方面有着非常大的作用，几乎一夜之间，它能将新成立的小公司发展成为一个拥有10亿美元上市资产的大企业。公关还在实现公司合并及收购、处理公司与政党间的业务往来、影响政府决策，甚至反对弹劾总统等方面都起着重要作用。
公关有5大忌，最忌临时抱佛脚
一家乡镇企业在创业初期，由于媒体有力地舆论支持而快速发展，这家企业的老板在看到媒体的力量之后，有意识地与多家有影响的媒体记者建立了友好的关系。随着企业在当地影响力的日益增强，这位农民出身的企业家被冠以各种头衔，还当上了当地的人大代表，这时候他开始热衷于在官场周旋，与各种领导打交道，并开始慢待和冷落记者。后来市场发生转变，人们的环保意识也开始增强，这种污染严重的化工企业日见衰落，这时候企业家又想起了昔日的朋友——媒体记者，于是打电话、亲自上门，但“老记们”仿佛是约好似的，都对他的热情邀请给予了冷漠回应，有的“老记”还对这家企业“落井下石”，于是这家曾辉煌一时的企业便加速灭亡。
公关有5大忌：
1.忌讳临时抱佛脚。平时不与他人接触联系，一旦遇到问题或为了得到利益，立马去公关。临时抱佛脚是对他人的不尊重。
2.忌讳只看到眼前利益。只是眼前遇到问题、为了眼前的利益才去公关。这是一种目光短浅的公关。
3.忌讳用过即摔，过河拆桥。用到某人的时候，想方设法套近乎、拉关系，一旦达到了目的，就忘记了对方。这种不道德的做法被人唾弃和谴责。
4.忌讳实用主义。他人有用的时候就拉关系，他人没用的时候就不理不睬了。公关的动机是实用的，目的也是实用的，但不能采取实用主义的态度，手段应避免实用。实用主义不符合中国人的道德标准，中国人崇尚滴水之恩当涌泉相报。
5.忌讳招之即来，挥之即去。一些单位和个人倚仗自己有权有钱，对媒体采取招之即来，挥之即去的做法。这种做法是不成熟的、不理性的、不长久的、不牢靠的公关手段。
经常提供新闻信息和材料——这是媒体公关的一条圣经
像晨鸣纸业这样的大企业，应该与新闻媒体建立经常性的联系，而经常性联系的纽带是经常提供新闻信息和材料。
媒体与任何人接触的惟一和最终目的都是为了获取信息。公关公司和单位公关部门与媒体打交道务必牢记这条基本原则。
公关公司与媒体合作的流程应该是——提供新闻信息和材料，提供前期的采访支持，在中期进行稿件沟通，稿件刊登后，进行及时的结果反馈。作为一个完整的链条，各个环节都必不可少。
经常不断地给媒体，最好是相对固定的记者提供新闻信息和材料，是媒体公关的制胜法宝，是与媒体保持长期、友好、稳定关系最有效的手段。当然，提供的信息和材料必须有一定的新闻价值，如果提供的信息和材料基本没用，媒体久而久之就会失去耐心和兴趣。公关公司和单位公关部门不可能经常提供有用的新闻信息和材料，但一定要隔一段时间就要提供一份有价值的信息和材料。
作为记者，对公关公司主要的不满基本上都集中在一些基础工作——对陌生记者的主动采访请求，往往不能很好地合作;稿件沟通不畅，而过后却急追发稿，事后报道更缺少资料支持和跟踪服务;只在发稿时才联系，平时不注重关系维护;过于强调一方利益，太强的控制欲;为了迎合客户，不愿媒体发布负面的消息;垃圾新闻稿太多。
2004年，蓝色光标公关公司所做的一项针对企业公关和媒体记者之间关系的调查表明，记者最希望公关公司做的是，能促进自己和企业的沟通，占33%;其次，他们希望在对企业采访前公关公司能够为自己提供详实的资料，占24%。而注意日常关系的维护，常打电话聊聊、在一起坐坐，不要仅在发稿时才找上门来，这也是记者们最希望的。
广告、发行及活动支持是公关经常采用的一种手段
媒体的赢利途径主要来自广告、发行、品牌经营等方面。企业、单位除了出于自身的需要进行广告等宣传外，在经济力量许可的情况下应对支持自己的、对自己有过贡献的媒体给予广告、发行及活动支持等形式的回报。这种正当的手段会加深与媒体的关系。
如果对媒体的广告、发行及活动支持的要求不理睬，特别是对帮助过自己的媒体的要求(应当是正当的要求)不理睬，长期以往必将伤害媒体的感情，媒体可能会采取“以其人之道还治其人之身”的办法来对待你。
但公关应避免通过现金、高档用品和纪念品、休闲旅游等方式收买记者。这些行为或者违法，或者违背新闻纪律。要做一个诚实的、负责任的政府、企业及政府、企业公关人员，要运用正当的、合理的方式方法为政府、企业服务，杜绝采用收买、利诱等不正当甚至是违法的手段来影响、左右、操控媒体，长期实施这种不良行为将会自食其果。
一些注意媒体关系的企业、单位会结交一些记者朋友，甚至给记者新闻发布会以外的红包。这样就可能会出现企业、单位因为有钱而左右媒体的情况，另一方面，有的媒体的生存需要企业、单位投放广告来支撑。这样，一些媒体和一些企业、单位之间就形成了一种灰暗的关系。
企业、单位及公关人员通过收买记者来达到以下目的：让某些媒体忠实于自己，只作好的正面的报道，不作坏的负面的报道;时常刊登本企业、本单位的消息;关键时刻招之即来;危机时刻冲在前面;甚至借力打压竞争对手。
如果媒体经常接受金钱进行失实的报道，大众就会产生一种抵触情绪，他们在读所有的报道的时候都会变得小心翼翼，因为在他们的心里已经有一种报道是被收买的预期。如果企业希望通过媒体的报道，让大众对自己的产品有信心，愿意为自己的产品买单，而不是产生相反的效果，那么企业和媒体就应该联手制止那些不道德的收买行为的发生。想杜绝被收买行为的发生，首先要保证媒体的从业人员要受经常性的道德和遵纪守法教育，有较高的素质。其次，他们应该有比较优厚的待遇，让媒体人员没有那么容易被收买。
现在生活中的信息传播渠道非常丰富，传统的平面媒介、电视、互联网，当一件事发生的时候，消息总会通过某种渠道传播出去。有时候各个渠道之间还会存在竞争和差异。在市场经济条件下，媒体也有很激烈的竞争。如果一家媒体做了不实的报道，另一家媒体会很快指出报道的不实之处，并以此提升自己的信誉。在市场经济条件下，媒体间的报道会存在差异甚至会互相指责，同时，大众也会指责他们的不实报道和缺乏社会道德意识。一旦这种事情发生对媒体就会产生一定的摧毁力。
同时，企业、单位及公关人员也要注意“偏心眼”的媒体及记者。不管记者是抱着怎样负面的想法对企业进行报道，公关部门都应该具备很强的识别能力。要善于发现哪些媒体是公平的，哪些媒体容易“偏心眼”。媒体之间存在着很激烈的竞争，所以广泛地听一听媒体业内的声音是很有好处的。在这些声音里，你能发现公平的媒体和偏心眼的媒体。企业、单位需要快速行动起来，找到公平而又愿意报道他们故事的媒体。开诚布公一定比缄口不言好处多。越早说话就越有利。也许你第一次和媒体接触的时候失败了，但第二次可能会成功。
广结媒缘，公关应具备的四种能力
公关可能是最强有效的品牌推广方式，成本低且具有很高的可信度，因为媒体的覆盖面非常大，媒体的报道和形象宣传以及广告，是提高企业、品牌、产品公众知名度最直接、最有效、最常见的基本渠道和手段。
公关的“四个专业”：
1.专业精神。要广结媒缘，善于和媒体打交道，并尽可能地结成和维系友好关系，不要对媒体人走茶凉。否则，就可能出现墙倒众人推的局面。
2.专业态度。不要只大看大媒体，而小看小媒体。只要是记者采访，无论其来头，都应做周详安排，全力配合。另外在稿件投放上要广种薄收，不要将眼睛盯着一两家强势媒体。
3.专业知识。媒体的公关绝不仅是感情投资。在现代社会，吃请等联络感情行为的重要性在逐步下降。应该精于如何运作媒体、制造新闻、创作出能吻合媒体的新闻素材。
4.专业素养。了解掌握专业知识，便于和媒体沟通，帮助媒体理解专业问题。
公关的“四个能力”：
1.洞烛先机的能力。在与记者沟通交流时，要善于洞烛先机，任何风吹草动，都能发现不利或者有利的公关素材，使企业运筹帷幄，能够防患于未然。实际上，危机的发生在偶然性中有着必然性，很重要的原因就是公关部门触觉不灵，结果导致危机发展到不可控制。
2.新闻策划的能力。根据不同媒体的特点，不间断地、有针对性地传播公司信息，有利于公司整体形象的树立。海尔一周有1500多条信息发出，为海尔品牌和产品做宣传。
3.要有承受个别媒体“翻手为云覆手为雨”行为的能力。
4.建立起与媒体有效沟通的能力。可以考虑聘请媒体内有影响力的人士做宣传顾问等。
对于公关管理来说，最大的考验就是处置危机
晨鸣纸业在遭遇媒体的曝光之后，迅速行动，在第一时间到曝光媒体进行沟通，并表示欢迎媒体的监督，这种态度赢得了媒体的理解，从而把负面影响降到了最低程度。媒体并不是与某个人、某个单位过不去，媒体批评的目的是促进问题的解决。
现代社会，企业特别是现代大企业随时都有爆发危机的可能，而危机具有在瞬间重创企业甚至毁灭企业的力量。一些老牌跨国公司之所以重视媒体公关工作，主要在于它们经常会利用媒体化解危机。危机公关对企业的形象和信誉，对企业的品牌，都会产生巨大的影响，成功的危机公关可以扶大厦于将倾，而失败的公关，则可以使企业雪上加霜。
危机公关是公共关系活动的一个分支，它是指在企业的信誉、形象等遇到突如其来的危机时，作为当事人的企业所应采取的一系列公关活动。它包括危机事件的发生、处理和消亡三个过程。危机的到来具有突发性，因此，有效地进行预防，并在危机发生时能够快速切掉危险源的继续蔓延，将损失降到最低的公关活动就是成功的危机公关。
成功的危机公关标准是什么?能够在最短的时间和最小的范围内，以相对经济的投入化解危机，能够在解决危机的同时，敏锐抓住、利用和放大危机所可能带来的转机，为企业及品牌的后续成长服务，就可以称为成功的危机公关。而最成功的危机公关是能够在危机出现时就将危机的苗头掐灭。但在实际中，对多数企业而言，只要能够做到危机负面影响最小化，企业及品牌最后安全涉险过关，就算成功了。
(作者系《经济参考报》副总编)
企业激励机制运用论文范文第3篇
与传统企业相比，高科技企业有许多独有的特点，适用于大型制造业的传统预算管理不能满足高科技企业的预算管理需求。而基于平衡计分卡的预算管理可以结合高科技企业的特点，提高其经营管理效率。本文重点介绍高科技企业的预算管理需求、平衡计分卡与预算管理的结合以及平衡计分卡在高科技企业预算管理中运用的思路。
在学术界和企业界，平衡计分卡被认为是20世纪以来最具影响力的工具之一。90年代中后期我国开始引入平衡计分卡，随着工业经济社会向知识经济社会逐步转变，平衡计分卡也开始被引入进一些高科技企业。然而，高科技企业在管理模式、商业模式、治理结构和企业文化等方面与传统行业有很大的区别，因此平衡计分卡在企业预算管理中的运用也发生了很大的转变。本文针对高科技企业的特点，着重研究如何有效地以平衡计分卡的视角对企业进行预算管理，帮助企业提高经营管理水平和能力，在日趋激烈的市场竞争中实现稳定发展。
一、高科技企业预算管理区别传统预算管理的特点
传统预算管理制度适用大批量、单一品种生产的传统大型制造业。高科技企业具有高投入的特点，前期研发支出巨大，在生产过程中以人力和知识资本为核心，重视专有技术和设备，同时检测成本也比较高，因此直接材料和直接人工费用不是高科技产品的主要成本。而传统预算管理是以标准材料定额消耗和人工工时消耗为基础。
再有，由于高科技企业不断改进技术，其产品生命周期短、需要针对客户需求进行差异化生产，这就形成小批次、多品种、标准化程度低的生产模式。然而传统预算管理在材料定额消耗和人工工时消耗的基础上，考虑各部门的费用进行编制。
另外，高科技企业的业务发展具有很大的不确定性，创新和突破是高科技企业发展的动力，因此高科技企业各部门的业务活动也具有较大的波动性，预算管理需要更多的灵活性。
二、平衡计分卡与预算管理的结合特征
平衡计分卡是以战略为导向，立足财务或价值指标，又超越财务或价值指标，财务（或价值）指标与非财务（或价值）指标相融合，具有“因果关系”的战略绩效评价系统，其包含财务、客户、内部流程及学习与发展四个维度，多维度平衡评价组织业绩，结合预算编制，可以建立起战略规划与绩效预算的预算管理体系，适应高科技企业特点，满足高科技企业预算管理的需求。
（一）以战略为导向，多维度预算管理
基于平衡计分卡的视角对企业进行预算管理，可以打破传统只关注财务指标的预算模式，多维度考虑资源使用的绩效情况，平衡规范、控制生产经营中的开支，减少预算不足或预算松弛问题的出现，进而促进战略目标的实现。
（二）平衡计分卡展现互为驱动的因果关系
預算是以战略为导向的行动指南，由于战略是一个非常宽泛、概括的愿景，预算没有办法直接依据战略进行编制，需要平衡计分卡将战略细分为一个个具体的目标，据此进行预算管理。平衡计分卡立足四个互为驱动、具有因果关系的维度，剖析企业价值的来源，企业将其引入预算编制的过程中，就可以较为准确地控制资源的利用效率和效果，确保将资源配置在最需要的、产生价值最大的地方，而不是盲目地控制开支，影响价值的创造。
（三）兼顾过程与结果的作业化管理
基于平衡计分卡的预算管理实质上是通过绩效指标的设计和评价来完成的，绩效指标的合理性和相关性就显得尤为重要。而作业既是成本的动因，又是竞争优势的来源，所以在指标设计时要考虑整个作业流程，这样一来预算的编制与实际作业的情况会更加吻合，各个责任中心也可以更好地理解自己的工作责任和目标。
三、高科技企业基于平衡计分卡视角进行预算管理的思路
基于平衡计分卡的预算管理体系有助于高科技企业企业明确自身的优势和价值来源，依据相应绩效指标的设计、执行和评价，加快企业核心竞争力的培养。
（一）建立责任中心，编制年度工作计划
由于业务发展模式的不确定性，高科技企业主要的组织形式是责任中心，因此在明确公司战略的前提下，责任中心是执行战略、落实战略的责任者和承担者。责任中心需要根据公司战略制定由责任中心使命、目标与战略构成的年度工作计划，为未来的工作提供指导，当每一个责任中心的年度工作计划实现，公司的战略目标自然也会实现。
（二）根据年度工作计划，按平衡计分卡设定责任中心的预算指标
当年度工作计划制定完成后，各责任中心要据此制定具体的预算指标。这时要引入平衡计分卡框架，按财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度设立关键业绩指标，各指标之间、指标与年度工作计划之间要具有逻辑性、关联性。
（三）根据高科技企业特点，增加创新维度
传统平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度，高科技企业可增加创新维度，以体现加大研发投入、鼓励创新、科技成果产业化等发展理念，由此可设立专利申请数量、新研发成果产业化的收入占总收入的比值、科研成果转化率等指标，由此对研发中心进行预算管理。
（四）评定各责任中心预算指标的可行性和有效性
高科技企业在设定好预算指标后，管理者要组织多方面的专家对各个责任中心的指标进行评价，从战略意图、可行性、有效性等方面进行全面分析，并将最后的审查意见反馈给各责任中心，各责任中心经过讨论修改后再上报，形成由上向下、再由下向上的预算编制模式，最后由公司最高预算管理者进行预算审批和授权。
（五）根据各责任中心确定的目标分配资源
预算本质上是计划和评价的数字化，一方面预算可以为年度工作计划提供依据和记录，另一方面也为年底的绩效评价提供标准，便于管理者对预算的执行和落实有效控制。在预算编制过程中，绩效指标要与资源分配相关联，要与责任中心和员工相挂钩，这样才能使员工明确责任，避免起不到激励的效果。
（六）用平衡计分卡的四个维度评价预算执行结果
当预算完成执行和落实之后，管理者要用平衡计分卡的四个维度对执行结果进行评价，针对责任中心和员工建立起完善的奖励制度。此外，高科技企业的管理者还要注意执行结果与战略目标之间的差距，以便在下一期适当对绩效指标做出调整，使资源配置更加合理，使预算管理更加贴合实际。
四、结语
综上所述，高科技企业的预算管理有别于传统预算管理模式，这是由高科技企业的特点和需求所决定的。平衡计分卡是以战略为出发点的，这就要求高科技企业明确自身的战略模式、确定立足于行业的核心竞争力。根据企业战略，确定战略目标，进而制定绩效指标，实现资源的合理分配。高科技企业可以根据自身需要，在传统平衡计分卡的基础上增加创新等维度，以促进核心竞争力的培养。责任到中心、责任到人的绩效评价也可以激励员工士气、提高员工效率，确保预算指标的实现，以促进公司战略目标的实现，使企业在激流中平稳前进。（作者单位为上海大学管理学院）
企业激励机制运用论文范文第4篇
摘 要：随着改革开放进程的不断推进以及西方企业管理理论的广泛传播，迫于市场的经济需求，许多国有企业逐步构建了激励管理机制。然而，我国国有企业的激励管理机制尚存许多问题，例如激励形式过于单一、精神方面的激励比较匮乏等，国有企业激励机制仍不完备，缺乏有效的监督机制。为此，针对黑龙江省国企激励体制存在的问题，提出相应的强化对策，以期为企业员工提供个性化激励服务，从而实现有效激励的目的。
关键词：国有企业;激励机制;问题;对策
随着改革开放进程的不断推进，行业竞争日渐显著，面对严峻的市场环境，国有企业员工消极懈怠的工作态度并不利于企业的长期发展。不完备的经营激励机制成为调动员工积极性的一大阻碍。因此，在该种形势下，完善经营激励机制成为充分调动员工积极性与创造性的首要前提条件。
为了贯彻落实习近平总书记在黑龙江考察时的重要讲话精神、为振兴龙江作出突出贡献，黑龙江国有企业应加大改革力度，并积极探索制约国有企业经济发展的瓶颈问题。通过调查发现，黑龙江省国有企业员工积极性与创造性匮乏是制约龙江经济发展的主要因素。因此，要想充分调动员工积极性有必要深入了解国有企业的经营激励机制，深入探索机制中存在的不足，并针对所遇到的问题提出切实且有效的解决办法。
一、国有企业经营激励机制存在的问题
黑龙江省的国有企业按照企业资本中的国有资本所占比例高低可分为三类：第一类为纯国有企业，即企业的资本全部归国家所有;第二类为国有控股企业，即企业资本中国有资本所占比例较大;第三类为国有参股企业，即企业资本中国有资本所占比例相对较少。国有企业员工工作态度消极，积极性和创造性不高，而且工资水平相对稳定，员工往往满足于现状，不思进取，不愿为企业的发展贡献更多力量，这极其不利于企业的长期稳定发展。因此，完善国有企业经营激励机制早已成为刻不容缓的任务。
（一）激励观念相对落后
由于国有企业的体制和经营管理方式与其他类型的企业在一定程度上有很大的不同，国有企业的经营管理理念相对落后，企业的经营结构也相对复杂很多，这极大地限制了国有企業的改革步伐。此外，国有企业的企业管理机制存在严重的政企不分情况，企业实际的经营管理者并非真正具有专业知识的经营管理者，这会使企业在运营过程中受到很多限制，可能会导致遇到问题不能及时且很好地提出解决办法，也可能会导致经营管理者的决策出现失误。长此以往，企业会陷入严重的财务困境。黑龙江省很多国有企业的激励观念仍停留在过去，这会极大地影响企业经营激励机制的完善及优化。同时，这些企业也并未对企业激励进行合理的完善及投入，激励机制虽存在，但是发挥的效用却微乎其微。所以，黑龙江省部分国有企业的经营激励机制仍拘泥于现状，并没有发挥其根本性的作用。
（二）激励方式过于单一
黑龙江省国有企业现有的经营激励方式中，物质方面的激励所占比例相对较大，精神方面的激励往往少之又少，有些国有企业甚至完全忽视了员工精神方面的需求。许多国有企业激励员工的时候，并没有了解员工真正的内在需求，而是对所有层级的员工实施完全相同的激励方式。例如仅对员工实施物质奖励，忽视了员工精神层面的需求。当今社会，简单的物质激励方式已经不能够满足迅猛发展的市场经济需求，员工对于激励的方式有了自己的见解，他们希望能够通过努力获得认可与激励，从而实现自身的价值。对于一些具有高知识水平的员工来说，物质奖励远比不上精神激励所带来的吸引力。目前，黑龙江省大多数企业激励员工的方式往往是向员工发放购物券、带薪年假和传统节日发放礼物等传统方式，然而我国目前许多的互联网高科技企业却提供了更多且更为丰富的福利政策，如为企业员工的父母缴纳保险，保障员工无后顾之忧;为员工子女提供育儿经费，保障员工子女接受更好的教育;为过生日的员工举办惊喜派对，让离家在外的员工产生归属感。此外，还可通过蜜月旅行、授予荣誉称号等方式满足人的精神层面的需求。与新生企业相比，国有企业盲目重物质奖励、轻精神奖励结果有可能会与目的背道而驰。因此，国有企业应向互联网企业学习，将物质与精神激励有效结合，完善激励制度，真正做到从内而外地关心企业员工。
（三）激励机制两极分化严重
黑龙江省的国有企业目前存在着经营激励机制两极分化严重的问题，激励过剩与激励不足二者共存。从国有企业经营者的薪资来看，一方面，黑龙江部分国有企业存在经营者薪资过剩的问题。某些企业的经营者即使在企业处于长期亏损状态下仍可享有极高的工资待遇，这会导致经营者不会为企业尽心尽力地工作，企业的发展与其个人发展严重脱离，这极其不利于企业的长期稳定的发展。另一方面，黑龙江省大部分国企存在经营者激励不足问题，其中中小国有企业表现得最为明显。这些企业经营者的薪资收入水平相对较低，较低的收入水平会使员工丧失努力工作的动力，严重影响了其工作的积极性，从而使中小国有企业相对于其他企业来说发展相对缓慢。对于企业而言，无论是经营者激励过剩还是经营者激励不足均不利于企业的发展，激励体制的失衡是制约企业长期稳定、可持续展的一大障碍。
（四）缺乏内部竞争
黑龙江省的国有企业的薪资往往是采用固定年薪制，工资的标准往往是依据职位的高低而确定的，有些企业虽然已经引入了绩效考核制度，但往往只是流于形式，并没有作用于实处，对企业的发展没有发挥切实有效的作用。黑龙江省不少的国有企业对于奖金的计提往往是从员工的工作绩效中按照一定比例进行计提，或者是工资总额中已经包含绩效和奖金。这种相对固定的薪资制度迫使员工安于本职工作，顺其自然，无论是否努力工作都会获得相同的报酬，这只会导致员工工作的积极性、主动性和竞争性不高，而且企业职位晋升渠道不够公开透明，在其中可能存在舞弊问题，从而导致员工不愿意为了谋求更好的发展而不断做出努力。在缺乏内部竞争的环境下难以实现优胜劣汰，不能够选拔出真正能为企业的发展而努力的优秀员工，也可能会使一些员工的才能被埋没。因此，缺乏合理的内部竞争可能会阻断企业发展的道路。
二、强化国有企业经营激励机制的对策
针对黑龙江省国有企业经营激励机制面对的激励观念落后、激励形式过于单一以及激励机制两极分化严重、企业经营过程缺乏内部竞争等问题，需要从多方面进行考量，从而建立完善的国有企业经营激励机制。对于激励观念落后这一问题，国有企业应学会转变传统观念，建立与当今市场经营体制相适应的激励观念。国有企业还应学会拓展企业激励的形式，不再仅仅局限于现有的模式，不再仅注重物质奖励而忽视员工在精神层面上的真实需求，不断去建立和完善经营激励体系。对于激励机制两极分化严重这一现象，也要做出深刻的反思，在最大程度上实现公平。此外，黑龙江省国有企业还应该建立适当的竞争环境，使企业在不断竞争中得到优化，从而实现企业价值的最大化。只有黑龙江省国有企业的经营激励机制中存在的问题得到合理的解决，激励机制才会发挥最大的效用，充分调动员工的激励性，引领企业向好的方向发展。
（一）转变传统的激励观念
黑龙江省国有企业经营激励观念落后这一问题长期存在且影响深远。要想改善一个企业根深蒂固的观念是一个相当棘手的问题，所以，要想完善经营激励机制，必须要从源头上转变传统的经营激励理念。国有企业的经营理念不应该再局限于“员工必须为企业服务，必须为社会作出贡献”，企业要从根本上了解员工的真实需求。纵观我国企业的发展历程，员工工作仍然是以“赚钱”作为主要的目的，只要员工能够获得符合自己所付出努力的回报，便会产生工作的动力。一个企业好的薪资待遇和完善的经营激励机制很容易吸引更多优秀的人才，减少人才的流失，这很有利于企业向更好的方向发展。此外，国有企业还应配备具有专业胜任能力的经营管理者，能够真正地帮助企业去提出问题和解决问题，如遇到棘手的问题能够快速地做出反应，这会极大地提高企业的办事效率，一个好的领导者在企业发展中有着决定性作用。
（二）构建多元的激励机制
针对目前黑龙江国有企业激励形式过于单一这一问题，需要结合不同公司的实际经营情况进行有效的且具有针对性的创新。首先，薪资作为物质激励最为重要的一个部分最受员工关注。企业应当建立公平公正的工资体系，做到赏罚分明。设立合理的薪资等级，杜绝少劳者多得的情况发生。其次，还应完善工资激励制度，对企业的员工能力进行考核，设计一套完整的晋升機制，为员工提供更加广阔的发展空间和完善的职业发展方案规划，提高员工的积极性。再次，用情感激励去激发员工工作的积极性。情感激励作为精神激励的一种表现方式，要求企业管理者视员工为自己的家人，让员工真切地感受到企业的发展与个人的未来发展是紧密相连的，企业对员工的培养不仅仅是想让他们帮助企业获得更多的利益，更重要的是让他们感受到企业是把他们视为家人，让员工有归属感。最后，黑龙江国有企业可以向西方的企业或者国内的互联网企业学习，在物质激励的基础上引入人文关怀，譬如派对、下午茶或者是素质拓展训练等活动来表示对员工努力工作的认可。
（三）构建公平的激励机制
企业发展过程中不公平现象时有发生，对于公司内部出现的不公平现象应该去正视而不是逃避。公平的激励机制应该以实行平等竞争机制为前提。经营者薪资与企业普通员工的薪资水平差距不明显，这会使经营者消极怠工，即使付出再多的努力也得不到回报，他们便不愿意带领企业向更好的方向发展，在这种情况下也极易造成企业人才的流失。所以，应该为企业的各个职位设置符合其所付出劳动的薪资制度。另外，企业对待员工也应该讲求公平性，不应该任人唯亲，应更加注重员工的专业胜任能力，选拔真正能够为企业带来经济利益的优秀员工。公平的激励机制能够帮助企业员工充分发挥主观能动性和积极的创造性，施展自己的才能，展示自己的优势，使自己的长处得到最大限度的发挥。同时，以公平为基础的经营激励机制会使经营者在谋求自身发展的同时引领企业向更好的方向发展。
（四）引入市场竞争机制
对于国有企业而言，要尝试冲破现有的禁锢，打破传统的观念，走出自己的舒适圈。在决定一个企业发展的好坏的因素中，往往是经营者的能力与判断力起着很大作用。可以尝试引入市场竞争机制，帮助员工树立忧患意识，要让员工真正地体会到企业与自身不可分割、紧密相连，迫使员工学会在竞争中不断提升自我，超越自我，从而提高企业的竞争力和活力。适度的竞争会引领企业员工上下一心，共同为企业的发展贡献力量。国有企业可以加大企业的绩效考核力度，采用内部竞争制，让员工能够真实地感受到来自市场方面的压力，市场的千变万化也要求他们不能只满足于现状，现有的技能已经不能够完全胜任自己的岗位，迫使他们要学会不断地去革新，不断获取新的知识充实自己，最终推动实现企业资源的合理配置。优胜劣汰是促使员工进步的一个重要手段，不要让员工永远局限在自己的小格局之中，要使其学会开拓视野，不拘泥于现状，树立长远的目标，这才会为企业的发展注入源源不断的动力。同时，适当的竞争会引领员工和企业在面对重大的突发情况也能够快速地做出反应，使事情得到很好的解决。
结语
黑龙江省国有企业经营激励体制的内在缺陷严重制约着黑龙江企业经济的发展。面对市场的瞬息万变，黑龙江省国有企业必须要不断努力地去变革经营激励机制，构建完善的经营激励体系，才能打破国有企业所面临的困境。相对完善的经营激励体系在一定程度上能够激发员工的积极性和创造性，同时也提高了企业应对市场竞争变化和不断改革创新的能力。国有企业经营激励体制的建立是一个漫长而且复杂的过程，只有学着不断变更传统的激励观念，不断地深入到员工中去，了解员工的真实需求，为员工提供多种多样且公平公正的激励形式，才能够真正地提高黑龙江省国有企业的经营发展效率，并改善黑龙江企业长期以来发展缓慢的现状。
参考文献：
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[4] 史彬.国有企业激励机制中存在的问题及解决对策[J].人才资源开发，2019，（5）.
Construction of Operation Incentive Mechanism for State-owned Enterprises in Heilongjiang Province
LIU Rui-chen
（Harbin University of Commerce，Accounting Institute，Harbin 150028，China）
Key words：state-owned enterprises;incentive mechanism;question;countermeasure
收稿日期：2020-08-07
基金項目：2019年哈尔滨商业大学研究生创新科研项目“利益相关者视阙下国有企业出资者财务体系构建及应用研究”（YJSCX2019-585HSD）
作者简介：刘瑞晨（1996-），女，黑龙江鸡西人，硕士研究生，从事财务管理研究。
企业激励机制运用论文范文第5篇
摘 要：现代社会背景之下，企业要想获得长远发展进步的机会，需要加强人力资源管理，将激励制度有效应用起来，使得员工能够有效提升工作积极性，能促使企业各项工作都有条不紊的进行，对此长远发展进步都有着积极影响作用。因此笔者将结合实践，详尽探索企业激励机制在企业管理阶段的实践应用，集中分析影响企业发展的各类要素，以期能够给广大从业人员带来积极借鉴参考。
关键词：激励机制;企业管理;实践应用
引言：我国现有的市场经济体系，对企业运营发展提出了高标准的要求。将激励机制应用于企业管理之中，能够帮助企业提升自身的内在活力，当员工能够掌握一定的基础知识，并在各类技能探索阶段，围绕自身的职业发展需要，探索给企业提供更好服务的措施方法，则有助于各个阶段的企业运营管理目标的达成。目前企业管理实践期间，需要认识到人力资源在企业发展阶段的重要影响作用，探索激发员工积极性与主动性的措施方法，进而为企业创造更大的经济效益，为其可持续发展奠定良好条件。
一、激励机制在企业管理阶段的重要影响作用
（一）增强员工的综合素养
激励机制确立之后其中有关于员工工作行为的奖励与惩治，都有细则性要求。对日常在工作中表现相对较好的员工，企业需要给予相应的奖励机制，而对于一些不遵守规章制度，甚至出现违法行为的员工，则需要及时进行惩治处理。这样的激励机制设立起来，对于员工来讲制度能够鞭策个人不断完善自我，员工主动分析与学习各个岗位相关的技能，遵守契约的管理规范并遵从法治社会建设的要求，此时员工之间相互监督、相互激励，建立良性的竞争活动，实现企业与员工的双赢。
（二）维护企业经济效益
企业员工在日常工作阶段，具备良好的职业能力才能适应各个阶段的岗位工作要求。企业战略目标确立之后，各个阶段都会给员工下发相应的任务，由此可见员工的发展与企业管理之间有紧密联系，要想转变员工的工作思路，将其积极性与主动性有效提升，合理利用激励机制能将良好的工作氛围建立起来，结合员工的自身特点各个阶段教育培训计划目标就会逐步明确起来，员工的积极性与主动性全面提升，企业的生产力显著增强，进而有效维护企业的经济效益，为各个阶段的运营发展奠定基础[1]。
（三）激励机制实现工作团队的稳定建设
现阶段的企业管理模式的影响之下，管理人员对人才的要求逐渐增多，且通过多样化的实践探索，寻找与国际化发展相适应的有效途径。由此可见企业的激励机制完善建立起来，能够帮助员工建立良好的工作环境，并将个人潜能激发出来，围绕企业长远建设发展需要，探索自我概念的有效措施。激励机制建立之后，公司会出台各项政策吸引人才来为企业提供服务，其中激励机制的内容是包含多方面的，我国普遍是奖金制度，而国外还有养老金、疗养金、教育费等等，相对来讲国外部分企业单位，能够给员工的生活、专业学习提供更多的保障条件，这些无意识达成基层工作团队稳定性的有效措施方法。
（四）提升企业向心力与凝聚力
建立完善的激励机制能够将员工的职业发展与战略发展之间的协调性提升，在推进企业管理各项工作期间，员工自身的利益能够得到维护，且企业经济效益由此得到保障。也就是说只有保障企业处于一种良好的运营发展状态，员工在完成各项工作目标之后，才有机会获得相应的奖励。此时员工与企业之间的关系得到缓和，不同员工之间的沟通交流密切，还能从民主管理的角度出发，探讨企业在投资管理以及决策指导阶段的问题所在，企业采纳积极改进意见，员工的向心力与凝聚力不断提升，能够为企业建设发展奠定良好基础条件。
二、现阶段企业管理应用激励制度的问题所在
（一）激励未能分层设置
诸多企业单位在落实激励措施方法期间，未能根据员工的诉求，开展针对性、完善性的制度建设。多数企业会建立一个全面性的员工管理引导措施，而对于一些员工所存在的发展需要漠视，就会导致激励机制的价值影响作用不能充分展现出来，甚至给导致适得其反的问题。针对企业员工彼此之间的差异性，在设置激励机制阶段，必然要将不同的激励因素划分开来，建立分层次的激励引导模式，此时激励措施才能有效应用起来，当然企业单位还需要將激励支出的收益进行汇总，初衷是保障企业的整体运营效果。建立不同的激励机制必然有其自身的存在价值，对于基层管理人员来讲，拥有良好的物质激励条件能够将个人的生活、实践需求进行补充。而对于高层管理以及技术人员来讲，将内在精神方面的需求及时进行转化，让这部分员工能够深刻意识到自身对企业发展建设的贡献影响作用，当更为优质的物质奖励与精神奖励提供到位，则员工在企业建设发展阶段，也能大大提升自身的稳定性。
（二）存在对激励制度的错误认知
激励机制建立与一般的企业会认为建立激励制度，就能够实现对员工的全面性管控引导，进而有效完成企业管理的基本目标。但从实践来看，一些企业单位在建立激励制度期间，员工的个人态度已经行为意识没有得到转变，甚至个人的综合能力降低。一些企业设置年终奖激励制度，核心目标是让员工在全年中，都能保持良好的工作状态，及配合上级领导的管理要求[2]。但是对年终奖未能实现系统性的评估以及评价指导，盲目的讲求对基层员工的均衡性引导，就会导致员工的积极性与主动性受到极大的影响，甚至一部分员工拿到奖励之后直接跳槽到其他公司，给企业单位带来巨大的损失。所以要确保激励制度的设置与企业管理体系协调配合，才能确保后期的评估引导能够按照计划目标进行，企业运营发展由此得到保障。
（二）激励与奖励之间的区别不大
近年来我国的企业单位开展激励制度的应用，这也是目前的企业管理关键构成部分，探索创新改革的有效措施方法，避免企业管理陷入一种被动局面。首先应该区别激励与奖励之间的差异。不少企业单位在构建激励制度期间，往往或注重强调其中对员工奖励的若干条件，相对来讲就会忽视企业管理阶段对员工的约束引导。尽管在设置相应的奖励形式期间，对与企业来讲部分员工行为并不是企业所期待的，因此只有在推进激励机制期间，将约束管理相应的行为协调配合起来，对一些不利于企业建设发展的思想行为及时进行管控引导，及时采取有效措施方法约束基层员工。
三、企业激励机制在企业管理阶段的具体应用
（一）注重基层与管理层之间的有效沟通
企业在运营发展阶段所员工的专业能力有一定的要求，且人才选聘期间也会存在员工个人追求目标与个性特点差异较大的情形。这些不同的影响因素，对于企业建设发展也会带来不一样的影响。建立激励制度期间，需要从提升员工的凝聚力与向心力的前提条件之下，确保企业的生产效益，并建立良好的企业文化氛围。企业需要做好沟通交流模式的构建，在了解员工内心的真实诉求之后，将目前员工在实践工作阶段所运到的各类困难问题有效进行处理，管理层与基层员工相互配合，则个人的使命感与集体荣誉感也能有效增强。
（二）确保企业发展目标与员工个人目标的统一
企业在市场发展阶段，要想实现自身发展方向的精准定位，需要将运营管理实际情况明确起来，制定更为精准的战略发展目标。从实际上看，企业运营管理阶段需要各个部门之间有效配合，在不同的岗位中提出更为具体确切的工作要求。企业员工参与工作的核心目的，就是为了给企业的生产建设提供良好的帮助，并获得相应的劳动报酬。在整个过程中员工的个人能力不同，所以在运营发展目标设定期间，需要将企业目标与个人目标协调性推进，使得员工在达成个人诉求的基础上，与企业战略发展目标完善统一，充分发挥自身在企业建设发展阶段的价值影响作用。
（三）改进激励方式方法
不同企业在运营管理阶段的发展目标不同，所以在激励方式方法应用期间，也不能完全采用一種形式，直接忽视企业员工的发展需要。在进行激励方式选择阶段，需要将企业的创新实践理念融入各个阶段的企业管理目标之中，探索更加适合员工的激励方式与方法。企业要转变激励既薪酬奖励的基本思维，有些员工对物质方的需求相对较较少，更加注重个人荣誉以及形象的建设，所以在激励方式方法设置期间，必然要添加相应的精神层面的奖励，由此企业在进行激励机制设置阶段，才能综合考量员工的基本诉求[3]。当然在对员工进行奖励期间，也需要对一些员工思想行为及时进行约束引导。此时的激励机制建立，要确保奖惩与奖励之间的相互协调。通常会建立同质员工的奖励标准相同，突发性事件处理给予员工相应的奖励。在进行员工评价指导阶段，必然要实现客观公正，针对员工存在的错误提出改进意见或利用管控措施方法，让员工始终具备保持一个严谨的态度，推进企业各个阶段的管理目标。
参考文献：
[1]夏伟.激励机制在企业管理中的运用分析[J].中小企业管理与科技，2015，000（003）：1-1.
[2]杨建华.激励机制在企业管理中的运用分析[J].现代商贸工业，2013（13）：106.
[3]任宝宁.浅析激励机制在企业管理中的应用[C]//陕西省体制改革研究会优秀论文集.0.
作者简介：
严素叶，对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修学员，研究方向：企业管理。
企业激励机制运用论文范文第6篇
[摘要]传统心理契约理论基于员工个体与企业所形成的奉献与索取的对等关系，但随着时代的发展，工作团队已经成为企业的基本构成模式。本文认为团队契约由团队与企业间、员工与团队间及员工与企业间三个契约子模块构成，通过分析三个契约子模块的运作机制，针对团队与企业间契约的构建，提出破处目标棘轮、运用平衡计分卡建立多维考核机制等观点；针对员工与团队间契约的达成，提出构建内信机制、提高参与度等策略；针对员工与企业间契约的建立，提出强化三维沟通、拓展双重晋升空间等措施。综合三个子契约有机融合，提出了确立学习型团队、构建共同愿景等整合团队契约的路径。
[关键词]团队契约；BSC（平衡计分卡）；三维沟通；团队文化
[DOI]10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2015.05.018
[基金项目]江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“转型背景下的中小企业团队激励问题研究”（批准号：2013SJD630133）
现代管理学之父PeterF.Drucker曾明确提出，激励理论伴随并推动着整个管理学的发展…。而心理契约理论作为当代激励理论的重要领域，基于心理学、社会学的视角，通过达成组织与员工之间在实现共同目标上的投入一回报的契合，从而提高员工对于工作的满意度及组织的认同感，阐释了人力资源激励的新思路与方法。在心理契约理论的探索中，美国著名心理学家Schein从理论角度提出了心理契约是组织欲望有所获取以及员工个体有所奉献并得到回报之间的一种EAR循环[2]；而学者Rousseau则通过实证研究证明了心理契约所涵盖的内容，诸如薪资回报、晋升与个人发展、保障与培训、工作支持等。近年来，该理论的进一步发展陷于停滞，多数学者的研究未能针对新时期企业特别是中小企业组织结构与功能的新变化作出适应性创新。
一、心理契约向团队契约的转型
总结美日企业近半个世纪以来成功的管理经验，当代中国企业正在不断地学习中实现管理转型。一方面，传统的基于员工个体独立操作的生产形式已完全被高度的团队协同工作模式所取代，企业的组织架构与作业流程设计已实现面向团队工作模式的转型；而传统的心理契约理论基于整个企业层面与个体员工之间契约的达成与维持基础之上，忽略个体与所在团队、团队与所在组织之间契约的构建，往往造成契约断层，使工作团队产生巨大心理波动。另一方面，企业对于团队参与管理与团队激励机制等方面的广泛关注，促成了激励机制的变革与转型，团队薪酬、团队激励策略应运而生，团队激励策略的实施往往在企业层面上更多面向下属团队而非下属个人；而基于传统心理契约理论个体与组织契约构建的背景，企业往往混淆心理契约的建立对象，容易陷入策略到底是针对团队还是个体的契约盲区。特别对于中小企业而言，工作团队较不稳定，人员流失现象严重，急需不断提高员工满意度以提升企业竞争力，契约理论的研究与开拓就显得尤为重要。在团队工作模式已然成为当代最广泛的企业架构模式的背景下，传统的心理契约应逐步向团队契约转变。
团队契约的概念并无定论，也无相关文献阐述。本文认为，针对当代企业以团队为核心的组织结构模式，团队契约不应仅指由员工个体构成的工作团队与整个企业层面所直接达成的契约，而应是企业各层次心理契约的集合，包括个体与团队间契约、个体与组织间契约及团队与组织间契约三个方面，即员工个人的工作付出，既要与团队的需求及团队对个体回报契合，也要与整个组织的需求与组织对于个体的回报契合；同时，由个体构成团队的聚合奉献，也需与整个组织的目标要求与组织对于团队的回馈形成对等关系。团队契约是一种承上而下的契约，它贯穿企业的整个组织结构链，只有达成团队契约，才能有效地平衡个体、团队和组织之间的心理契约，使整个组织的每一个构成部分都能达到均衡最优的满意度水平。
二、中小企业团队契约的运作机制模型
（一）中小企业团队契约构建的典型特征
受制于人员规模，中小企业往往管理幅度较宽，而管理级次较少，此种管理结构为目标任务的上行下达提供了有效保证。首先，决策层将命令直接传达给下属各工作团队，以团队整体作为目标达成与绩效考核的对象，由此形成团队与企业间有关奉献与索取的心理契约；其次，团队层面接受企业层任务及指令，并进行团队内部各项资源的有效整合与分配，形成具体的个人绩效目标，由此形成员工个人与所处团队间有关团队总体目标达成与个人报酬分配份额的心理契约；再次，由于中小企业扁平化的管理级次，企业层与员工个体的正式与非正式接触更为频繁，员工不仅从团队获取企业层下达的工作要求，而且时常直接与企业决策层进行沟通交流，由此形成员工个人与企业间有关付出与薪酬、晋升、职务回报等方面的心理契约。由于中小企业简易化的管理框架，由以上三个方面心理契约共同构成的团队契约呈现出较强的可控制性，并由于多数契约指向企业层面，企业高层主导作用较为明显，形成高层可控性的典型特征。
（二）中小企业团队契约构成子模块及运作机制
中小企业团队契约由三个子模块形成，分别是团队与企业间契约、员工与团队间契约、员工与企业间契约。三个子模块间相互作用，相互影响，交互形成企业团队契约。
1.团队与企业间契约子模块模型
中小企业应建立团队与企业间子模块契约模型，契约呈现双环，结构如图1。团队与企业间契约是传统意义上个体与企业的直接契约在团队层面上的重现。现代企业团队工作模式下，员工不再直接与企业层形成垂直契约，而是通过由个体员工构建的团队整体与企业直接形成控制与被控制关系，与此同时，也形成了团队整体与企业层作用-反馈-凋整的契约形态。工作团队会实时地对比自身作出的绩效与企业回馈的薪酬，达成一致的满足感会促使团队维持与企业心理契约，保持高绩效的运作水平；而若团队期望落空，整体的失衡感不仅会导致团队层面负向调整与企业的心理契约，也会影响团队构成成员对于自身奉献的重新思考，从而进一步制约团队与企业良好契约的达成。
2.员工与团队间契约子模块模型
图2所示为中小企业员工与团队间子模块契约模型。由于团队工作特点，员工的绩效回报往往来源于两个方面：一方面，企业层针对于整个团队任务完成情况，给予团队整体相应的团队报酬。团队报酬往往由两部分构成，其一是用于团队整体，所有团队成员均平等共享的团队整体基金（A），如企业一次性奖励团队的活动奖金、旅游经费等；其二是企业支付给团队，用于由团队进行核算与分配，支付给所有员工个体的报酬总额。另一方面，团队对于上述的员工个体的报酬总额，根据内部成员的个体绩效差异进行二次分配，形成各不相同的具体指向每个员工的薪酬（B），这是构成员工个体薪酬的最主要部分。当AB均达成一致时，员工与团队契约正向增强，将持续表现为高绩效；当A不一致而B-致时，员工个体会对所在团队与企业间契约产生质疑，并有可能与团队其他成员采取行动调整团队与企业间契约的内容，往往造成团队非正式组织的形成；而当AB均不一致或是B不一致而A-致时，由于牵涉个体薪酬，而个体薪酬多数来源于团队薪酬的分配或受制于团队的绩效表现，则显示出个体与团队契约的负向调整。
相对于团队与企业间契约，员工与团队间契约是一种更为复杂的契约关系，具体表现在一个四维体系上：首先，员工会对比企业分配至团队的用于支付员工个人报酬的总额是否公允，有无总量偏低的情况；其次，在确认合理的情况下，员工会更多地聚焦团队如何将上述报酬按何种比例与方式进行面向个体的具体分配，员工期望本人所获得薪酬的绝对份额是与自己工作绩效均衡对等的；再次，根据社会比较理论，即使确认薪酬绝对数额符合预期，员工还将对比自己与团队中其他成员所获薪酬的相对差异，若发现相同付出所获薪酬的不公平，则仍然会导致契约的破裂；最后，员工也会对企业下发给团队整体基金的绝对相对数量进行价值判断，并左右契约的最终达成。唯有上述四维度中员工的预期均达成满足，才能形成契约的良性循环；反之，若任何一个维度中期望落空，便均会对契约产生副作用甚至影响其他子契约的达成。如图2中，若团队整体基金（A）数额差强人意，团队中员工的不满情绪便会产生并影响团队整体与企业契约的达成。
3.员工与企业间契约子模块模型
图3所示为员工与企业子模块契约模型。员工的个体努力不仅达成个人绩效，还为所在的团队创造了整体的团队绩效，因而在获取个人薪酬的同时，还因团队整体达成了企业下达的目标而获得企业给予团队的激励薪酬。由此，个人薪酬与个人期望之间的对比形成了个人与企业间契约的正负向调整；而团队薪酬与员工个人期望的达成也会形成正向契约，反之，则会构成或影响上述员工与团队的契约达成。
员工与企业间契约实质是一种间接型的契约，现代以工作团队或业务部为主体构建的企业中，员工除人事关系隶属企业层以外，日常工作、任务分配、绩效考核等均是由所属团队具体负责，团队成为员工与企业间契约建立的中间媒介。优良的团队环境不仅形成了诸如工作场景、人际关系、业务流程等个体员工朝夕工作成长的具体微观氛围，也构建了诸如市场需求、企业政策、外部支持等员工与企业层相互联系的宏观环境。因此，在达成员工与企业间契约时，塑造良好的团队环境是核心与关键。
（三）中小企业团队契约运作机制模型
上述三个契约子模块交互运作，形成中小企业团队契约运作机制模型（如图4）。个体员工一方面分别与所属的工作团队以及企业层达成心理契约，另一方面作为团队的一员与其他成员一起达成团队整体与企业间的心理契约。在整个团队契约模式中，员工是本源性的核心主体和最主要的契约构建方，员工与团队、团队与企业间形成直接契约，员工与企业间以团队为媒介形成间接契约，上述直接与间接契约共同构成了中小企业团队契约模型。
团队契约模型中各子契约相互作用。首先，员工与团队间契约子模块、团队与企业间契约子模块相互作用。员工与团队契约的达成将推动团队完成企业目标，并有助于达成团队与企业间的心理契约；反之，团队与企业间契约若遭受违背，则将持续影响员工对于团队工作的忠诚度。其次，员工与企业、团队与企业间契约子模块具有内容的相似性与目标的一致性。一方面，员工与所属团队整体的奉献均需要得到企业层的认同与等价回报，契约的内容在本质上是类似的；另一方面，员工的绩效目标首先是达成团队下达的目标，而团队目标实质则是由企业层愿景决定的，因此，契约的目标也是一致的。再次，员工与团队、团队与企业契约子模块以及员工与企业契约子模块存在频繁的互动关系。员工与团队、团队与企业间契约的背离都会直接导致员工难以与企业达成心理契约，而员工、企业属于整个组织运作的两个终端，团队契约的最终目标应是最终达成并不直接相互连接的两个终端的目标一致性，在这个过程中，团队作为连接二元的枢纽，在团队契约的整个构建链中发挥至关重要的作用。
三、基于团队契约的中小企业员工激励策略
（一）构建稳定的团队与企业间契约
稳定的团队与企业间契约是构建其他层面团队契约的基础。
1.破除目标棘轮，公平合理地设置团队绩效任务
中小企业针对团队目标任务的下达往往陷入目标设置的棘轮误区，往往以既有达成的绩效作为来年目标的基数并加以增幅与增量的要求，由此造成团队绩效水平越高，来年任务就越重的棘轮效应，激励的负效果逐渐凸显。针对以上问题，中小企业在团队目标设置上，应更加注重结合周边环境，更多考量团队的既有资源能力，结合自身客观实际，参考团队意见制定出更为科学的目标绩效任务，并在团队具体实施中整合可利用资源，切实给予扶植与支持。
2.克服考核盲区，运用平衡计分卡建立多维考核机制
平衡计分卡实质是一种多维均衡的全方位考核思想，针对多数中小企业在团队考核中所凸显的片面倚重财务指标、结果绩效而忽视其他非财务指标、过程绩效、周边绩效等问题，彻底破除传统的一元考核指标，采用财务、顾客、内部运营及学习与成长四个层面的细分指标，全方面多角度地反映团队的工作实绩，建立全方位多角度的考核指标体系。具体二级指标的设计，应以“SMART原则”为中心，紧密契合公司战略指标在具体团队任务上的分解，并着力解决过往考核倚重最终结果而出现的激励失效，在保留原财务考核指标的基础上，进一步完善针对业务过程的考核指标体系，使考核更具激励效果。
3.多元化团队薪酬，兼顾团队的内在薪酬
中小企业通常针对团队绩效完成情况，给予团队相应货币化奖金或处罚。而激励理论的代表研究成果双因素理论早已表明，外在的单一货币化的薪酬往往不能起到良好的激励效果。中小企业在团队的内在薪酬方面往往缺失严重。内在薪酬实际上就是团队整体的心理收入，可以极大地激发团队整体的工作责任感与使命感。中小企业应注重团队内在薪酬的支用，一方面从提高团队决策参与度着眼，在制定企业战略规划与目标任务分解时，权衡一线团队的意见；另一方面从扩大团队工作的自主权着手，给予工作团队更为灵活的拓展空间。
（二）维系和谐的员工与团队间契约
相对于员工与企业之间形成的心理契约，员工与团队建立起心理契约关系更为直接。
1.构建内部信任与尊重
员工与团队间契约应建立在相互补位意识的基础上，自觉做到相互为他人着想，在个人利益与团队利益的碰撞中做到顾全大局。首先是团队管理层勇于承担责任，发挥集体能量，遇到问题不推诿，遇到困难群策群力，带头苦干作表率。同时，在日常的团队管理中，切实克服中小企业普遍存在的人事裙带关系，注重公平，均衡安排每个成员的工作量与职责，合理分配团队薪酬。其次是团队成员应与团队整体形成无障碍的亲密关系，敞开心扉、无所保留地分享经验，无私地向他人提供协助，以相互鼓励、相互帮助，实现共同进步。
2.提高参与度与成就感
国内学者赖作卿认为，心里契约激励的核心是提高参与感与成就感。i31相对于外在薪酬，提升员工的参与度与满意感，更能激发个体对于工作的全身心投入，将工作作为自身内心的需要，从而从真正意义上促使外部激励转化为自我激励。首先，团队应针对每一位成员的性格特征、技能优势等，结合个人愿望，以人为本地调整工作岗位；其次，团队内部应适度授权，重视一线员工的合理化建议，着力培养团队成员的主人公意识；再次，团队应充分结合人情手段与市场手段，打造泛家族式管理模式[4]，营造家庭般和谐的工作氛围。
3.培育卓越的团队文化
一方面，牢固建立奖惩分明的制度文化，变“刚性”的规章制度为“柔性”的制度文化，构建团队激励的基本点；另一方面，注重对构建团队文化的具体工具的探索，打造团队标志、口号、重大事件等振奋人心的细节工具，形成团队激励的切入点。同时，开展员工支持计划，从团队层面自上而下的业务指导到团队内部成员间的经验分享，再到新老员工的交流培训，全面提升团队文化内涵，提升团队聚合力。
（三）增进融洽的员工与企业间契约
企业作为员工的最终雇主，员工的最终诉求仍需要借助企业层面才能得以达成，企业仍需要重视不断增进与个体员工的心理契约。
1.强化三维无障碍沟通
中小企业应形成三维的无障碍沟通模式，即纵向的团队层级沟通、横向的团队内部沟通以及上下一致的双向沟通。首先，纵向的层级沟通旨在构建一种畅通的企业层战略分解及目标任务的传达机制，明确企业对于团队成员的任务职责要求；其次，横向的团队内部沟通的目标是形成优良的知识分享机制，团队成员间相互学习、共享经验成果，从而形成一致的合力；再次，上下一致的双向沟通不是企业传统的“上行下效”的命令传达，而是一种“上知下行”的革新，一线员工的想法实时向上进行反馈，在满足员工参与管理热情的同时，也便于企业及时了解业务开展情况及实际工作中产生的问题，根据不断变化的市场，加以灵活应对。
2.双重拓展员工晋升空间
中小企业的组织结构较为简单，职务少，员工往往面临晋升难的尴尬。基于职务晋升是员工激励不可或缺的部分，一方面，中小企业要阶梯式增强企业内部以及工作团队内部职务层次纵深拓展，增加实职岗位名称及数量，在无法设置更多职务的团队部门，通过评比技术职称的方式，添加待遇级次；另一方面，打破员工在企业不同团队中转换岗位的壁垒，结合个体员工的实际情况与差异，为员工提供能力合适且自身向往的工作岗位，以提高员工工作满意度，减少人才流失。
3.弹性定制内在福利
企业标准统一的福利政策在成员自身性别、年龄及个体情况的差异面前，往往缺乏针对性与灵活性。基于此，弹性福利政策应被考虑并作为货币薪酬的补充。对于中小企业而言，可采取选择式福利方式，即让员工在企业规定的范围内自由选择自己偏好的福利组合[5]。备选的福利在设计上遵循灵活机动、以人为本原则，针对员工的个体差异及需求的多样化而有所侧重。诸如，女性员工更多在意孩子抚养及家庭问题，可以选择弹性的上下班时间；而刚入职员工可能更多关注自我提高，可以更多选择接受培训等福利项目。
（四）打造协调融合的团队契约
良好的团队契约建立在团队与企业间子契约、员工与团队间子契约、员工与企业间子契约三个子契约均良好达成的基础上，但并非简单达成所属的各子契约就形成了成功的团队整体契约，唯有认清不同子契约间微妙的相互关系，找出联接各子契约的核心纽带，才能使真正意义上团队契约的完美达成。
1.学习型团队的确立
理想组织形态理论提出，组织应持续不断地学习并不断调整组织结构与成员关系，逐渐由传统的从属关系向工作伙伴关系转变[6]。彼得·圣吉引申并提出了学习型组织的概念。在该理论中，团队学习作为学习型组织的五项要素之一被着重提出，并认为团队学习是团队所有成员进行系统思考上的深度汇谈而非集体辩论。基于当前中小企业大多基于团队构建组织的模式，以及团队在团队契约三个子契约运作模式中的核心纽带作用，学习型组织的建立应以学习型团队建立为基础：一是团队层次的扁平化，柔性组织更利于成员与团队进行有效沟通，构建公平宽松的员工与团队间契约；二是团队经验的共享化，唯有团队成员在学习中不断分享知识、协同一致，才能达成团队乃至组织目标，为契约实现创造资本；三是团队信息的开放化，企业层面的政策导向有便捷的途径直达成员个人，同时，员工的个人工作动态及情绪走向，也通过团队构建的绿色通道直达企业领导层，团队作为桥梁与纽带，维系员工与企业间心理契约的动态平衡。
2.共同愿景的构建
在以团队为构成主体的当代中小企业内部，愿景又自然分为三个层次：一是企业层愿景，往往体现在盈利目标、产品走向、未来发展等方面；二是团队层愿景，往往体现于团队绩效、工作流程、荣誉竞赛等方面；三是员工层愿景，具体表现为个人薪酬、职务晋升、培训发展等方面。达成共同愿景是建立心理契约激励的高效途径。考虑到无法从本源上强制团队及员工建立起与企业层相同的愿景，一方面，企业应该加强宣传与引导，让团队与个体员工全面认识企业的长远规划与具体决策，认识到自身工作对于企业的意义以及与自己的利害关系，树立团队与员工的主人翁意识，营造与企业共进退的使命感；另一方面，企业在构建愿景时，应最大范围地让团队与员工参与进来，构建符合团队、员工价值观并具有挑战性的共同目标。只有符合团队及员工价值观的愿景，才能引起最广泛的共鸣，使团队与员工的工作努力与企业的目标一致起来；唯有具备挑战性的愿景，才更具备激发团队及员工投入的激励效能。同时，共同愿景实则是一个动态平衡的关系，在企业经营中，团队及员工会实时产生或调整他们的目标追求，企业应建立便捷的搜集一调整一反馈机制，动态、及时捕捉团队及员工的新需求，及时加以引导，根据企业所处内外环境的变化，调整自身愿景，以期实现共同愿景的动态统一。
3.团队凝聚力的增强
增强团队的凝聚力是增进团队契约效果的有效途径，两者之间也存在着明显的互补关系。增强团队的凝聚力：一是提升团队自身对于成员的吸引力，诸如口碑好的领导、卓越工作环境、灵活柔性的工作机制等；二是增强团队对于所有成员各类需求的满足程度，诸如针对职工的男女、长幼差异，提供差别化的休假或工时方案等；三是培育团队自身内部成员间的相互吸引力，诸如成员间就个人所长轮流给其他成员进行培训、共享工作上的经验、进行生活上的相互扶持，等等。
参考文献：
[1]斯蒂芬.P.曼宾斯，玛丽·库尔特，管理学[M].北京：清华大学出版社，2011.
[2]ScheinEH.Organizationalpsychology[M].London：TavistockPublications.1960.
[3]赖作卿，闫俊强.心理契约与科技型小企业员工的激励分析[J].华南农业大学学报，2006，（3）.
[4]李威，叶逢春.科技型中小企业合作创新模式研究[J].华南农业大学学报（社会科学版），2012，（3）.
[5]刘敏，薪酬与激励[M].北京：企业管理出版社，2010.
[6]彼得。圣吉，第五项修炼：学习型组织的艺术与实践[M].北京：中信出版社，2009.