epc项目质量管理措施范文第1篇
1 EPC总承包项目成本控制主要存在问题
1.1目标成本未合理分解
目标成本主要从时间维、本体维和主体维三个维度进行分解, 通过不同角度目标成本的有机分解, 达到控制目标成本目的。现阶段, 部分施工活动在分解目标成本方面的突出问题在于, 每个责任主体对目标成本进行分解, 激化了目标成本空间及时间矛盾。分解时易忽视辅佐单位、责任主体及个人等因素。要想解决该问题, 总承包商必须在成本分解中加强全程监管, 并与业主一同负责项目质量问题。
1.2缺乏健全体制
健全体制是确保成本控制落实到位的有效措施, 体制不健全对成本控制有很大影响;只有保证体制的完善性与健全性, 才能达到成本控制科学与经济目的。体制不健全体现在奖惩不完善和分工模糊两方面[1]。没有建设较为完善的奖惩制度, 或现有制度不完善, 从根本上打消了人员积极性;现有体制较简单, 无法解决人员不愿担责任、消极和畏难等问题。管理职责分工比较模糊, 在各个部门间出现相互推诿现象, 没有真正履行职责。健全完善控制制度与内部管理, 是确保成本控制有效落实的关键。
2 成本控制控制原则
2.1 全面控制
(1) 全过程控制。在工程项目中, 项目成本贯穿始终, 其发生涉及到整个周期, 包括设计准备、采购、安装、施工、调试、竣工移交等。成本控制需伴随每一阶段, 确保成本时刻处于控制之下。 (2) 全员控制。成本费用发生涉及所有员工、班组及部门, 与每位员工利益息息相关。需提高每位员工、班组及部门对于成本控制的积极性与参与性, 达到全员控制目的。注意在全员控制中领导也应充分起到带头作用。
2.2 节约原则
项目实施时应尽量节省财力、人力和物力。节约原则并非消极监督和限制, 主张积极为成本控制创造条件, 放眼于事前控制和过程控制, 并经常检查, 对于出现的偏差, 不断优化施工与设计方案, 对施工工艺和工艺流程加以改进, 做到节约。
2.3 利权责结合
项目部门、经理部和各班组履行成本控制职责时, 同时享有权利;项目经理负责定期业绩考评及检查, 做到有罚有奖。
2.4 动态控制
工程项目有一次性特点, 施行成本控制时应重点加强中间控制, 强化动态控制。在施工准备这一阶段, 成本控制仅仅按照施工设计内容设定成本目标, 并以此编制计划, 制成方案;而在竣工阶段, 成本盈亏已然成定局, 成本控制即便出现偏差, 也来不及修改。
3 如何加强成本控制
3.1 各个阶段控制
3.1.1 设计阶段。施工图设计除了要对总包合同约定标准进行严格控制外, 还应做到各个专业之间设计标准匹配性与统一性。切忌因标准不匹配致使功能过剩和浪费。设计单位应发挥主体作用, 对方案设计不断优化, 在满足合同装备水平及技术标准要求下, 减少材料用量、项目设备及工程量, 降低施工安装和项目直接成本;经合理、科学设备选型, 对装备水平及工艺方案予以确定。在实施的过程中, 设计变更不可避免, 但其发生时间越早, 则损失越小, 因此需对设计变更予以严格控制[2]。对设计条件加以控制, 加强图纸审核会签, 切实提高设计工作的质量, 避免或减少变更, 防止由于变更增加机械台班费、人工费、现场管理费、材料费等。
3.1.2 采购阶段。此阶段主要是非人工费用、人工费用、材料设备采购等控制。采购时, 需采购价廉质优的材料及设备。采购部门重点做好材料设备实际价格、重量等控制和核实。
3.1.3 施工安装。若同施工单位间签订了单价合同, 则主要控制安装单价和量;若同施工单位间签订了总价合同, 则由双方在合同上就工程量结算、变动区间等作出规定, 相应控制工程项目价和量。
3.1.4 结算阶段。做好总包单位与材料设备供应商、业主、施工单位等的结算成本控制, 认真核对, 仔细计算。若合同终止, 对签约一方或双方构成损失, 需按合同约定予以赔偿或索赔。
3.1.5 成本管理。按照预算标准, 对经营招待费、项目开办费、税金、人工费、现场奖励及差旅费等进行控制。
3.2其他控制措施
3.2.1 限额控制。材料费在项目造价中约占60%。针对材料需求, 编制计划, 当实际用量不符合计划用量时, 需对材料计划进行调整;此外, 需针对材料管理制定限额领料制度, 配套建立现场奖惩及检查措施, 避免浪费[3]。
3.2.2 融资。筹集资金时, 除采用传统方法, 也应对融资方法及渠道不断创新, 如个人融资、应收账款的保付代理及信托融资等, 提前从业主方获得预付款和计价款, 如项目资金不到位, 可与业主协商, 通过贷款解决资金问题。
3.2.3 EPC成本审核签认。不论EPC经济业务对外或对内, 均应直接对口项目。发生业务时, 管理人员对经济业务进行审核, 并交由EPC项目经理, 经其签认后方可支付。
4结语
EPC总承包适合工期紧、不确定因素多、规模大和技术复杂的工程项目, 加强成本控制, 不单单是总承包商面对市场竞争下的迫切需要, 也是自身持续发展生存的需要。笔者查阅有关资料, 对EPC总承包项目成本控制措施予以研讨, 供学者参考。
摘要：现阶段, EPC总承包模式在中大型工程施工中应用较广, 承包商想要提高自身竞争力, 必须着手于成本控制, 降低项目成本, 缩短周期, 促进效率提升。此文主要分析EPC总承包项目成本控制主要存在的问题及控制原则, 对成本控制措施作出剖析。
关键词：EPC总承包项目,成本控制,措施
参考文献
[1] 夏云.浅析EPC总承包模式下项目成本控制[J].价值工程, 2015, 03:81-82.
[2] 李明静.浅论EPC总承包项目成本费用管理与控制[J].财经界 (学术版) , 2015, 15:112.
epc项目质量管理措施范文第2篇
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EPC项目合同风险管理
EPC项目合同风险管理
摘要：笔者阐述了EPC 项目合同模式下风险管理的主要内容，提出了有效控制EPC 合同管理的途径。
关键词：EPC项目 风险 管理对策
中图分类号： C93 文献标识码： A
1.EPC 合同内涵
EPC 合同也称为交钥匙合同，是近年来很多行业较为流行的项目管理模式。EPC 是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计(Engineering )- 采购
(Procurement)- 施工(Constructiong)合同的英文缩写，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC 合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。
建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险(如战争、军事政变等);社会风险(如罢工，内乱等);经济风险(如物价上涨，汇率波动等);法律风险(如立法的变更);外界(包括自然)风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC 合同下，上述传统合同模式中的外界(包括自然)风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。
同时，EPC 合同的管理方式与传统的采用咨询工程师或监理工程师管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商较大的自主权。即使业主聘请了监理单位，监
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理工程师主要处理的也只是工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在监理工程师给出决定时，也不像要求咨询工程师那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。
2.项目合同管理必须坚持的若干原则
2.1归口管理的原则
合同管理应采取经营部统一归口管理(物资采购合同物资部归口管理)，其他业务部门分口管理的模式。经营部作为项目合同的统一管理部门，对项目合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对项目合同实行分级、划块管理，各业务部门作为项目合同二级管理单位，负责本部门的合同签订和履行，并向经营部定期汇报有关合同的执行情况。这样，项目和所属各部门才能对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。
2.2主承办人负责制的原则
由项目经理或授权人确定一主承办人和一人或一人以上为副承办人参与项目合同的谈判工作。主承办人对自谈判起至合同履行完毕的全过程负责。
2.3合同审核会签的原则
合同签订前，主承办人应提交合同草案、商约对象的主体资格和资信等证明材料、询价单和采购活动报告单等资料，需用部门、经营部、财务部、分管经理按各自职责范围顺序审核。发现错误、遗漏或不妥时，应在审核意见书中予以明确并提出修改意见，主承办人修改后重新审核，交项目经理批准，项目经理或其授权委托人在合同书上签字，加盖合同专用章后生效。
2.4合同备案的原则
主承办人负责对合同进行登录、统计、保管、例行报表。
2.5履约检查的原则
通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。
3.项目合同管理的主要对策和经验
项目合同管理过程中，有许多做法经过实践验证，是符合项目实
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际，并且高效和实用的，现归纳总结如下：
3.1建立项目合同实施的保证体系
首先要建立项目合同管理的工作程序。在项目实施过程中，要协调好各方面关系，使EPC合同的实施工作程序化、规范化，按质量保证体系进行工作。其次还要建立文档系统。项目上要设专职或兼职的合同管理人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存。最后还要建立报告和行文制度。总承包商和业主、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式为最终依据。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上，使工程活动有依有据。
3.2对分包商进行分类管理
根据对项目的重要性，将分包商分类为战略分包商、优先分包商、待定分包商、消极淘汰分包商、积极淘汰分包商和身份不明分包商。战略分包商和优先分包商是签订合同的重点对象。
3.3实行项目合同全过程管理
签订项目合同前要根据需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续，合同发生纠纷后，依法进行处理。注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对项目合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
3.4严格进行项目合同交底
首先，应该由公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理。其次，项目负责人向项目部职能部门负责人进行合同交底，并解答各职能部门提出的问题，形成书面交底记录。然后再由各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底，陈述合同基本情况、本部门的合同责任及执行要点、合同风险防范措施等，并解答所属人员提出的问题。最后，各部门将交底情况反馈给经营部合同管理人员，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，下
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发各执行人员，指导其活动。
3.5加强项目合同管理人才的培养，提高管理综合素质，充实管理队伍，实行合同管理人员持证上岗制度，提高项目合同管理效果。
4项目合同管理常见的问题和建议
项目合同管理实践中有一些常见问题，值得警惕和反思，却也容易
让人忽视，列举如下：
4.1项目合同内容不够严谨
如合同文字不严谨，合同条款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易发生岐义和误解，导致合同难以履行或引起争议。
最常见的合同缺陷是往往是漏掉违约责任，合同中只讲好话，不讲丑话，只讲正面的，不讲反面的，一旦发生违约，在合同中看不到违约如何处理的条款。
应对建议：(1)尽量采用本公司的合同文本。这样起点就高，就顺着自己公司的思路，有利于保护公司利益。(2)可由专人收集以前项目合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，可加入与特定供应商有关的内容。
4.2项目合同索赔意识有待进一步加强
由于管理粗放以及长期受计划经济影响，合同索赔尚未引起员工高度重视，成本意识有待提高。
应对建议：(1)加强对各层次合同管理人员项目索赔的宣传、培训和教育。(2)重点研究国际工程合同与索赔案例，使合同管理部门成员认识到这个问题的重要性，重视合同和合同管理。(3)实践中，发挥有理、有利、有节的管理艺术，努力做到理解合同，活用契约，知可而为，持续改进，不留后患，寻求突破，争取多赢。
4.3疏于验收所致的质量问题，往往难以举证以致索赔无果
项目实践中，验收环节往往非常薄弱，由此导致的质量问题争议，项目方往
往难以举证以致索赔无果。
应对建议：(1)应当组织验收人员对分包商履约情况进行验收，
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以确认货物、工程或服务符合合同的要求。大型或者复杂的工程，以及特殊设备应当邀请或委托国家认可的质量检测机构参加验收工作。(2)参与验收人员应当在验收报告上签字，并承担相应的责任。(3)验收要及时，并在规定的期限内提出返工、修复、退货或索赔要求
5结语
总之，项目经营成败与合同及合同管理密切相关，加强项目合同管理不仅是进行有效项目管理的需要，更是争取项目效益的最佳途径。
epc项目质量管理措施范文第3篇
总承包方作为总负责人要承担整个项目的项目管理工作，包括对项目的总造价进行控制，保证项目最终造价不超过预算;同时还要对项目质量进行控制，保证项目的各项指标能达到要求;项目的进度也严格受到合同的制约，如果发生工期延误将导致索赔的产出，对整个项目的盈利造成不利影响;同时项目的安全非常重要，如果发生安全事故不仅面临索赔，还面临多方面的信任危机，对业主和总承包商都极为不利，因此电力EPC项目的项目管理要重视项目的总造价、质量、进度及安全管理。而电力EPC商大部分是从设计院转型过来的，往往重视设计技术，而项目管理能力较薄弱，本文将阐述一些电力总承包项目的项目管理办法。
1.电力EPC项目造价管理 1.1设计阶段的造价控制
项目最终的总造价是受项目建设整个生命周期的各种因素影响的，要想控制总造价，首先得从源头抓起，做好设计阶段的造价控制，推行限额设计理念(在设计阶段通过编制设计限额，控制工程造价，并将设计限额指标进行分解，落实到专业，做到层层落实，责任清晰)开展优化及深化设计活动。在设计过程中还得考虑到项目的可建筑性及可施工性。 1.2分包招标的造价控制
在分包招标阶段，要注重合同计量、计价原则的设置，注重合同条款的公平与适度，做好合同的策划，避规施工过程中由于人的行为造成的风险，对于建设期长的项目，更应该重视。在设备招标过程中，要做好招标策划工作，合理安排好招标进度与项目整体进度的关系。进度较紧的招标往往不能取得较优的价格优势。
1.3 实施阶段的造价控制
在该阶段的造价控制更侧重于项目的整体管理，充分发挥承包商的总体项目管理能力，要做好项目进度的衔接与协调。及时的与业主沟通，做好变更的管理，在设计阶段就应该充分投入、深化设计，减少设计深度产生的变更。 2.电力EPC项目质量管理 2.1制定质量计划
为了严格控制工程质量，在项目实施的前期就应该制定一个总体项目质量计划。质量计划由质量工程师负责起草，规定了本项目的整体质量策划，详细说明了本项目的设计审查，设备供应商的监检，总承包商和分包商的施工监督等各项工作。主要包括文件控制、设计评审、计算审核、项目交流备忘及现场安装等具 体内容。目的是为了保障整个EPC总承包项目所涉及的工作满足质量管理体系的要求，从而降低项目潜在的质量风险。同时总承包商也可以要求各分包商制定自己的质量计划，严格控制各设备和分包工程的适应标准和容许范围。 2.2加强设计质量管理
设计的质量管理包括设计基础文件管理、计算书的管理、设计审查、设计变更管理、供应商图纸的评审以及项目结束评审等内容。注重设计假设的处理，进行相关的记录并保证这些记录的随时可获得性，使相关人员随时知晓该设计假设存在的状态和风险，并力争尽可能的降低这种风险。要加强对供应商的图纸和数据的审核和跟踪，审核供应商的图纸和数据是否符合采购合同中附件的要求，是否与其他设备供应商的数据能否接口或兼容等。 2.3加强设备及原材料质量管理。
电力设备及材料的采购是一项不但关系到工程造价、工程进度，也关系到工程质量的重要工作。采购中的质量管理工作主要包括设备供应商资格预审和制定、实施检验试验计划。电力设备中大多为非标产品，选择技术、质量、金融和财务等各方面均良好的设备供应商显得尤为重要。总承包商应该建立一个供应商数据库，对进入数据库的供应商进行预审。预审的角度包括：供应商是否具有相应的质量管理程序;供应商的检验试验计划运转状况如何;供应商的设备制造和运输跟踪记录如何;在设备的生产过程中，供应商如何确保该产品满足项目业主的要求以及设备供应商如何控制自身分包商的产品质量等。另外，除了考虑设备供应商的生产能力和生产负荷外，对设备供应商还需要注意其特殊工序(如焊接、热处理、无损检测及油漆)的控制。 3.电力EPC项目进度管理
项目进度通常是一个比较容易测量的指标，但是进度对于项目的质量及造价的影响都是很明显的。首先，项目的延期必然带来合同的违约，即面临高额的违约合同赔偿。其次，项目进度与项目的质量之间也是相互影响的，工程进度太紧势必会带来质量粗制滥造。而项目进度又是受各种因素影响的，项目进度是受项目的第三方影响的，包括业主、政府审批部门、设备供应商和原材料供应商等多方影响;同时，项目进度还受多种不确定的因素的影响，包括不可抗拒因素、资金、人员等多种影响。因此，要控制好项目的进度，应该采用科学的进度控制办法，包括网络图、并行设计等先进的方法，严格控制项目进度。 2 电力EPC项目安全管理
安全事故会对设计院的品牌造成非常严重的负面影响，因此安全生产应该作为总承包项目现场第一要务来抓，要引导和教育项目组成员遵章守纪，增强安全生产法制观念。坚持不懈地在项目成员中开展安全教育，使项目组成员自觉遵守企业安全生产规章制度，操作规程和劳动纪律，服从企业管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，坚决抵制违章指挥和强令冒险作业，发现危及生命安全的紧急情况，应及时报告并立即组织撤离危险现场。为了提高员工的安全意识，可以举办以安全为主题的演讲比赛、知识技能比赛和安全预案演练，把安全意识融入到工作中，促进安全管理各项工作全面提升。
epc项目质量管理措施范文第4篇
摘 要：随着EPC工程总承包管理模式的项目增多〃基于这种特定的模式下〃业主方将大量的风险转移给了总承包商〃在项目实施的全过程中〃总承包商需要面对哪些风险及如何进行风险应对是一个急需解决的问题〃本文笔者将站在总承包商的角度〃在EPC总承包模式下〃对总承包商所承担的风险、应对及措施等方面进行探讨。
关键词：EPC;总承包;风险管理
中图分类号：TU198 文献标识码：A
引言
EPC(Engineering Procurement Construction)模式是一种典型的总承包模式〃工作范围包括设计、采购和施工〃基本涵盖了整个项目的实施全过程。EPC模式下〃业主通过总承包的发包方式将业主本身从繁琐的工程管理工作中释放出来〃同时也将工程的大部分风险转移给了总承包商。在项目范围、政治、经济、环境等不确定的情况下〃总承包商要与业主签订总价包干合同〃其风险是巨大的。以下就EPC总承包模式下〃总承包商所承担的风险、应对及措施等相关方面进行探讨。
项目风险管理的特性
当前项目风险的特性体现在以下几个方面：
(1)多样性：在同一个项目中存在着各种类型的风险〃如政治风险、经济风险、自然风险等〃这些风险之间有着复杂的内在联系。
(2)规律性： 即某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。
(3)覆盖性：项目的风险不仅在实施阶段〃而且隐藏在决策、设计以及所有相关阶段的工作中。
(4)系统性：风险的影响不是局部的〃在某一段时间或某一方面〃会随着项目的发展逐渐扩大影响〃风险的影响随时间的推移有扩大的趋势。
(5)可变性：在项目的整个过程中〃各种风险在质和量上都有变化〃随着工作进程〃有的风险会得到控制〃有的风险会发生并得到处理〃同时在项目的每一个阶段都可能产生新的风险。
针对以上项目风险的特性〃通过对风险的管理有效减少环境或内部对项目的干扰〃同时使项目能高效优质地如期完成。
EPC总承包项目典型的风险因素
3.1 投标报价风险
风险来源于工程量的不确定、总承包商对业主要求的理解偏差以及合同中的不利条款。报价问题是目前EPC总承包商所面临的最大的风险之一。总承包商在总价合同中对工作量及质量的控制应考虑的风险有：
(1)由于投标报价时设计深度不够所造成的工程量项目遗漏和计算偏差〃包括对业主要求理解的错误导致的工程范围不确定造成的损失;
(2)报价的计算错误;
(3)对业主所要求的技术标准理解错误〃由此而引起的价格风险;
(4)由市场的价格波动而引起的价格风险;施工劳动生产率的风险及当地劳动力涨价的风险;
(5)自身内部工作的进度风险：由于设计变更、设计错误、外部条件拖延、审批不及时等而引起的工期拖延而增加人工时的消耗;
(6)设备、材料价格变化的风险以及主要设备的供货运输风险;
3.2 设计管理风险
设计是EPC总承包的龙头〃是项目管理全过程的重要组成部分。设计所产生的文件是总承包项目管理中采购、施工的重要依据。所以设计工作不光要满足业主的功能要求和质量要求〃还要考虑设计和采购、施工之间的合理的科学衔接。这三者之间的有效衔接是EPC模式的优越性之一〃与此同时〃他们之间能否有效高效的衔接也成为了EPC项目能否获得成功所面临的风险之一。
在设计阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设计的质量存在问题;设计与采购、施工及其他相关部门的接口衔接不好。
3.3 采购控制风险
在一个项目中〃采购的费用往往占工程总投资很大的比例〃因此采购过程的质量控制、费用控制和进度控制对工程的质量和工期有着非常巨大的影响。例如在电力行业的总承包项目中〃设备、材料的采购费用通常占总投资的50%~60%。由此可见〃总承包商如何将采购工作顺利、科学的开展对保证工程质量、节约项目的投资、缩短工期等起着重要的作用。
在采购阶段〃总承包商所面临的典型风险有：设备、材料供应商履约能力的风险;设备、材料质量的风险;货物缺失的风险(包括运输途中的缺失和现场存储的丢失);能否按期到货的风险。
3.4 施工安全风险
施工是工程项目建设过程中的重要阶段。对于EPC项目来说〃施工的质量风险往往已经不是总承包商所面临的主要风险。如今〃施工阶段最典型的风险就是安全风险。
(1)人员安全风险：在工程项目的实施过程中〃会有众多作业人员参与到工程建设中去。安全保障设施数量不足、安全观念淡薄等众多原因〃可能使作业人员处于危险的工作环境之中〃导致其生命和健康受到威胁〃给项目的实施带来了阻碍〃也给总承包商带来的风险。
(2)设备安全风险：在工程的实施中〃需要多种大型的机械设备协同作业才能保证工程的顺利的实施。然而〃由于人为、气候条件等原因〃有可能导致设备在使用工程中出现突发现象从而产生安全风险。
3.5 项目管理能力的风险
总承包项目对管理的要求是相当高的〃但是如今国内EPC总承包模式还不是很成熟〃项目人员的项目管理能力也不是很强。如对于施工单位转型的总承包商来说〃在设计和采购方面的能力相对就较弱;对于设计单位转型的总承包商来说〃其人员在采购和施工方面的能力也会比较欠缺。总承包商要成功地完成项目〃就需要对设计、采购、施工的各个环节都有相当的了解和经验。这就对总承包项目的组织成员提供了较高的要求〃专业的、有经验的组织成员能够大大降低项目运作的风险〃将一些风险化解于无形。因此如何配备这些专业的成员去管理一个总承包项目从而具有较强的项目管理能力也成了项目的风险之一。
风险的应对
笔者根据上文所列的各个阶段的风险简单的列出一些风险应对的措施。
4.1 投标报价风险的应对
(1)制定一套完善的报价工作程序〃让报价的各项工作和考虑的各项风险因素按照流程来进行〃以此来缓解投标报价失误的风险;
(2)充分考虑项目前期资料的不确切、不可预计情况、工程变更、物价上涨、工期过短等风险因素〃分析合同条件中责任权利条款及风险分担条款〃充分理解总承包的工作范围〃以及任务量与工期的合理性等〃最终提出合理报价。
4.2 设计管理风险的应对
明确规定并切实做好设计部门与采购部门、设计内部各专业之间的接口〃制定相应的设计管理程序〃以保证设计质量〃从根本上规避或减轻这方面的风险所带来的后果。
4.3 采购控制风险的应对
4.3.1 加强采购过程质量控制点的管理
采购过程主要质量控制点如下：
(1)整体采购招标进度计划的编制
(2)潜在供应商的选择;
(3)招、评、定标工作的开展与完成;
(4)采购合同的编制与签订;
(5)审查制造厂商的技术文件;
(6)检验员的驻场监造工作及中间检查;
(7)现场到货开箱验收。
4.3.2 加强采购与施工的合理衔接
(1)采购部把采购进度计划及到货计划提交给施工部门〃明确设备、材料的到货时间及数量〃施工部应根据到货计划协调做好到货接收准备工作。
(2)根据设备、材料的类型〃设立不同等级的库房和临时堆放场地〃施工部门应在材料运抵之前把库房、堆场准备完毕〃并配备必备的设施。
4.4 施工安全风险的应对
建立作业安全生产规章制度;同时对施工人员进行入场安全教育;做好各种防护安全措施〃配备必要的消防设备;机械设备应建立技术管理档案〃定期进行检查维护;露天施工机械设置防护棚〃防止曝晒或雨淋〃防止无关人员进入危险区域;购买工程保险等。
4.5 项目管理能力风险的应对
项目管理能力风险应对的具体措施就是配置合理的组织人员〃通过合理的人员配置来降低管理风险。但要求项目组中每个成员的能力水平都很高是不现实的〃因此只需要求项目中的管理人员之间能够做到能力互补就行〃确保项目在整体能力较好的管理团队下低风险的运作〃并最终获得成功。
总结
epc项目质量管理措施范文第5篇
关键字：节能减排、EPD项目、付款条款
付款条款是EPC项目合同中双方关注的焦点之一，直接关系双方经济利益，但笔者对近百个实际实施的项目合同进行调查分析后发现，很多项目合同的付款条款存在漏洞或隐患。虽然不是所有的漏洞或隐患都转化为法律风险，但是，如不加以防范，等亡羊再补牢，在激烈的市场竞争中，对节能服务公司而言，恐怕失掉的不仅是几头羊，甚至会将辛苦开拓的市场拱手让与他人。笔者对国外EPC项目合同和国内常用EPC合同进行了比较研究，结合EPC项目合同在实际操作中出现的问题进行了实证分析，就EPC项目合同付款条款约定提出完整的建议。
本文所称付款，无特殊说明时，仅指项目节能收益的分享款项。需要说明的是，在具体项目合同中，除了节能收益的分享款外，付款可能包括其它款项的支付。如在节能量保证型合同中，还会约定，节能量未达到承诺的指标时，ESCO要对用能单位进行补偿。有的项目合同属于混合型合同，改造项目中一部分设备属于买卖，需要由用能单位支付货款。有的项目，会约定在分享期届满前，由用能单位一次性付款买断项目。对其他款项的付款约定，本文不做专门论述。
EPC项目合同中付款条款的要素
合同条款的目的是为了履行，因而要求条款要明确，根据条款约定，可以确定哪一方的义务，这项义务应该在什么时间什么地点以什么方式履行。一般而言，付款条款就是要明确付款义务人、付款金额、付款时间和付款方式。因为付款地点双方一般并不介意，而且大多数商务合同的付款可以通过网上银行电子划拨，一般无需付款条款就付款地点单独约定。EPC项目合同中的付款义务人是用能单位，是毫无疑议的，无需特别强调。EPC项目有其自身的特点，在EPC项目中一个完整的付款条款，应当包括分享期间、付款金额或付款金额的确定方式、付款时间或付款条件、付款方式、付款程序、付款督促措施五个要素。
(1)分享期间。分享型合同能源管理项目的收款来源于节能收益，收益分享期限是ESCO可以从项目节能收益中分享节能收益的期限。
(2)付款金额或付款金额的确定方式。用能单位的付款金额通常是通过约定分享比例而确定，分享比例可以是固定的比例，也可以是变化的比例。在具体项目中，也有约定固定金额的情况或附加其他条件的情况。但无论如何约定，使付款金额能够尽可能方便的确定下来，才是一项好的条款。
(3)付款时间或付款条件。EPC项目的付款通常不是一次性付款，而是若干次完成，EPC项目合同的付款时间体现为付款的进度。
(4)付款方式。付款方式是指通过何种支付工具付款，如现金、票据(支票、汇票、本票)、汇款或实物。
(5)付款程序。付款程序是为了明确付款的具体流程，这一环节常常被当事人所忽视。在合同履行过程中，易导致无所遵循，或各自要求按各自流程，从而导致争议。付款程序不仅体现在如何办理付款的手续上，也会直接影响收款人的利益。
(6)督促和保障措施。督促和保障措施是督促付款义务人按约定付款的约定。这一项内容通常为合同设计者所忽视，通过约定付款义务积极履行受益和消极履行受损的导向措施，可以建立合同内部的约束机制，有利于合同的履行。
EPC项目合同中付款条款存在的问题
笔者对近百个EPC项目合同进行了调查，通过对实践中的EPC项目合同付款条款分析发现存在以下几个较为普遍的问题：一是金额不明或不易确定;二是付款时间约定不明;三是无付款程序约定;四是无付款督促措施。不明确分享期的起止时间，可能导致付款义务不明。节能量认定存在分歧，分享比例不明确，也会导致付款金额不确定。付款时间不明确导致付款迟延的违约责任不能确定，也会使付款督促措施失灵。无付款程序的约定，往往会在主张付款时被动地满足用能单位提出的条件。如因发票约定不明，有的用能单位在付款时要求开具增值税发票。ESCO要么自己申请成为一般纳税人直接开票，要么通过设备供应商或其他具有一般纳税资格的单位向用能单位增值税票。通过其他单位开票存在法律风险。为此申请成为一般纳税人，税收优惠政策不能享受，项目利润受到负面影响。缺少付款督促措施，会使ESCO失去利用合同自身的激励和惩罚机制督促用能单位履行付款义务的机会。有的很多合同照搬参考合同文本，导致合同
条款千篇不律，不能很好地适用项目需要。
EPC项目合同中付款条款的构建
参考文本付款条款主要体现在第4节关于节能效益分享方式一节中。这一约定适用的模式是，双方事先约定节能效益分享比例，根据确认的节能量计算付款金额，向用能单位提出付款请求，用能单位付款后由ESCO开具发票。实践中，项目的具体情况千差万别，这一模式并不能满足所有项目需要。在使用参考合同文本时，需根据项目具体情况加以变通。笔者根据EPC项目的特点，在研究EPC项目合同参考文本和国外合同文件的基础上，给合国内法律环境和市场环境，综合EPC项目实践就EPC项目付款条款的构建提出以下建议，供读者参考：
付款条款构建基本原则
付款条款应
(1)满足具体项目需要;(2)符合税收优惠和申请财政奖励资金规定;(3)具有可操作性。不同项目有其身的特点，合同双方有不同的需求，付款条款必须满足项目的具体需要。对于拟申请税收优惠政策和财政奖励资金的项目而言，项目合同是必备的文件，付款条款应符合相关政策要求。合同条款的目的是履行，具有可操作性的合同条款才能方便双方履行合同。
关于分享期
约束性要求。分享期从经济性上考虑，应短于改造项目预期的使用寿命，否则不符合EPC项目的特征。从法律上考虑，国内有些地方对公共机构EPC项目的分享期有限制性规定，在约定分享期时应不长于规定的期限。例如，《河南省公共机构合同能源管理(暂行)办法》规定，“合同期限原则上不超过5年，新技术、新产品应用或者固定资产投资较大的项目可以适当延长，最长不超过10年”。分享期实质内容是ESCO有权从用能单位获得节能收益的期间，不论分享的比例如何(分享比例可以从1%-100%)，只要有分享，均应计算为分享期。
选择的余地。(1)封闭或开放。分享期可以是封闭的，也可以是开放的。所谓封闭的，是指固定的时间段，如某年某月某日到某年某月某日。所谓开放，是指在签订合同时并不能具体确定期间的确切时长，或不能确定具体的期间起点或期间终点。比如，有的项目约定分享期从项目安装调试完成并经用能单位验收通过后开始计算分享期。有的项目约定分享的节能收益总金额，约定用能单位实际付款金额达到总金额时分享期终止。(2)连续或断续。通常是连续的分享期，理论上也可以是断续的，虽然实践中约定断续分享期的项目十分少见，但在具体项目存在约定断续分享期的可能性。(3)延长或缩短。通常在约定固定期间的分享期合同中，因用能单位的原因导致工期延误，或因用能单位原因设备停机致节能收益未实现，或双方不可控制的原因致预期的节能收益减少等，ESCO可要求延长分享期。相反，因ESCO原因延误工期，未尽维修保养义务致节能收益不足或设备寿命缩短等，用能单位可要求缩短分享期。
关于付款金额
约束性要求。法律法规对付款金额并无限制性规定。付款金额和投资金额有关。付款金额包括投资和利息。按财政奖励资金管理办法的规定，ESCO的投资不低70%才能申请中央财政奖励资金。有些地方制订了适用于当地的奖励政策，申请地方财政奖励对ESCO投资比例要求较低。对于公共机构EPC项目，因资金来源于财政，需要有足够的预算才能支付。
选择的余地。(1)固定金额或比例。固定金额可以避免在合同履行时再计算和确认的不确定性，但不适合所有项目。EPC项目的付款金额与节能收益相关，因此严格讲只有节能收益固定的项目，才能约定固定金额。固定金额通常是基于双方确认的节能收益按确定分享比例计算的结果，如果是这种情况，建议将分享比例和金额同时在条款中表述，以便明确付款金额的来源。固定金额也可不按比例计算，仅仅基于双方约定。不基于比例的固定金额约定，适用于项目因具体情况需要对某一期付款金额进行调整的情况。约定分享比例可约定在分享期内采取固定比例，也可以约定不同时间段不同的分享比例。有的项目，可以考虑超出承诺的节能效益，另行约定更高的分享比例。(2)实际节能量或预计节能量。无论是采取何种方式约定付款金额，终究不能脱离节能收益。决定节能收益的因素有两个，一个是节能量，一个是能源价格。因此，在合同中需要将影响节能收益的这两个因素如何确定予以明确。以实际节能量作为分享节能收益基础的，付款金额在合同履行过程中才能确定，需要经双方确认，且付款金额将随实际节能量变化。以预计节能量作为分享节能收益基础的，付款金额在合同签订时既已确定，一般在履行过程中不再变更。(3)影响因素。实际节能量不仅与节能改造的效果相关，还与改造后的能源消耗有关，与用能单位的设备运营情况有关。在以实际节能量作为付款依据的合同中，需要充分考虑用能单位运营状况对付款金额的影响。通常改造验收合格，则表示ESCO实现了合同约定的节能承诺，因用能单位自身原因关停设备导致实际节能量未实现的，用能单位仍应正常付款。用能单位为了督促ESCO按期完工，可能约定即使在约定的工期内未完工，分享期仍然开始起算，要求按承诺的节能量履行。这样，如工期拖延就意味着付款金额减少。
关于付款时间
约束性要求。法律对付款时间没有约束性要求。
选择的余地。(1)时间段划分。一般而言，ESCO总是希望尽早付款，用能单位则希望更晚付款。因此付款条款，需要找到双方的平衡点。付款时间可分为实现节能收益前付款和实现节能收益后付款两个大的阶段。有人可能对实现节能收益前付款心存疑问。EPC项目把以节能收益支付项目所有支出作为其经济性特征，在实现节能收益之前付款，是不是与EPC项目的特征不符。事实上，以节能收益支付项目投资是针对项目的总体财务和经济性指标而言，并不是要求必须在实际实现节能收益后才向ESCO付款。在设备安装到位后，或调试合格后，或在验收通过后，ESCO已履行了相当一部分合同义务，因设备已到达用能单位，并在用能单位管控范围内，由用能单位支付一定比例的价款，在风险分配上是平衡的。付款比例一般参考设备的价值，因设备的实际效用未得到检验，这时的付款金额一般是按设备价值一定比例确定。有的项目可能单列设备价值，在条款上体现为合同总价款的一定比例。如果设备本身的价值较高，约定在设备到位后支付一部分款项，对ESCO控制风险和减轻资金压力更有意义，更有利于项目实施。如果设备本身的价值较小，如此约定可能意义不大。鉴于EPC项目的基础是ESCO对节能效果的承诺，一般不会要求用能单位在设备到达前支付预付款。实现节能收益后付款，一般约定是按年、按季或按月支付。EPC项目的付款频率与用能单位支付能源费用的频率相关，可保持二者一致。约定为按月支付的情况较为普遍。(2)与融资的相关性。付款时间关系到收款风险，因此关系到项目融资时，投资人对项目风险的评估。回款时间短、早期回款金额大、有稳定的现金流有利于项目融资。
关于付款方式
现金付款适用于小额的零星付款。大额付款通常通过银行汇付或票据实现。实践中使用较多的票据是支票和汇票。支票受区域限制，一般适宜在同城使用。汇票按付款时间分即期和远期汇票，按出票人，分为银行汇票和商业汇票。约定以汇票作为支付工具的，应明确汇票的付款时间和汇票种类。电子划拨是一种简单快捷的付款方式，定期的付款适宜采用这种方式。采用电子划拨方式付款的，应在条款中约定收款账户。实践中也有以实物替代付款的情况。如某钢厂节能改造项目就约定，“在乙方同意的情况下，甲方可以用实物支付乙方的分享款项。如果甲方欲以实物支付乙方的分享款项，至少应提前60天告知乙方。实物按当时的市场价由双方商定，已使用过的实物，应按中国财务有关规定折旧或加速折旧。”以实物替代付款，需要确定实物品类、品质、价格等要素，除非这些实物将由ESCO自用，否则还要考虑其市场情况，以便出售变现。
关于付款程序
约定付款程序是为了明确付款的具体流程，付款的步骤、环节、需要提供的材料。从流程上讲，一般是由ESCO向用能单位提出付款申请，用能单位审核无误后付款，如有异议，双方协商。提出付款申请，同时要提供若干材料，通常必备材料之一是与申请付款金额相当的发票。实践中，发票的类型以明确为妥。开具增值税发票或普通发票，都会影响双方的税赋。此外，不同阶段的付款，还会要求提供不同的文件，如在设备安装调试验收后的付款，会要求提供验收证书;在分享期内的付款，会要求提供节能量或能源消耗记录等。付款申请所要求提供的文件，应在合同中明确其内容、要求、格式。
关于督促和保障措施
常用的付款保障措施有：担保(保证、抵押、质押)，债权转让，委托银行定期划款、保理。关于EPC项目的回款保障措施，请参考笔者《EPC项目回款保障措施》一文，在此不再详述。督促措施不外乎从正向激励和反向惩罚两个方面约定。正向措施，可以约定一次付款或提前付款优惠，鼓励用能单位在资金充足的情况下提前付款或一次性买断改造项目，从而减轻ESCO的资金压力。反向的惩罚性措施主要通过约定迟延付款将使用能单位遭受不利影响，主要有：(1)约定迟延付款违约金。一般约定用能单位按迟延日期向ESCO支付违约金，违约金应高于银行贷款利息，但过高的违约金，法律也不支持，一般以不超过贷款利率130%为宜。(2)约定提前一次性付款请求权。约定如果用能单位延期付款超过一定日期，ESCO宣布所有应付款项提前到期，有权要求用能单位一次性支付所有应付款项。(3)约定中止服务。约定如果用能单位长期(合同中需具体约定)拖欠应付款项或拖欠金额达到一定程度，ESCO有权中止提供相关服务。(4)约定延长分享期。延长分享期意味着ESCO有权分享更多节能收益，在一定程度上可督促用能单位按约定付款。
epc项目质量管理措施范文第6篇
张文奇
【摘要】 全面梳理工程总承包EPC项目安全管理存在的问题，并在遵循总承 包项目安全管理理念和准则的基础上，提出存在问题的解决措施，从而降低事故发生的概率。
【关键词】 总承包EPC 安全管理 控制措施
近年来，随着社会生产力的发展和国家建设规模的不断扩大，建筑企业经营在其高价值项目的内在驱动下，采用总承包模式对工程项目建设中的各种技术、经济、管理进行一系列的整合，使项目在进度、成本、质量、安全方面达到最佳组合。但是随着企业改制的深入，在工程总承包模式下，工程分包的出现已经不可避免，随着分包公司的增多，各分包公司对安全管理工作重视程度不同，导致人员安全意识的良莠不齐，同时加大了施工人员的流动性等问题，因此生产安全问题也越来越突出，如何缓解严峻的安全压力，成为各级政府部门、企业和各级安全管理人员必须面对的问题。
一、总承包EPC项目的安全管理
(一)总承包安全管理的分类。 目前，我国总承包EPC项目部多数是以设计为主体的工程公司，其中安全管理主要分为设计安全和项目现场安全两个方面。
工程总承包项目安全管理的两大方面：第一方面设计安全工作，即本质安全和健康安全方面;第二部分总承包项目现场安全管理工作，包括项目建设过程中的施工安全管理、设备试运行安全管理及必要的采购安全管理。工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。
工程总承包项目设计安全基本上由项目部经理组织协调各专业设计人员来完成;现场安全管理工作是在项目部经理的组织领导下由安全总监及安全工程师进行管理工作。
(二)总承包安全管理模式。
设计安全工作主要是保证设计成品的本质安全设计，确保设计出的产品符合国家法律法规以及各类标准的要求，以确保产品的安全可靠运行，避免安全事故的发生，其安全性能必须在运行生产后方可体现。
现场安全管理即工程总承包项目现场施工和试运行过程中安全管理，基本上按照“要求-计划-实施-检查-处理”模式进行。
二、 总承包EPC项目安全管理存在的问题
(一)安全设计和现场安全管理脱节。 在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。
(二)项目各专业安全权责混乱。 工程总承包安全管理的职责是对项目各阶段的安全工作进行监督检查，确保其符合国家法律法规要求，满足安全管理制度要求。在监督检查期间发现的不符合项，提出整改要求，督促各专业完成，而并非是整改责任人，造成问题的各责任专业才是整改责任人。
当前存在的问题是项目上认为安全是安全管理人员的工作，并未认识到安全责任制“安全管理，人人有责”的精髓[1]，造成相关专业没有认真完成安全管理人员提出的隐患整改，而是安全管理人员被迫自行组织整改，导致“我查我改，他责不改”的权责混乱情况，以至于产生消极怠工的局面。企业应对这情况明确细化安全责任制，加强宣传教育，并完善安全问责制度，形成谁的问题谁整改，谁的问题谁负责的有效管理机制。
(三)总承包单位的资源缺乏。
资源的缺乏表现在人力资源和财物资源的缺乏俩方面。人力资源的缺乏表现在总承包单位的管理人员以监督的身份参与项目的施工管理，总承包单位的想法得不到有效及时的落实，发现的安全隐患，往往需要分包单位来处理，因此就导致处理时间和处理彻底性问题的出现，而事故往往就是因为这样的原因发生的。 财物资源的缺乏表现在工程款上总承包单位只起到传递的作用，并为形成绝对的控制权，这就造成安全管理的被动。安全管理需要人力和物力的投入才能得到保障，而现实的情况，分包单位往往不进行投入，总承包单位苦于资金和物力的缺乏，导致安全隐患整改的不全面，从而失去控制安全事故的最佳措施。
(四)分包单位安全管理不完善和安全意识的缺乏。 现阶段，大部分分包单位安全管理不完善的，不是没有专门的部门和专业的人员来管理，要么就是人员配置缺乏，甚至存在身兼数职的情况，根本上不能科学有效的制定符合自己单位的安全管理规定和制度，列出本单位的重大安全危险源并采取有效措施进行控制，因此直接造成为施工过程中安全管理失控或者形成安全隐患。
在安全管理的认识上，一是大多分包单位认为安全工作是总包单位的事情，因此导致其安全管理只做表面工作，从而忽视了安全管理的本质，这直接导致了其安全投入上的不足，包括人员和财物上的投入。二是分包单位的人员复杂，没有切实的专业施工队伍，大量的农民工构成了施工的劳动主体，多大数民工文化少，安全意识淡薄，生产技能低，无法保证施工过程中的安全操作，从而为安全生产埋下了可怕的隐患。
三、加强总承包EPC模式下的安全管理措施
(一)强化设计与施工安全管理的联系。 对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。这样不仅能快速的形成一批综合素质较强的安全管理人员，而且有助于安全设计人员熟悉项目执行阶段的安全管理模式及要点，同时吸收相应的设计需求，有利于提升个人能力和企业安全设计水平。
(二)明确细化安全管理责任制，加强安全责任宣传工作。
建立和落实安全生产责任制, 就要求明确规定项目部各级领导、管理干部、工程技术人员在安全工作上的具体任务、责任和权利, 以便把安全与生产在组织上统一起来，把“管生产必须管安全”和“谁主管谁负责”的原则[2]在制度上固定下来，做到安全工作层层有分工，人人有专责, 事事有人管, 件件抓落实。同时加强安全责任制宣传，确保各级管理人员明确各自安全管理的职责，并对安全管理突出的个人进行经济上的奖励和处罚，保证全员参与的热情和责任。
(三)保证安全管理的物力人力的投入。
总承包单位在建立健全的安全管理部门的同时，统筹总承包单位和分包单位的人力资源，以保证现场安全管理的人员队伍的建立，确保现场安全检查不留死角，做到对安全管理的源头和事前控制。在充分保证人员队伍的同时也要加强物质资金的投入，没有投入就无法谈安全管理，为防止总承包单位的安全管理上资金投入的不足，应在工程总造价中提出一定比例的安全备用资金(区别于安全风险抵押金)，一旦分包单位不能按要求履行安全责任时，总包单位可以直接动用这笔资金进行安全投入，保证安全生产，而不需要得到分包单位的同意，工程完工后根据实际情况将多余的备用金返还给分包单位;而对于重大危险源的保护设施设备应由总承包统一配备，如配电箱的使用，以防止分包私用劣质产品或者配备不到位而产生的安全隐患。
(四)提高分包队伍的安全意识和安全管理水平。 作为工程总承包单位，对分包施工工程的安全承担连带责任，也就是说总包单位与分包施工单位是安全利益共同体，而在分包施工中，安全生产的真正主体是分包单位，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本改善分包单位的安全生产条件，规范分包单位安全生产行为，明确和落实分包单位的安全生产责任。首先，应保证分包单位在按照各自单位安全管理制度规定执行同时保证对总承包单位安全制度执行，确实保证安全管理落实。其次组织分包单位的人员开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训，增强全员的安全意识和素质，特别是要提高农工民的安全意识，把安全管理政策法规与安全行为准则化，为人们的自觉行为规范，从而降低事故发生率。
四、结论
工程总承包安全生产管理发展方向是创建本质安全型企业,它是安全生产管理中以预防为主的根本体现，也是工程总承包企业今后努力的目标，因此应从战略的高度重视安全管理工作，在总承包项目的安全管理中，只有做到安全无小事、时时做安全和人人管安全，才能确保工程总承包的安全目标真正实现。
EPC工程总承包项目安全管理难点
1、设计：由于设计人员的资历和阅历的限制，原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更，可能由于项目各方交接不清或手续不全，往往导致施工人员使用的不是最新版本。
2、招标：由于招标文件缺少部分要求或审查不严，可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果，对项目建设将产生很大影响。
3、采购：因采购需求标的不清，导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。
4、施工：施工安全是建设项目安全管理的重点和难点，也是事故高发的阶段，具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、安全交底等。
三、EPC工程总承包项目安全管理重点
图1 安全管控点
根据项目管理阶段，梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。
EPC工程总承包项目安全管理组织体系
项目安全管理体制，由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系，由四方人员集中进行合署办公，实施常态的安全管控。
五、安全设计要求
1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准，防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。
(1)设计应充分考虑不安全因素，安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行，并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查，确保项目实施及运行使用过程中的安全。
(2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要，对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明，并对防范安全事故提出指导意见。
(3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目，应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。
2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段，由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。
3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。
4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容，提出施工、制造、安装的要求，接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑，协调解决交底中提出的有关设计技术问题。
5、当建筑工程施工质量达不到设计的安全要求时，设计人员应对加固补强措施进行确认，或者根据实际情况对结构进行核算，确保满足原设计要求。
六、招标安全管理
1、招标工作人员应查验投标单位的资质文件、营业执照、安全生产许可证、注册建造师(项目经理)、外埠入当地投标备案通知材料、项目负责人及五大员等证书原件(包括项目经理、安全管理人员的安全管理岗位资质证书)。
2、要格外重视对投标单位技术力量、拥有机具设备的考察。招标文件应要求投标单位在投标书中对项目需投入的安全管理及技术人员的素质、数量进行描述，防止投标单位委派不懂安全技术、施工技术的管理人员负责该工程而导致的安全、质量不合格的建筑产品
3、要求投标单位在投标文件中承诺其项目经理、施工经理及安全经理每周在施工现场的实际工作时间，并要求投标单位对其承担的施工任务区域内的安全生产承担总责。
4、招标文件应对投标单位提出建立项目安全、健康与环境保护管理体系要求。
5、招标文件应要求投标单位的施工组织设计必须考虑施工方法及工艺、施工机械设备及劳动力的配置、施工进度、安全文明施工保证措施、临时设施、以及工期保证措施等，制定关键阶段及区域的安全技术措施;对专业性较强或危险性较大的工程项目,编制专项安全施工方案，确定施工组织设计与工程成本和报价的逻辑关系。
6、招标文件应要求投标单位明确其总包与分包的规定，以防范其自身施工能力不足时寻求实施不规范的分包及协作。
7、招标文件必须对项目施工安全技术措施费，安全管理协议，安全风险抵押金等相关事项提出明确的要求，并在评标阶段、合同订立阶段严格落实到相应的条款。
七、合同签约安全管理
1、要重视合同文本分析。
(1)合法性分析。即当事人(发包人和承包人)是否具备相应资质;工程项目是否已具备招标投标、签订合同的一切条件;招标投标过程是否符合法定的程序;合同内容是否符合合同法和其他各种法律的要求。
(2)完备性分析。即构成合同文件的各种文件是否齐全;合同条款是否齐全，对各种问题的规定是否严谨;合同用词是否准确，有无模棱两可或含义不清处;对工程中可能出现的不利情况是否有足够的预见性。
2、要重视合同变更管理。合同变更在工程实践中是非常频繁的，变更意味着索赔的机会，所以在工程实施中必须加强管理。
3、项目部应加强和介入施工总承包单位的分包合同管理。要求在订立分包合同时要充分考虑工程的实际情况，划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。
4、合同中必须明确约定在合同期内，施工企业对其施工任务区域内的生产安全(包括消防、治安、交通)承担总责。
八、采购安全管理
1、工程项目的设备、材料供应商必须具备与其提供产品相适应的能力和资质证明文件，证明文件应在有效期限内。
2、必须依据设计人员编制的设备、材料采购文件要求实施采购任务。采购特种设备、消防设备、防爆电气设备，应符合合同中约定的检验要求并提供设备安装结束后的验收、办证资料。
3、采购进口设备必须在合同中约定提供证明其制造厂(地)的文件资料(如出厂证明、报关材料等)，在设备验收时应同时查验合同约定的证明文件。
4、采购超大、超重、异形等超过道路通行规定的产品，应按照设计文件的提示要求，与供应商约定运输方式和安全防范措施。
5、如需设备、材料供应商提供现场服务，应与供应商签订现场服务安全协议。进入现场服务的人员必须经过相应的安全教育。
九、施工安全管理
1、编制现场施工安全管理实施方案
建筑工程施工是一项复杂的生产过程，施工现场需要组织多工种、多单位协同施工，需要严密的计划组织和控制，针对工程施工中存在的不安全因素进行分析，从技术上和管理上采取措施，因此要求项目部在施工前编制现场施工安全管理实施方案，实施方案编制要素如下： (1)工程概况及特点 (2)编制依据 (3)安全管理目标
(4)安全管理组织体系(含联系方式) (5)安全保证体系要素及职能分配
(6)项目部各项安全管理制度和应急预案 (7)施工计划安排
(8)危险源与环境因素识别及重大危险源的管控 (9)环境及生产设施和安全管理 (10)安全考核评价
2、施工单位(包括分包单位)资质审查
建设工程施工中标通知书、企业法人营业执照、资质证书、安全生产许可证、企业法人委托书、项目经理岗位证书、项目经理任命书、技术负责人任命书、三类人员安全生产考核合格证书、企业的安全管理网络。
3、施工人员资格审查
施工总承包、专业分包或劳务分包单位与施工人员签订的劳动合同。分包企业应从进入工地之日起必须向政府部门为其施工人员办理工伤保险或综合保险、从事高处作业的施工人员健康证、特种作业操作证。
4、特种设备进场审核
制造许可证及产品合格证、设备监管卡和上海市(或属地)建设机械编号牌、上海市(或属地)建设工程施工现场机械安装验收合格证、建筑机械安装质量检测报告(确认检验单位资质)、建筑机械安装质量检测报告中不合格项的整改合格资料。
5、危险性较大的分部分项工程安全管理
危险性较大的分部分项工程专项方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程需经过专家论证、专项方案需经过审批、作业前编制人员或项目技术负责人向现场管理人员和作业人员进行安全技术交底、施工单位应当指定专人对专项方案实施情况进行现场监督和按规定进行监测、施工单位技术负责人应巡查专项方案实施情况、对于按规定需要验收的危险性较大的分部分项工程必须组织有关人员进行验收。
6、安全生产检查及监控要点 (1)安全教育 (2)安全技术交底 (3)危险源辨识及告知 (4)分包单位安全管理 (5)非常规作业 ， 包括拆除作业、高处作业、高温区域施工、脚手架安装拆除作业、起重吊装作业、施工连续作业、施工临时用电。 (6)文明施工检查 ，包括总平面布置、办公生活设施管理、现场防火管理、卫生管理、粉尘噪音管理、治安保卫管理等。
十、试运行安全管理
1、编制项目试运行工作计划，明确试运行阶段的内容、组织、工作原则和程序。
2、制定试运行安全技术措施，确保试运行过程的安全。
3、组织业主、施工分包商、供货商从试运行角度来检查施工安装质量，核查在试车、操作、停车、安全和紧急事故处理方面是否符合设计要求，对发现的问题列出清单并进行修改，最终达到设计要求。
4、组织协调各参加调试人员，明确调试区域及范围，做好调试期间发生电气设备着火、突发意外停电、功能性误操作、防爆、防中毒及其应对措施等方面的安全教育工作。
5、检查建设项目的安全生产“三同时”制度的落实，必须按照国家有关建设项目职业安全卫生验收规定进行，对不符合职业安全卫生规程和行业技术规范的，不得验收和投产使用。验收合格正式投入运行后，不得将职业安全卫生设施闲置不用，生产设施和职业安全卫生设施必须同时使用。