财产保险公司简介范文第1篇
摘要：2020年9月车险综改实施以来，财产保险行业面临着保费增速下滑、经营成本上升、盈利承压等局面。财产保险公司要想更好地发展，就需要适应当前市场环境的变化，增强公司核心竞争力，成本管理是提升财产保险公司核心竞争力的关键举措和有效途径。但从目前财产保险公司成本管理工作实践来看，成本管理还存在优化的空间，存在一些影响公司健康发展的问题。本文针对财产保险公司成本管理中存在的问题及解决对策进行了研究探讨。首先阐述了成本管理的基本概念，分析了财产保险公司成本费用的特点。在此基础上，结合当前市场以及车险综改实际，深入研究了目前财产保险公司在成本管理过程中存在的主要问题。最后针对问题从提升成本管理意识、加强成本管理体系建设、优化成本控制模式、加强车险成本管理以适应车险综改变化等方面，探讨了解决问题的方法和策略，提出优化财产保险公司成本管理的有效对策。论文对于促进财产保险公司改善成本管理，推进财产保险公司可持续高质量发展具有一定的参考价值。
关键词：财产保险;成本管理;问题对策
自2020年9月车险综改以来，作为财产保险行业第一大险种的车险保费下降，成本上升，一定程度上导致财产保险公司综合成本上升、承保利润萎缩，行业竞争更加激烈。而成本管理作为适应激烈市场竞争的重要手段之一，在财产保险公司改善经营管理、提升综合竞争能力方面发挥着重要的作用。财产保险公司应尽快适应行业变化，加强成本费用管理，不断提升自身的盈利能力和经营管理水平。为此，本文以财产保险公司为研究对象，就如何提升公司成本管理能力展开研究。
一、成本管理的内涵
从财务会计角度来看，成本是指企业为达到生产、服务等经营管理活动的目的，所耗费的人、财、物等经济资源的总称，或者这些经济资源的货币化表现。成本管理通常指企业在保证经营质量的前提下，动员和组织全体人员，对生产经营过程的各个环节进行高效科学的管理，力求以最经济的成本消耗取得最优的产出成果;是管理、控制成本所开展的一系列活动的总称。成本管理一般包括成本规划、成本计算、成本控制、成本分析和业绩评价等，涵盖企业生产、技术、销售、储备和经营等各领域;涉及企业各部门的生产和经营管理人员，体现了系统性和全面性要求。成本管理对于促进节能增效、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体经营管理水平、提升核心竞争力具有重大意义。
二、财产保险公司成本费用的内容及特点分析
财产保险公司是经营风险的公司，作为保险人，与投保人（或被保险人）签订保险合同、收取保险费，并承诺对合同约定的可能发生的风险事故所造成的财产损失承担赔偿责任，具有负债经营的特点。财产保险公司在经营管理过程中发生的与业务经营相关的支出，都属于财产保险公司的成本范畴，主要包括损失成本和费用成本两大部分，损失成本是在保险合同约定的风险事故发生时，财产保险公司承担赔偿责任支付的成本，如：赔付支出等;费用成本是财产保险公司在保单销售、内部经营管理等过程中发生的各种耗费，如：手续费支出、业务及管理费等。
相较于传统的生产企业，财产保险公司成本特别是损失成本具有以下特征：一是不确定性。损失成本的产生以保险合同约定保险事故的发生为前提，而财产保险的风险事故具有复杂性，它的发生受自然灾害、人为事件等影响，具有很大的不确定性、偶然性，有时甚至会造成巨额的损失。由于保险事故风险的不确定，损失成本也呈现极大的不确定性。二是成本周期长。在保险公司售出某一保险产品时，其相关成本往往并未全部发生，比如：在保险合同约定的所有保险责任期限内，保险公司均需承担保险赔偿责任，损失成本将在整个保险期限内都有可能发生，对于一些长期（超过一年）保单，成本发生的周期则贯穿保单全周期。
三、目前财产保险公司成本管理存在的问题
（一）成本管理意识淡薄
一直以来，我国财产保险公司更注重保费规模的增长和市场份额的增加，通过单纯的价格竞争、费用投放抢夺市场;忽视成本管控，成本管理并没有被提升到足够重视的程度，甚至出现不惜成本抢夺业务保费的情况。比如：多数财产保险公司注重保费规模（特别是占比高的险种—车险的保费规模），业绩考核指标中保费规模指标占据较大比重，体现保费至上的经营理念。车险综改前，财产保险公司为了应对市场竞争、完成保费考核指标，盲目扩大市场费用投放，这种无序的竞争和扩张，导致公司成本大幅上升。车险综改实施以后，虽然费用的盲目投放现象得到一定程度的改善，但商业车险责任范围扩大、保费充足度下降，致使车险赔付率持续攀升，公司经营效益不断下滑。这种重保费（以及市场份额）、轻成本管理的经营理念，偏离了保险业务发展逻辑，给公司经营效益带来严重影响。
此外，财产保险公司对成本管理重要性的认识主要集中在财务等部门，公司基层一线员工对成本管理的全面性、重要性理解不到位，认为与自己关系不大，参与意识不强。财产保险公司成本管理还未能按全面性要求，真正做到全员参与，成本管理的成效不够明显。
（二）成本管控机制不够健全
成本管理是财产保险公司经营管理的重要环节，对公司产品定价、市场竞争策略等将会产生重大影响。近年来，监管机关通过《保险公司管理办法》等要求保险公司完善内部管理，健全成本管控机制，但实际工作中，各财产保险公司仍存在成本管控机制不健全的情况。
首先，成本管理制度不健全，未能形成公司内部多部门协作、灵活多样的成本管理机制。部门与部门之间就成本管理情况缺乏有效的沟通和交流，成本管理不能全方位地涵盖经营过程，未形成真实、全面的成本信息，難以为公司经营战略决策提供有效的成本信息支撑。
其次，成本费用分摊方式较为粗放，未能真正体现成本动因，难以为成本结构分析提供精准的数据参考。目前，财产保险公司对于无法指向具体险种的公共费用等间接成本费用的分摊仍主要基于保费收入等业务量指标进行，导致保费收入高的险种，分摊的成本多，保费收入低的险种，分摊的成本少，没有真正体现成本动因，各险种最终归集的成本往往与实际的成本消耗存在偏差，不利于对成本结构的精准分析，难以满足有效揭示成本影响因素、并及时实施控制的要求。
最后，成本约束激励机制不健全。部分财产保险公司未能针对公司成本管理具体情况建立起动态有效的绩效考核制度和业绩奖惩机制。未能充分调动全体员工积极主动地参与公司的成本管理，基层一线员工的工作业绩和公司成本管理目标相对脱节，员工参与成本管理的主动性
不强。
（三）成本控制模式有待优化
目前，财产保险公司主要采用全面预算管理的方式进行成本控制，以预算不超支为控制目标，未能建立有效的跟踪纠偏机制，难以及时发现实际成本偏离预算的原因并及时纠偏。
此外，部分财产保险公司成本控制主要依靠财务等部门，未能充分调动各成本单元的积极性参与成本管控，提升公司经营管理效率。比如：在赔付成本控制方面，未能充分调动理赔部门的积极性、主动性，理赔部门成本管控意识不强，赔付成本的管控机制还不健全，理赔质量不高、赔款支出“跑冒滴漏”、未决估损不准确等情况仍然存在。甚至一些公司将理赔作为应对市场竞争的手段，放宽理赔质量要求和标准，直接影响了赔付成本的管控效果。在销售费用控制方面，销售费用配置更多侧重市场竞争的需要，未能在多维度分类的基础上，实施差异化的配置策略，确保资源向优质业务倾斜，提升费用使用
效率。
（四）车险成本管控模式难以满足车险综改要求
与其他行业不同，财产保险公司成本特别是赔付成本在保险产品销售后的责任期间内才会发生，具有滞后性，保险产品定价更多地依据以前的经营情况和成本数据。车险综改后，财产保险公司具有更大的车险定价自主权。在此情况下，定价的精准性将更多地取决于车险成本的准确性、可靠性，对成本数据、成本管理的要求越来越高。目前，各公司在现行的车险成本管控模式下，仍存在车险成本管理不到位、成本数据质量不高等情况，将直接影响后期车险定价的精准性、竞争性。此外，车险综改以来，车险保费持续下降、综合成本率持续攀升，车险整体经营状况持续恶化。为满足车险产品精准定价、降低理赔和运营成本等管控要求，扭转车险经营亏损的局面，各财产保险公司需优化车险成本控制模式、提升自身经营管理水平。
四、加强财产保险公司成本管控的建议
（一）转变成本管理理念，提升成本管控意识
财产保险公司应将成本管控与公司发展战略结合起来，提升全员成本管控意识。一是立足长远，基于服务公司创新发展战略，提高认识，转变保费至上、单纯追求市场份额的经营理念，转变单一粗放的成本管理理念，树立科学高效、前瞻性、多元化的成本管理理念，充分发挥成本管理在公司经营管理活动中的作用，为公司稳健健康发展提供有效的支撑。二是加强对员工的培训和引导，提高员工的专业能力和综合素养，提升员工参与公司成本管理的积极性和主动性，提升公司整体成本管理能力。
（二）加强成本管理体系建设
一是财产保险公司应完善成本管理制度，规范管理流程，促使成本管理融入公司经营管理全过程，加强各部门的沟通协作，真正实现成本管控效果。二是健全成本规划机制，建立透明、科学的资源配置规则，保障资源配置的系统性、联动性，提高资源的利用效率，服务公司经营管理目标达成。三是优化成本管控机制。细化管理维度，健全成本分类控制机制，分析研究成本动因，明确成本标准，完善事前、事中、事后全过程成本管理规则，推进多维度成本核算，提升成本核算、成本分析的精细化水平，提高成本管理的有效性。四是完善成本激励机制。奖惩结合，强化对成本控制过程和结果的考核，发挥成本考核激励的导向作用，引导全体员工关注成本管理，调动公司上下积极主动地参与成本管理，促进成本管控目标的达成。
（三）加强关键环节成本管控，优化成本控制模式
财产保险公司应加强内部职能部门之间的沟通协作，优化承保、理赔以及运营等业务环节的成本管控，以实现最优成本管控目标。一是加强承保环节风险管控。在进行科学的风险识别和评估的基础上，合理厘定费率，确定承保条件，灵活运用差异化的承保政策，积极获取优质业务和优质客户、选择性承保暂时亏损的险种业务、淘汰明显亏损且难以改变亏损局面的险种业务，发挥承保管控对公司业务经营结构调整的关键作用，从源头上提升业务承保质量，控制承保后的赔付风险。二是加强理赔环节成本管控。加强理赔人员专业培训，提升理赔队伍专业水平。加强防灾防损、定损核赔等理赔全过程管控，持续提升理赔质量，努力实现精准定损、精准理赔，挤压赔付中的理赔水分;提高未决估损的准确率，准确反映各险种、各类风险的赔付成本;为各险种和各类风险的精准定价积累客观、可靠的成本数据。三是加强销售费用管控。财产保险公司应基于公司经营管理目标确定销售费用配置政策，针对不同的险种业务、销售渠道等实施差异化的资源配置策略，通过预算管理、费用过程性管控等措施进行分类管理、跟踪，并进行多维度的分析、监控，提升费用资源的投入效益。四是加强业务管理费等运营费用的管控。统筹做好运营费用投入的事前规划、过程管控、事后评价，减少信息不对称，避免重复浪费投入，提供费用的利用效率。同时，加强网络投保、智能定损等新技术的运用，提升客户体验，减少人工操作，降低线下运行成本，提高工作效率。
（四）优化车险成本管控机制，积极应对车险综改影响
2020年9月车险综改实施以来，财产保险行业商业车险责任范围扩大，单均保费和保费充足度持续下降，导致商业车险赔付率的不断攀升，虽然综合费用率较综改前有所下降，但不足以抵消赔付成本的上升，导致车险综合成本率同步提升，经营亏损。为此，财产保险公司应加强车险成本管控，提升自身综合竞争力，改善经营结果。一是加强成本管控，提升车险自主定价能力。车险综改给财产保险公司带来了更大的自主定价权，一定意义上，价格是成本和利润的综合反映，要想获得具有竞争力的市场价格，财产保险公司就要加强车险风险识别和选择能力，增强成本管控能力，为车险定价提供真实可靠的定价基础。避免不惜成本、降低费率违规承保，用效益换规模，导致保险风险加大等情况发生。二是加强销售、理赔环节的成本管控。车险综改实施以来，综合費用率下降明显，一定程度上改善了以前各财产保险经营主体通过高额代理费用、高额费用返还等非理性竞争抢占市场的情况。但就目前情况看，费用返还、宽松理赔仍是各保险公司使用的竞争手段，抬高了公司经营成本，也导致车险成本数据与实际偏离，对精算、定价的准确合理产生一定的不良影响。同时这些非理性的竞争行为也存在合规风险，产生监管处罚等合规成本。财产保险公司应转变经营理念，运用信息技术加强车险销售、理赔环节成本管控，切实提升公司成本管控能力和经营管理水平。
五、结束语
在市场经济快速发展的时代背景下，财产保险公司不仅要面对日新月异的市场环境变化，还要面临日趋激烈的市场竞争，财产保险公司只有加强自身能力建设，提升综合竞争力，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟、立于不败之地。本文结合当前车险综改对财产保险公司成本费用管理和经营状况的影响，对目前财产保险公司成本管控的现状和存在的问题进行了阐述和分析，并就如何完善成本管理制度、健全成本管控机制、优化成本管控模式进行了探讨，提出改进建议，以促进财产保险公司提升成本管理的效率效果，增强公司核心竞争力。希望本文能够为财产保险公司提升成本管理的效率和效果方面提供帮助，以帮助财产保险公司不断完善和改进成本管理工作，推进公司健康可持
续发展。
参考文献：
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财产保险公司简介范文第2篇
首先，确定公司的位置。位置选得好不好，对公司的形象、宣传和业务的覆盖面影响非常大。x经理跑遍了xx区的大街小巷，看遍了所有能够租赁的房屋，最后将公司地址锁定在xxx楼。选择这里作为分公司的所在地，更便于我们扩大宣传面，与车主进行面对面的交流和沟通，更利于我们开展财产保险业务。
其次，对房屋进行改建装修。x经理带着装修队伍，按照上级公司的规定和分公司的规范化要求，三番五次地对还是毛坯房的租凭屋进行了实地考察，几次进行了方案设计和修改。从装修开始，他常常以车为家，累了就在车上睡一会，饿了吃点快餐面，恨自己不能有分身法。几个月来，x经理的衣服没有一天干净过，也没有一天休息好过，回家陪家人吃顿饭对他的家人来说简直是一种奢侈。xx分公司就是在这样的工作状态下，才在短期内装修出了满意的效果。
第三，招聘培训公司人员。公司能不能开展好业务，人是最关键的因素。x经理在做好公司硬件筹备工作的同时，积极在社会上物色招聘优秀的保险人才进分公司。从11月1
日开始，公司内勤人员、公司业务员等一批充满活力、热爱保险事业的年轻人走进了xx财产保险的行列。
分公司并于x月x日至x日，集中时间对全部人员进行了上岗前的业务培训。
第四，分公司顺利通过上级验收。经过艰辛的筹备，xx财产保险公司xx分公司终于正式立足。x月x日，通过了消防大队的检查验收，并获得了消防大队颁发的《消防验收合格意见书. x月x日，我公司内部网络系统经过运转调试，全部投入正常工作。x月x日，市保险公司领导陪同省保监局领导到我公司进行了检查验收。至此，我公司正式成为xx财产保险公司大家族中的一员。
1、分析形势，确立工作重点。XX年底，我公司才刚刚成立，为尽快开展工作，x经理确立的工作重点是：建立良好的社会关系,提高员工的业务素质，抓好公司的内部管理。把巩固车险和企业财产保险、拓展新车市场和新工程新项目作为业务工作的重中之重。在竞争中求生存，在竞争中促发展。xx地区现有3家经营财产保险业务和短期健康险业务的保险公司，无形中对我们刚成立的保险公司形成了强烈的竞争压力。我们惟有保持沉着冷静，客观面对现实，积极寻求对策，与竞争对手们赛服务水平、赛业务能力、赛奉献与付出，才能从已有的保险企业中脱颖而出，用实力赢得保险人才的加盟，赢得“回流”保险业务，才能在保险竞争中屹
立不倒。
2、找准突破口，加大市场占有面。根据xx区XX年的保源情况，x经理经过仔细的分析研究，把摩托车保险、船舶、学校、幼儿园的人身意外险作为今年零散性险种突破口，与交警等有关部门联系，请他们帮助协调，帮助代理摩托车保险业务。目前，此事正在进一步的协商中 。
3、狠抓理赔，提高服务质量。公司从狠抓第一现场的查勘率入手，大力加强诚信建设，培育保险诚信意识，强化了失信惩戒机制。只要接到报案，无论事故大小，无论白天黑夜，公司始终坚持派人在第一时间赶到第一现场，掌握第一手资料，严格按照快速赔付流程，为客户提供力所能及的方便和服务，取得了广大保户的信任，为我公司将来拓展市场提供了保障。
保险竞争越来越激烈是不争的事实，这就要求我们在公司管理上要全面提升水平。如何在竞争中学会竞争，在竞争中独领风骚，从而在竞争中发展，在竞争中前进?这是x经理经常思考的问题。同时，也是我公司每一名员工必须思考的问题。为了迅速在已有三家保险公司的xx区立足，我公司全体员工在x经理的带领下，一是加强与保户的接触和沟通，密切公司与保户之间的联系;二是在日常管理中，认真严格执行上级制定下发的《财务管理规定》、《单证管理规定》和承保相关规定，并用各项规定规范和约束员工的具体
行为;三是积极有效的开展工作，对每一份保单、每一次理赔，都做到严格把关，认真审核，既不损害保户利益，也不让公司受到损失。
为广大人民群众服务是保险业发展的根本目的，不断满足人民群众的保险需求是保险工作的出发点和归宿。但保险工作是靠每一位保险员工做出来的，如何让他们始终保持良好的工作状态，广泛服务于社会的各个阶层和人们生活的各个方面?这也是我公司经常考虑的问题。我公司率先从领导做起、从公司成立之时做起、从进公司的那一刻做起，用雷厉风行、求真务实的工作作风，用吃苦耐劳、乐于奉献的工作态度，用严于律己、诚信为本的做人原则，用爱岗敬业、熟练精湛的工作能力，取信于民、赢取客户。同时，公司还从各方面严格要求员工，时刻让职工保持危机感，让职工深深了解与市场“共存共亡”的深刻道理，彻底改变“观望”的态度，以更加积极主动的姿态参与市场竞争。经过几个月的磨练，我公司职工队伍经受了锻炼和考验，正朝着优秀的目标迈进。
公司疲于市场竞争和业务发展，对理论学习和业务学习有所放松。
面对强大的市场竞争压力，有 本文来自的同志出现畏难情绪，有部分同志对条款不是很熟，在业务开展过程中还存在一定的问题，少部分员工有思想惰性，还要加强这方面
的思想教育工作。
随着市场变化和竞争的白热化，未来三年就保险费而言，我公司要牢牢把握市场的主动权，就必须加强争夺市场的力度和加快抢占市场的速度。
要转变思想观念，积极适应市场的发展与变化，继续加强竞争意识和危机意识的教育，加强并运用数据管理，引入激励机制，全面调动员工的积极性和创造性。经营目标,保费收入XX年xx万元，占市场份额4--5，XX年xx万元，占市场份额20--25，XX年xx万元，占市场份额28--33，综合赔付率控制在50以内，综合费用率控制在35以内。
正确处理规模与效益、当前与长远、做大和做强的关系，加强整体公关力度，注重业务承保质量，以最快速度和最优的质量挑战并占领市常
继续加强与公安、交警、教育、卫生等部门的沟通，争取他们的协助，努力提高五小车辆、学平险、校园方责任险、医疗责任险的承保率。
加强服务网络建设。为了更好的做好保险售后服务工作，必须抓好服务网络建设，从服务入手，进一步解决硬件设施，搭建全市以95585为平台的报接案集中、查勘定损集中、收付费集中、核保核赔集中的组织构架,加快理赔速度，提高服务质量，改善外部业务环境。
针对竞争，密切注意同行业发展举措，加大公关力度，
采取积极有效的措施，参与竞争，巩固原有险种的市场份额，积极拓展新业务、新保源。
财产保险公司简介范文第3篇
摘要：由于财险公司经营具有隐蔽性、滞后性、突发性、不可预测性和被动性等特点，如何做好经营趋势分析，对于每一个财险公司财务管理人员来说都是个挑战，本文从趋势分析法的基本概述、主要方法、一般步骤，财险公司趋势分析指标体系、趋势分析指标剖析思路、应注意的问题六大方面入手对趋势分析法在财险公司财务管理中的运用进行了阐述，并以××财险公司福建分公司2013年趋势分析法的成功运用为例对趋势分析法的实际操作进行了演示。
关键词：财险公司；趋势分析法；盈利能力
目前次贷危机的影响尚未消失，欧元区经济仍停滞不前，我国的实性经济也深受影响，经济大环境对于成长中的中国财产保险公司（以下简称财险公司）来说存在着诸多不利影响，如何克服目前的经营困难，实现跨越式发展是每家财险公司管理层都在思考的问题。由于财险公司经营具有隐蔽性、滞后性、突发性、不可预测性和被动性等特点，财险公司经营决策的关键很大程度上取决于能否进行前瞻性的趋势分析，这对每一个财险公司财务管理人员来说是都是个挑战，本文介绍一些趋势分析法在财险公司盈利分析中的综合运用，这也是我们近一年来的探索，实践的结果，期望能对阅者有所裨益
一、趋势分析法基本概述
趋势分析法又叫比较分析法、水平分析法，它是通过不同时期财务报告中的相同指标或比率进行比较，直接观察其增减变动情况及变动幅度，考察其发展趋势，预测其发展前景的一种分析方法。通过趋势分析可以知道一家公司或一家下属机构的财务状况和经营业绩的演变趋势，为预测其未来发展方向、加强经营管理、做好资源调配提供帮助。
二、趋势分析主要方法
财险公司进行趋势分析的目的不同、角度不同，所选择的方法也会不同，趋势分析方法很多，但总体可归纳为以下两大类：
（一）以参照基期为标准，可分为定比趋势分析法和环比趋势分析法两种
定比趋势分析法是以某选定时期为基础，即固定基期，以后各项数据均以该期作为共同基期数，观察其趋势变化；环比趋势分析法是以上期为基数，即移动基础，各期数据分别以前一期数据作为基期数，基期不固定，且顺次移动，观察其趋势变化。
（二）以指标内容为标准，可分为绝对数趋势分析法和比率趋势分析法两种
绝对数趋势分析法就是用两个或两个以上期间的绝对数进行比较，以揭示其数量变化情况；比率趋势分析法就是用两个或两个以上期间经营管理中有关联关系数据的相对数（或比率）进行对比，以揭示其相对数的变化情况。
从具体计算办法来看又可分为算术平均法、移动加权平均法、指数平滑法、回归分析法、二次曲线法等，在实务中，运用一种分析方法往往很难达到趋势分析的目的，经常需对以上各种趋势分析方法进行综合运用。
三、趋势分析的一般步骤
趋势分析的具体步骤和程序，是根据分析目的来设计的，目的不同，趋势分析的步骤和程序也略有差异，一般包括以下几个步骤：
（一）明确趋势分析的对象和目的；
（二）主要趋势分析指标的选择；
（三）选定趋势分析方法、建立趋势分析模型；
（四）收集、整理有关信息和数据；
（五）深入研究各个指标的变化趋势和關联关系；
（六）形成趋势分析结果，提供对经营决策有帮助的信息。
三、财险公司趋势分析指标体系
财险公司财务指标可分为偿债能力指标、营运能力指标、盈利能力指标三大类，本文重点通过盈利能力指标来介绍趋势分析法在保险财务管理中的运用。为了剖析保险主要经营指标的走势及内在关系，可根据保险各经营指标的特征将保险趋势分析指标分为保费收入、经营效益、赔付管控、费用管控四大类，每一大类指标又可细分为几个小类指标，具体如下：
四、财险公司趋势指标剖析思路
进行趋势分析时，根据确定的趋势分析指标体系除了要收集、列出不同时期的经营数据外，最好将各项趋势分析数据综合在一张EXCEL表上，如进行一年以内的经营趋势分析，可使用往前追溯12个月的经营数据来大体上反映出总体经营情况及内在的关联关系，具体剖析方法如下：
（一）通过当月保费收入指标主要分析月份产能的变化情况、产能的稳定情况，但在具体分析时还要结合业务来源结构、险种结构进行进一步细化分析，从而判断当年度保单再保后承保年度制满期赔付率的可能走势。
（二）通过累计保费收入走势主要分析保费收入预算达成情况、年度产能的变化情况、对固定性费用的摊薄作用及经营稳定性的提高程度。
（三）通过规模增长率，已赚保费比可分析未到期责任准备金提转差影响情况，结合赔付走势，初步判断利润空间是否可能进一步扩大，还是可能进一步缩小，从而预期其经营利润指标的可能达成情况。
（四）通过往前追溯12月盈利月份、亏损月份统计初步判断经营的稳定性及盈利水平。
（五）通过累计利润走势分析经营利润预算指标达成情况、年度盈利水平的变化情况。
（六）通过已赚保费比率走势分析准备提转差变化情况，保费增长或减速对经营利润的影响及当年度保单经营利润是否形成跨年度漂移等。
（七）通过保险业务边际贡献率变化走势，分析消化固定性成本（指固定运营费用、固定人力成本等）后的盈利能力，进而判断加大固定性成本投入是否合理，其中保险业务边际贡献率=1-已赚赔付率-（销售成本保费率-摊回分保费用）÷（保费收入-分出保费）。
（八）通过已赚赔付率（分母为已赚保费）、已赚费用率在综合成本率中的占比，分析成本费用结构的总体情况，改善经营的空间有多大、经营走势是否正常及对经营政策是否需进行优化调整。
（九）通过再保后历年制满期赔付率、不同年度再保后承保年度制满期赔付率数据比较分析，判断是否受到历史预估偏差影响及严重程度。
（十）通过不同年度再保后承保年度制满期赔付率走势分析初步判断险种结构是否合理，后期历年制满期赔付率、综合赔付率的可能走势。
（十一）通过固定管理费用保费率、人力成本保费率、销售成本保费率、变动管理费用保费率的走势分析费用的结构变化情况，资源投入的配比情况，结合赔付数据进一步对公司经营进行盈亏平衡点分析及本量利分析。
五、财务险公司趋势分析应注意的问题
（一）管理层对趋势分析的重要性应达成共识。
时点指标有利于分析预算指标达成情况分析，但由于保险经营具有赔付成本滞后反映的特点，赔付一旦出现恶化，需要相当长的时间去调整和优化，规模越大调整期越长，保费产能变化及经营成本的变化也有类似情况，作为经营管理层在日常分析时不仅要关注时点分析，更要关注主要经营指标走势，这一点管理层一定要形成共识，并对分析资源进行组织调配。
（二）趋势分析指标在时间应有一定跨度。
没有一定时间跨度就难以看出经营趋势，一年以内的中期趋势分析可以用每个月的主要经营指标走势为分析时点值，一年以上的长期趋势分析可以用半年或每季度的主要营指标走势为分析时点值。
（三）在主要指标选择上应考虑到重要性原则
影响财险公司经营结果的因素很多，在进行趋势分析时想把所有可能的影响因素都包括进来是不现实的，在趋势分析指标选择时，必须根据重要性原则对各项可能的财务影响因素进行排序，只能考虑和包括与经营结果影响比较大的关键指标。
（四）各项经营指标计算口径应保持一致。
为了增加数据的可比性，各期使用的经营指标计算口径应保持一致，如因经营需要对经营指标计算口径进行调整，应对前期同一指标进行追溯调整。
（五）要适度考虑例外因素对经营的可能趋势影响
对于台风、火灾等例外、突发因素从历史趋势数据很难做出准确分析，规模较小时尤其如此，在经营趋势分析及预算达成情况分析时，最好是在经营成本上要为可能的大额赔付留有预算缓冲空间。
（六）趋势分析工作应常态化，并形成会商机制
趋势分析结果须与管理层的所有人员共享，最好根据分析结果定期召开分析评估会议，听取各方意见，并形成配套管控或纠偏措施，才能达到真正管理效果。
六、财险公司趋势分析法成功运用案例
××财险公司福建分公司2012年保费收入10683.64万元，经营利润638.34万元，如何做好财务规划和资源配置，进一步提高产能和盈利能力，年初本人建议在下属中心支公司全面推广趋势分析法，对每一家下属中心支公司都建立动态趋势分析表，对其主要经营数据进行动态剖析，并下达财务管理建议，现以其中一家中心支公司2013年7月的趋势分析为例。
（一）××中心支公司经营趋势分析表：
单位：万元
（二）经营情况评价
1、保费增长速度尚可，尤其是2013年3月后保费收入实现了较快增长，盈利稳定性有一定程度提高，2013年七个月经营6个月盈利，综合赔付率稳步下降，准备金提转差的影响明显减小，保险业务承保边际贡献能力明显提高，盈利能力有一定程度提高。
2、2013保单再保后承保年度制滿期赔付率明显偏高，并且持续多月在50%以上相对高位徘徊，1-7月的利润贡献主要来自2012保单，随着2013保单对经营的贡献加大，后期综合赔付率、综合成本率进一步下降空间明显减小，经营利润进一步扩大能力明显削弱。
3、各项费用管控指标总体来看相对稳定，但人力成本保费率上升明显、固定运营费用没有明显下降，销售成本保费率明显偏高，规模效应并不明显。
（三）财务管理建议
1、保费收入虽实现较快增长，但新增业务来源主要为营运车，2013保单赔付率明显高于2012保单，经营的不稳定性后期会有所反映，2013保单赔付率在相对高位徘徊，说明赔付率在高位有一定支撑基础，后期必须加大险种结构改善力度，减少营运车业务占比。
2、保费规模的上升对费用的摊薄影响尚不明显，人力成本保单率明显上升，销售成本保费率较高，说明各项费用管控成效尚不明显，后期应加大费用数据细化分析，采取得力措施有效降低费用成本，为赔付指标的可能上升提供更大利润缓冲空间。
分支公司管理层根据财务部门趋势分析建议加大了该机构的险种结构调整力度和费用管控力度，近期各项管控措施已陆续到位，该机构各项经营指标走势也明显趋好。目前这一管理模式已实现下属机构全覆盖，并且每月根据其最新经营趋势进行动态评估和管理，从分析和管理结果来看，收到了非常好效果，各下属机构各项盈利指标普遍向好，目前这一分析管理模式已在全国各分支公司全面推广。
综上所述，趋势分析法是一种非常重要的动态分析方法，能有效的克服静态分析法在分析范围上的不足，有利于引导财险公司管理层以趋势的眼光，而不仅仅是时点的眼光看待经营，由于保险经营成本的反映具有隐蔽性、滞后性的特点，趋势分析法在保险公司的财务分析过程中尤其适用。 （作者单位：华安财产保险股份有限公司福建分公司）
参考文献
[1]崔也光，《财务报表分析》，南开大学出版社2008.8。
[2]陈国欣，《财务管理学》，南开大学出版社2009.1。
[3]彭雪梅，《保险会计学》，西南财经大学出版社2010.12。
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[6]黄英君，我国财产保险公司当前面临的风险探析，云南财经大学学报，2008（5）。
[7]罗法林，趋势分析法在财务报表分析中的运用，林业财务与会计，1997（7）。
财产保险公司简介范文第4篇
习报告
实习时间：2012年2月20日——2012年3月20日
实习地点：中国人寿财产保险股份有限公司邯郸市中心支公司 实习内容：财产保险
这次有幸来到人寿财险公司进行实习接受一次锻炼，使得自己学习的理论知识得以应用，学到了许多学校里所学不到的经验与教训，更多的是自我综合素质方面的认识。从而使自己更加了解自己，最主要的是让我学会了做事。通过实习，可以熟悉的了解保险实务的具体操作过程，巩固理论和方法，提高分析能力。培养从事经纪中介工作的业务能力。了解并熟悉保险代理人的日常业务和工作流程，学会进行工作。在实习中拜广大工作人员为师，虚心学习他们的好品质、好作风和好的工作方式，提高自己的综合素质，把自己培养成为合格的经济工作者。找出自身状况与社会实际需要的差距，并在以后的学习期间及时补充相关知识，为求职与正式工作做好充分的知识、能力准备。在此我很感谢人寿公司能给我这么好的一次机会。
一、实习公司简介
中国人寿财产保险股份有限公司系国务院同意、中国保监会批准、中国人寿保险(集团)公司及旗下中国人寿保险股份有限公司共同发起设立的全国性专业财产保险公司，注册资本80亿元人民币，经营范围包括财产损失保险、责任保险、信用保险和保证保险、短期健康保险和意外伤害保险、上述业务的再保险业务、国家法律、法规允许的保险资金运用业务、经中国保监会批准的其他业务。
作为中国人寿旗下核心成员，中国人寿财产保险股份有限公司始终以科学发展观为统领，坚持高起点、高标准、高要求，充分依托中国人寿的整体优势资源，积极创新财产保险经营模式，全面构建差异化的经营特色和核心竞争力，不断拓宽发展空间和服务领域，着力打造国内领先、国际一流、不断超越的财产保险公司。
2009年，公司当年实现经营盈利，打破了行业发展的常规模式;2010年公司保费收入突破100亿元，市场份额稳居第6位，实现承保盈利。
二、实习内容
(一)交强险
(1) 交强险是法律强制投保的险种，同时也是您和爱车的必要保障，在出现事故的时候能极大减轻您的经济负担，化解纠纷，最重要的是如果不投保，将无法上牌、过户、年检，一旦被查处，还会被扣车，并处以双倍保费的处罚! (2) 保险责任:被保险人在使用被保险机动车过程中发生交通事故，致使受害人遭受人身伤亡或者财产损失，依法应当由被保险人承担的损害赔偿责任，保险公司按照约定对每次事故在赔偿限额内负责赔偿。
(3) 赔偿限额: 被保险人有责任时:①死亡伤残赔偿限额为110000元 ②医疗费用赔偿限额为10000元 ③财产损失赔偿限额为2000元。被保险人无责任时:①无责任死亡伤残赔偿限额为11000元 ②无责任医疗费用赔偿限额为1000元③无责任财产损失赔偿限额为100元。
(二)自燃损失险
(1) 自燃损失险指负责赔偿因本车电器、线路、供油系统发生故障及运载货物自身原因起火造成车辆本身的损失。
(2) 保险责任:发生本附加险保险责任范围内的事故时，被保险人或其代表为防止或者减少保险机动车损失而采取施救、保护措施所支出的必要合理的费用，保险人负责赔偿。
(3) 保险金额:保险金额由您和保险公司在保险车辆的实际价值内协商确定。
(三)第三者责任险
(1) 第三者责任险(简称三责险)是指被保险人或其允许的驾驶人员在使用保险车辆过程中发生意外事故，致使第三者遭受人身伤亡或财产直接损毁，依法应当由被保险 人承担的经济责任，保险公司负责赔偿。
(2) 保险责任: 被保险人或其允许的合法驾驶人在使用被保险机动车过程中发生意外事故，致使第三者遭受人身伤亡或财产直接损毁，依法应当由被保险人承担的损害赔偿责任，保险公司依照保险合同的约定进行赔偿。
(3) 责任限额: 每次事故的责任限额，由投保人和保险人在签订保险合同时按保险监管部门批准的限额档次协商确定。
(四)玻璃单独破碎险
(1) 玻璃单独破碎险，即保险公司负责赔偿保险车辆在使用过程中，发生本车玻璃单独破碎的损失的一种商业保险。 (2) 保险责任:投保了本附加险的机动车的前后风挡玻璃或左右车窗玻璃发生单独破碎，保险公司负责赔偿。 (3) 保险金额:保险公司对玻璃破碎通常按实际损失赔付。
(五)不计免赔特约险
(1) 不计免赔率特约条款属于附加险的一种。该险种通常是指经特别约定，保险事故发生后，按照对应投保的主险条款规定的免赔率计算的、应当由被保险人自行承担的免赔金额部分，保险人负责赔偿。 (2) 保险责任:经特别约定，保险事故发生后，按照投保人选择投保的商业第三者责任保险、车辆损失险或车上人员责任险的事故责任免赔率计算的。
(六)车辆损失险
(1) 车辆损失险是负责赔偿由于自然灾害和意外事故造成投保车辆本身的损失。
(2) 保险责任:您投保车损险以后，发生保险责任范围内的自然灾害或意外事故造成保险车辆本身损失时，保险公司按合约赔偿或支付保险金。
(3) 保险金额:车辆损失险的保险金额由投保人和保险人选择以下的三种方式之一协商确定：①按新车购臵价确定投保时的新车购臵价根据投保时保险合同签订的同类型新车的市场销售价格确定。②按投保时的实际价值确定投保时被保险机动车的实际价值根据投保时的新车购臵价减去折旧金额后的价格确定。③由投保人与保险人协商确定保险金额。
(七)车上人员责任险
(1) 车上人员责任险是车辆商业险主险的一种。负责赔偿保险车辆交通意外造成的本车人员伤亡。
(2) 保险责任：被保车辆发生意外事故后，致使车上人员受到人身伤亡，保险公司负责依法应该由车主(被保人)承担的损害赔偿责任。
(3) 保险金额：车上人员责任险的保险金额由被保险人和保险公司协商确定。
(八)车身划痕保险
(1)车身划痕险是车损险的附加险，保障责任是“他人恶意行为造成保险车辆车身人为划痕”。
(2) 保险责任：保险公司负责赔偿,无明显碰撞痕迹的划痕。 (3) 保险金额：保险金额由投保人和保险人在投保时协商确定。
(九)盗抢险
(1) 盗抢险全称是机动车辆全车盗抢险，机动车辆全车盗抢险的保险责任为全车被盗窃、被抢夺造成的车辆损失。
(2) 保险责任：一是因被盗窃、被抢劫、被抢夺造成的保险车辆的损失;二是因保险车辆被盗窃、被抢劫、被抢夺造成的合理费用支出。 (3) 保险金额：保险金额由投保人与保险人在保险车辆的实际价值内协商确定。
(十)第三者责任险 (1)第三者责任险(简称三责险)是指被保险人或其允许的驾驶人员在使用保险车辆过程中发生意外事故，致使第三者遭受人身伤亡或财产直接损毁，依法应当由被保险人承担的经济责任，保险公司负责赔偿。
(2) 保险责任：被保险人或其允许的合法驾驶人在使用被保险机动车过程中发生意外事故，致使第三者遭受人身伤亡或财产直接损毁，依法应当由被保险人承担的损害赔偿责任，保险公司依照保险合同的约定。
(3) 责任限额：责任限额由投保人和保险人在签订保险合同时按保险监管部门批准的限额档次协商确定。
三、实习心得
实习，顾名思义，在实践中学习。在经过一段时间的学习之后，或者说当学习告一段落的时候，我们需要了解，自己的所学需要或应当如何应用在实践之中，因为任何知识都源于实践，归于实践，所以，要将所学付诸实践，来检验所学。 然而，我们当然不希望实习仅止于此，那太狭隘了。实习是发挥和应用专业知识，查漏补缺，认真学习，巩固不足的重要一环，因为它毕竟与社会相挂钩，是检验在校学习成果的好时机，因为即使在校学得再好，一旦到了社会，也许所有的一切都会变得一文不值。因为社会毕竟不同于学校。所以，如果不好好的体验、经历这一过程，怎么会知道究竟自己的分量有多重，究竟自己真正懂得多少呢? 其实，实习真正的是我们自己的事情，而不是学校、家长或是社会强加给我们的一个任务，它有助于我们认识自己，把握自己和在以后更好的塑造自己。而且，实习也是我们在在校期间接触社会、认识社会的极好的机会，因为在这段时间里，我们虽然身处社会之中，但实际上却还是一名学生;虽然学习生活即将完结，但却不知道自己的所学应当如何付诸应用。所以，在这段时间里，我们更能发现自己的不足，找到学校与社会的种种不同以及方方面面的差异。从而，在剩下的时间里，更加完善的包装和塑造自己，为将来踏入社会作进一步的准备。 而社会，是一个错综复杂的混合体，绝然不同于学校，如果以为有再学校里学到的就足够了，那是致命的错误。所以，实习又不单单是一个检查的过程。
财产保险公司简介范文第5篇
一、中小规模财产保险公司的发展现状
(一)市场份额较小。XX年上半年,xxx市财产保险保费收入93685xxx元,其中人保股份、太平洋产险、平安产险三家保费收入之和为73892xxx元,占市场份额的79%;华泰、天安等7家中小规模财产保险公司保费收入共16075xxx元,仅占17%;中国出口信用保险公司山东省分公司保费收入3718xxx元,占4%。
(二)业务结构失衡。中小规模财产保险公司均将见效快、技术含量低的机动车辆保险作为销售主导险种,业务范围局限于企财险、车险、货运险“老三样”,导致业务结构失衡。从XX年上半年的情况来看,车险保费收入占全市财产险市场保费总收入的58%,车险、企财险和家财险保费收入占产险总保费收入的72%以上;大地、永安、天安等7家中小财产险公司的车险保费收入占79%,车险、企财险和家财险保费收入在产险中的占比为90%,远远高出全市产险公司的平均水平。
(三)盈利水平不高。目前中小规模财产险公司虽已成为xxx市保险业发展的新兴力量,但由于创业前期投入大、规模小、展业能力有限、抗风险能力差等原因,普遍出现盈利水平低甚至亏损的状况。以收入净利率(净利润/营业收入)为例,上半年,人保、太保、平安3家公司的平均净利率为2xxx元02%,华泰、天安等7家中小规模保险公司的平均净利率为-25xxx元1%。因此,中小保险公司必须在增加营业收入的同时,改善经营管理,降低成本费用开支,增加净利润。
(四)发展前景看好。中小规模保险公司有着规模小、抗风险能力差、品牌效应不强、内控制度相对滞后等不足,同时又具备竞争手段灵活、机制灵活、员工成长性强、工作积极性高、没有历史包袱等优势。他们能够有效地避开大公司的激烈竞争,以小额分散业务为主,积极拓展大额业务;以营销渗透为手段,积极发展郊县业务;以多渠道、广代理为途径,积极争取优质代理业务,确保有效切入市场,实现平稳起步。
二、中小规模财险公司发展中存在的主要问题
(一)目标市场定位不明确,缺乏自身特色。保险业是经营风险的行业,由于大数定律的要求,保险公司存在最低经济规模要求,新进入者的初始规模如果太小,就不能进入。而要达到最低经济规模,新生保险公司面临着资金筹集、人才储备以及因规模增大、产品增加而带来的产品降价风险等方面的问题。虽然天安、华泰、大地、永安等各家中小规模保险公司的相继成立,打破了xxx市由人保股份、太平洋产险、平安产险3家大型保险公司长期垄断产险市场的局面,但这些新生保险企业目前规模较小,创新性的优势业务较少,在进入市场前,缺乏对市场的足够了解,目标市场定位尚不明确,形成了“小而全”的经营格局,缺少特色,使今后发展具有一定的难度。
(二)专业化经营的基础不牢。目前,xxx市中小保险企业发展的突出问题是市场、产品和客户细分不足,专业技术和基础数据积累不够,核心技能水平低,简单模仿多,独立创新少,低水平重复建设现象严重,产生这些现象的一个重要原因是中小保险企业的专业化程度不高。
1xxx元人才、技术缺乏。一些工作人员未经专业培训或者培训不足就匆匆上岗,保险基础知识缺乏、业务不精,从业人员总体存在技能单
一、综合素质不高等问题。目前在中小保险公司还存在从业人员特别是管理人员流动频繁的现象,各新生中小保险公司还没有形成人力资源的培养、储备、使用机制,频繁的人员流动给其业务发展带来了较大影响。
2xxx元内控机制薄弱,基础管理相对滞后。由于公司初建,人员少,部门机构不全,业务发展的压力大,有些管理人员身兼数职,有的公司内部管理制度尚未真正建立健全,有的公司即使建立了一些管理制度,但由于内控制度不严格或执行不力,也无法得到有效落实。从现实情况看,各公司已逐步认识到了管理上存在的问题,随着内设机构的日益健全,内控管理有望得到加强。
(三)险种结构过于单一。传统的财产险产品市场基本上已经饱和,潜在的新兴保险消费市场尚无能力问津。社会认知度不高,品牌优势不明显,承保能力受限,在大项目上参与竞争的机会少,使中小保险企业在起步阶段只能选择那些标的小、风险分散、技术含量低和易上规模的险种切入市场,在个别险种上产生了“过度竞争”。过度竞争导致企业成本居高不下,生存问题成了中小保险公司面临的头号问题,经营行为日趋短期化,被动跟着市场走,以价格竞争为策略,减少了利润空间,给原本规模较小、实力不足的中小保险公司带来了较重的财务危机。
(四)与中介公司的合作程度低。由于中小保险公司缺乏展业人员,一半以上业务是从中介机构获得的,但中介市场的不规范给中小保险公司的业务发展带来一定的负面影响。一是合作层次浅,绝大部分的合作关系仅就代理险种、手续费支付标准等进行了简单约定,然后视市场情况开展业务合作。个别代理公司利用保险公司间的竞争和扩大规模、抢占市场的心理,凭借自身掌握的保费资源,索要高额手续费,并且不提供中介发票。二是合作内容少,按有关规定,保险中介的业务经营范围可覆盖保险产品营销、服务、理赔的全过程,但目前的合作仅限于代理收取保费,甚至简单介绍业务,并未实现保险服务和理赔查勘方面的全方位代理。因此应该推进保险产业价值链上不同环节的专业化,大力发展经纪公司、专属代理公司、理赔公司、客户服务公司、公估公司等保险中介主体,用市场交易取代内部分工,使市场主体更加关注专业化经营,更加注重技能培养,提高经营效率,增强行业竞争力。
三、对中小规模财产险公司发展的建议
(一)加快自身制度建设,提高经营管理水平
1xxx元确立经营理念,明确经营目标。中小规模保险公司要牢固树立起市场观念,凭借自身的敬业精神、专业水准、服务质量和良好信誉在市场竞争中求生存、求发展。同时,积极研究市场需求,充分利用自身“船小好掉头”的特点,发现新的利润增长点,赢得特定市场利润,避免与大保险公司在已成熟的领域相互竞争。
2xxx元完善公司内部制度建设,提高经营管理水平。一要健全组织框架,建立完善的规章制度和有效的内控机制,确保公司内部责权分明、运作有序、规范经营。二要打造一支高素质的队伍,用职业水准、职业纪律、职业操守和职业形象赢得投保人与社会各界的广泛认知和认可。
(二)找准市场切入点,打造核心竞争力。保险企业核心竞争力是一个以信息技术为支撑、能够为某个或数个特定保险市场提供核心专长的生产服务体系。中小规模保险公司具备竞争手段灵活、机制灵活、员工成长性强、工作积极性高、没有历史包袱等优势,应进一步加强对市场的调查研究,细分险种、细分地域、细分业务渠道、细分客户群体。首先选择几个效益好、且有前景的行业作为自己的发展依托,解决可持续发展问题。在发展初期,中小保险企业一定要有所为有所不为,集中力量,从一两个险种入手,实现突破,通过对核心业务的专业化经营,形成局部优势,做出名气,创出品牌,凭借其专业化优势,抢占某些利润较为丰厚的特定市场,迅速完成利润、市场份额、经验、技术、人才和无形资产的积累,实现高效快速的业务增长,然后再向其它险种或领域扩大战果,最终建立全面优势。
针对市场现状和未来发展趋势,建设专业化的核心竞争力是中小规模保险公司最为急迫的任务。做好、做专和做强是建立企业核心竞争力的基本原则,也是中小保险公司在发展初期应坚持的发展战略。
(三)积极学习借鉴外资公司的先进经营管理理念。中国保险市场正处于全面对外开放环境下,新生中小财产保险公司应积极借鉴学习外资保险公司和较大规模保险公司的经营理念和管理经验。一是在处理“规范和发展”关系问题上,先规范,后发展;二是在短期经营策略和长期发展战略上,坚持效益第一,强调利润最大化为开拓市场的原则;三是采取“品牌经营、服务竞争”策略,使公司在品牌和服务的差异化竞争中长期受益;四是在组织结构、管理流程上,注重专业化分工,强调分权制衡、分级授权,从制度上保证风险管理、内部控制;五是在核算上强调营运细分,以信息技术作为业务、财务、行政管理的平台,注重会计与业务统计的一致性,注重会计与精算互补利用。
(四)监管部门应为新公司的发展创造良好的市场环境
1xxx元积极引导市场主体向专业化发展。在市场现有竞争格局下,应培养各市场主体的专业化优势,注重在专业领域培育技术实力,增强核心竞争力。由监管部门推动、地方政府牵头,建立推动保险业发展的协调机制。以产品创新为切入点,加强与财政、税务、工商等部门的沟通,及时研究解决影响中小保险公司发展的问题,为保险业发展创造良好的环境。
监管部门要做好产品创新的引导工作,加强对金融创新的知识产权保护。延长保险产品的保护期,鼓励和支持中小保险公司通过应用信息技术,开发具有基于风险因素、业务特征、市场、营销渠道数据的费率浮动的产品。定期开展市场调研,了解市场新增的保险需求,调查新险种的市场接受程度,并通过定期报告及研讨会等形式将这些信息反馈给中小保险公司,为中小保险公司开发新险种、改进老险种提供参考意见和指导。
财产保险公司简介范文第6篇
当博尔特以史上最牛的冲刺方式打破尘封已久的奥运会百米纪录时，全世界都发出了这样的疑问：“博尔特到底还能跑多快？人类的速度极限究竟是多少？”当阳光保险在自己三周年之际向业内交出自己的答卷时，人们也不禁发出了疑问：“三年究竟能将多少个‘不可能’变为‘可能’？下一个三年的阳光速度该以什么为单位？”
博尔特以史上最牛的冲刺方式打破尘封已久的奥运会百米纪录时，全世界都发出了这样的疑问：“博尔特到底还能跑多快？人类的速度极限究竟是多少？”当阳光保险在自己三周年之际向业内交出自己的答卷时，人们也不禁发出了疑问：“三年究竟能将多少个‘不可能’变为‘可能’？下一个三年的阳光速度该以什么为单位？”
2007年，在提取32亿元各项准备金的前提下，阳光财险实现利润2308.8万元，不但创造了新设财产保险公司盈利时间最短的历史纪录，并且打破了财险公司4至5年才能实现盈利的纪录；截止2008年7月末，阳光保险集团总资产突破300亿元。阳光保险自2005年7月末成立至今，在短短三年时间里，迅速崛起，成功跻身中国保险业“七国集团”，总资产从11亿元增长至347.48亿元，增幅达到30多倍。
“快”已经根植到了阳光保险的基因里，在金融行业融合度日趋加强、不同金融行业产品交叉愈多的激烈竞争下，快准则几乎已经成了新兴公司生存成长的不二法门。但快要有快的准则，在保持高速行驶的前提下，还要保持座驾的稳定性，对于一辆刚刚上路的新车与司机都是严峻的考验。同时，川流不息、日渐拥挤的道路，已经不允许进入赛道的车辆有停歇的机会，如何在高速行驶中完成车辆的改进、驾驶员水平的提高，乃至高速中完成零部件维修的高难度动作，就成了赛车与驾驶员是成为英雄还是成为烈士的分水岭。
幸运的是，阳光保险在这场三年的较量中，已经占得先机，其中缘由何在？不妨让我们一起走近这位保险业的新贵。
搭建发力的治理结构根基
改革开放的汹涌浪潮为中国企业弄潮市场创造了千载难逢的机会，不过机会从来都是公平的，因此我们从大浪淘沙中见证了一个个荣辱兴衰的故事。很多创业者与他们的企业没有能够坚持长久，内中缘由纷杂，正如托尔斯泰所说：“幸福的人是相似的,不幸的人各有各的不幸”。梳理一批批倒下的企业，不难发现，绊脚石竟极其相似——在起步的时候就没有搭建好自己的架构，陷入错综复杂的关系而寸步难行。幸运的是，阳光保险集团自构建之初就坚守住了自己划定的建设起点。
“治理结构是公司发展的根本，”阳光保险集团股份有限公司董事长张维功对此可谓“咬定青山不放松。”在保险行业浸濡了20多年，张维功看到太多的因股东问题带来的公司悲喜剧，而通过组建阳光，他切身体会到，股东质量取决于股东投资理念、参股动机和自身实力。这一点，即使在2004年阳光保险筹建身陷窘境之时，在外人看起来没有进路亦无退路之时，阳光保险也没有降低对股东的要求，而且标准近乎苛刻：一是企业品质要好，要有实力、信誉；二是要有投资金融保险领域的战略思想；三是领导者要有良好的沟通感觉；四是要放手让阳光按照市场规律经营。
如此按图索骥注定是痛苦而艰辛的。在寻找股东、构建合理的公司治理结构之时，阳光保险最初是在民营企业中努力。张维功一直认为，作为改革开放的最大受益者，民营企业最有活力，最能接受新思想。于是，张维功和助手们先后谈了170多家民营企业。然而，这个过程，也让他们对民营企业的现状有了刻骨铭心的认识。
为了寻求有长远战略思想的投资者，他又开始更多地接触国有企业。开始，他主要选择省属以下的国有企业，先后谈了近50家，但多数企业与阳光的追求有较大差距。直到与中石化进行沟通时，才找到了不谋而合的知音。中石化表示，他们对投资保险感兴趣，看好阳光的发展前景，但中石化有一个条件，管理者一定要找高素质的行家，所有股东都不能直接参与经营，公司要完全按照现代金融企业制度运行。这才是原来设想的阳光股东！其后，中国南方航空集团公司、中国铝业公司、中国对外贸易运输（集团）总公司等国字号大企业也依次加入，加上广东电力，阳光的股东实力强大，阵容豪华，使得在阳光保险成立之始，便备受关注。
对这些大型国企股东的优势，张维功非常清楚。国企的优势在于有一定的品牌影响力、实力的支持、经营理念的支持，而且多数国企对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现，这与保险公司的经营理念相匹配。更重要的一点是，股东之间具有潜在的和谐文化。
尽管保险业发展迅速，但毕竟起步晚、基础薄弱，随着金融综合经营的逐步发展，不同金融行业之间的产品替代性不断增强，保险业面临着来自其他金融行业的压力。面对竞争更加激烈的局面，张维功认为胜出的法宝还在于“治理结构”。“这是我们发展的最大优势，这个优势再过5年、10年，将体现得更加淋漓，作为创业者，我们的精力没有白费。”2006年1月16日，阳光财产保险公司与中国铝业公司签下了保险标的涉及1100亿元资产的大单，这是阳光财险开业来签下的第一笔关于股东的保单业务。高质量股东的综合价值开始显现。
好的治理结构，在股权结构上必须做到股权分散、平衡、多元，股东的影响力、支持力是公司稳固的基石，而且不同的股东能够起到不同的作用。
“大国企股东对公司形成稳固的结构能够起到非常重要的作用，尤其是在公司起步时期；民营股东的逐利性，则有利于公司强化效益意识；外资股东，尤其是境内的外资股东，对公司的治理机制及风险控制具有不可替代的作用。”对中国经济主体的细心观察和研究，张维功对公司治理结构有着自己的见解。
在实际运作中，张维功还得出了这样的结论：“高素质、高层次的董事是科学决策的关键。”他认为，不少企业的董事层次较低，许多时候需要层层汇报，决策的准确性和效率会因此而降低，而阳光保险的几个大国企股东派出的董事基本都是班子成员，便于提高决策效率。
治理结构是一个企业的生命起点，它的品质与成色决定着企业在未来的发展中将会走多远。中国企业的发展史中，历来不缺少指手划脚的“婆婆”，或东或西的不确性指令，不仅伤害了本来能够一起做事的兄弟，更毁掉了本该能够成长起来的企业。但是，现在的阳光却不需要为此担心。
“野心家”的战略，“农夫”般的精耕细作
2008年3月4日，中国保监会主席吴定富在调研阳光保险时，曾如是评价：“阳光三年走过的路、创造的业绩，超过了保险业很多成立十年的公司。”
正如德鲁克所说，管理本质上是目标管理，一切管理混乱和低效率都可以从缺乏目标中得到解释。一个没有战略规划的企业，一个没有长远目标的企业，注定不会走得太远。一个只会低头走路而不抬头看路的企业，注定也不会走得迅速走得稳当。在创业之初，张维功背水一战般地四处寻找合适的股东，考虑的就是阳光的久远发展。不过，这只是体现阳光公司进行战略规划的一个侧面。“战略规划是企业的方向指引，”张维功总结阳光战略时说，“看得远、想得明、做得实。”
从阳光保险已经走出的三步曲来看，首先申请设立财险，目标是用较少的资金，用较短的时间实现盈利，以获得股东的理解和支持，为后续战略安排做好铺垫；先于寿险组建了控股集团，这样有利于理顺资本控制关系，实现集约管理；迅速组建寿险，则是公司整体战略的总体安排。
不难看出，阳光保险是一盘大的发展棋局，如何布子，何时布子，不是什么心血来潮，而是循路而进，渐次扩展。张维功表示，这绝不是巧合，3年前，对于将来怎么发展，把公司做成什么样子，在出来建公司之前，自己就已经考虑清楚了：在保险行业里，财产险相对来说盈利时间短，从这里入手，能在较短时间里实现盈利，赢得股东的理解和支持，然后通过控股搭建起一个平台，再设立寿险。如果反过来，先成立寿险，再成立财险，一段时间内将陷在亏损的泥沼里，得不到股东的理解、信任和支持，公司战略推进无从谈起。
其实，张维功想更早一些干寿险。2006年，阳光财险就向保监会递交了寿险公司的筹建申请。递交后不久，“国十条”出台，张维功率领班子成员认真研究了相关文件后，认为阳光财险发展为保险控股集团的空间还有，于是就向中国保监会递交了一个名为“阳光保险发展战略及设立寿险公司的请示”。2007年6月27日，仅仅用了30多天的时间，保险控股正式成立，注册资本金27.5亿元。2007年年底，阳光人寿保险公司开业。目前阳光财险在全国已经拥有省级分公司33家，三四级分支机构800余家，基本实现全国区域服务网络的覆盖。同时，阳光人寿目前已有北京、湖北、湖南、广东、浙江、陕西、重庆、山东、四川、黑龙江、安徽、江苏、内蒙古、云南14家分公司顺利开业。
2008年3月20日，阳光保险集团股份有限公司正式成立。张维功表示，集团公司是最实质性的战略平台，阳光保险控股股份有限公司正式更名为阳光保险集团股份有限公司给大家一个明确的信息：我们要搭建更加完善的战略平台、服务平台和发展平台。搭建新的平台，更有利于体现保险服务的全面性。
目前，阳光保险集团已拥有阳光财险、阳光寿险两家全国性保险公司，产、寿险综合经营平台已经完成搭建，这标志着阳光保险在业务领域产寿两翼的格局已经形成。将来除了产、寿险以外，可能还要向其他的保险服务领域渗透；在更长远的将来，保险业以外的其他金融领域也可能有所涉及。对于发展过程中的一些实质性的战略步骤，已经做了基本的安排。
张维功还透露，公司在成立之初就确立了四步走的发展战略：“用三年左右的时间，着力打造中国最优秀、最具成长性的新兴保险公司；用7〜10年左右的时间，打造中国最具品质的保险公司；用10〜15年左右的时间，打造国内优秀的金融保险集团；在公司成立20年左右的时间，打造世界级的金融保险集团。”阳光保险丝毫没有掩饰自己的“野心”，只不过他们用“农夫”般的精耕细作将这一个个目标去变为漂亮的财务数据。
网聚英才，底定基石
商业模式与人才团队往往是考察一家公司成长性的最重要的两个要素。其中，优秀的人才在创业型的公司中显得至为重要。回顾阳光保险所走过的高速发展之路，不难发现，以张维功为核心的团队为这个行驶在保险业快车道的企业，为阳光搭建了行业内堪称豪华的阵容。
张维功自不必说——中国保险监管系统内最年轻的正局级干部、广东保险业的最高监管官员，曾由于大力整顿保险市场，铁腕整治“地下保单”而受到业内高度评价。开阔的宏观视角、对保险行业的深刻了解、广泛的行业人脉、破釜沉舟的创业气魄，这些都构成了张维功独有的优势。
正是基于对人才价值的深刻理解，张维功在阳光财险开业之初的机构铺设工作中，与一般公司做法不同的是，首先盯着的不是“地”，而是“人”。他认为，在机构建设中，人是第一位的，选不好人，哪怕当地经济比较发达，阳光也暂缓设立机构。特别是对一把手的选择，阳光始终坚持用“懂保险、懂经济、懂管理”，同时具有非常好的职业口碑和影响力的标准来挑选“一把手”。
阳光的选人理念一直延续至今，阳光寿险在筹建中坚持：“高起点组建、远战略发展”的思路，招募了一大批业内专业人才，经过选择的高管团队阵容强大，在业界有着丰富经验和很高声望。
业内人士指出，从班子成员看，阳光寿险现有的班子成员可以说达到了“豪华级别”。除阳光的当家人张维功不须赘言之外，宁首波纵横产、寿险，转战中、外企，营销管理功力浑厚；潘宏源、连子智均来自台湾，潘宏源的整合营销引领业界翘楚，连子智的电话行销开大陆之先河；张亚南和陈兵均出身平安，张亚南是平安庞大的IT系统的奠基人，陈兵是中国的第一批精算师。
从职位上看，这几位副总裁来阳光前都是各同类型公司的班子成员，到阳光均是平级移动，这也不得不让人惊讶于阳光对优秀人才的巨大吸引力。
张维功认为主要有三个原因：第一，财险公司有一个很好的尝试，让业界感受到阳光的发展是一种什么样的模式，带来一种什么样的发展趋势，给大家一种充足的信心；第二，阳光本身的战略是清楚的，特别是寿险发展的战略和发展的规划也非常清楚；第三，阳光整个的人才观和关爱文化是吸引人才重要的保证。
难能可贵的是，阳光对人才的别样要求不只是体现在高管团队上，对普通员工也一样。许多人至今对阳光在创业之初的招聘启事记忆犹新，在那张启事中，阳光没有列出他们要的是什么人，而是非常清楚地提出他们要拒绝的12种人：你曾在三家以上的同业公司工作过；你关心上级总是胜过关心下级；你对领导的决策从来没有异议；你的决策只是源于经验；你很少看新闻联播；你把薪水和职务当作择业的首要条件；你从来没有自觉进行过爱心捐助（单位组织的除外）；你提出有价值的观点少于你的工龄；你因严重违规受到过监管部门的处分；你过分关注同事工作之外的事情；你为公司购物从来不砍价；你每个月的个人话费总是不足百元或经常超过千元。
不过，引发业内外关注的不仅仅是这件看上去不合常规的举动，更有后来颇令人称道的对查勘定损人员的培养。
对于客户最关心的理赔问题，阳光以培养“卓越的客户服务能力”为宗旨，构筑了阳光理赔“五个一”工程：“统一的原则、统一的理念、统一的队伍、统一的服务、统一的模式”。为此，招聘完全没有行业经验的应聘者担纲车险查勘定损岗位。阳光期望按照自己的理念，通过强化培训，打造一支理念统一、作风优良、纪律严明、技术精湛的查勘定损人员队伍。以没有职业经历的新人组建查勘定损队伍，阳光算是我国保险业头一遭。
企业文化——阳光保险的先行者
当人们在剖析华为今天的成功时，有一点是谁也绕不过去的，那就是1998年任正非为华为颁布的《华为基本法》。这部华为宪法成为华为企业文化的核心所在，成为华为保驾护航的无形之手。
而张维功在阳光保险创立之初，就坚持“文化先行”，为阳光也立下基本法，并且将形而上的企业文化，变成了根植于阳光保险人心中的永恒追求。
员工之间的文化冲突，不只是体现在跨国企业之中，不只是凸显在不同国籍的员工之中，即便是一个国家的员工，被揉合在一个企业之内的时候，也会出现明显的文化冲突，尤其是对新成立的企业更是如此。在公司成立之前，张维功带领着创业团队就专门拿出了3个月时间，研究讨论和确立了阳光的发展文化，形成了完整的体系，然后用文化指导筹建工作，指导公司的初创工作。
作为一家新兴行业中的企业，阳光保险在起步阶段吸引了不少行业精英，这些人来到阳光保险，不可避免地带有原来企业的文化烙印，文化冲突是不可避免的。机构筹建，必须要有一种东西能统领大家，特别是机构筹备负责人的思想和行为。
张维功认为，对一家新公司来讲，铺设网点、抢占市场，固然十分重要，然而，持续性的发展更需要建立一种文化的引领、规范和推动。因此，他果断决策，组织阳光文化宣导团，在每个机构筹建之初就宣讲阳光文化。他的想法是要让阳光文化逐渐成为全体阳光人的“DNA”。要通过对阳光文化的学习、认识、灌输、再认识，让阳光文化逐渐成为全体阳光人的“群体思维”。“在很长一段时间里，人们对于改革制度是有认识误区的。为什么要改革？是因为旧制度不合理。但旧的制度为什么不合理，却很少有人去研究。我认为原因很简单，主要是因为想改革的人没有搞清楚文化。只有真正融入一种共同的文化，才能取得事业的大发展。”这就是张维功心目中的文化建设。“企业核心的、最终的竞争力靠的是什么？最终一定是靠文化。文化一定是体现在生命体上，是体现在‘人’上的。”因此，“公司的创建、起步和发展，均以文化为指引”，“用文化来经营公司”是张维功和他的团队一贯的理念。在他看来，阳光文化是凝聚了业内外现代公司经营管理经验的精髓，又融合了阳光人特别是他本人的体验和追求，具有非常强的指导意义。坊间流传，把阳光文化融入到每一个员工的血液中成为张维功本能的渴望：每次召开大会、每次去机构调研、每次与员工座谈，言必称文化。
与其他保险公司不同，阳光保险分公司开业，除了要通过当地保监局的验收，还要通过阳光独有的二次验收：“公司文化要与当地市场、当地发展战略结合，当地管理思想也要与公司管理思想结合，这种结合要经过总公司认可，验收通过后分公司才允许开业。”来自总公司的文化验收如果不合格，将推迟开业。
纵观全球保险业，可以发现：有的公司业务发展很快，却品质不佳；有的公司具有良好品质，可长期发展不起来。张维功由此意识到，追求品质和实力的结合，是身处其中的公司最有价值的追求目标。因此，阳光保险成立之初就提出公司愿景就是要“打造最具品质和实力的保险公司。”行业文化大多源于企业文化，阳光保险在文化建设方面的努力，无疑能对行业文化发生正面的影响。
一个企业仅有核心文化是远远不够的，必须要有指导具体分项工作的具体文化，这样才能使文化落地。“零点利润、追逐利润、快速成长、卓越服务”的业务发展四原则；“战略统一、区域差异、整体支持、组织策划”的销售原则；“引领、支持、控制、转移”的核保文化；“先进、实用、高效、规范、安全”的IT建设方向；“风险、效益”的稽核文化；“服务前置、管控集中”的后援建设方向；培育“值得信赖、诚实可靠、创造价值”的销售、理赔、管理三种人的建设方向等分项文化的明确，为具体岗位的发展起到了重要推进作用。
创新模式，引领新的增长点
中国庞大的市场为保险行业提供了广阔的发展纵深：持续高速增长的经济、庞大的人口规模、快速累积的个人财富、改革中的社会保障制度、个人理财观念的深化、未充分开发的市场，这一切，都预示着行业的诱人前景。
然而，作为市场的后入者，如果不想被边缘化、不愿永远成为跟随者，就必须拿出点自己的东西或者绝活，换句话说，不进行创新的话，后入者将永远只能当跟随者。
实事求是地讲，没有哪个想长远发展的企业不想创新，但创新又是如此艰难，以至于不按常理出牌的手法有可能遭到重创，它所需要的不仅仅是一腔激情。截至2008年9月底，刚刚成立半年之久的阳光人寿保费收入已突破25亿元，达到25.80亿元，这不禁让人再次想起2年前阳光财险势如破竹的发展。阳光人寿要求除个险业务外，银保、团险业务要实现年度盈利，这对于一个新设立的公司来说似乎有些不可思议，但我们不能不想到阳光财险在成立23个月后就开始实现盈利，创造了新设财险公司盈利时间最短的历史纪录。看来，“品质与实力”的追求与争做“市场的领跑者与维护者”，阳光人是说到做到的。阳光保险在创下业界发展速度纪录的背后，正是创新的模式成为了其增长的助推剂。
在保险业务来者不拒成为行业规则的前提下，在阳光财险还并没有成为行业大鳄的前提下，2006年的阳光财险工作会议上，阳光却提出了“红黄蓝”核保线的管理思路，在保险业首次提出了边际成本率的概念。红区业务是坚决不能做的业务，蓝区业务是盈利空间比较大的业务，黄区业务是中间地带，属于零利润业务和无利润业务。公司据此划分出目标市场，坚持“抓两头、放中间”，坚决不做亏损业务，通过资源调整加大对蓝区业务的倾斜。
这个创新，源于张维功对保险业中一个管理弊端的深刻认识。“红黄蓝”的盈利模式衡量标准是边际成本率，而不是简单的赔付率，它清楚地解释了业务质量与销售成本之间的关系，避免了管理者单一的思维定式，是公司承保业务实现效益的根本，是行之有效的盈利管理模式。正是因为强有力的“推目标、砍红线”的目标市场管理，不仅使阳光的业务品质远高于同业，其赔付率也低同业水平，更重要的是，为公司在经营两年多一点的时间就实现盈利做出了实质性的贡献。
张维功经常说：“在阳光公司大家要时刻记住，创新对我们来讲是个永恒的主题。我们要走在别人前面，我们要做得比别人好，仅仅学习是不够的，一定要创新。”阳光的创新不仅体现在盈利模式创新上，还体现在销售管理创新、理赔管理创新、机构筹建创新、产品开发创新、风险管理创新等方面。
“把价格竞争提升为价值竞争”，这是保险行业一直呼吁的一件事情。但种种原因导致行业内价格战硝烟四起，对此，阳光保险创立之初就提出了“直销、直售和渠道”分类管理的概念。张维功用打鱼来做比方：好比打鱼，一种是自己有船队，一种是上门去让人来送鱼，再一种就是到集市去收鱼。目的都是鱼，三种模式都能得来业务，但成本与管理却都是不一样的。
为此，阳光保险制定了财险业务销售的第一个《基本法》，有效地支持销售管理及销售队伍管理，对三种不同模式实行分类管理，直销团队化、直售营销化、渠道专属化，并系统地提出了促进销售的“一支队伍、两种意识、三种模式、四项原则、五类拓展、八方支持”的具体要求。在阳光，对渠道要求全国都实行专属化管理，任何和代理公司、经纪公司打交道的人，必须是专属的人、专属的机构，不允许分散到业务员手中，这样有望杜绝把市场、中介等价格弄乱的现象产生，同时公司也能做到成本控制。
“搞得好和搞得不好的分公司，仅管理成本就有3〜4个百分点的差距。”张维功说，这种做法非常有价值。
三年来，阳光保险的另一项创新也颇引人注目——理赔的创新。从业实践和监管实践使张维功意识到，理赔人员整体队伍面临严峻的职业道德问题，而通过技术手段节约的赔款可能还不如道德不够带来的损失大。因此，在理赔管理创新上，阳光大胆启用新人，建立利益挂钩机制和实行客户满意考核。
从保险公司的角度来说，让客户满意和挤压理赔水分同等重要，而挤压理赔水分显得非常困难。阳光保险为此还做出制度方面的硬性规定。比如，要求各班子成员原则上不能到汽车修理厂、4S店，如果去，必须有人陪同，必须登记等。
在机构筹建创新上，机构建设的“四原则”和“八标准”是保证阳光公司机构建设成功的创新成果。四个原则即“一把手原则、市场容量原则、管控原则和盈利原则”；八条标准即“标准选人、文化先行、市场策略、核心团队、时事匹配、科学投入、成本控制、营造气势”。
创新是全方面的。阳光控股公司成立后，保监会要求理顺股权关系，控股公司必须解决如何对产险公司实现绝对控股的问题。经过认真研究相关政策和规定，阳光最终提出“股权出资”的方案，顺利实现了对财产险公司的绝对控股。不过，这种方式无论是保监会还是工商局都未遇到过先例。对于阳光保险来说，仅仅这个创新，就为公司节省了大量资金，同时还优化了资金流结构。
张维功深有体会地说：“一个公司不断地出现新的创新点，就会给我们整个公司的发展注入新的活力，就会带领我们这支队伍，进一步活跃思想，增加自信，不断地养成创新的惯性，形成一种有效的创新文化。”
后记
拉姆·查兰的《执行》一书中有一个不大引人关注的观点：执行无力不是认知问题而是情感问题，公司和经理人执行乏力的重要原因是缺乏执行的激情。没有执行的激情，再完善的流程只能是一架没有加油的引擎，而对目标近乎偏执的坚持和对过程近乎苛刻的打磨，正是激情的显像与执行的注脚。没有近乎狂热的执行力，就不会有阳光保险三年走过别人十年路程的成就；没有对目标高调和做事低调的清醒与执着，就不会有张维功为阳光所系上的“快准则”保险砝码。
然而，成长的高速度毕竟不会成为企业增长的常态，正如泰特姆所说，“（企业）终究是要回归正常的成本正常的时间正常的速度”。阳光保险已经完成了自己万里长征的第一步，从无人关注的行业新军到为行内研究重视的竞争对手，等待张维功与阳光保险的将是新的成长起点。