公司内部新业务计划书范文第1篇
为进一步加强和完善我公司业务结构体系，拓展公司业务链，进而提高公司经济效益。强化公司业务推广其目的在于为我公司开辟新的市场提供强有力的业务保障，最终巩固我公司在行业竞争中的有利地位，确保公司在激烈的市场竞争中立于不败之地，充分彰显我公司优秀的企业综合素质。
二方案期限：自2011年06月01日至2011年08月30日止。
三目标定位：
(1)力将在2011年7月1日之前完成“天府广告市场”的开发任务。努力做到“家喻户晓”的宣传工作，并取得一定的经济成效。
(2)力将在2011年8月1日之前完成“海峡科技园区”广告业务推广计划并取得一定经济成效。
(3)力将在2011年7月1日之前完成《飞狐快讯》dm广告的投产准备工作。
(4)力将在2011年9月1日之前完成园林工程设计和装饰工程设计业务在“德通桥-花木交易中心-海峡科技园区”一带的推广任务，并取得一定成效。
四实施方略：
总经理制定任务书
业务部执行任务
业务部
制定工作计划/总结工作任务业务经理推出具体实施方案
反馈工作成果
业务员落实工作任务
五启动时间：本策划方案自二0一一年六月一日起正式实施(本方案一式两份，一份抄送业务部实施，一份送内务部备案)。
公司内部新业务计划书范文第2篇
(一)要严格做到“九不准”。
(1)不准更改签发日期。
(2)不准更改收款人名。
(3)不准更改大小写金额。按照《票据法》规定，支票的金额、日期、收款人名称如若更改，即成为无效票据。
(4)不准签发空白支票，即签发超过银行存款账户余额的支票。
(5)不准签发远期支票。
(6)不准签发空白支票。签发的空白支票即指事先盖好印章的支票。携带该种支票外出，遗失后将造成不应有的经济损失。
(7)不准签发有缺陷的支票。
(8)不准签发用途弄虚作假的支票。签发用途不真实的支票，系套取银行信用行为，银行一经发现，按违反结算制度给予经济处罚。
(9)不准将盖好印鉴的支票存放于他人处让其代为签发，以防形成空头支票或经济诈骗。
(二)要做到要素齐全、内容真实、数字准确、字迹清晰。
(1)支票要按顺序编号连续签发，不得跳号。
(2)日期中的年份要写完整，不得简写。
(3)收款人必须写全称，不得写简称，防止户名不符，形成退票。
(4)签发人对本单位账号要正确写。
(5)注意日期、收款人、大小写金额的准确填写，防止签成无效支票。
(6)其他更改的地方要加盖预留印鉴，使用印泥。
(7)必须使用预留在银行的印鉴，印章一定要清楚。
(8)不得用蓝墨水填写。
(三)要由专人签发。支票应由财务部门分派专人保管、签发，不要多人插手，以便分清责任。支票打印机也要明确出纳专人使用管理。
公司内部新业务计划书范文第3篇
摘 要：文章分析采购业务的内容、特点，论述编制存货采购业务内部控制制度的原则，从职务分离制度、存货采购的请购单控制制度、存货采购审批控制制度、订货控制制度、货物验收控制制度、货款支付控制制度、会计稽核与对账制度阐述了采购业务内部控制制度的设计，对相应的采购业务凭证和凭证流转程序提出了自己的观点。
关键词：采购业务 内控制度 设计
采购与付款业务是企业经营活动的首要环节,它与生产、销售计划密切联系，业务发生频繁，工作量大，运行环节多，直接导致货币资金的支出或对外负债的增加，容易产生管理漏洞。建立完善的采购业务内部控制制度，可以保证采购付款业务循环有效运行，确保采购事项的真实性、合理性、合法性，发现并纠正错误，防止欺诈和舞弊行为，及时准确提供采购业务的会计信息，使企业在采购、付款环节获得最大经济效益。设计采购业务的内部控制制度,就是依据企业的生产经营特点，针对采购业务的工作特性,设计出规范整个业务流程和每个关键控制点的规定、方法、措施等,并规范执行,严格监督。
一、采购业务内部控制制度的设计原则
设计采购业务内部控制制度最基本的原则是实事求是，“因企制宜”，灵活兼顾。
1.相互牵制原则。一项完整的采购业务，如果是经过两个以上的有相互制约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象的可能性就很小。就具体内控措施来说，相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明；从纵向关系来讲，完成某个工作需经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。例如，在材料采购控制系统中，采购部门只有凭领导审批后的采购单或合同（纵向牵制）进行采购，而采购的材料必需经过验收（横向牵制）后，才能办理有关手续。因而只有经过横向关系和纵向关系的核查和制约，才使发生的错弊减少到最低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，及时纠正。
2.成本效益原则。企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来考虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密，控制的效果就越好，其发生的错弊现象就越少，但因控制活动造成的控制成本就越高。因此，在设计采购业务内部控制时，一定要考虑控制投入成本和控制产出效益之比，要根据企业自身经营的实际情况，权衡实施成本与预期效益科学设立，力争以最小的控制成本取得最大的控制效果。
3.岗位责任原则。采购业务内部控制的设立是与企业的管理模式紧密联系的，企业按照其推行的管理模式设立工作岗位，并赋予其责、权、利，规定相应的操作规程和处理程序。在设置岗位时必须考虑到授权岗位和执行岗位的分离、执行岗位和审核岗位的分离、保管岗位和记账岗位的分离等，通过不相容职责的划分，各部门和人员之间相互审查、核对和制衡，避免一个人控制一项交易的各个环节，以防止员工的舞弊行为。
4.协调配合原则。设计采购业务内部控制制度要有利于各部门之间、人员之间相互配合、协调同步、紧密衔接，避免只管相互牵制而不顾办事效率的做法，导致不必要的扯皮和脱节现象。为此，必须做到既相互牵制，又相互协调，保证经营管理活动连续、有效地进行。
二、采购业务内部控制制度的设计
设计采购业务内部控制制度首先应了解采购业务不相容岗位，确保设计的内控制度得到有效运行。采购业务不相容岗位至少包括：请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审计；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款款执行。考虑这些不相容岗位，采购业务的内部控制制度应包括以下几个方面：
1.职务分离制度。采购环节中的主要业务有提交请购单、编制计划、审批计划、市场调研、招标投标、签订采购合同、订货、收货和入账等。在这些业务中需要进行职务分离的主要有：（1）生产或销售部门根据生产使用量或销售需要量提出需要采购的物资品种和数量，仓储部门依据提供的需采购物资品种、数量及现有库存量，制定采购计划，报预算管理部门审批，然后由采购部门依据经管部门提供的市场调研报告进行公开询价。（2）由生产或销售部门、采购部门、财务部门和法律部门、经营管理部门共同组织招标投标来选择供应商，并会同供货单位签订采购合同。（3）物资的采购人员不能同时负责所购物资的质检、验收、保管。（4）物资的采购人员、保管人员、使用人员不能同时负责会计记录。（5）采购人员应与负责付款审批的人员相分离。（6）审核付款人员应与付款人员相分离。（7）记录应付账款的人员应与出纳人员相分离。
2.请购单控制制度。在确定物资采购时，必须由物资的使用部门根据未来一定期间的需要量，以填制“物资需求单”的方式提前通知物资保管部门，“物资需求单”有使用部门的制单、审核、批准人员签字。保管部门根据使用部门提供的需要量，再根据现有物资的库存量计算出请购量，正式提交“物资请购单”。经过物资保管部门主管签字的请购单报预算管理部门审批并会同采购部门、财务部门、确认制定采购计划。财务部门根据资金使用情况签署执行意见，采购部门将采购计划报主管领导批准、存档备案并办理招标订货手续。
3.审批控制制度。根据企业生产、使用情况的实际需求，兼顾所需物资的特性，结合现有库存情况，制定出品种、数量、交货期较高准确性的采购计划，上报经营管理部门审批，金额较大的一类物资采购由经理办公会审批。对于计划内的采购项目，具有请购权的部门应严格按照计划执行进度办理请购手续；对于超计划和计划外代购项目,具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再办理请购手续,并报审批人审批，审批人根据其职责、权限以及实际需要进行审批。
4.订货控制制度。经管部门提供附有供应商的价格表、质量等级、供应量、电话、地址的市场调研报告，并定期对供应商的信誉、价格、质量进行评估，建立包括价格、质量标准、折扣、付款条件、供应商信誉、电话、地址等供应商档案，从中筛选质量好、价格低、信誉好的供应商，由生产或销售部门、采购部门、财务部门、法律部门共同进行招标投标，最终确定供应商。采购部门具体办理订货手续签订订货合同及订货单，并将订货单及时传送给生产、销售、保管和会计等有关部门，以备合理安排生产、销售、收货和付款。企业对物资采购每年进行一次招投标，以增加现有供应商的竞争意识。
5.货物验收控制制度。企业所订购的货物运到后先入验收库由业务部门开具入库通知单、验收单。质检部门按照国家标准、行业标准、企业标准进行质量检验，各类物资必须具备各种规定资证。验收合格后出具“质量检验合格单”或在验收单上加盖“质检合格”章。如不合格查明原因，并向主管书面报告，及时向供应商提出异议。
验收人员根据入库通知单、验收单及所附有关质量证明书、合格证、技术图纸、装箱单、过磅单、发货明细对货物进行数量、质量验收。验收无误在验收单加盖“验讫”章。验收中发现数量、质量不符或数量短缺、损坏、无质量证明和技术资料等无法验收时，及时向供应主管书面报告。
采购人员把盖章齐全的入库单、验收单、采购合同以及发票送到财务部门进行报账，物资会计要对所送来的单据核对、整理，无误后编制挂账通知单。
6.货款支付控制制度。由采购请购单、订货单和验收单共同构成的收货业务完成后，会计部门就取得了供货方的发票、验收单和采购合同等表示货物已经验收入库并应支付货款或应付账款已经发生的原始凭证。这些原始凭证经过审核无误后，会计部门应该连续编号、及时、准确记录物资的增加和银行存款、预付账款的减少或应付账款的增加。如有部分退货，需从原发票中扣除后再办理结算。对物资的核算，必须根据企业的整体管理要求设置一级账户和明细账户并正确地进行记录。会计正确地进行计量并记入适当的账户和适当的期间，由专人按照约定的付款日期、折扣条件管理应付账款，已到期的应付账款须经有关授权人审批后方可办理货款结算与支付。
7.会计稽核与对账制度。它一方面要求，无论是货款的支付，还是应付账款发生的记录，对进货业务涉及的所有原始凭证、记账凭证，都必须经过稽核人员或会计主管审核后方能记账；另一方面要求，对进货业务发生的应付账款必须及时、定期地与客户对账，防止债务虚列及由此造成的业务人员舞弊行为。
三、采购业务凭证流转程序的设计
由于企业采购业务的货物交接方式与货款结算方式不同，加之企业的经营性质、规模大小和机构设置的差异，每个企业的采购凭证及其流转程序设计都不可能完全相同。但有一点是不容置疑的，这就是：采购业务必须有严密的手续制度、规范的采购凭证及合理的凭证流转程序，使采购业务在业务、物价、储运、仓库和财会等部门既相互配合，又相互制约，才能收到好的效果。因此，为保证企业内部控制制度的贯彻落实和会计核算的真实、准确，必须设计相应的采购业务凭证和凭证流转程序。
1.采购凭证的设计。采购凭证是企业内部控制制度设计的一个重要组成部分。采购业务内部控制制度最终要落实在采购环节的业务凭证上，就需要进行配套设计的采购凭证，在采购环节上主要有物资需求单、请购单、询报价单、订货单；在验收入库环节上主要有入库通知单、验收单、缺货通知单和退货通知单；在挂账付款环节主要有挂账通知单、付款凭单。设计这些采购凭证要根据企业自身实际情况，尽可能体会其科学性与重要性。
2.凭证流转程序的设计。采购业务的凭证流转程序设计主要指验收单的传递程序。不同的企业有不同的流转程序。一般情况下,有送货制下的凭证流转程序,提货制下的凭证流转程序,发货制下的凭证流转程序。（1）送货制下的凭证流转程序。供应商将物资送到指定仓库交货，将送货通知、发票送到业务部门，业务部门与合同、计划核对无误后，填制验收单，并留存第一联，将发票、验收单第二、三、四联返回供应商。供应商将这些验收单送到仓库，仓库按验收单验收物资，在验收单第三、四联盖章，留存第二联登记保管账，将验收单第三、四联返还供应商。供应商持发票、验收单到财务部门，财务部门审核发票、验收单无误后办理货款结算手续，留存发票验收单挂账付款，凭验收单第三联记商品账，给供应商支付货款，将验收单第四联送到业务部门，业务部门凭验收单第四联登记备用卡。（2）提货制下的凭证流转程序。供应商递交发票、提货单给业务部门，业务部门与合同核对无误后，填制验收单，留存第一联，将合同、发票、提货单、验收单第二、三、四联送交财会部门。财会部门审核发票、提货单、验收单和合同无误后，办理货款结算手续，留存发票记付款账，将提货单、验收单第二、三、四联传递给储运部门。储运部门到供货单位凭提货单提取货物，将货物连同验收单送到仓库。仓库按验收单验收物资，在验收单第三、四联盖章，留存第二联登记保管账，将验收单第三联转到财会部门，财会部门凭其记商品账，将验收单第四联转到业务部门，业务部门凭其登记备调卡。（3）发货制下的凭证流转程序。供货企业开户银行接受供货单位委托，办理托收货款通知，购货单位开户银行将托收货款通知送到财务部门，财务部门将发票、发货明细、托运单等收款通知审核后转业务部门，业务部门核对合同无误后将收款通知返还财务部门，填制验收单，留存第一联，将验收单第二、三、四联转到储运部门。储运部门接到车站或码头提货通知提取货物，将提取的货物及验收单第二、三、四联送到仓库验收。仓库验收货物无误后，在验收单第三、四联加盖“验讫”章，留存第二联登记保管账，将验收单第三联送到财务部门，财务部门凭发票等收款通知支付账款并登记商品账，将验收单第四联送到业务部门，业务部门登记商品备调卡。
参考文献：
1.财政部会计司.企业会计准则讲解.2006
2.中注协.2007年度注册会计师全国统一考试辅导教材会计
3.中注协.2006年度注册会计师全国统一考试辅导教材审计
4.辛茂荀.内部会计控制实务[M].北京:民主与建设出版社,2004
(作者单位：大同煤业股份有限公司财务部 山西大同 037003)
(责编:贾伟)
公司内部新业务计划书范文第4篇
培训提纲
一、 采购业务内部控制的目标(第一条)
规范采购行为，防范采购风险,从而促进企业合理采购，满足生产经营需要。 本指引所称采购，是指购买物资(或接受劳务)及支付款项等相关活动。
二、 采购业务的主要风险(第三条)
(一)采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
(二)供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
(三)采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
三、 采购业务流程
(一)总体要求(第四条)
企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保物资采购满足企业生产经营需要。
(二)采购业务流程图(主要有10个环节)
编制需求计划和采购计划; 请购; 选择供应商; 确定采购价格;
订立框架协议或采购合同; 管理供应过程; 验收; 退货; 付款; 会计控制。
1
四、 各环节的主要风险点及管控措施
第一个环节：编制需求计划和采购计划
采购业务从计划(或预算)开始，包括需求计划和采购计划。
企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。
该环节的主要风险：三个“不”
1、需求或采购计划不合理、
2、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，
3、与企业生产经营计划不协调。 主要管控措施：有3个
1、根据实际需要编制需求计划。
生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。
2、科学安排采购买计划。
2
采购计划是企业生产经营计划的一部分，在制定生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。
3、采购计划应纳入预算管理。
采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。 第二个环节：请购(第六条)
请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。 该环节的主要风险：
1、缺乏采购申请制度，
2、请购未经适当审批或超越授权审批，
后果：可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。
主要管控措施：有3个
1、建立采购申请制度。
依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。
企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。
2、严格按照预算进度办理请购手续
具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。
对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
3、严格审核采购申请
具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容： 一是否准确、完整， 二是否符合生产经营需要， 三是否符合采购计划， 四是否在采购预算范围内。
对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。 第三个环节：选择供应商(第七条)
选择供应商，也就是确定采购渠道。非常重要的环节。
3
该环节的主要风险： 供应商选择不当，
后果：可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。 主要管控措施：有3个
1、建立科学的供应商评估和准入制度。
一是，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全供应商网络。
二是，企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。
三是，企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。
2、择优确定供应商。
采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。
3、建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度。
一是，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价。
二是，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。
第四个环节：确定采购价格(第八条和第九条)
如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。 该环节的主要风险：三个“不”
1、采购定价机制不科学，
2、采购定价方式选择不当，
3、缺乏对重要物资品种价格跟踪监控，引起采购价格不合理， 后果：可能造成企业资金损失。 主要管控措施：有2个
1、健全采购定价机制。
采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。
对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、
4
竞争方式签订框架协议。
2、确定采购执行价格或参考价格。
采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。
建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。
第五个环节：订立框架协议或采购合同(第十条)
框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定(企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方)。
该环节的主要风险：
1、框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅
2、未经授权对外订立采购合同
3、合同对方主体资格、履约能力等未达要求
4、合同内容存在重大疏漏和欺诈 后果：可能导致企业合法权益受到侵害。 主要管控措施：有3个
1、进行风险评估和引入竞争制度。
一是，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估; 二是，框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。
2、按照规定权限签署采购合同。
根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。
对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。
3、统一规定量差允许度。
对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。 第六个环节：管理供应过程(第十条、第十二条)
管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供
5
货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。
该环节的主要风险：
1、缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，
2、运输方式选择不合理，
3、忽视运输过程保险风险，
后果：可能导致采购物资损失或无法保证供应。
主要管控措施：有4个
1、跟踪合同履行情况。
依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。
2、建立并执行巡视、点检和监造制度。
对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。
对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。
3、选择合理的运输工具和运输方式。
根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。
4、实行采购登记制度或信息化管理。
实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。 第七个环节：验收(第十一条)
验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。
该环节的主要风险：三个“不”
1、验收标准不明确
2、验收程序不规范
3、对验收中存在的异常情况不作处理 后果：可能造成账实不符、采购物资损失。
6
主要管控措施：有3个
1、制定采购验收标准。
制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。
2、各部门各司其职。
验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强、大宗和新、特物资，应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。
3、按规定处理异常情况、不合格物资和迟交货。
对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。
对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。 对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。 第八个环节:付款(第十三条和第十四条)
付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。
该环节的主要风险：三个“不”
1、付款审核不严格
2、付款方式不恰当
3、付款金额控制不严
，后果：可能导致企业资金损失或信用受损。
主要管控措施：有3个
1、严审票据的真实性、合法性和有效性。
严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。 一是审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。
二是企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。
7
2、合理选择付款方式。
根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。
除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。
3、加强预付款和定金的管理。
加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，
发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。 第九个环节：会计控制(第十五条)
会计控制主要指采购业务会计系统控制。 该环节的主要风险： 缺乏有效的采购会计系统控制
1、未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况
2、相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致
后果：可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。
主要管控措施：有2个
1、加强会计系统控制。
企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，
目标：确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。
2、核对往来款项。
指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。
对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。 第十个环节：采购业务的后评估(第四条)
企业应当定期对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，及时发现采购业务薄弱环节，优化采购流程。
同时，将物资需求计划管理、供应商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系，促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能。
8
公司内部新业务计划书范文第5篇
目前，经济全球一体化的进程不断加快，汽车4S店也由国外引入到我国，近几年来呈现出良好的发展态势，创造出了较高的经济价值。与此同时，在销售业务流程中还存在许多问题，内部控制力度不足，容易导致不必要的经济损失，行业处于调整的重要阶段。基于此，相关的工作人员应当创新管理方式，采取针对性较强的销售措施与方案，发现各个环节中的不足之处，创设良好的汽车4S店形象，获得大众的满意度，逐步获得更高的经济效益与社会效益，实现健康长远发展目标。
一、汽车4S店销售业务内部控制中存在的问题
（一）组合定价的销售能力不足
在进行销售的过程中，绝对不仅仅是新车的进销差价，而是可以附加许多不同的业务。如果组合得好就能够创造更高的经济价值，例如商业险、新车装潢或是收取适当的服务费等。许多购买车辆的顾客都对新车的价格做好了攻略，对于车的性能也有了基本了解。如果仅仅针对于价格进行谈判，便会导致销售工作面临一定的难度。因此，销售人员就要合理利用附加的销售工具，将新车的价格让到相对较低的水平，利用其他的工具，提高销售利润。
（二）售后服务存在的问题
由于汽车4S店没有做好售后服务与维修工作，甚至还要求客户支付额外的费用，导致客户出现不满意的情绪，导致客户流失。在对事故车进行接待的过程中，汽车4S店需要支付保险人员的费用、定损人员的费用，金额存在一定的不确定性，容易引发违规风险。
（三）其他业务中的问题
由于管理层的重视程度不足，导致内部控制工作流于形式化，管理权限不明确。另外，在进行精品加装的过程中，没有遵循基本的操作流程，派工单中没有客户的签字，容易出现矛盾与纠纷问题。汽车4S店的财务管理力度不足，信息化水平不高，导致会计账目核算不规范，容易引发不必要的汽车4S店风险问题。
二、汽车4S店销售业务内部控制措施
（一）优化整车业务内部控制机制，提高经济效益
1、对于汽车4S店来说，做好整车采购计划十分重要，相关的工作人员要了解汽车4S店的经营目标，科学合理的做好整车业务采购计划，避免车辆采购计划过低或是过高的现象发生。通过做好业务采购计划，做好预算管理工作，降低资金占用成本，有效提升汽车的销售利润。
2、通过加强对汽车销售权限的管理与控制，销售顾问务必要保证能够正确地填写整车购买价款、结算清单，各个部门要了解整个业务流程，避免风险问题发生。通过将内部控制与信息化系统相结合的方式，将财务管理、库存管理与销售服务等结合，对各个关键点进行控制，增强制度执行的刚性，有效提高管理质量。通过ERP信息化系统能够审核整车销售各项环节，保证销售的真实性与完整性。与此同时，采用动态化的监督方式，避免销售顾问之间存在恶意竞争压价的现象发生，进而保证销售业务的顺利开展。
3、通过对汽车4S店的库存进行动态化管理，仔细核对厂家随车的商品交运单，保证无误之后才能够入库。针对于车辆的销售过程进行分析，应当签发出门证，并在系统中做出调拨之后，才能够放行。利用这种严格车辆管理的方式，逐步实现对车辆库存进行管理的有效目标。汽车4S店的相关工作人员要采取定期与不定期盘点的方式，编制台账，实现对库存信息的整合与分析。
4、在完成销售工作之后，汽车4S店应当对计算返利部分进行精准的计算，避免返利中出现不必要的经济损失，相关的工作人员应当利用适量系统，对交车的车型与台次进行合理的调整，进而获得适当的返利系数，实现阶梯返利，获得更高的效益。与此同时，汽车4S店的财务人员要编制合理的返利计提表，了解各个不同的返利项目，如促销车型返利，二手车返利、分期补贴等，采取这些方式获得大众的满意度，有效提高经济效益。
（二）优化售后服务业务内部控制机制，提高客户满意度
首先，对于进入到汽车4S店的车辆来说，应当出具维修作业单并让客户签字，保证维修项目与资金的一致性。其中最重要的部分就是在对事故车进行维修的过程中，不能包含保养项目，以避免出现款项漏收或是与个人的维修费用混淆等问题。
其次，在汽车销售的过程中，要做好售后业务服务，定期检查设备与工具，不能随意让非工作人员出入，还要根据维修派单开展作业，保证车辆的安全。
最后，汽车4S店应当强化对零件的管理工作，采取层层审批的方式，实现采购车辆零件，务必要做好零件的盘点工作，还要出具验收的发票与凭证。
（三）优化其他业务内部控制机制，避免客户流失
1、通过开展对业务人员的考核，了解销售人员的基本特点，使其能够明确4S店的业务范围，包括二手车置换业务、金融分期业务等。采取与主营业务销售捆绑的方式，将分期销售的车辆与新车投保捆绑，可以规定其在汽车4S店里购买保险，并给予客户一定的福利待遇。销售人员尽量不推进裸车销售，而是推荐加装内饰等精品。最后，通过开展对汽车4S店工作人员的考核，对日常工作情况，办卡业绩以及接待客户的情况，成单率等进行考核，进而激发员工的工作积极性，避免出现客户流失的情况。
2、对销售流程进行权限管控，车辆加装、购买分期、保险等业务都需要遵循工作流程，在汽车4S店内部设置相应的岗位，如售后服务经理、保险管理人员等，可以为VIP用户提供一定的优惠权限，保证精品车辆销售的利润不断上升。
（四）优化事故车辆内部控制机制，加强监督力度
在优化事故车辆内部控制机制的过程中，除了总经理签字之外，相关的管理人员应当对车辆维修的情况进行跟踪;重点以下风险点：关注本店销售车辆出险但未回厂的情况;回厂维修车辆维修工单与保险公司定损单一致性;车辆拆解的配件去向。做好回访工作，了解客户的车辆为何不接受在厂维修，并让专门的工作人员进行服务，如果是因为价格的原因，4S店就可以主动放弃，并将保险公司给出的定损单作为重要的依据。但是大多数客户都是愿意在4S店进行维修的，因为更加放心，车辆的配件也有保证。如果其中存在特殊情况，汽车4S店就要做好回访工作，但是许多4S店并没有重视回访工作，认为仅仅做好销售工作就可以了。通过售后维修、车辆销售等环节，不仅能够起到监管的作用，还能够增强客户的满意度，激发其二次消费的欲望。在车辆入厂维修过程中维修内容与定损单一致性是内部控制中一个最重要的地方。如果发现不一致一方面可能给公司造成损失，另一方面可能出现员工私自干活私自收款的情况出现。而事故车辆的拆解件一方面保险公司回收，而另外一方面直接处理掉。实际工作当中要有专人对拆解件进行相应的管理，分门别类地做好登记，避免事故车拆解件重复使用造成的维修质量风险。
在完善内部控制机制的过程中，要树立责任制，对于各个销售环节都要找到负责的人员，抓住关键点，避免风险问题发生。与此同时，应当加强财务监督力度，有效降低成本支出。通过将员工的薪酬与4S店获得的利益直接挂钩，进而将内控工作落实到实处，激发员工的主观能动性。
三、结束语
综上所述，由于人们的生活质量不断提升，我国的汽车消费者不断增加，推动了汽车行业的可持续发展。就实际情况进行分析，在汽车4S店的销售业务内部控制过程中，还存在许多不同的问题，损坏了公司的整体形象。因此，通过分析内部控制中的问题，优化销售业务流程，做好售后工作，合理融入信息化技术，完善内控方案，在一定程度上提高内部控制效率，实现经济效益最大化的发展目标。
摘要：本文从汽车4S店销售业务内部控制中存在的问题展开分析, 并以此为依据, 提出优化整车业务内部控制机制, 提高经济效益;优化售后服务业务内部控制机制, 提高客户满意度;优化其他业务内部控制机制, 避免客户流失;优化事故车辆内部控制机制, 加强监督力度等几个方面的措施。希望汽车4S店在实际的运营发展过程中, 及时发现销售业务内部控制中的风险因素, 采取有效的管控措施, 避免风险问题发生, 促进后续活动的顺利开展。
关键词：汽车4S店,销售业务,内部控制机制,售后服务
参考文献
[1] 吕东.财务视角下汽车4S店内控问题的规避[J].商业会计, 2018, No.634 (10) :64-65.
[2] 欧忠胜.汽车4S店内部控制的缺陷与优化对策[J].知识经济, 2019, 487 (02) :83+85.
[3] 江晴欣.大数据时代下汽车4S店财务管理问题及对策研究[J].商场现代化, 2018, 880 (19) :156-157.
公司内部新业务计划书范文第6篇
近年来, 随着《企业内部控制基本规范》的实施, 我国企业内部控制制度不断健全与完善。与此同时, 财政部发布了《行政事业单位内部控制规范》, 规定各行政事业单位于2014年1月开始执行。内部控制规范指引行政事业单位加强内部控制, 从更科学的角度管理单位内部事务。相对于企业而言, 事业单位内部控制工作存在一定程度的滞后性。事业单位预算业务实施内部控制可有效地监督和控制财政资金, 提高资金的使用效率;可不断地提高和增强内部管理水平, 提升公共服务质量;可严格地监督和考核业务的完成效果, 增强绩效考评意识。因此, 我们要分析企业与事业单位内部控制的差异, 借鉴企业的优秀经验不断完善事业单位内部控制制度。而预算业务贯穿事业单位的始终, 是其内部控制的重要组成部分。所以, 本文重点分析企事业单位预算业务内部控制的差异, 进而完善事业单位预算业务内部控制。
2 企业与事业单位预算业务内部控制的差异比较
企业与事业单位的预算编制、执行、评价等预算内部管理制度存在一定的差异。
2.1 预算编制
第一, 企事业单位编制预算的初始预算指标来源不同, 企业的指标通过搜集和分析企业内外部信息得到, 而事业单位的指标由上级部门直接指定。第二, 企业可以选择或者综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算, 而事业单位只有一种预算编制方法, 即“零基预算法”。第三, 企事业单位预算编制依据不同, 企业根据自身发展战略和年度生产经营计划编制预算。而事业单位则根据上年完成情况和本年新增因素编制预算。第四, 企事业单位预算编制时间长度不同, 企业预算编制时间一般较长, 从第三季度开始。而事业单位到年底才启动次年预算编制工作。第五, 企事业单位预算编制程序总体上很相似, 都采取分级编制, 逐级汇总的方式。
2.2 预算执行
企事业单位预算编制方式和体制的差异导致预算执行也存在差异, 而预算执行差异导致事业单位预算管理体系没有企业预算管理体系完善。在单位性质上, 企业相比事业单位, 执行意识更强, 预算管理执行体系更加完善, 操作性更强。
第一, 事业单位的预算执行意识明显弱于企业, 企业中员工严格执行预算, 而事业单位中预算指标分解下达后, 预算指标并未落到实处, 这是由于事业单位人员的职责范围不明确和预算业务专业知识不熟练造成。第二, 大多数企业有相对完善的预算管理执行体系, 而事业单位预算执行体系不完整, 只重视事后监督。
2.3 预算评价
企业建立了严格的预算管理评价制度, 对预算管理各环节进行考评, 切实做到有奖有惩、奖惩分明, 而事业单位在这方面的建设相对缺失。
第一, 企业的评价体系的评价时点完整, 包含预算整个过程, 而事业单位仅限于事后评价。第二, 企业针对公司具体情况设计细化的评价指标, 而事业单位设计评价指标主要借鉴往年经验, 且评价指标笼统。第三, 企业的评价结果能及时指导预算执行工作, 而事业单位的评价结果反馈不及时, 对实际工作缺乏指导意义。
3 完善事业单位预算方面内部控制问题的对策措施
3.1 完善预算编制制度
提前预算编制时间, 留足时间给编制人员了解单位内外部环境从而制定出更科学合理的初始预算指标。核定业务继续采用“零基预算法”, 经营业务可借鉴企业做法, 灵活使用多种编制方法。编制时注重从也要注意企业的整体发展战略和宏观角度出发编制预算。预算制定前, 反复同上下级沟通, 不仅限于“两上两下”形式, 而更叫注重编制出满足单位人员需求、满足上级要求且适合单位发展的预算。
3.2 加强预算执行力度
思想上重视, 明确责任。强化事业单位人员的预算执行意识, 明确人员的具体责任, 做到人人参与、人人有责。完善预算管理执行体系, 预算执行过程中实施监督制度和反馈制度, 预算执行管理体系随进程的发展而发展, 注重提高预算执行的有效性。
3.3 健全预算评价体系
预算体系建设可借鉴企业单位的做法, 融入动态管理, 建立独立的第三方评价机制, 增加事前和事中跟踪考评机制, 对投入、执行和结果进行全面考评。细化绩效评价指标, 建立反馈问责机制, 充分利用绩效评价结果, 配以完善的问责机制推动预算绩效管理的完善, 充分利用绩效评价结果, 配以完善的问责机制推动预算绩效管理的完善, 加强预算管理的实施。
4 结语
综上, 事业单位预算业务内部控制和企业预算业务内部控制在某些方面存在差异, 要善于寻找这些差异中的有利要素, 在《行政事业单位内部控制规范 (试行) 》的基础上, 积极试行有利要素, 促进事业单位预算业务内部控制不断完善与发展, 从而更好地为人民服务。
摘要：随着党十九大的胜利召开, 规范和加强行政事业单位内部控制, 已经成为提高单位管理水平和风险防范能力、推进廉政建设、维护社会公众利益的重要手段, 其中预算业务内部控制起着决定性作用。本文根据财政部2012年11月出台的《行政事业单位内部控制规范 (试行) 》和财政部2010年4月发布的《企业内部控制应用指引》, 分析了企事业单位预算业务内部控制存在的差异, 然后借鉴企业预算业务内部控制的优点对事业单位预算业务内部控制提出改进措施。
关键词：事业单位,预算业务内部控制,差异比较
参考文献
[1] 郭肖云, 谢金芳, 杨柯.关于中国现代管理理论的几点思考[J].中外企业家, 2015 (31) .
[2] 郑玉梅.预算单位业务层面内部控制研究[J].中外企业家, 2016 (28) .