企业集团财务风险管理论文范文第1篇
摘要：现代企业制度日渐完善，企业财务制度重要性日益凸显。然而，在制定和执行企业财务制度时，财务风险却是摆在企业面前的重要问题。本文从财务风险视角分析企业财务制度构建中产生的问题，进一步提出完善措施，以期帮助企业完善风险管理，堵塞管理漏洞，避免损失浪费，提高经济效益。
关键词：财务制度；财务风险；防范
一、企业财务制度概述
（一）财务制度内涵
财务制度，是人们在财务活动过程中进行组织财务活动，处理财务关系的原则和规范。企业财务制度有以下特点：（1）企业财务制度反映了企业的契约关系。（2）企业财务制度是一套行为规范，确保企业财务活动遵守财务规则和条令程序。宏观上包括法律和法规层次，微观上包括企业财务规章。
良好的企业财务制度可以帮助企业协调利益关系，降低代理成本，提高财务管理水平；同时提供激励机制，规范财务行为，为企业财务活动、财务关系确立游戏规则，使其合法合理化。
（二） 影响企业财务制度的因素
1、宏观因素
（1）法律法规。作为企业制定内部财务制度的根本制约和导向，各层次法律法规奠定了企业财务制度的法律基础。如《公司法》、《证券法》、《税法》、《票据法》等。
（2）宏观的经济发展因素与相关政策。如经济发展趋势等，作为企业生存发展的大经济环境，必将影响企业财务制度的设计。
2、微观因素
（1）产权结构。企业产权决定了企业的根本权力安排。目前我国企业的产权结构越来越趋于多元化，法人财产权与经营权进一步分离所导致的复杂产权结构制约着企业具体财务制度的设计。
（2）组织结构及形式。不同企业的组织结构及形式各异，并且涉及不同的利益相关者，必将有不同的财务管理内容和财务制度设计。
（3）经营方式。不同经营方式反映了不同的经济关系和利益关系，企业财务制度应反映不同的经营方式下企业各层次利益相关者的责、权、利。
二、我国企业财务制度现状
总体来看，我国现行财务制度在不断完善，但制定和执行过程中也确实出现了一些引人深思的问题，具体有以下几个方面：
1、财务制度预算管理过分注重短期行为，财务预算衔接性差，预算指标与企业长期发展战略不相适应。没有建立完善的预算管理组织机构，致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性。在编制预算时，很多企业仍采用静态预算编制法，具有很强的滞后性，缺乏弹性。
2、缺乏科学全面的成本管理机制，成本管理方法改进受阻。传统成本管理方法作用有限，先进成本管理方法如变动成本法在实践中未能得到广泛应用，而且成本控制缺乏全面性，没有将社会责任应承担的支出涵括在内。
3、监管机构疏于督查，管理监督不到位。现行财务制度滞后，而新规章又不成熟，致使监督处罚无章可循。
4、企业内部控制薄弱，各部门监督职能不能有效发挥，财务风险控制和管理机制落后，使得财务制度执行效力减弱；财务制度形同虚设，存在暗箱操作等恶意行为。
三、财务制度与财务风险防范的关系
财务风险是企业实际财务结果偏离预期而蒙受损失的可能性。一方面，风险始终伴随着企业的生产经营活动，并与收益相均衡。另一方面，企业内部控制和管理机制也会引发财务风险。
财务风险作为一种危机信号，能够全面综合反映企业的财务状况、经营成果和现金流量。企业内外环境的不断变化加剧了财务风险的多样化和复杂性。在激烈的市场竞争中，财务风险的恶化会直接牵涉到财务制度的有效运作，而企业财务制度执行不善，又会使企业财务风险得不到有效控制，最终导致财务失败直至破产。恶性循环葬送企业生存和发展前途的教训层出不穷。从巨人集团、三株集团等经营失败来看，企业财务制度疏于财务风险管理是一个重要因素。因此，基于财务风险管理的企业制度构建是企业面临的重大课题。
四、 基于财务风险视角的企业财务制度完善措施
（一）构建和完善财务预算管理体系
现代企业制度、信息化社会和企业自身发展都要求企业实现和完善预算管理。因此我们要严格贯彻执行已下工作：（1）做好财务信息的收集、分析和归档工作，强化财务风险预警机制；（2）积极关注证券市场的价格波动，做好企业现金流量变化趋势分析，避免企业盲目投资，为企业投、融资决策提供导向和依据。（3）依据预定目标编制各项预算（包括生产、采购、人工预算），对照实际绩效考核结果，分析导致差异的因素，并对此进行纠正，使之与预算目标趋于一致。
（二）构建成本管理机制
掌握关键的成本控制环节，运用CVP分析法，制定最佳产销量，实现企业生产成本最低而利润最大，减少无效劳动造成的损失浪费；打造价值工程，基于企业自身的特点寻找最适合的价值工程；完善成本考核体系，加大力度，扩大范围，以大财务为中心，考核与之相关的各项成本控制（包括售后成本的控制考核），注重成本管理向产品成本控制转移；实行成本责任制度，设立责任成本中心，客观公正的进行成本中心绩效评价，对投资决策实施“成本一票否决制”。
（三）完善财务风险控制机制
企业要正确的应对风险，首先要做好风险的预防和控制工作。为了有效的监控和预防风险，企业应当顺着风险“识别—评估—预防—控制”主线，及时预防或发现并控制潜在的风险，制定合理有效的风险应对措施，堵塞风险漏洞，夯实化解风险的基础，提高抵御风险的能力。同时，不断完善内部控制机制，制定高效的管理战略，为正确规避各项决策风险奠定基础。
（四）加大违法违规行为的处罚力度和诚信体系建设
在强化财务监管制度、明确监督职能的同时，我们还应加大违法违规行为的处罚力度，提高违法违规行为成本，形成一种震慑力；严格执行责任追究制，实行连带责任，不但要惩罚业务人员，还要对主要负责人进行惩处，对于违法行为绝不姑息，绝不包庇。此外对于违法的利益主体登记诚信档案，及时向社会公开，让全民共同参与监督。只有这样，才能维护财务制度的严肃性、规范性和有效性。
综上，基于财务风险的良好企业财务制度是确保企业财务健康、规范，成功的一剂良方，更是确保整个企业持续稳定发展的关键。企业只有构建适应现代企业制度的财务制度，将企业财务风险管理工作贯穿于企业经营的全过程，才能有效规避风险，主动应对市场变革，达到未雨绸缪的目的。（作者单位：山东财经大学会计学院）
参考文献：
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企业集团财务风险管理论文范文第2篇
摘 要：我国目前存在着大量的中型规模企业集团，其财务管理体系的建立基本上是从大中型企业的财务管理演变而来，企业集团财务管理存在的问题较多。本文阐述了企业集团财务管理体系优化相关概念，探讨企业集团财务管理体系的优化措施，为建立企业集团适当的财务管理体系寻找依据。
关键词：企业；集团；财务；管理；体系；优化。
一、有关企业集团财务管理体系优化的概述
1、企业集团概念。国家工商行政管理局将企业集团定义为：“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。”
2、企业集团财务管理的基本概念。（1）广义上讲，企业集团财务管理是指在企业集团管理架构和内部业务流程互动过程中，企业集团对自身财务资源特别是资本资源的全过程价值管理。这一管理过程至少包括：财務资源的筹集、配置、运行监控、协调、整合与重组，以及考核、奖惩和分配等。（2）企业集团财务管理不只是可以模型化数量分析的财务决策管理，而是更加注重组织和流程再造管理，是推动企业集团管理变革的更高级、更复杂的财务管理。（3）企业集团的管理架构发生变化，内部业务流程也会发生变化以适应这种架构；反过来，内部业务流程的变化将推动和影响着集团的管理架构，从而使后者产生必要的革新，以更好地适应流程、技术和管理的变化。这一过程，将直接影响企业集团财务管理的思路、内容、方式和手段。
3、企业集团财务管理体系的基本概念与构建原则。（1）企业集团财务管理体系是集团在一定的战略目标指导下，对于整个集团成员企业的经营活动、投资活动及融资活动等制定和实施有目的有计划的制度、控制手段及决策支持的组合。（2）构建企业集团财务管理体系的基本原则：遵守国家法律，体现企业价值；整体出发，协调配合；以人为本，权责明晰；遵循成本效益原则；兼顾稳定性及创新性。（3）企业集团在构建财务管理体系时，需要注意企业集团规模大小、人员素质、地域状况、业务状况、成员企业是否上市等问题。这些情况不同，构建和实施财务管理体系时的考虑也不相同。
4、财务管理体系优化原则。（1）事实原则。正确的决策需要企业管理者以事实或正确的信息为基础，用科学的态度通过应用合乎逻辑的决策理论、决策方法，最终做出正确的财务决断。同时，要求企业要明确规定收集财务信息的种类、收集渠道和有关部门的职责，要保证用于决策的财务数据和相关的非财务数据及有关财务信息的准确、及时、可靠。企业决策者有效利用这些基于事实的财务数据、财务信息的分析，通过权衡经验与科学预测，从而做出科学的经营管理决策。（2）系统管理原则。在企业财务管理中要将财务管理体系视为一个大系统，在企业财务管理过程中张持遵循目的性、整体性、层次性和环境适应性的思想，通过对企业中组成财务管理体系的各个子系统加以辨识、理解和管理，从而有效执行财务方针，最终高效实现企业的财务战略和整体的财务目标。（3）领导重视原则。财务管理工作作为一项企业的整体性工作，其实施过程离不幵领导的作用。诸如财务管理体系建立的合理性、高效性；体系运行效果是否能够满足企业经营管理发展的需要。
二、企业集团财务管理体系优化措施
1、完善财务组织机构。（1）调整财务管理体制。集团各企业财务人员一律实行集团委派制，实行垂直领导和统一调配，使企业财务人员树立“集团整体利益高于一切”的思想，与集团保持高度一致，并对集团高度负责。（2）调整组织架构。建议企业财务部门和岗位设置的设计要结合集团新的组织架构和事业部业务板块来操作，执行时应该按照会计核算、资金计划、预算管理、融资管理、内部屯计等五大功能重新进行财务部门的划分和岗位的设置。（3）组织架构的主要功能。建议调整后的公司财务管理组织架构的主要功能分为财务管理、融资管理和内部审计三大部分。各部门的职能以管理部和资金结算部为例：①管理部：协助分管副总经理做好财务处的全面工作，强化会计基础管理，规范财务监督管理服务行为，确保资金安全、财务数据准确、安全，促进财务管理水平的不断提高。②资金结算部：按照分工主要负责集团公司资金结算、筹融资管理、预算管理、纳税控制等，确保资金安全、数据准确。
2、提升财务人员专业化水平。由于财务工作管理对象的特殊性，就要求企业财务人员必须具备较高的政治素质与业务素质。培养现代化的财务管理人才是实现现代化财务管理的根本保证。（1）建立财会人员培训制度。通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训等方式，以及经常性的理论研讨、内部交流，不断提高财务人员综合素质和业务技能，建立起财务人员的选拔、储备、培训、使用、考核评价、晋升淘汰机制。（2）严格贯彻落实企业会计准则、会计制度和《鲁西化工会计基础工作规范》，穷实基础工作，培养出财务人员严谨细致的工作作风，要求以工作FI志的形式汇报当天工作，自动自发，从每一项业务做起，减少因账务处理不当带来的不必要风险。（3）建立了财务人员储备库，每年在公司内选拔合格人员纳入储备库，作为财务在岗人员的后备力量，对在岗财务人员工作情况定期进行会议考核，实行末位淘汰，以竞争促进财务人员技能的提高和高度的责任意识。
3、提升资金利用率。（1）通过成本分析模式，降低现金的持有成本，提高现金的使用效率。（2）建立资金预算管理制度。结合企业各期问的实际需要，实事求是地按季度、年度编制企业采购、收支、投资等工作计划，由企业财务部门进行汇总整理，编制企业各期间的货币资金收支预算，经集团公司总经理办公会研究通过、批准后执行。（3）建立“收支两条线”制度。要求集团公司所属范围内的一切货币资金的财务收支，应全部纳入账内核算，任何企业、部门不得设置账外账，不得\"坐支”现金。（4）坚持“一支笔”批款原则。企业的一切大额资金支付须经集团总经理批准。
4、内部审计机构的设置。内部审计是行使集团对分支机构实施财务控制的重要职能，也是保证经营者和财务人员委派制实施效果的主要手段之一。根据内审机构独立性的强弱，内部审计机构设置模式有3种：一是直接受董事会领导，实施对集团母公司与子公司的监督检查；二是受集团总裁领导，对集团母公司内部各职能部门与子公司实施监督检查；三是在财务部门内部设置审计机构。以上3种模式的独立性和监控力度是逐级递减的。内部审计机构应当行使以下职能。①监督职能：重点审查子公司经营情况（包括业务流程、管理制度、策略）和财务活动是否符合集团总部的规定；②评价职能：通过对子公司经济效益的审计，评价与证实其年度经营目标的完成情况；通过离任审计，对经营者任职期间的经营决策和经营业绩做出评价；③价值增值服务职能：通过系统、规范的方法，评析和改善集团的风险管理，评价和改善集团的内部控制及组织管理过程的有效性，帮助集团实现其目标。如果说外部审计注重财务报表项目的真实性和公允性的话，内部审计更注重业务审计和内部控制制度审计。
参考文献：
1.邢昊淼.企业集团财务管理体系的优化研究【D】.西南财经大学优秀硕士.2012-04-01；
2.蔡英强.集团公司财务管理体系优化研究【D】.山东大学优秀硕士论文.2012-03-15。
企业集团财务风险管理论文范文第3篇
摘 要：财务管理模式是一个集团企业生产和发展过程中的重要工作内容，和企业规模以及从事的生产经营活动，集团企业自身的人员结构等都有联系，会影响到集团企业的发展和生产。本文就针对集团企业常见的几种财务管理模式，集团企业财务管理模式的现状和问题，以及财务管理模式选择和完善、绿色财务管理模的推进做了分析和探讨。
关键词：集团企业；财务管理模式；绿色财务
一、引言
集团企业，通俗的说就是众多企业联合起来的一个联合体，其中围绕一个具有较强的中心功能，且自身实力也比较强的大型企业作，为整个“集团构架”的核心，组织一些在技术上有联系，资产上有一定联系的企业，通过人员，技术或者财力组成一个集体，再通过集体的力量增强自身的实力，就能够更大范围的参与到市场竞争中去，能够通过国内国际的市场竞争，获得更多的收益。也正是由于如今集团企业组成的方式多样，所以导致集团企业财务管理模式就能够得到更多的有效拓展，财务管理模式也就能够进行一些必要的变革。通过对财务管理模式的研究分析，就知道财务管理模式有怎样的选择模式，在实际的运作过程中，又有怎样的问题需要更好地去解决。
二、集团企业的财务管理模式
1.集权型财务管理模式。集权型财务管理模式，主要就是集团的母公司直接进行的，对子公司直接实施的财务管理，通常管理的内容包括了筹投资，和后续进行的利润分配等等，是母公司对子公司直接的影响。
2.分权型财务管理模式。分权型财务管理模式，就是一种分散的财务管理方式，主要就是通过下放财务管理的权利，总公司只在集团公司重要的决策上保留决定的权利，只在整个集团企业的财务审批工作中保有最高权利，其他的财务工作都下放子公司财务部门分权管理。这样也利于集团企业获得等多的市场先机。
3.集权与分权混合型财务管理模式。集权与分权混合型财务管理模式，是一种综合前两种模式的财务管理模式，主要就是进行一个统一的财务管理方法的确立：把具体的财务工作事物，和财务工作大体方向的决策分开来。对于事务性工作高度下放到集团企业的子公司来进行，而对于企业财务工作的方式和进行的方向，主要就是靠母公司来决定决策。这样就能保证集团企业的财务管理工作中能够更有效地预防风险，也综合了前两种财务管理模式的优势优点。
三、集团企业财务管理模式现状
1.集团企业的财务管理模式，不适应如今的新时代发展，有一定的落后性质，企业由于不想承担风险，想减小企业的财务管理风险，没有及时进行改革，导致财务管理工作的效率偏低。
2.集团企业的财务管理模式没有一个明确的执行战略，工作模糊，导致财务管理工作没有和集团企业的发展战略相契合，对于集团企业的发展现状没有一个合理的分析。财务管理工作流于形式，没有考虑公司的可持续发展，并且使用的财务计算模型，仍是一些过时落后的模型。
3.企业的财务管理，和企业生产运行管理效率较低，机构重叠的部分比较多，容易出现一些互相推诿的现象，尤其是集团企业子母公司之间，或是子公司与子公司之间设立的赘余机构过多，影响到了公司财务管理工作的有效性，这样就进一步导致集团企业的市场竞争能力没有办法有效提高。
4.产权关系、资产结构不明确。资源浪费严重。资产结构不明确，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。财务管理手段落后，没有建立有效的核算体系。对企业发展形成制约。资金管理散乱，预算管理困难，相当多的集团企业财务资金的收支缺少统一的筹划和控制，随意性大。
四、集团企业财务管理中出现问题的概述
集团企业财务管理中出现了这些问题，其实主要的根本原因就是三个部分:首先很多集团企业的财务管理观念落后，没有从思想认识上，提高对财务管理工作的认识，尤其是公司财务工作人员，没有能够提高自己的财务工作意识，就影响了财务管理工作的决策；然后就是财务管理工作在集团企业的发展和成熟阶段，出现了严重的分权，导致财务管理的权力过于分散，没有办法集中，最后进一步导致财务管理失控，反倒是损害了公司的利益；最后就是财务管理工作中，建立的一些集团企业财务管理规章制度，没有办法有效的落实，导致管理制度“形同虚设”没有起到实质性作用。
五、集团企业财务管理模式选择集团企业的发展战略进行选择
1.要根据集团企业的发展战略来进行选择。因为企业的所有的生产活动都是围绕着企业的发展战略来展开的，所以必须要更多的考虑集团战略对于财务管理模式的影响，必须要选择一个能够调动企业财务工作进步，让企业更好发展的财务管理模式。
2.财务管理模式的选择也要根据集团公司所处的发展阶段来进行选择，在排除了企业的战略因素之后，主要就是靠考虑集团企业组成结构的不同，集团企业财务管理发展阶段不同，来进行不同的财务管理模式选择。一般来说，企业的发展主要就是四个阶段：从企业初期创立的阶段开始，由于企业财务管理，企业生产运行都还没有一个系统的规范，成员目标不统一，所以这个的阶段主要就是让企业的财务管理模式逐渐走向稳定的阶段；然后就是发展阶段，企业运行越来越稳定，企业的能力越来越强，企业成员的实力也在不断的提高，但是整个集团企业没有能够统一，就必须要增加子企业的财务管理权力比重；而后就到了成熟阶段，企业的发展达到一个最为繁盛的阶段，但是企业的经营面积扩大，所以就必须要采取分权管理的财务管理模式，来有效控制集团企业的财务分成；最后到了企业发展强盛之后的蜕变阶段，这时候的集团企业往往都开始精简，所以就会出现财务管理高度集中的情况。
六、如何完善集团企业财务管理模式
1.由于大多数集团企业是一个子母公司形式的存在，所以就必须要在集团企业内部完善子母公司的制度，而且集团企业的子母公司制度在《公司法》中也是有明确的要求的。只有通过严格的子母公司制度，才能够有效的控制集团企业的投资工作，才能够明确企业的重大决策执行方式和力度，杜绝集团企业出现一些滥用职权的现象，更好地规范子母公司的运行，通过子母公司制度，共同来决定公司领导人，才能够更有效的提高集团企业的生产运行效率。
2.必须要完善集团企业的财务规章制度，而且必须要建立一个专项的检查小组，用于对集团企业财务规章制度的运行情况进行检查，保证财务规章制度的有效运行。子母公司要共同进行企业财务管理规章制度的学习工作，尤其是监督人员和财务工作人员要进行认真学习。同时也要让集团企业所有的员工都对企业的财务管理规章制度进行学习了解。而且在建立财务管理规章制度的同时，必须要和绩效考核联系到一起，通过绩效考核的激励，来提高财务管理人员和监督人员工作的积极性，从根源上避免因为不了解集团公司的财务管理规章制度，所造成的损失。
3.集团企业的财务机构建立，必须要进行完善和优化，建立一个直接由企业高管副手负责的财务管理制度。对于整个集团企业的所有财务机构实行统一管理，要优化财务管理机构的结构，实行集团副总直接负责，财务管理部门主管轮岗监督的制度，提高财务管理工作在整个集团企业运营中的重要程度。
4.必须要在集团企业的财务预决算管理中加强事前、中、后的控制，对于集团企业的年度财务预算要进行仔细、认真，完善的编制，杜绝遗漏。弱化事后分析的作用，所有的财务问题必须要提前预防。结合实际的市场情况，制定集团企业的预决算制度，对于集团企业的预决算编制，必须要统一进行，通过公司集团的力量，来面对市场未知的风险，降低市场不可抗拒力对于公司财务结构造成的影响，通过有效的预决算，通过有效的执行，来提高公司预决算在经济建设中能够起到的作用。
5.集团企业要建立一个统一在母公司内部的结算中心，使整个集团企业的内部资金能够实现有效的、统一的管理，通过一个高效的财务管理中心，来实现企业财务运行的最佳效率，集团企业的所有筹资，借贷工作，统一由结算中心进行控制，提高公司内部资金的流通率，提高集团企业内部资金色使用率，也就能够扩大集团企业的运行效率，扩大公司的规模，获得更多经济利益。
七、推行绿色财务管理模式
如今的企业发展形势下，不仅应该完善集团企业的财务管理模式；在新的社会发展时期，在越来越激烈的市场竞争环境下，企业的财务管理工作中必须要更多的利用好绿色财务管理模式，才能够保证企业的可持续化发展，才能够更好地推动集团企业财务管理模式的变革。
1.绿色财务管理模式必须要实行绿色的筹资管理。所谓的“绿色筹资”主要的目的已经不是为了简单的企业经济生产所进行的筹资，企业在筹资过程中的目的要有所改变，即要为企业生产过程中的绿色建设做考虑，能够单一的考虑企业的经济利益，更需要考虑企业的环保利益。企业的建设必须要考虑环保建设投资，通过有效的“绿色筹资”改变企业的生产环境，减小企业的环境污染，要让集团企业的的发展和环境是友好相处的。通过多渠道的“绿色筹资”，就能够增大企业的环境收益，能够通过“绿色化”的建设，减小企业未来的运行，生产成本和环保成本，为企业的发展提供持续动力源。
2.绿色财务管理模式也要实行绿色的投资管理。与绿色筹资一样，绿色投资就是指企业在进行建设的时候除了企业原本的传统项目建设，必须要考虑环保绿色方面的投资建设，只有这样才能够有效的提高企业未来的环保收益。其中有这样的几条：（1）企业在进行项目投资的过程中，不能再单一考虑企业的成产经营利润这样的经济目的，还要更多的考虑投资对于环境的影响程度是怎样的，对于企业未来环保投入的影响是怎样的。(2)企业进行项目投资成本方案分析的时候，也必须要考虑因为环境破坏，等一系列“绿色因素”的成本影响，或者是绿色环保方面的成本损失，都应该是放到投资成本考虑的范围。（3）企业项目投资的兽收益，应该有所明确和区分，要分为原始的成产经营的收益利润，和“绿色环保收益”这两个部分，必须要考虑从绿色环境中获得的收益。（4）集团企业进行项目投资的时候，风险因素也是重要因素之一，在如今环保法律越来越严格的今天，企业在考虑投资风险的时候，必须要考虑到环保风险。
3.绿色财务管理模式中要加强绿色的运营管理。由于企业传统的管理模式中，没有考虑到过多的可持续发展因素，但是到了今天，集团企业的财务管理中必须要考虑到绿色管理的作用。在日常的生产过程中必须要使用一些环保可才生，可持续利用，寿命更好地材料和部件；在企业进行开发，设计过程中，必须要加大对设计人员的环保意识的教育，对于可以再利用的资源必须要进行再利用，这也是企业可以大量节约成本的途径；在集团企业的日常办公中必须要更多的利用环保产品。最后，在企业的生产过程中，必须要减小对于一些稀缺资源的依赖程度，必须要通过一定的工艺革新，或者技术改造来使用可再生，或者汉堡资源材料生产。
4.在绿色财务管理模式中更多的实行，绿色分配，在企业进行利益分配的过程中，必须要对利益分配权重的有所增加。在集团企业按照股权进行财务分配的时候，要提前进行一定的绿色分配研究，要结合企业生产中的“环保因素”来进行分配的制度改革，建立“绿色基金”制度，通过绿色利益链条，来推动集团企业的财务管理模式进步，提高“绿色股权”的比重，改变掉传统的单一利润分配格局。
八、结束语
通过探讨和研究发现，如今的集团企业财务管理模式中一些长期存在的问题还没有能够有效地解决，财务管理模式没有能够完全的去考虑财务管理模式如何更好地进行优化，以及更好的选择；这就是导致财务管理模式出现问题，并且没有办法有效解决的一个较深层的原因。通过这些问题，给出了一定的解决完善方案，也引出了绿色财务管理模式，希望未来的集团企业财务管理模式应该更多地朝着“绿色”发展，希望未来集团企业的财务工作能够有一个更加有效地改革，能够让集团企业更好地适应越来越激烈的市场竞争环境。
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企业集团财务风险管理论文范文第4篇
摘要：民营中小企业已经成为我国经济中的一个新的增长点，由于其在促进地方经济发展、吸纳就业等方面的作用，使得越来越多人开始关注民营中小企业。随着民营中小企业的快速成长，融资困难逐渐成为制约民营中小企业发展的主要问题，并成为经济界关注的热点话题。本文试图通过对当前我国民营中小企业融资现状的剖析，发现形成中小型企业融资难、融资困境的深层次原因，从而提出解决融资难、难融资的方法和对策，为我国民营中小企业的健康快速发展提出了一些建议性措施。
关键词：民营中小企业；融资环境；对策
随着我国经济体制改革的深化，民营中小企业成为推动我国经济发展的主力军。它在提供就业机会，维护社会稳定，完善我国经济体制建设等方面发挥着日益重要的作用，已成为促进我国经济发展的主力军。资金是经济增长和经济发展的决定性因素，是维持企业正常运转，扩大企业规模，增强企业核心竞争力的有效资本。民营中小企业在快速发展的同时会受到内外因素的制约，而资金是制约其发展的最主要因素。当自由资金不能满足企业发展需要时，融资迫在眉睫。因此，民营中小企业的融资问题，伴随着民营中小企业在国民经济中所占比重的上升，已成为经济界关注的热点话题。所以，我们有必要通过研究民营中小企业的融资状况、融资环境，分析阻碍民营中小企业融资的因素，从而找到解决民营中小企业融资困难的方法，提出改善民营中小企业融资环境的有效措施。
一、民营中小企业的融资现状
目前，我国民营中小企业资金主要来源于自身积累、民间借贷、金融机构贷款以及商业信用等，但是由于民营中小企业大多为中小企业，其自身条件有限，加之金融机构和资本市场对民营中小企业的支持力度不够，导致民营中小企业在融资过程中常常面临以下问题：
（一）融资渠道有限，成本较高
长期以来，民营中小企业的资金来源主要依靠生产经营过程中自有资本和留存收益的积累。在产业升级过程中，需要较多的资金投入，自身的经营积累就很难满足发展需要。而民营中小企业往往又很难通过正规的金融渠道融通资金，导致不合法的黑市拆解现象盛行，这种集资方式成本高、风险大，是影响我国经济发展极其不稳定的因素。虽然现阶段国家开始鼓励民间资本进入金融服务等领域，让民间融资有了合法的地位，但民营中小企业的融资渠道依然很单一。
（二）取得银行贷款难
民营中小企业由于规模小，资金少，产业技术含量低等因素影响，从商业银行等金融机构取得贷款非常困难。金融机构更乐意选择大企业作为贷款对象，特别是长期资金和高额贷款。多数没有背景的民营中小企业只能获得少量的短期贷款，为筹措企业长期发展所需资金，一些民营中小企业不得已采取多次短期贷款的办法吸纳资金，这样不仅大大加大了企业融资成本，还加大了企业经营风险，大幅降低了企业投资报酬率。可见，间接融资渠道的不畅严重影响了民营中小企业的扩张和技术改造。
（三）直接融资门槛高
一些高成长性、具有良好发展潜力的民营中小企业，尤其需要大量资金支持，由于企业本身并不具备雄厚的资金基础，只能寻求外部资金支持。而外部资金支持主要是资本市场，鉴于目前我国资本市场发展不够充分，多数民营中小企业无法取得上市资格，这一矛盾使得民营中小企业通过资本市场进行直接融资的难度进一步加大。据了解，通过资本市场发行股票或者债券的直接融资所占比例不足10%。
二、民营中小企业融资困难的原因
（一）外部环境剖析
（1）缺乏扶持民营中小企业发展的政策体系。长期以来，国有企业在我国经济发展中处于主导力量。无论从中央政府还是到地方政府，都会对国有大中型企业出台很多扶持政策和法规。而对于非国有企业，许多政府部门在出台相关政策时，往往缺乏考虑，目前几乎仍然没有一部能帮助民营中小企业有效融资的法律法规，缺少法律保障的现状在很大程度上制约着民营中小企业健康快速的发展。
（2）资本市场不完善。企业的外部融资主要靠资本市场，而目前我国资本市场还不够成熟和完善。证券市场的发展与民营中小企业的发展不协调，证券市场的重点仍然是扶持国有大中型企业的上市融资，基本未向民营中小企业开放。同时，针对民营中小企业自身的规模和盈利能力有限，信息披露不完善等情况，企业进入债券市场和股票市场的门槛都太高，上市标准和条件十分苛刻。我国《公司法》规定：上市公司股本总额不得低于5000万元，并且最近三年连续盈利，这对民营中小企业来说是很难达到的。
（3）金融体制和结构严重滞后。我国虽然建立了一批股份制银行、其他商业银行和政策性银行，但这些金融机构以国有为主，出现国有金融机构独大的局面。而专为民营中小企业服务的中小金融机构体系尚未真正建立。同时，信用和担保体系不完善，缺乏有效的信用评价体系，担保中介职能也不完善。很多银行、信用社为了规避风险，除了对少数大中型企业以外，对其他企业发放贷款，无论金额大小、期限长短，一律凭以往信用记录并办理抵押担保手续。这样就把众多尚无盈利记录、信用记录的新建企业、成长型企业，还有那些缺乏银行和信用社认可的、固定资产难以质押的民营中小企业拒之门外。
（4）量小利薄，缺乏规模效益。对于一些商业银行来说，给民营中小企业贷款存在没有“规模效益”的问题。因为与大企业相比，民营中小企业要求的每笔贷款数额不大，但每笔贷款的发放程序和环节，如调查、评估、监督等，都大致相同，结果银行的贷款单位经营成本和监督费用上升。许多银行从节约经营成本和监督费用的“经济性”出发，不愿与民营中小企业打交道。
（二）内部环境原因
（1）企业自身特点。民营中小企业主要由民间资本创办而成，创办初期主要由所有者出资，所有者非常注重企业的控制权。若通过发行股票方式筹资就会稀释原投资者对企业的控制权，这是所有者不愿看到的，这就导致企业只能拥有有限的资金。同时，在民营中小企业发展过程中，不注重自身资本的积累，在利润分配中存在短期化倾向，将利润全部分配，忽视了利用留存收益来积累资金，缺乏长期经营的战略眼光。这样企业需要资金支持时只能通过外部筹资，增加资金成本，加大了企业的财务风险。
（2）企业管理不规范，缺乏核心竞争力。民营中小企业往往缺乏自主创新能力，产品科技含量低，抵御市场风险的能力较弱，内部管理不规范，缺乏足够的抵押资金和高质量的质押物，无法经受市场剧烈变化的考验，被淘汰的可能性大。这增加了银行等金融机构为企业放贷的风险，从而减少了民营中小企业外部融资渠道。
（3）民营中小企业信息透明度不高，信用意识薄弱。民营中小企业在融资时可能会为了达到其融资目的，粉饰其财务报告，由于信息透明度不高，使银行承担较大的风险。而一旦其操控报表行为被揭发，直接影响企业的公共形象和商业诚信。导致整个社会对民营中小企业失去公信力，加大其今后的融资难度。同时，民营中小企业很少注重企业信用的建立，不能把筹集的资金用到合理的项目上，有时为了获取更高收益而把专项资金私自用于风险较大的投资项目，一旦经营失败，不能按时归还本息，更甚者直接导致企业破产，这样就加大了银行的贷款成本。
三、改善民营中小企业融资环境的对策
（一）宏观角度分析
（1）建立健全扶持民营中小企业融资的法律法规。在未来的经济发展中，民营中小企业将成为推动我国经济发展的决定性力量，其数量也将与日剧增，因此，建立健全的法律法规来支持民营中小企业的发展迫在眉睫。首先，政府部门要相当重视民营中小企业在经济发展中的作用，在发展国有企业的同时不能忽视民营中小企业的发展，要适当的将资源分与民营中小企业。同时，只有政策的扶持是不够的，要努力完善民营中小企业融资的法律法规，以此来规范融资涉及到的各个机构和部门的行为。
（2）完善资本市场，拓宽民营中小企业直接融资渠道。国家应建立多样化、多层次的资本市场体系，降低民营中小企业准入资本市场的门槛，鼓励和扶持高新技术企业进入资本市场，加大民营中小企业通过资本市场融资的力度。现在国际风险投资涌入，应抓住机遇，重视并加大引进风险投资的力度，对于引进风险投资的民营中小企业，政府需要出台相关激励政策措施。同时，要积极探索民营集合发债新举措。
（3）建立健全民营中小企业信用担保体系，降低银行信贷风险。民营中小企业融资最突出的表现就是无法提供有效、足额的担保物和担保人，资金需求通道和资金供应通道不畅通。因此，鼓励、支持多层次、多形式的民营中小企业融资担保机构就显的尤为迫切。担保机构要建立和完善民营中小企业信用档案数据库，防范与化解可能存在的信用风险，同时，建议政府建立针对信用担保机构的风险补偿与激励机制，引导担保公司积极为民营中小企业提供担保服务，逐步完善民营中小企业信用担保体系，降低银行信贷风险。
（二）企业微观角度分析
（1）加强企业自身建设，提高企业核心竞争能力。民营中小企业往往规模小，产品价值低，企业在发展过程中应该不断开发新产品，寻找新市场，注重加强企业自身品牌建设，增强企业的市场竞争能力。合理配置资源，加速资金周转，促进企业盈利能力增长，增加企业可供分配的利润，扩大自由资金的来源，降低资本成本和财务风险。
（2）建立良好的信用制度，赢得债权人的信任。民营中小企业应建立并不断完善企业内部各项财务管理制度，树立良好的企业形象，以获得多渠道的资金支持。在实际工作中，企业应聘用专业的财务人员，确保其能充分了解企业的财务状况，有效控制企业的财务风险，消除资不抵债的隐患，保证企业能够按时偿还债款。同时，能够将经营资金投资于较好的盈利项目，获得最大收益。坚决不出现违约、拖欠债款等不讲信用的现象，提高企业信用意识，强化信用观念，注重企业信用制度的建立，不断提高企业的信誉。
（3）积极推动组建会员制担保机构。会员制担保机构是由多家民营中小企业共同出资成立，并主要为出资企业提供融资担保服务的担保机构，是一种封闭式的、非盈利性的、风险较低又能有效缓解民营中小企业融资问题的担保组织形式。其形式多样，不仅可以产业为主，由共同经营、生产同类产品的企业发起；也可以专业协会为主，由龙头企业发起。政府对组建会员制担保公司给予一定的启动资金支持，并对其注册资本金按银行基准利率实行一定的贴息补贴。
四、结论
无论从我国经济体制建设方面，还是促进经济社会发展方面，民营中小企业的贡献有目共睹，随着民营经济成为我国经济发展不可忽视的力量，民营中小企业融资困难的矛盾也日益尖锐。本文通过对我国民营中小企业融资环境现状的分析，找出民营中小企业融资困难的内外部原因，重点阐述了改善民营中小企业融资环境的对策，对企业打造良性的内部及外部融资环境提出了一些可行性建议。
参考文献
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[6]袁静.我国民营企业融资环境分析[J].合作经济与科技，2005（11）37-38
企业集团财务风险管理论文范文第5篇
摘要：现代企业制度逐渐完善的今天，基于全面预算管理下的企业集团财务管理模式成为常态，企业全面预算工作成为企业正常运营的一个重要工作内容，对企业的发展战略具有重要作用。文章将从实施财务预算的必要性、财务管理系统建设以及注意问题三个方面进行分析，利用财务预算管理激发企业潜力。
关键词：全面预算；企业集团；财务管理
一、企业进行全面预算管理的必要性
大到国家的财政预算工作，小到一个家庭的收支预算，无不渗透着全面预算的智慧。在现代企业管理中，预算管理模式渗透到大大小小的企业集团中，发挥着自身的优势，以期为企业集团创造可见的利益，实现战略目标，为集团保驾护航未雨绸缪。
企业进行全面预算的必要性体现在以下几个方面：
（一）通过全面预算得以实施企业集团战略计划
成熟完备的企业集团中，每一个决策都不是一个人的信口开河，而是集团内部经过认真考察，有利于公司的决定。而全面预算在战略计划实施的过程中具有重要作用，对集团财力物力的掌控下，对新策略进行全面预算和风险预测，有利于实施过程顺利进行，对可能出现问题及时防范。
（二）通过全面预算进行成本控制
全面预算中会对企业集团经营状况和财务基础进行计算评估，同时对将进行的项目进行全面预算，尽力把成本控制在可行范围，实现利益最大化。
（三）通过全面预算加强过程控制
在全面预算中已对项目或计划有过完善的成本和风险预算，在实施过程中能够及时辨别有效无效工作，及时挽回损失，有合理规则。
（四）通过全面预算对员工进行合理激励
对企业集团各个业务部门的水平考察结合集团发展策略，给部门或员工制定一定激励奖励方针，既能调动员工工作积极性，提高工作效率，留住人才，又能提高业务水平，创造更多盈利，营造一个朝气勃发，团结一致的工作氛围。
商业活动的最终目的是盈利，企业集团也不例外，在竞争日趋激烈的今天，每一家公司都在想办法实现合理的资源配置，力求用最小最巧的方法来减少浪费，增加收益，扩张规模，占领市场。在这样的情况下，基于全面预算的财务管理与控制显得尤为重要。
然而目前的大环境中，许多家族企业或私营企业还没有全面预算的意识，单独凭借经验进行大致预算，没有专门的财务预算管理部门，或者是财务预算工作形同虚设，其实这样的方法漏洞很大，基本情况都理不清的时候断下决定，既浪费了商机，又可能让自身陷入危机。且对员工不能起到激励作用，当员工们都清楚公司，所在部门的业务要求，自己的业务考核标准和计划后，员工能够向着这个目标前进。一般来说，这样的目标计划的制定是来源于全面的考察与计算，高于平时业务水平，经过一定努力就能达成。这样一来，既是为了工作的成就感，也为了能够取得可观奖励和上升空间，积极性就会大大提高。
二、基于全面预算管理下的企业集团财务系统建设
（一）从企业集团战略计划出发
企业集团的财务预算管理工作，既是为了服务当下，又要放眼未来，注重企业未来一年或几年甚至是更长久打算，企业集团长远目标也可设为战略目标。长期目标往往可以通过分解为几个短期计划，一个一个短期目标克服下来，最终以求得企业集团的持久战略发展。在进行企业集团战略目标制定时，既要以市场走向变化为依据，又要联系内部部门的业务状况进行全面预算管理，将各个部门以及各个分公司、子公司进行统一管理，相互配合达到支出投入最小化，利益最大化目的。
（二）让全面预算管理深入公司每一个角落
全面预算工作对企业集团的影响，对每个员工的影响是潜移默化的。当一个企业的全面预算工作流程比较完善后，在每个员工的心中应该会有一杆秤，他们会思考自己的工作任务是什么，本月本季度甚至本年度，自己的工作考量在那个阶段，自己该怎么努力工作取得晋升。
管理者也会清楚自己所带领团队能够拥有什么资源分配，将要达成什么样的业绩目标。全年预算下的财务管理模式，其实质就是有计划的可预见的评估系统，目的就是为了将风险化为可控因素，让公司在可控范围内发展壮大。
（三）建立完善的预算机制
基于全面预算管理下的企业集团财务管理与控制，不是简单的企业财务处理工作，还涉及到整个企业集团的销售计划的实施等。全面预算工作与日常普通的财务计算工作不同，需要设立单独的企业全面预算团队或专职负责人员。专业的全面预算人员组织是企业全面预算工作顺利进行的保障，通过全面预算的企业集团财务管理控制，还可以筛查出一些企业内部闲置重叠的部门，有助于公司对这些部门进行拆分简化，提高人力资源利用效率。
（四）全面预算与业绩考评配合
公司员工的工资水平往往和个人的工作能力、业绩水平挂钩。全面预算工作与业绩水平配合，有利于合理划分业绩要求。在一定程度上可能达到对的目标比高空揽月更让人跃跃欲试，而制定业务目标的目的就是激发员工的积极性。
同时，也让全面预算细分到实处。再根据目标执行结果进行奖惩，形成有效的考核制度，有利于企业长期发展。
三、建立基于全面预算的企业财务管理制度需要注意的问题
（一）从实际情况出发，建立合理的预算激励方案
任何一个需要多方面协调配合的任务都是有难度的，在一个公司内部同样如此，决策的施行可能需要经过多个部门流程，最终的实施情况、取得成效又还受市场及其他因素影响。综合这些因素，全面预算工作更加难上加难。全面预算工作首先是对公司内部结构及外部市场的掌握，然后根据实际情况进行分析预算，再对各个部门公示预算或划定目标水平，并在实施过程中得到反馈及时调整。
（二）落实预算执行
制定方针是第一步，接下来需要强有力的执行。在很多情况下，公司的规章制度是无法执行的，这有人情社会的因素或者是灵活变动的需要，更大程度上是因为大部分企业集团没有严肃的制度文化氛围。如果只是单独地制定规则，而没有人去遵守规则，那么规则将形同虚设。
在经济腾飞的今天，对任何一个企业来说，既是机遇又是挑战。要想把握机遇，谋求企业的发展，就应该学习先进企业管理制度，比如引入基于全面预算的财务管理机制。优化企业内部结构，合理利用人力资源，做好企业财务管理全面预算工作，做一个“高瞻远瞩”有计划又脚踏实地的实干者。
落实全面预算，不仅是给企业集团上下交一个底，吃颗定心丸，也是给每个管理者、每个员工一个可以奋斗的目标。企业文化建设同样离不开一个高速有效的执行制度和考核制度，制定制度后，还需要去落实，制定预算工作后，也需要按时进行回馈。
（三）加强预算监控，重视差异分析
由于现实生活是千变万化的，项目在全面预算和实施过程中往往还会有误差甚至较大的偏差，导致计划与结果大相庭径。假如建立了部门监控，执行部门的人在实施方案的过程中出现问题，就能及时解决，让预算得以继续实施，保证计划的实施。
每个制定好的预算都应该监控，具体的操作步骤应该根据企业集团的具体制度和预算结果。在具体执行过程中，可能会出现个人原因和环境、企业变化等客观原因，这就需要企业的监管，最好是责任到人，追查责任方便，也给负责人一个压力。然后在一定的期限内改正，在追究责任和限期改正的时候要注意方式要恰当合理，通常情况下，预算出现差异是在执行的过程中和结果的时候，出现差异的时候要找出差异的原因，分析其原因，总结教训。
（四）建立预算管理资料库
基于全面预算管理下的企业集团财务管理与控制成功的一个关键因素在于信息的处理。因为企业的成长是多因素的综合，一个全面完善的预算报告必然是有多重信息的支撑。
对内，需要财务部门、业务部门以及其他职能部门的大力配合；对外，要收集有关外部市场与竞争对手的信息。传统预算管理方式在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用，无法对企业现有资料进行整合，相互之间孤立，难以融合应用。因此，企业应加强预算管理信息化建设，通过全面预算管理信息系统连接物流、生产、采购等系统，实现资源共享，让分散的资料通过相关联系发生连结，最终建成集团管控信息集成系统。
企业集团要想争取长期利益，在竞争中占有一席之地，就要学会与时俱进，积极探索新的管理模式，尝试新技术，突破自我。
参考文献：
[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报，2015（01）.
[2]马军伟，吴斌.基于全面预算管理的集团管控研究[J].商场现代化，2013（31）.
（作者单位： 芜湖三明商务信息咨询有限公司）
企业集团财务风险管理论文范文第6篇
摘 要：在激烈的市场竞争下，企业的健康长远发展成为管理的核心目标。但是企业的稳定运营必然要涉及内部资源的科学合理配置，倘若未采取适当的战略措施，就有可能引发财务风险和管理危机。因此为了增强企业的市场核心竞争力和抗风险能力，就需要基于战略思想，从财务战略矩阵角度合理选择企业财务战略，把控企业未来发展方向，是企业在激烈的市场竞争中稳定发展的重要策略。
关键词：财务战略矩阵;财务战略选择;公司财务
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.04.152
在经济新常态背景下，我国经济发展速度明显放缓，传统扩张的发展模型显然已不再适用，因此企业需要从创新角度为自身发展寻求新的动力。随着企业开始将产业结构朝着中高端方向转化，企业管理层对战略管理更加关注，对于企业的发展而言，资源的高效使用无疑至关重要。如何基于战略思想选择合理的财务战略，是实现企业价值最大化的根本途径，因此企业需要借助战略管理工具，合理配置内部资源，通过财务战略矩阵分析企业当前价值创造能力和影响因素，为后续制定合理战略提供可靠的依据。
1 财务战略体系及财务战略矩阵介绍
1.1 财务战略的概念及主要内容
财务战略管理是指企业将财务管理工作与战略管理思想融为一体的管理理念和方法。一般定义，财务战略是指企业长期战略目标，采取最为有效合理的措施配置内部资源，使其得到最大效率的使用，从而提高企业经济效益和竞争优势。事实上，财务战略管理工作一般是在对企业内外部环境充分分析研究的基础上进行的，并对内部资源进行长期性和创造性的规划和管理，使其在预期阶段达到理想的使用状态[1]。
财务战略一般包括三部分。首先，筹资战略。筹资战略是指企业通过对外部环境的现状以及未来发展趋势的预测和判断，从而制定企业未来的筹资方案，包括企业的筹资规模、筹资渠道和筹资结构，从而为企业长期战略目标的实施和完成奠定良好的经济基础;其次，投资战略。投资战略是指企业对内部资源的组合使用，并根据风险分析和收益比例，制定最佳的投资方案，促进企业资产的保值和增值，从而实现企业可持续健康发展;最后，收益分配战略。该战略是指企业基于战略角度，确定企业当前阶段的收益分配原则以及未来原则的变动方向，从而保障企业的长期利益。
1.2 财务战略矩阵模型
财务战略矩阵可分为四个象限，其中第一象限代表企业的成长期;第二象限代表企业的成熟期;第三象限代表企业的衰退期;第四象限代表企业的撤退期。企业应当根据不同的发展阶段选择合理的财务战略，从而为企业赢得发展空间。
2 财务战略矩阵中企业各个生命周期的特点及相应财务战略
2.1 第一象限成长期
第一象限是指企业当前处于成长期，该时期企业具有较强的创造力和较大的发展空间，但是普遍存在资金短缺的问题，因此企业需要运用价值创造手段来进一步获取经济效益，为企业未来发展奠定经济基础。在当前阶段，企业的现金流量和现金存量无法满足后续发展需求，因此企业需要着重解决资金短缺的问题，并以此来制定财务战略。此时企业可采取降低运营管理成本、提高企业销售利润率来提高资金周转效率。与此同时，为了进一步扩大资金的回收效率，可将企业的多数资源向核心主营业务倾斜。在投资方面，企业要着重投资产出效益较高的业务内容或者产品类别，可适当兼并收购拥有成熟品牌的企业，停止盲目扩张;在融资方面，企业要积极借助股权融资来扩增内部资源，吸引投资者投入资金，并通过短期贷款来改善当前资金短缺的现状;最后，在收益分配方面，企业要着重扩大无股利和低股利分配比例。
2.2 第二象限成熟期
处于成熟期阶段的企业，具有充足的现金流量，因而有能力保障自身的健康长远发展。在此阶段，企业要解决的问题是如何合理配置现有的资源，使其发挥最大经济价值。针对投资领域，企业可适度将资源投入新领域和新业务开发上，提高企业创新能力，基于创新管理模式来增强企业的市场竞争力，实现投資策略的多元化;对于融资方面，企业应当着重考虑降低负担，可通过适度缩减企业债权融资比例，将股权融资作为主要融资方式;在收益分配方面，要重视企业的经济收益和股东收益，借助股利政策提高股东的实际收益，从而增强投资者对企业的信任，对于企业长远发展有着十分积极的作用。
2.3 第三象限衰退期
第三象限代表着企业的衰退期，企业资源属于减损型现金剩余，在该阶段企业的实际价值在不断缩减，但是仍然拥有一定的现金流量，并普遍存在盈利能力较差、资金周转率较低的问题。因此，在该阶段，企业管理层应当以提高资金回收率和降低运营管理成本为战略方向，对现有资金结构进行不断优化。在投资方面，企业应当停止开设新项目，对现有投资项目进行精简，降低企业因不当投资而带来的财务风险;在融资方面，企业可采用内源型融资方式，比如债权转让、股东投资等。但是要认识到当前企业的盈利能力已经减弱，因此可适当降低企业股东的收益比例，加强企业原始资源的积累[2]。
2.4 第四象限撤退期
第四象限代表着企业的撤退期，企业在该阶段普遍存在的问题是资金链断裂而无法维持运营。在这一阶段，企业应当及时调整财务战略，倘若企业当前盈利能力较差，那么企业就要及时对业务项目进行重组，对于盈利较差的业务，企业要及时放弃。
3 企业财务战略现状
3.1 融资成本上升过快
企业当前存在融资成本上升过快的问题，该问题的源头在于加权平均资本成本率和投资资本回报率对EVA产生了较大影响。而投资资本回报率又受企业营业利润影响，企业在某一阶段营业额明显下降，使得产品净利润也出现大幅下跌，其原因在于企业内部资源分配范围过大，对于主营业务的投入力度不够，使得企业经济效率增长速度放缓。与此同时，由于企业未对其他费用比例进行合理把控，导致企业的融资成本上升速度过快，比如该企业在某一年进行了大型并购重组活动，企业就此采用大规模融资方式来维持资金链的稳定运转，从而为企业带来了较大的财务风险[3]。
3.2 销售经销费用增幅过大
销售及经销费用是企业税后净利润核算的重要指标，企业要不断提升销售费用，从而为企业的运营管理提供充足的资金保障。从企业的运营战略角度来看，企业较大比例的资金用于市场扩张，虽然在一定程度上使得市场占有率明显提高，但是也增加了企业的管理成本，不利于企业资金链的稳定。在该企业近几年的发展阶段，其销售成本和收入明显提升，其中销售推广费用涨幅大约为35%，可见该企业将较多资金用于广告宣传以及销售渠道扩张等方面。但与此同时销售额却未能与推广费用保持一致，由此可见销售经销费用增幅过大，对企业财务管理工作会造成较大负面影响。
3.3 资本结构不合理
加权平均资本成本率是该企业EVA波动的重要影响因素，企业的加权平均资本成本率是从长期资本成本占比和短期资本成本占比的计算结果得来。而通过对这两个指标层面的分析处理，可以获得平均资本成本波动的实质原因，进而对企业的整体资本结构进行调整。该企业当前的长期借款主要用于办公场所建设以及产品研发，但与此同时还存有大量短期借款，且短期借款量远高于长期借款，而这种筹资结构实际存在较大风险，原因在于短期借款量较多，必然会影响企业资金周转率。虽然该做法在一定程度上可以改善企业资金短缺的问题，但长此以往会影响企业资金链的稳定运转。
4 企业财务战略对策
4.1 融资方面
一般而言，成熟期企业拥有完善的组织结构和管理制度体系，其管理经验也相对丰富，但是资金使用效率却会随着企业盈利能力的增加而降低。原因在于企业急于扩增当前业务带来的经济效益，而对潜在风险的重视程度不足，因而在决策规划方面的准确度会下降，因此企业需要采取更加全面合理的融资方式进行资金筹集。一般而言，成熟期企业可以采取债权融资与债务融资持平结合的方式进行筹资，降低融资风险，提高资金使用效率。与此同时，企业还应当深刻认识到，短期借款占比远高于长期借款的融资结构存在较高的风险，因此企业应当适度增加长期借款量，提升企业的抗风险能力。
4.2 投资方面
处于财务战略矩阵第二象限说明企业当前处于成熟期发展阶段，为了将该发展阶段最大限度延长，就需要采取多元化投资方案，避免因资本高度集中而引发财务风险。首先，该企业需要均衡对外投资和对内投资的资金比例，由于企业目前为增值型现金盈余，因此可适度将资金投入到扩大生产规模方面，促进企业资产保值增值;其次，要加强对企业无形资产的投资力度，比如将资金用于产品研发，适度降低固定资产的投资比例。相对于其他类型投资，无形资产投资能够进一步增强企业资产价值和市场竞争力，是企业长远发展的重要保障。
4.3 运营方面
主营业务收入占据该企业总营业收入的80%以上，可见该企业产品单一化问题明显，潜在风险较大，因此为了确保企业的长远利益，就需对现有产品结构进行完善和优化。企业营销部、业务部以及财务部要对市场需求进行分析，从而发现未来市场的核心需求，尽快开发新的核心产品，及时抓住机遇，在市场树立企业品牌。与此同时，还要对现有销售体系进行改进，减少审批环节，加快产品推进效率，从而提高价值创造能力。
5 结语
综上所述，借助财务战略矩阵实施财务战略管理工作，对于企业规避财务风险、提高自身经济效益、增强企业市场核心竞争力有着十分重要的作用。随着经济的不断发展，企业内外部环境依然会随之变化，因此企业应当紧紧围绕战略管理思想，以实现企业价值最大化为目标，不断提升自身财务管理水平。由于文章篇幅限制，難以将所有涉及财务战略管理的内容一一进行分析阐述，因此需要企业在实际工作中积极探索和学习，从而总结出适合自身的财务战略管理思路，在提升自身市场竞争力的同时，为我国经济建设工作贡献力量。
参考文献：
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