集团管控模式浅析范文第1篇
建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。
集团管控的四种模式
通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。
1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：(1)母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。(2)集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上;子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。(3)集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：(1)集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。(2)集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。(3)集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。
3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这
一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。
4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。
管控模式的选择
由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡?
多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱;成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。
在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。
建筑企业管控模式的选择
目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：
1﹒单一施工业务型
这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。
2﹒价值链产业上下游多元业务型
大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。
施工集团从事房地产、建筑材料(如混凝土)、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式;房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务-中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数;多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功;相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小(除非把材料提到很高的战略高度)，影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。
3﹒无关多元化型
大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。
除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢?
对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司-专业公司-项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司-项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司-专业公司-项目部模式或者公司-区域公司-项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。
目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》(ENR)排名中占据着
显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。
集团管控模式浅析范文第2篇
所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。
无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。比如即作生产制造，又作房地产开发;即经营酒店，又开发软件;即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼;或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里;或高回报行业诱惑，如前些年，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。
相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。或是同一行业细分，如生产茅台和葡萄酒;或互为依托，如生产和物流;或资源共享，如即作白酒酿造，又作矿泉水灌装。相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低;可充分利用资源等。
一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。前向一体化又可以称为销向一体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。如房地产开发主业前探到房屋租赁或物业管理;或生产制造主业前探到分销渠道拓展等。其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。后向一体化又可称为供向一体化。主要为企业掌控主业的供应渠道，如茅台白酒行业后探到包装物瓶盖生产;或彩电制造后探到显像管制造等。其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。
集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。
财务管控型无疑是管控力度最松散的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。
战略管控型是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制;另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。
运营管控型是管控力度最强的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。
了解了集团管控的模式及其管控内容，我们回过头在来分析以下不同的集团构成和发展战略适用于哪种管控模式。
首先是无关多元化发展战略的集团。由于此类集团涉及产业相互独立，无相关性。从集团角度来说，难以对每个行业的管理特点和内容都了如指掌。因此，如果过多对运营过程进行管理，就会造成外行领导内行，不仅不利于下属企业积极性的发挥，而且对企业的发展造成致命影响。同样，由于行业及市场环境差别太大，难以制定统一的集团战略，集团也难以提供合适的服务。因此，无关多元化发展战略的集团最多采用财务管控型模式，只对企业的经营结果和集团投资回报率作要求，不干预企业的战略制定和日常运营。但是，若无关性产业发展迅速，对集团整体收益产生较明显的影响，就要考虑将之纳入到集团统一战略规划中。因此，无关多元化战略的集团管控模式应是基于财务管控型模式向战略管控模式发展。
其次是相关多元化发展战略的集团。相关产业之间是有相容性的，或管理类似、或资源共享、或触类旁通。因此，集团不仅要做好统一的发展战略，还要考虑集团资源的分配和服务支持，保证集团整体资源的有效利用。其中，对于集团发展具有关键性影响或集团资源使用率高且频繁的产业，集团应考虑给予集团资源及服务分配策略上有所倾斜。并且，为进一步提升集团资源的利用效率，应加重监管企业的运营过程控制，从而逐渐形成并固化企业的核心竞争力。因此，相关多元化战略的集团管控模式应是基于战略管控型模式向运营管控模式发展。
最后是一体化发展战略的集团。此类集团有着明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率，降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。因此，集团能够对每一个关键运营业务进行监控，最大程度的调动集团资源和服务予以协作。从资金、人力资源、资产、品牌运作等各方面予以配合。因此，一体化发展战略的集团一定要运用运营管控模式进一步加强集团的管控、资源分配和服务职能，打造强势高效的管控体系。
集团管控模式浅析范文第3篇
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、集团管控模式的具体形式
根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：
1.操作管理型：
集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型:
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。对下属企业每年定出各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、集团管控下的绩效体系建设
绩效体系建设的目的，是为了通过绩效评价、绩效管理、绩效考核、绩效奖惩等手段达到集团总部对各公司的管控，最终实现集团总部的发展战略。
由于操作管理型的管理模式，集团的各种职能管理非常深入。本文就操作管理型下的绩效体系建设进行浅析。
1、集团职能部门的设置
由于各公司产品的相关联性较高，集团内部多个公司属新建公司，管理人员相对匮乏，为了资源整合、资源共享，让各公司更能集中人力、物力、财力发展业务，集团公司设置公共管理部门的原则便是服务与考核。
办公室：
办公室处理各公司的日常业务及营业执照等的办理，公共档案管理。
企业管理部：
含人力资源部、认证中心、安全环境管理部、党群工作部。 融资部：
负责集团各公司资金筹措与资本运营。 财务审计部：
负责各公司财务负责人的选拔、配备及对各公司业务的审计工作。
市场营销部：
负责各公司相关产品的市场开发、招投标业务。 研发部：
负责集团各公司新产品的研发与设计。
2、绩效体系建设遵循的原则 2.1薪酬体系的规范
在集团总部的管控下，以各公司分布区域、职业经理人的经营水平、集团战略目标的分解、相同或相似岗位或关键岗位等为依据，制定一套较为合理的薪酬体系规范。
集团公司与社会相似公司之间的工资标准、社会的发展速度与购买力之间的因素、公司与公司之间、同一个公司不同的岗位之间、不同公司相同岗位之间、技术管理水平等因素的平衡与协调是薪酬规范必须注意的几个重要方面。
最终的目的应是让员工切实感觉到公司的发展给员工所带来的实惠，实现公司与员工的共同发展。
2.2兼顾当期利益与长期利益之间的关系
如果当期利益成为公司员工追逐的目标，势必会影响到集团长期利益的发展。过多关注当期利益就会忽视公司长期发展等战略性目标。
因此在绩效体系设计过程中，要把当期利益与长期利益有效结合起来。
2.3目标的可操性要强
对各公司所制定的战略目标，可操作性强，通过大家共同的努力能完成或超额完成。超额完成目标带来的激励，会促使各公司挑战更高的目标。
2.4有利于基础管理工作的提升
推行先进的管理理念与手段，促使各公司基础管理标准化、规范化。让基础管理工作成为公司持续发展的核心竞争力。
2.5即时激励与长效激励相结合
把当期的效益用于即时激励，而新产品研发、转型升级、保值增值、人才培养等与长效激励相结合。
2.6有利于持续创新
营销模式创新、材料、技术、工艺的创新、管理工具的创新、管理方法的创新等诸多创新因素应成为绩效体系建设的主线。
3、关键绩效指标的确定
3.1经济指标
具体指标应当以三年来企业经营数据为基础，把控行业、企业发展的趋势，做出一个较为全面的、有利于公司可持续发展的客观公正的判断，确定一组具有挑战性的通过努力可实现的数据组合作为集团公司及下属各公司的年度或更长期的战略规划。
利润、总资产贡献率、合同额、销售收入、回款率、产值等指标做为经济指标的设置。
根据公司对各指标的关注度确定各项指标的权重。各公司由于发展不平衡，不同时期对各组数据的关注度应及时调整。
3.2管理指标
之所以设置管理指标就是为了加强各公司的基础管理工作，因为基础管理工作是企业管理的基础，是实现企业最终目标的保障。
企业文化建设
企业文化建设是企业管理之魂，是实现企业战略目标的精神支柱。强化企业文化建设，就是在公司内部构建统一的由员工认可的核心价值观。企业文化建设有许多的载体和外在的表现形式，通过载体实现价值观的统一，最终才能一步步实现公司的愿景。
安全生产管理
安全生产管理是企业管理的基础，强化安全有两个方面，一个是作业环境的安全，一个是员工职业健康的安全，二者缺一不可。建立一个标准的安全管理体系，通过PDCA不断的完善。
现场管理
现场管理是文明生产、安全生产的前提，也是实现统一调度的基础。把6S管理落实到位，制定出具体的可操作的控制措施。
制度建设
制度建设是企业管理的制度保障，有章不依或无章可循，是企业管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并严格执行才能保障组织到位。企业只有通过制度建设才能实现组织的整体水平的不断提高。
质量管理
“质量是企业的生命”人人皆知，但是如何把质量管理始终如一的贯彻下去，却是令很多企业头痛之事。为了保证产品质量，很多企业都通过了质量体系认证，但是也有很多企业在质量体系建立之后，仍然是“两层皮”的管理方式，表现形式就是不按质量体系办事，甚至是在质量体系之外再造一个体系。“两层皮”式的质量管理体系只能严重制约企业的发展，或者在追求当期的利润的同时却给企业埋下了毁灭的种子。
三项费用管理
三项费用在产品成本中的比率反映了一个企业整体管理水平的高低。涉及成本管理、仓储管理、融资管理、精益管理、时间管理、效率管理、供应链管理、信息化管理等诸多管理内容，受国家调控政策的影响，是各种基础管理水平的综合体现。
综合以上各类指标的设置及考评，其目的就是通过改善企业基础管理工作，为实现当年度或长期规划奠定良好的基础。
4、业绩评价
经济指标的评价，看起来并不复杂，用数据说话，经济指标与管理规范之间的权重由集团公司根据企业发展的不同阶段视具体情况而定。
而管理规范部分，大多时候被认为是不可量化项目，其实通过标准化、规范化管理都能量化。
管理规范中的各种管理都有其具体的表现形式，推行标准化管理就能把各类基础管理通过标准规范一一列举，使看起来不可量化的指标变得透明而又能量化，从而达到客观的评价。
5、各公司的二次考核
5.1月度考核、季度考核、年度考核相结合
把目标分解更有利于目标的实现。年度目标分解到月度、季度及时评价。
各公司要把集团总部的目标落实到公司的各管理层。关键绩效指标视管理层所分管的工作而定。
5.2员工薪资分块管理
把高层、中层和普通管理岗位的员工薪资分块管理，也就是把年薪分解为日常薪资和年终薪资。日常薪资分解到月度，再分基础岗位工资和月度绩效工资。
为了便于考核，相同岗位的月度绩效工资额度相同。
为了体现集团公司的人员管控，各类人员实行“定编管理”，定编管理与企业的发展结合起来，对于人才的引时和淘汰都纳入编制管理。
5.3集团绩效分配
如果各公司的高层岗位编制用“G”，中层岗位编制用“Z”，普通管理岗位编制用“P”表示，而高层岗位的月度绩效工资为A表示，中层管理岗位的月度绩效工资为B，普通管理人员的月度绩效工资为C;甲公司月度得分(换算为百分制)为F1。
甲公司月度总绩效为I： I=F1(∑GA+∑ZB+∑PC)/100
从上面的公式不难看出，全体员工的绩效都与该公司总体绩效相关。这是集团公司对各公司的考核结果。
5.4各公司二次分配
推行绩效管理，就是把各项指标层层分解，总经理把保证各项指标分解到各个副总头上。有的副总经理看起来与各种经济指标不粘边，其实所从事的管理工作都是为经济指标而服务的。不涉及经济指标的就分解管理指标。各位副总经理的指标综合就是总经理的指标。层层分解并签订绩效合同，以确保集团战略目标的实现。
总经理依据考核项目给所管的高层打分;副总经理给所分管理的中层打分;中层给所分管理班长(主管)打分;班长给所分管理的普通管理人员打分。这种评价是自上而下的评价方式，也体现了一级对一级负责的层积管理。
总绩效按层积、编制分配，兼顾了条块管理的不平衡。体现了整个团队共同发展的重要性，团队成员中，甲失误减分数，团队成员中其他人员乙、丙增效。团队内部形成一个比学赶帮超的创先争优氛围。
在实际操作中，月度指标相加考核，防止月度经营指标变化所带来的不平衡。年终结算时总绩效与总薪资相结合。
假设一个所分管的下属有甲、乙、丙三人，他们的月度绩效额度均为“i”，三个人所得分数分别为a
1、a
2、a3;那么甲所得的月度绩效工资为：
甲月绩效=3 i×F1×a1/( a1+ a2+ a3)/100
其中：F1为集团公司对该公司的总评价得分，以此类推。 该评价的特点：
①由直接的上级评价，直接、有效、准确、客观。由于下属要做的工作就是帮助自己上级实现他所分管的各项指标。
②每个员工的绩效都与所在公司的绩效挂钩，所以每个员工都应关注并通过自己的努力而使公司总绩效提升。
③系统内评价，防止出现系统之间的不平衡。
四、结论
1、不同的发展阶段采取不同的管控模式。
2、不同的管控模式下采用相应的绩效评价体系。
3、绩效体系的建设侧重总体战略目标的实施，当期利益与长远利益相结合。
4、绩效体系的建设务求实效，创建一个人人争先的氛围。
5、强化基础管理是做大做强的根本。
集团管控模式浅析范文第4篇
(一) 企业生命周期概述
企业生命周期是指企业从创立至衰退的全过程, 是企业发展和成长的动态轨迹, 根据企业的运行特征可划分为若干阶段。目前, 学术界根据不同的划分标准有十多种生命周期阶段论, 但主流观点基本上都包括了初创、成长、成熟及衰退这四阶段, 本文也是基于此四阶段展开。
企业生命周期四阶段基本财务特征如下:在初创期, 小规模、低市场占有率以及因提高市场占有率而放宽信用政策占用过多现金是这一时期的企业财务特征;在成长期, 企业规模逐渐变大, 市场占有率升高, 现金需求也在增加, 产品的推出还未带来大数量现金流入, 存在现金缺口;在成熟期, 这时的特征是大规模生产、高占有率、资金流充裕、正现金净流量;在衰退期, 特征表现为企业规模逐渐缩小, 紧跟着销售额逐渐降低, 市场占有率也随之下降, 现金净流量也有所下降。
因此, 根据企业在上述各个阶段的不同特征制定相应的发展战略和应对措施, 才能促进企业的可持续发展。
(二) 企业集团财务管控模式概述
1. 集权式。
集权式财务管控模式是指企业集团的财务决策权高度集中于集团公司, 集团公司集中控制管理集团内部的经营和财务, 各子公司按要求严格执行, 子公司只享有少部分的财务决策权。集团实行财务集中管理以便于指挥, 不仅能保证子公司的财务执行效果, 还能降低行政成本和资金成本, 但这种方式政策弹性差, 难以适应复杂多变的市场问题。
2. 分权式。
分权式财务管控模式是指对集团公司和子公司划分管理权和决策权, 它授予子公司充分的财务、经营自主权, 发挥子公司经营层的主观能动性, 从而因地制宜地制定具有子公司特色的决策, 以适应瞬息万变的经营环境。这种模式容易影响规模经济效益的发挥, 导致资源的重复配置。
3. 相融式。
相融式财务管控模式介于集权式和分权式管控模式之间, 它是一种集权分权适度、权责对等明晰的管控模式。集团公司主要负责管理方向性、战略性财务问题, 而子公司负责具体战术性问题和日常财务决策管理。具体的管理权限划分、管理职责划分可以灵活多变, 完全可以依据集团本身的经营特点来进行。目的是通过管理权限划分, 充分发挥整个集团各级管理人员的积极性, 增强集团的活力和实力。
二、企业集团生命周期特点及财务管控模式的选择
(一) 初创期———集权式财务管控模式
初创期的企业集团一般刚刚组建成立, 集团的发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行, 资源配置和企业文化等方面尚未形成合力, 协同效应差。要解决这些问题需要强势集团自上而下、让制度文化在子公司落地生根, 推动各资源要素的整合, 实现规模效益。集团总部通过集权的管控手段使集团从杂乱无序走向整体归一, 有利于集团的快速发展壮大。
这一阶段的主要财务特点:1.财务政策千差万别, 财务管理水平参差不齐。2.企业集团一般在组建初期资金缺口大, 融资渠道未理顺。
根据企业集团财务特点, 该阶段财务管控模式的主要内容有:1.实行财务人员委派制。为确保集团总体财务目标的实现, 降低财务信息的不对称程度, 规范和约束子公司的财务行为, 有效地解决代理矛盾, 集团公司必须对子公司财务人员统一聘任, 统一培训, 继而进行统一的委派。集团公司应加强对子公司财务人员工作情况的检查和监督, 督促各子公司认真执行集团公司的财务决策, 以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现。2.资金管理。子公司所需的资金不得擅自向外筹借, 而需在集团内部筹集。如需要对外筹资时, 应由集团公司进行统借统贷, 这样既可以降低筹资成本, 又有利于树立企业的整体形象。集团总部财务部门应建立结算中心专门负责整个集团的融资管理, 合适时组建财务公司。
(二) 成长期———分权式财务管控模式
随着集团的逐步发展壮大, 公司的业务内容和范围都在扩大, 决策量的增多使得集团总部的高层管理者感到越来越力不从心, 而各子公司的中底层管理者为了应对快速发展的市场环境, 要求有更多的自主权。集团总部和子公司管理者的共同诉求决定了财务管控的模式开始由集权式管理向分权式管理转变。
成长期的主要财务特点是:集团财务管理水平已经由“参差不齐”逐步走向规范化、制度化;现金流量有了极大改善, 各项财务指标实现了快速增长。
该阶段财务管控模式的主要内容有:1.财务人员由委派制转变为各子公司自主聘用, 集团业务的快速扩张导致集团总部无法委派出更多的财务人员, 财务人员的任职资格标准符合集团总部的规定即可。该方式也有利于子公司在符合集团总部的要求下, 物色到适合子公司业务特点的人才, 提高财务人员与子公司经营管理人员的协调配合能力。2.资金管理。子公司根据业务发展的需要和市场形势的变化, 抓住商机, 选择对本公司最佳的筹资数额、筹资权限和筹资方式, 如将优质资产单独打包上市。同时为了避免出现财务失控的现象, 母公司也可以凭借其核心地位和强大的财力要求子公司所需资金优先在集团内部企业之间筹集, 如由集团发行企业债券后, 所筹集资金用于子公司项目。
(三) 在成熟期———相融式财务管控模式
企业集团进入成熟阶段, 管理手段成熟, 经营绩效稳定, 企业文化具有强大的凝聚力。这阶段主要财务特征:1.企业内部控制制度健全、运行有效。企业集团经过不断地磨合、探索, 已逐步建立起一套适合本集团特色的内部控制体系, 并经过修正后运行有效。2.财务指标稳定。净资产收益率稳定, 净利润较高, 资产负债率比较低, 每年经营活动有大量的现金流入, 属于典型的“现金奶牛”。3.成长型战略运行稳定有效。产品技术成熟, 市场需求稳定, 内部产业结构合理。
基于上述特点, 将集权与分权相结合, 建立相融式财务管控模式, 克服集权式财务管控模式的僵化性, 也避免了集团高层决策量过多。运作措施包括:1.实行财务总监委派制。其他具体的财务人员可以根据子公司的具体情况在集团公司制定的资格条件下自行雇用。财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程, 从而使子公司的财务人员能围绕整个集团的财务战略目标开展具体的财务管理活动。2.资金管理。从战略、持续发展的角度, 集团的筹资、投资应集中于集团母公司, 充分考虑财务权利、财务责任、财务收益或风险的均衡和配比, 赋予相应管理层次相应财务管理权利的同时, 必须明确其要承担的后果责任。集团公司凭借核心的优势可以更容易的筹集到集团发展所需要的资金, 站在更高的层次决定筹资的数额和方式以及长远的规划。子公司可以提出要投资项目的报告以及可行性分析, 由集团公司根据战略发展的需要最终决定是否投资该项目。这样既可以发挥子公司的积极性, 又可以减少完全集中决策的盲目性, 提高决策的科学性, 以及减少实施过程中的协调成本。
(四) 在衰退期———集权式财务管控模式
该阶段的集团公司企业规模空前巨大, 管理上逐渐僵化, 丧失灵活性, 表现出大企业的病症。由于内部推诿现象增多, 集团总部的控制力逐步减弱。企业的主要目标是如何摆脱衰退, 避免进入死亡期。
鉴于此, 应实施集权式财务管控模式, 主要管控内容包括:1.加强财务人员培训, 特别是提升财务成本控制水平。成本控制措施包括停止规模的扩张、出售冗余的厂房设备、减少劳动力、停止不畅销产品的生产等等。2.资金集中管理, 提高资金使用效率, 降低资金成本。总之, 衰退期的财务管控应围绕防御型财务战略展开, 努力找到新的方式使企业进入另一个新的生命周期。
结语
企业集团要实现可持续发展就必须不断提高企业的竞争力, 在不同的生命周期下正确选择财务管控模式有助于企业竞争力的提高。但同时需要说明的是, 每个集团还要注意企业自身的特点, 如财务信息化程度高低、集团总部管理者风格偏好等, 在集权和分权的尺度、不同管控模式之间的切换方式等等方面应有所不同。各企业集团只有建立适合自己的财务管控模式, 打造价值型财务管理体系, 才能发挥财务管控模式的最大效用。
摘要：企业的发展总会经历一定的阶段, 包括从无到有、从小到大以及最终成为夕阳产业并消亡。企业集团作为目前高级的企业联合形式, 是企业发展壮大过程的必然体现, 其发展历程同样也包含上述阶段。分析企业的生命周期可以找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展壮大的组织形式和管理模式。在每个生命周期阶段内充分发挥特长优势, 进而延长企业的生命周期, 从而实现企业的可持续发展。而财务管控在企业管理中居于核心地位, 在企业发展的特定时期, 采取恰当的财务管控策略和手段将有助于提升企业的发展质量。本文就企业集团在不同的生命周期下应采取的财务管控模式进行了探讨。
关键词：企业集团,财务管控模式,生命周期
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集团管控模式浅析范文第5篇
多元化经营的企业集团作为现代企业发展壮大的一种重要形式，其管控体系的构架一直是实务界和理论界探讨的核心问题。尽管理论上公司战略领域一直强调“核心竞争能力”的重要性，实务中“归核”一直是中国大型企业集团战略愿景中的“核心关键词”，但在我国企业界存在着一个不争的事实：一批大型国企、大型民企集团等步调一致地开始了多元化经营之旅，从而产生了称为“中国企业第二次无关多元化之路”的进程。这些多元化经营的企业集团的边界越来越模糊，经营范围越来越广泛。多元化经营集团的管理控制系统的构建是一个兼有理论、实操和政策层面的复杂议题，这种复杂性源于这些集团所涉及的行业普遍无关多元化和跨区跨国运作，企业规模通常非常大、并始终呈现“母-子-孙公司”纵向多链条式的集团内部科层组织结构。在多元化经营过程中，难以避免地出现了诸如成本费用控制不力，投资决策不科学、债务规模增长过快，亏损子公司增多，经营风险不断积累等问题，一些企业集团管控能力不足，管理层级过多，管理风险不断累积，内控机制不健全甚至严重缺失。可喜的是，近年来，国资委和一些大型集团在管理制度和控制体系创新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各级国资委在对企业的产权界定、规范董事会试点与法人治理结构、战略计划与全面预算管理、深化信息化手段和企业信息系统、EVA考核、高管公开招聘、内部控制与全面风险管理（ERM）、平衡计分卡（BSC）与战略地图等，这些管控制度已经系统地进入到国企集团内部。但这些制度在设计和贯彻中缺乏系统性、全面性、协调性和有效性。如何有效整合这些管理控制工具，使其能有效支撑多元化经营的企业集团“做强做优”，成为一个十分迫切的现实问题。对此，部分集团企业在管理实践方面也进行了一系列探索，包括：中粮的6S管理体系，华润集团“调整总部的管控模式、设置战略业务单元管理层级序列”，新兴际华集团全面推行“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动机制”，中国五矿对境外企业贸易融资实行统一授信、集中管理境外自有资金和中长期融资，海尔集团“自主经营体ZZJYT”，以及美的集团推出的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”原则框架下的“分权体系”，但这些管理创新的案例，有的只适应于核心业务比较聚集的企业集团，有的因其独有的企业文化等制约很难被其他企业集团复制；有的则是处于过于制度的“技术”层面，缺少必要的“顶层设计”。这些疑问、局限和挑战，也促使了对多元化经营集团管理控制系统的进一步探讨。
二、管理控制系统文献综述
管理控制系统（MCS）是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。Simons （1995）强调所有组织都必须搭建起三种相互支撑的控制结构体系，即：决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩的薪酬体系。Ferreira & Otley（2009）将MCS定义为变革的绩效管理系统PMS：组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的，通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和广泛推行绩效管理，以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。即，MCS 旨在提升组织的效率和效益，重心在于控制主体的能力建设、对受控对象的可控性以及在动态环境中管理绩效（ 即结果） 与企业目标之间的关系上。
Merchant & Van der Stede （2007）提出的MCS包括结果控制、行为控制、人员控制和文化控制。Kaplan & Norton （2008）提出了一个闭环式管理控制系统，该系统由战略制定、战略转化、规划运营、监督与学习、检验与调整战略五个阶段构成，并为每个阶段提供了工具。一个有效的、闭环型MCS应该能够集成“远景、战略、资源分配从公司顶部向下流动；执行、创新、反馈及学习从前方和后方向上回流”。也有学者把MCS 划分为机械型和有机型。机械型控制主要依赖正式的规则和标准化的操作流程，有机型系统则比较灵活，更注重快速反应，同时还意味着减少规则和标准化流程，以及提供更丰富的数据。Malmi & Brown（2008）指出MCS是一个由文化控制、计划、集成控制、奖励与薪酬、行政控制的“组合”。高质量的MCS同时具有“松和紧”的特性，既有严格的控制同时各层级也有自主权和创新能力，MCS应为企业创新提供制度导向和资源支持。
MCS又分为正式控制和社会（非正式）控制，其中正式控制主要针对企业常规的、可预见因素而采用的规则制度、信息系统、激励机制、预算制度、绩效管理、差距分析等控制机制，这些机制又分为要求员工达到实现特定目的的结果控制和对员工的行为进行实时监控的行为控制。社会控制关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题，主要采用非书面的政策、企业的文化、共同的价值、信念和行为模式、共同的目标和远景。以前不少学者认为社会控制仅仅是正式控制系统的补充，但最新的研究结果越来越强调以文化、信任、沟通、学习和培训机制为主要方式的社会控制，这在很大程度上是无形的，且在变革决策流程、提高管理效率、引导员工行为、实现总体目标上的作用至关重要。
也有学者认为MCS构建具有十分明显的路径依赖性，即在理论研究和实践操作中形成了目标导向、过程导向、因果关系导向这三种范式。目标导向范式以德鲁克主张为代表，组织应设置绩效目标来指导和控制管理者的行为，可以依托财务指标本身的勾稽特性对绩效目标进行逐级分解，进而通过对指标的监控来达到管理控制的目的。过程导向范式以全面质量管理为代表，强调通过设计一整套组织层面的控制系统和设置若干关键的控制节点来规范和约束员工行为，进而保证整个绩效产出过程受到控制。
Simons（1995）将MCS 定义为一套与企业战略共同演进的动态控制机制；同时，将战略视为一个具有动态边界的系统，将战略制定过程视为一种交互过程。在此基础上，提出了四种管理控制杠杆：信念控制杠杆、边界控制杠杆、诊断控制杠杆和交互控制杠杆，并把每一种杠杆都置于一个使其发挥作用的系统中。
基于上述研究，笔者认为，日趋整合型的管理控制系统MCS理论应成为引领我国多元化经营集团的理论基础，也指明了构建整合性的集团管控系统的基本方向。
三、多元化经营集团管控系统基本定位
（一）整合运用各种管理控制工具，提高工具间的匹配度 目前已有的管理控制工具较多，如预算系统、KPI、EVA、 ABC与AMB等，每一种管理控制工具都能在一定程度或某方面实现管控目标，但各自有其导入与运行前提条件，也各有制度上的利弊。因此，一个企业尤其多元化经营企业仅仅导入一种管理控制工具远远不够，但如果同时导入一批管理控制工具也非常危险，最危险的是对于这些管理控制工具的使用“朝令夕改”。这个度的把握需要每个企业认真研究每种工具的内在价值、需要的运行环境和可能出现的制度后患，再审时度势，相互匹配地导入相关的管理控制工具，谋求获取管理制度创新上的集成效果。
（二）淡化传统思维定式，导入创新思维 在管理控制系统的构建中要淡化诸如“严格控制”、“结果主导”、“数字”、“客观”、“集权”等传统思维定式，逐步加大导入“管理服务”、“过程监管”、“定性分析”、“主观判断”、“授权”等创新性思维。传统管理制度建立与运作的思维完全定位于简单的委托代理关系，以及管理者与被管理者对立明显的制度前提，这一制度思维模式隐含许多假设，如管理者（股东、高管和集团总部）是企业各类资源的唯一提供者、管理者拥有决策的全部信息、管理者的各种能力超强，被管理者主要任务就是提高这些资源的使用效率。目前，央企已全面导入EVA指标考核，这一制度安排充分彰显了股东价值与超额收益的种种理念，但EVA指标也隐含着“财务结果至上，不太关注业务经营过程”的管理理念，还隐含“总部（股东）对经营战略的决策是正确无误的，无需修正”的假设。显然，这些管理理念与假设越来越远离企业管理现实，这也是很危险的管理理念。在不确定性竞争外部环境和多元化经营的内部情景下，必须放松这些苛刻的理念与假设，逐步加大导入“管理服务”、“关注过程”、“定性判断嵌入”、“主观评价”、“分权授权机制”等创新性思维。在新型MCS的构建中，集团总部（母公司）必须克服“居高临下”、“领导者”、“救火队”等管理理念，提高“管理服务”、“咨询建议”、“指导老师”、“制度研发”、“无为而治”等扁平互动、上下联动的管理理念。
（三）全面整合正式控制和社会控制，构建融“制度、流程、员工、文化”于一体的管控系统 正式控制机制主要基于传统科层制下的管理控制系统，以保护企业拥有的资源不被竞争者所复制为目的，以控制员工的行为为主要方式，将重心聚焦于企业资源利用效率的提高，力求通过对员工实施的控制来降低员工的机会主义行为和道德风险，确保组织目标的实现或绩效的提升。在企业集团完全以正式控制为主导的管控体系中，正式控制制度主导下的弊端和制度风险显而易见。因此，有必要在国企集团管控体系中加大“非正式控制”的嵌入力度，而多元化集团管理制度设计与实践中应该全面整合两类观点：一是组织观点，即将管理控制定位于一个信息沟通、目标设定、业绩评价和以业绩为基础的报酬确定；二是行为观点，即关注管理控制的人性方面，强调包括充分授权方式如上司如何激励下属实现目标等。
（四）立足企业集团“做强做优”构建管控系统 要架构集全面洞察动态的外部竞争环境、产业发展态势、企业品牌、内部业务模式、财务资源、技术创新与人力资源等各类资源获取与利用，并可复制的管理控制系统。当今企业集团管理控制系统的构建，必须摒弃以往的理念，如保护现有资源免受侵害，或提高现有资源利用效率；执行与落实战略；防止错误、损失和防范风险等制度防护功能等；转向一种新的理念，即：面对日益动荡的商业环境，持续发现和修正企业所面临的机遇，感知市场变化、攫取动态能力和整合内外各种资源；不断评估、修正、扬弃现有战略的能力；从保驾护航，到价值创造型MCS。也即从组织制度的视角驱动企业的竞争能力和发展优势，这种管理能力是高水平的制度惯性，因此新型的MCS必须具有组织惯性和管理惯例的基本特征，即高度程式化、可重复或可复制、更开放的管理体系。
四、多元化经营集团管控系统构建方案
（一）明确多元化经营集团总部的定位，重塑总部的权力范围与责任功能，持续提升总部管理能力 集团管理控制的主体无疑是集团总部。很多集团治理与管控理论都把总部（母公司）视同“黑箱”不予关注，或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部的视角来研究母子公司治理问题，显然这种主张非常偏颇，尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题，因此如何构造总部的管理功能和管理能力，是集团管控的基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”；此外，各种管理控制工具的有效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位主要是明确总部的“权力”。集团总部（母公司总是作为子公司的股东）权力是法律赋予，这与“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致，如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。但从现实出发，总部的权力与责任“超强”，也就必然要求总部的决策与管理“能力超常”。而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。为了梳理多元化经营集团总部的能力，还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。我国的各类集团总部能力要求包括：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力，能够有效关注企业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操控的能力。总之，多元化集团总部的能力是一种组织领导力，通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，解决冲突，控制风险，实现组织整体目标的复合能力。
（二）厘清集团管理控制的基本范围，清楚各层级的权责边界控制 所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。这些集团具有三个特征：一是集团母子公司的层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”，即集团母公司经常仅以股东身份出现，没有实体业务；二级子公司集中了集团的主营业务和主要资产；孙公司（三级企业）数量有时最多，部分企业还有更多层级的企业结构；二是总部对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股，还有合营、联营子公司；三是业务多元化，特别是无关多元化，这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统的构建重要任务就是在这种复杂的内部结构与组织系统中，明晰各责任层级“不能做什么？”或者“什么事情只能由总部统一做？”或者“只能在总部明确授权范围内做？”无疑这一边界要谋求集团整体运营效率，更重要的是通过严格的制度与统一的流程，防范集团管控风险。在一个复杂的集团系统内，这种权责边界的划分肯定是动态的、权变的。但在每个特定阶段，要通过集团一系列制度加以明确界定、清晰规范，这些制度包括集团的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议与严格审批流程、违规问责等。尽管这一要求是多元化经营集团管控制度所必须的，但与集团是否多元化经营无关。
多元化集团特别要关注财务边界问题，尤其要关注：（1）资金流动边界。集团集中统一而不是分散的资金管理系统，现金资源是集团化管控的基本要素，集中和统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向。对于多元化经营的集团，由于各业务板块的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显。（2）信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业的“信息孤岛”和“信息不对称”，提高集团各类信息的决策与管控的相关性，集中统一全集团的管理信息系统也是集团制度安排和总部的责任范围。（3）风险受控边界。集团发展的最基本前提就是持续经营，其基本状态就是要使企业始终处在战略方向上和安全边界内，致力提高营运效率，即始终平衡效率与风险。管好财务结构就是确保财务结构始终处在安全边界内，以防范各类风险。
（三）推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标，以外部竞争性标杆为依据的诊断控制 从战略推进、资源配置与集团目标的角度，多元化经营企业集团的管控呈现出诸多极具挑战性的理论与实践问题：一是如何获得与配置多元化经营战略所需要的各种资源（尤其是财务资源）？二是总部如何设定这些不具有可比性的各类产业发展所需财务资源的依据或标准？如何在多种业务中合理地分配资源，提高资本使用效率，并管控好扩张集团经营规模与提升企业集团核心竞争能力之间的关系？三是集团总部如何简捷、有效地确定对各不同产业、不同业务板块的年度经营目标？四是作为股东（或控股股东）的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率？
集团管控系统的基本目标和主体任务始终离不开集团战略目标、业绩合同、计划预算指标、质量与服务、业绩评价与薪酬激励计划等。管控系统必须致力于集团战略发展和经营效率提升，多元化集团尤其要通过内部治理与管控系统优化资源配置和提高生产效率。能够支持企业战略、资源利用与绩效的管控系统必须具备三个制度条件：（1）财务承诺。即企业必须能够把财务资源用于促进企业竞争能力、技术创新的生产性投资。（2）组织整合。把人力和资本资源整合到一个集团组织内部集中开发并配置。（3）内部人的战略控制。把战略控制权置于对企业具有组织承诺和能力的管理者手中，使其能够把资源配置于各项有效投资。 显然，实现价值目标的过程中完善公司内部治理与管控机制才是关键。
实现上述目标的管控体系与制度流程就是导入“诊断控制”模式。所谓诊断控制是指高管高度放权的例外管理，高管确定目标并下达预算指标，聚焦关注核心成功因素（KPIs）。下级对结果负责，有权采取自己认为合适的方式完成关键绩效指标。高管与下属之间除了正式的书面报告之外并无直接讨论，强调提供必要的激励、资源、信息，确保组织战略与预算目标的实现，目标确定以自上而下的流程，但数据确定要大力引入来自各相关行业水平和竞争对手的外部标杆，提升业务单元的市场竞争能力。即集团内各业务板块的子公司主要不是跟其过去比，而是横向比，明确自己在这个行业中所处的位置。以竞争力标杆为标准的目标设定、差距分析绩效考核有两大特点：首先，它是一种相对指标；其次，是横向比，跟标杆企业、跟外部市场比，而不是纵向比。各业务板块的经理人的报酬水平与价值贡献，是由市场决定的，而不是由一个基于历史的绝对指标决定的。当然在标杆选择过程中也需要总部高管的“诊断”能力：（1）如何选择恰当的标杆企业？参考标杆企业如何制定战略？如何把握标杆企业的选取是否具有适当的挑战性和全球视野？分析各子公司的业绩指标为什么有差距？（2）对于对标过程中的各种问题具有超强的判断力与处理能力。根据标杆企业指标，如何制定进取性预算？（3）总部是否能够为各业务板块达成目标提供必需的资源和管理服务？
（四）着力导入交互控制，构建多元化集团内部差异化、多样化的管控模式，提升集团的创新能力 多元化经营集团除了内部组织结构复杂性外，还具有同时经营多种产业、需要面对不同的商业竞争市场等特征。这种集团是多种产业、相异的战略主张、不同盈利模式、产品不同寿命周期的有机组合，有的业务崇尚“低成本战略”，有的推行“差异化竞争”或“聚焦战略”；有的产业奉行“轻资产战略”，有的是“重资产战略”；有的产业优势是源于“技术领先”，有的则源于“品牌优势”；有的盈利模式比较成熟，有的还很不成熟；有的产业打算长期经营，有的准备择机退出，有的还在孵化期间等。多元化经营集团业务现实，离开对各类业务经营及其组合的思考，集团管控系统就成为无源之水。从这个复杂多变业务的视角，多元化集团总部不可能采用整齐划一的、可以简单复制的管理制度与控制工具，需要集中集团全体智慧，尤其是要充分调动直接面对外部市场的下属企业经理员工的积极性与创造力，大力导入交互控制。
与诊断控制不同，交互控制主要有以下特点：（1）高管严肃认真的关注和参与。中层经理及下属的主要职责在于收集大量的信息，向高管汇报交流，交互控制的方式在高管的持续关注和下属的自主决策权之间达到制衡的状态。（2）高管和下属之间面对面的汇报、质询与对话。区别于诊断控制，在目标的执行阶段交互控制中下属需要在执行过程中不断向高管报告。（3）聚焦于战略的不确定性。诊断控制仅仅对于事前确定的核心绩效指标进行关注；而交互控制是聚焦于导致战略高度不确定的环境因素，通过与下属的讨论交流，掌握最准确的信息，从而不断对战略以及实现战略的方式进行调整。
在企业实务中，由于多元化企业经营的环境迥异、不确定性高，高管很难对众多子公司的经营情况充分掌握，在这种情况下，集团管控系统不仅要遵循和服从既定的战略，同时还要关注和应对战略本身的不确定因素，发现新的战略机会，调整在各个子公司间的资源配置。在公司预算指标的制定上充分赋权子公司经理，将预算目标制定的权力以及根据市场变动随时调节预算的权力下放至子公司经理，充分调动子公司的积极性和忠诚感，提高子公司的自主性。同时，增加非财务目标在预算计划中的重要性，提高预算的弹性，降低预算与收入的关联性，以使变化的信息可以随时被捕捉、考量并融入预算，降低预算松弛等行为问题，促进新产品、服务和流程开发。总部也可以通过交互控制将组织的目标、理念传达给组织成员，促使有关组织的机会、威胁、优势和弱势等重要信息在子公司和总部之间的交流分享，从而形成组织内部共同发现、商讨和解决问题的平台，成为一种组织交流、学习、产生创意和新的战略的管控系统。
（五）构建极具文化凝聚力和价值观高度一体化的集团信念控制，持续提升集团软实力 严格来讲，信念控制区别于文化控制。“信念”主要是一些类同的元素，是共同的价值观、信念和行为规范的总和，它特别强调企业共同的信念与精神。而“文化”除了这些共同信念外，还强调员工个人心理、行为倾向对组织运行与绩效的影响，包括对组织的认同度。笔者将两者结合起来统称“信念文化控制”。从管理经济学角度分析，文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的系统，良好的组织文化能节约交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改进效率，成为一种难得的战略资产。信念文化是集团企业的软实力，不仅是多元化集团企业组织凝聚力的体现，也是集团总部组织领导力的载体。
对于多元化企业集团，信念控制有着特殊的意义。由于集团的经营领域和产品复杂多样，子公司在各自的领域内高速发展，加之集团内部的频繁重组和结构调整，为企业集团系统内的员工理解企业集团的存在目的和发展方向、以及对企业集团产生归属感和忠诚感提出了较大的挑战。推行信念文化控制，从母公司控制力视角，首先要探讨、识别多元化集团的信念文化陈述内容与方式，并研究各子公司的文化陈述受母公司文化陈述的影响程度，以判别母公司对各子公司的信念文化控制力的差异及其具体表现。其次要从集团发展战略出发，着眼于企业文化建设长远发展，研究企业文化发展规划，彰显信念文化引领作用和企业特色的文化建设体系。再者要把企业价值理念融入集团管控系统，尤其重视用集团信念、文化理念引领总部能力、边界控制、诊断控制与交互控制，注重把信念文化融入到集团的具体管理制度中，并做到有要求、有目标、有评价、有考核，实现信念文化科学管理，并形成集团优秀、独特的信念文化。
五、结论
笔者从央企集团自身的经营特征出发，将央企财务治理机制与其经营特征相结合，从而创新性地提出央企集团财务治理模式及其管控制度体系。由于具体的财务治理机制的提出是基于央企集团的经营特征和目标，并针对央企集团所面临的现实问题，这一创新体系更具有实操性和现实意义。一方面深化了央企治理问题的理论研究，另一方面也有助于改进和完善央企集团的内部治理机制，从而实现资源的优化配置和央企经营效率的提升以及其社会责任作用的实现。
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（编辑 熊年春）
集团管控模式浅析范文第6篇
一、对合同文本管理规范化、数据化、信息化。
集团将租赁合同、招商合同、买卖合同、补充协议、劳动合同、合作经营协议等各种合同文本建立统一版本，使得在合同文本上能尽可能维护公司经济利益，规避法律风险。对需要修改的部分按流程报审批。子公司每签订一个合同和补充协议将电子文本及时上传保存于集团合同数据库，纸质合同和协议视子公司具体情况进行统一归档保管。集团管理层和法务部有权限通过合同数据库可以查询了解监督项目进度和子公司各项合同的履行情况，随数据库规模的不断扩大，提供给集团的参考作用是巨大的。
二、对部分岗位的员工进行职务行为的培训。
门卫保安岗位虽然是公司最底层的岗位，但却是客户和外界最先接触到和看到的，代表着公司形象。工作期间门卫和保安的举止代表着公司属于职务行为，不管是意外情况还是发生问题，都是公司对外承担责任，再追究相关责任人的民事和行政责任。因此对门卫保安首先要求加强自身素质，对任何问题必须严格依照公司制度和公司培训的工作流程来处理。才能无损公司形象和品牌形象。例如上次宜山店国际馆的不实报道中就有被报导某保安向记者说出对公司形象不利的话语。
招商运营部和开发部是公司重要核心部门。员工在与客户的谈判过程中，除要准确的把握客户心理、维护公司的利益外，还要清楚的知
道合同中法定条款和约定条款对公司的利与弊、签订合同前客户需要提供哪些资料证明、对重要客户做基本的资信调查了解。从而才能从法律和合同的角度上避免将来产生纠纷时引发的法律风险，才能最大的维护公司品牌形象，保障公司经济利益。
三、对公司网页上法律法规知识检索一栏进行完善补充。
公司员工能够随时登录公司网页法律法规一栏来检索查询与工作有关的法律法规条文(具体法规详见附件文档例如公司法、合同法、劳动合同法、城市房屋租赁管理办法、物业管理条例等)获得法律支持。也可以邮件来咨询法律问题或提出与工作相关的法务建议，集团法务部专人对法务咨询和建议进行回复和整理(咨询内容应与工作有相关性，对员工个人的与公司无关的法律问题法务有权答复或者不答复或者请其咨询相关行政部门。例如个人劳动关系问题咨询12333上海社保网站)。法务部依据咨询和建议有计划的针对性的开展集团和子公司的法务培训工作
四、修订和完善集团法务部制定相关制度规定
现有的公司制度因为时间久远或者制定时对法律法规参考的不够，可能在实际规定和操作程序上存在诸多不足。需要系统的修订和完善。(包括但不限于以下内容)
1、员工提出的对公司法务工作的建议或者意见，一经采用将以加分的形式或者关键事件考核指标计入员工绩效考评或者年终优秀员工评选当中，
2、各公司法务部负责对公司经营活动做案例收集和总结，对因为未按法务建议造成公司利益、品牌或者其他权益重大损失的相关责任
人报经集团法务部、集团管理层审核后发出情况通报或者公司处罚通报。