全面预算投资管理论文范文第1篇
摘 要：自我国踏入21世纪以来，供电公司已经开始建设全面预算的管理体系，但是由于全面预算体系来源于西方国家，与我国供电公司的现状不相符，因此，全面预算管理的发展还不是十分完善。本文对我国H供电公司的全面预算管理现状进行阐述。以H供电公司为例，探讨供电公司全面预算管理运行中存在的问题，并得出解决对策。
关键词：供电公司;全面预算管理;预算编制
预算是公司财务部门的首要工作，是控制企业经济活动和协调企业资源分配的重要管理工具。而随着经济社会的发展，生产力和生产关系得到极大的提高，全面预算管理由预算逐渐演化而来。全面预算管理体系不仅仅将企业的发展重点放在短期的经济效益上，同时，还要对企业中长期的经济效益进行全面地规划和控制，将预算划分为单独的财务行为，增加有效预算标准并完善全面预算管理的相关明细。本文以安徽省H供电公司为例，对全面预算体系进行系统地分析，从其管理体系、管理理念以及管理手段三方面展开研究，总结全面预算管理中出现的问题，并提出相关策略对H供电公司的全面预算系统进行优化和控制，使H供电公司能够得到更多实践理论指导。
一、H供电公司全面预算管理模式
（一）全面预算管理模式。全面预算的运行模式尤为重要。H供电公司需要设立三个部门，由上至下即决策机构、常设执行机构以及执行机构。以上三个机构各司其职。首先，决策机构为预算管理人员构成，通常为管理层人员，对于预算工作具有决策权力。其次，常设执行机构一般为财务部门管理人员构成，对各个部门的预算资料进行归纳、分类和整理，然后再由财务部门与其他各个部门进行沟通，从而实现全年预算的执行。再者，执行机构为其他生产、经营以及营销等部门构成，对于全面预算编制进行分析和调整，承担一定的预算职责，但是以部门自身的业务基础为预算编制的依据。具体如下图（图一，H供电公司的全面预算管理运行模式）
图一 H供电公司的全面预算管理运行模式
（二）全面预算管理理念。全面预算管理是H供电公司的系统管理制度。全面预算的制度较为精细，需要将公司生产经营及检修中多方面的问题融为一体，进行系统地分析评价，实现精准预算。利用全面预算的管理理念，可以有效对公司的年度预算进行预测，季度预算进行滚动，月度现金流收支预算进行衔接，并可以在一定程度上避免预算带来的风险，减少预算中的错误概率，从而实现预算的准确性、有效性。
（三）全面预算管理手段。全面预算管理的管理手段主要包括三个方面，（1）重视预算流程的规范性，并将责任落实到具体的部门以及各人;（2）统筹公司管理中的资源，实现资源的合理调配，并实行效益优先的原则;（3）加强全面预算过程之中的监控力度，对全面预算工作进行实时的监督，实现各个环节的预算管理，并对全面预算之中的规划环节、预测环节、执行环节以及评价环节进行闭式管理。
二、H供电公司全面预算管理中存在的问题
针对H供电公司，全面预算过程之中存在的问题主要有以下几点问题。（1）H供电公司全面预算的管理思想不先进;（2）H供电公司的全面预算管理与公司发展战略不相协调;（3）H供电公司全面预算的组织体系不完善;（4）H供电公司全面预算编制的流程不合理。首先，H供电公司的管理层没有先进理念，在进行全面预算的过程之中仍是沿用过去传统的方法、模式等等，造成全面预算管理流于形式，不利于全面预算工作的开展;其次，H供电公司虽然具有全面预算管理，但是并没有对全面预算管理进行系统性地研究，使公司的发展战略与全面预算的结果不相符，从而影响到公司的长远性发展。再者，由于H供电公司的全面预算组织体系也不够完善，与公司各部门之间的关系处理不好，使得责任不明确，预算的责任承担者模糊不清。第四，由于H供电公司一直沿用过去的预算方式，使得预算方式落后，全面预算的工作任务较多，会导致效率下降，影响公司整体工作效率。
三、H供电公司全面预算管理改善策略
（一）更新全面预算管理思想。首先，加强企业财务部门对预算管理的认知，将预算管理融入到公司改革之中。其次，应建立预算网络体系，在预算编制的执行与考核之中进行网络化，加强预算对各个岗位以及智能部门的要求，从而改善预算编制的作用。
（二）协调全面预算与公司发展战略。在进行全面预算工作的同时，还要注意与公司的发展战略相协调。H供电公司应将预算部门安置在财务部门但是全面财务预算工作并不是要依靠财务部门单独完成，而是要各个部门共同协力完成。另外，还要将全面预算管理与H供电公司的经营业绩、目标利润以及同业对标等项目相结合，使公司的发展战略目标和员工个人目标有机结合，这样不仅能够利于公司实现经营目标，还能够提高员工的积极性和创造性。同时，还要严格按照全面预算管理对责任进行分配，使各部门承担的责任透明化，减少责任无承担者的现象。在预算的执行中，H公司还应加强对公司现金流量的控制，现金流量应控制到日，对每日收入和流出资金进行严格监控，实现资金统一调度管理。
（三）完善全面预算编制。预算必须要体现其决定性和控制性，因此，对于全面预算的管理应尽量完善。H供电公司不应再沿用过去传统的预算编制体系，而是紧跟时代发展的潮流，将全面预算管理与现代先进的信息管理系统相结合，实现全面预算管理制度的高效运行。在全面预算工作中加入信息化管理内容，实现SAP信息管理，使H供电公司实现真正的信息化和自动化，在信息化和自动化的带动之下，全面预算管理会更加完善，同时使全面预算的编制、下达、执行以及考核有了重要的依据。H公司应采取滚动预算方式，以一年为预算期限，并以以季度为一周期，以每个季度的实际情况进行下一季度的预算，保障预算的连贯性，实现全面预算的完整性。
总而言之，随着财务自动化化以及信息化的不断深化和应用，伴随着国网、省市公司管理水平的不断提高，全面预算管理作为公司管理一个重要方面，从整个国网系统分级别，分层次的布置，让全面预算管理由国网、省、市县三级开展和深化应用，将全面预算管理的广度扩展，从而实现公司管理制度与全面预算管理的有机结合。
结语： 综上所述，H供电公司需要利用全面预算管理进行预算制度以及公司管理制度方面的创新，利用全面预算管理能够帮助H供电公司实现精准预算，防范预算中出现的风险，并降低预算中潜在错误的概率。
参考文献：
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[2] 王伴柱.供电企业实行全面预算管理之我见[J].《北方经济：学术版》， 2006， 第12期：24-25
全面预算投资管理论文范文第2篇
[摘要] 全面预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量经，涉及全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统。推行全面预算管理对企业加强内部控制，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文从全面预算管理与内部控制二者关系出发，提出以全面预算管理为核心加强企业内部控制的途径。
[关键词] 全面预算 全面预算管理 内部控制 COSO报告
上个世纪20年代，全面预算管理在美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼有控制、激励、评价等多功能为一体的、一种综合贯彻企业经营战略的管理系统，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
一、全面预算管理的内涵
1.全面预算与全面预算管理
全面预算是指在管理中，对于单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算的基本内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等。
全面预算管理是正在被人们探索和实践的一种现代企业管理新方法，它以全面预算为主要内容，依据预算管理的原则、方法、流程和程序，运用预测、统计、分析预算等管理方法编制。实施预算管理要依据预算对责任单位和个人进行考核。全面预算管理的环节主要包括：一是预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的分解、具体量化，并下达给预算执行者的过程，是预算管理的关键性环节；二是预算执行，是调动各级预算责任人积极性、创造性，强化责任意识，并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标，是预算控制的核心环节；三是预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能，包括各项预算目标、各经济资源、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;四是预算考评，通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和状况，及时纠偏补漏，兑现奖惩，为下一步预算调整。
2.全面预算管理的特点
全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段，它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。真正的全面预算管理应呈现出四个特点：
(1)全面预算管理不是目标，而是为达到目标而采用的一种目标管理手段
全面预算管理是为实现企业战略目标而实施的一种先进的管理手段，运用这一先进管理手段进行企业管理是国外发达国家许多成功企业的经验之谈。我国企业在多年实践中，也逐步认识到了全面预算管理的重要性，如山东某集团公司就将企业以目标利润为导向的全面预算管理模式精辟地概括为：企业的生产经营犹如客轮在大海中航行，市场是大海，企业是航船，总经理是船长，员工是船员，用户是旅客，目标利润是其航行的目的地，而以目标利润为导向的企业全面预算管理则是保证其安全、顺利到达目的地的高精度导航系统。这一比喻形象生动地说明了全面预算管理是手段、是工具，而非经营管理目标。
(2)全面预算管理的实施，需要全员的参与
“全员参与”指的是预算管理过程的全面发动，即企业各职能管理部门和生产部门都要参与预算制定，同时预算指标要落实到最基层。全员参与预算过程,实际上就是企业各部门协调行动，科学配置企业资源的过程。建立“全面”参与的制度,通过一定的程序，让各部门把变化的情况一起放到桌面上,可以分清“轻重缓急”,达到资源的有效配置和利用。全面参与预算过程的另一层含义,是指“目标利润”或“目标成本”的层层分解,“人人肩上有指标”,让每一个参与者学会算账，建立“成本与效益”意识。
(3)全面预算管理不是简单的财务预算,呈现出全面控制的特点
全面控制是指全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面。只有在经营预算即业务预算、资本预算的基础上形成现金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。
(4)全面预算需要做到“全程跟踪”
“全程跟踪”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
二、全面预算管理与企业内部控制的关系
1.全面预算管理是企业内部控制的基础
20世纪90年代，美国反虚假财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)提出专题报告:《内部控制——整体架构》，也称COSO报告。该报告认为内部控制整体架构由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通和监督五项要素构成。我们可以从这五个要素出发，证明全面预算管理是企业内部控制的基础。
第一，全面预算是控制环境最直接的表现形式。管理层应倡导一种良好的控制环境，内部控制评价的内容之一就是考察员工在编制、执行全面预算的过程中是否认真负责，行为是否规范。第二，全面预算是风险评估的依据。风险评估是指管理当局对目标完成期间内与企业相关的风险进行识别、预测，并采取相应避险措施。这种识别、预测与控制，必须有合理的方法，并直接体现在企业的全面预算当中。科学、合理的全面预算是风险评估的依据。第三，全面预算是控制活动的综合框架。控制活动是为实现内部控制目标提供合理保证而制定的各项政策、程序和规定。企业控制活动可以而且应当纳入一个行之有效的综合框架之中，这个综合框架就是全面预算。企业要根据实际情况与全面预算的差异来分析问题和提出解决方案。第四，全面预算是信息情报传递的最高平台。信息情报传递是对企业有关的财务或非财务信息加以识别、占有，并及时、有序地传递给决策者和职责履行者。普通信息在基础信息管理平台之上传递，而全面预算是关键信息情报的最高传递平台。第五，检查和评估离不开全面预算。检查和评估是为保证内部控制的适当性和有效性而进行的日常和定期监督、检查。显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的参照依据。离开全面预算，企业将很难有效界定检查和评估中发现的管理责任。
2.内部控制措施要依靠全面预算管理来落实
内部控制的内容涉及组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等八个方面,它们相互配合、相互关联,形成企业的管理控制网络。如果以职能为主线，则可以概括为预测、决策、计划、预算、控制、评价与激励等流程。可见,全面预算与内部控制在流程上存在共性,它们互相补充、互相促进。预算是内部控制的一項重要内容，而内部控制的措施主要依靠全面预算来落实。
3.全面预算管理目标对内部控制有一定的统驭作用
全面预算管理的目标基本上就是整个财务管理体系的目标，统驭着内部控制的目标。COSO提出的内部控制整体框架虽然是当今世界公认的最先进、最权威的内部控制模式，但是仍然没有完全摆脱会计控制模式的束缚，侧重于保证财务会计目标的实现。现实则要求企业将财务会计目标、管理会计目标和(传统)财务管理目标统一为财务管理体系目标，即全面预算管理的目标。因此从目标上看，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
4．全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算管理
全面预算管理的流程可以分为六步,即目标确定、编制、汇总审核执行监控、分析调整、考核评价。这个流程十分顺畅,它不仅可以用于内部控制,而且可以用于各项财务管理工作。内部控制的方法或内容包括组织规划控制、授权批准控制、文件记录控制、实物安全控制、职工素质控制、预算控制、业绩报告控制、内部审计等,但难以形成一套严谨、顺畅的流程。可见,全面预算管理的流程可以用于内部控制，但内部控制的流程不能用于全面预算。
三、以全面预算管理为核心健全内部控制的途径
企业在成功打造全面预算管理平台，健全内部控制的途径主要有：
1.将全面预算管理与企业内部控制融为一体
没有充分的内部控制机制作为保证，全面预算管理就有可能流于形式，未能真正得到运用；反之，若没有全面预算管理的平台，内部控制体系的建设就可能无法衔接企业发展目标，也无法落实到企业内部各组织机构进行责任管理。只有企业内部控制建立在全面预算管理的平台之上，将两者融为一体，才能最大限度地发挥整个管理体系的作用。
2.以責任预算落实企业内部组织机构的管理责任
全面预算管理的核心是责任预算管理，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任、管理目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。责任预算是全面预算管理工作的核心，也是内部控制体系建设的基石。
3.以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程
如何保证内部控制原则在实际生产经营中被有效执行，需要企业有明确、科学的授权体系和业务执行流程。要解决有效的内控执行流程问题，首先要完善的就是企业的授权体系，授权体系的缺陷必然导致不能准确地规范业务执行流程和控制环节。目前，企业的授权体系往往存在以下问题：授权体系不完整；业务执行授权、预算和资金授权各成体系，相互问衔接不足，执行难度大；授权金额的确定缺少足够的数量标准，准确性不足等。全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了企业生产经营的全部，通过架构预算管理授权体系，即预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权，能完整、统一地建立企业内部控制流程。
4．以预算管理报告体系搜集内部控制所需数据、监督内部控制活动
有效的内部控制不能游离于企业经营之外，而必须要贯穿于企业生产经营的始终。企业的授权体系和业务流程是否在生产经营过程中被遵守、执行，执行的结果如何，和企业目标有什么样的差异，都需要一个体系对生产经营的过程和阶段性结果进行了解。而通过全面预算平台搭建企业管理报告体系，就能既监督企业生产经营阶段性情况，又能为企业经营和控制提供信息支持。将管理报告体系嫁接在全面预算平台上，能够更好地进行分阶段、分组织的目标管理。企业内部各组织机构将自身的阶段预算目标与实际执行结果进行比较和差异分析，找出差异产生的原因并汇报，在企业内部形成生产经营的适应调整机制，保障年度预算目标的达成。建立在这种差异分析基础上的预算报表还可以满足企业内部监督、管理的需求。
四、结论与启示
全面预算管理作为一种有效的内部控制手段，已被国内外众多成功企业广泛接受。全面预算管理作为内部控制的基础，使得内部控制的措施能够得以全面落实，并且全面预算管理在目的、流程及地位上都对企业的内部起到统驭作用。以全面预算管理为核心，加强内部控制的途径主要可以从责任预算落实企业内部组织机构的管理责任、以预算授权体系为基础架构企业内部控制流程等方面入手。企业可以根据因地制宜地构建科学合理的全面预算管理系统，实现全员、全过程和全方位的内部控制，提高企业的管理水平，提升企业绩效，增强企业的竞争力。
参考文献:
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全面预算投资管理论文范文第3篇
[摘要]伴随着供电企业的不断发展，全面预算管理已经成为必然开展的一项工作。就全面预算管理的效果来说，当前供电企业还缺乏一个科学的评价机制。文章对供电企业全面预算管理绩效评价进行研究，以期为供电企业的发展提供参考，更好地为供电企业全面预算管理绩效工作的开展提供帮助。
[关键词]供电企业；全面预算管理；绩效评价
[DOI]1013939/jcnkizgsc201809101
在现代企业的管理当中，全面预算管理是非常重要的一个组成部分。完善的全面预算管理，可以充分调动企业各个部门的积极性，从而实现资源的優化配置，也可以帮助企业实现短期的经营目标，对自身的战略目标管理进行实施。
1实施全面预算管理的意义
11有利于进行资源的整合和优化配置
在企业管理战略目标的指引下，开展全面的预算管理，可以更好地推动企业的发展。具体来说，这部分内容就是通过预算的编制、执行和具体的控制等来实现，可以有效地对企业的各种经济资源进行组织和协调。在预算的编制和综合平衡的辅助下，可以使企业内部各个单位之间达到相互协调的状态，并且处在环环紧扣的状态当中，可以减少内部的矛盾，尽量使购电、供电、销售和管理等各个环节，都能够为企业总体战略目标的实现提供帮助，能够在各自的生产经营活动和管理活动得到组织的前提下，使企业资源达到合理配置和最优的利用状态，最终促进企业能够实现自身的战略目标。
12电力企业的特性需要
在现阶段，供电企业主要是以成本作为起点来开展预算，这是他们最主要的管理模式。对于电力市场的价格来说，它是由政府的主管部门发展改革委来进行制定的，在销售的定价方面也处于一个基本稳定的状态当中，供电企业如果想达到预期的收益，必须在自身的成本上进行有效的挖掘，以成本的费用作为主要的起点，通过这样的一种成本预算管理模式，使其在供电企业的管理当中发挥着主导的作用。在这样的背景之下，需要企业的管理者在确定目标利润的同时，对市场的动向进行准确的把握，同时能够从企业的全局角度出发，科学地开展预测工作，把企业相关的浪费或低效率的部分进行有效的剔除，从中选择一个最佳的预算方案，判定决策所带来的风险，同时合理地对收支进行增收，确保决策能够达到最佳的合理状态中。
13为企业的绩效考核提供依据
实施全面的预算管理制度，可以为企业的绩效考核提供有效的依据，这样可以帮助人们建立一个公平合理的绩效考核和薪酬的体系。在这个模式中，可以经过预算管理委员会对各种预算指标进行审批和确定，然后对各个领域责任单位的基本制度进行考核和评价。在对预算指标的执行情况进行考核的时候，可以对实际的偏离预算程度进行分析，从而对预算期的经营业绩或者工作业绩等进行评价，最终对奖惩的政策进行落实。
2全面预算管理在电力企业中应用的现状
21缺乏正确的管理理念
对于企业来说，全面的预算管理是一种内部控制的手段，该手段需要有着正确的管理理念和认识。当前，有不少的电力企业在预算管理的体系当中，单纯地涉及年度的预算，而年度的预算一般只侧重对下一年度的经营环境开展预测和分析工作，因此所呈现出来的预算目标一般只注重短期的效应，缺乏战略上的有效指导，对风险的防范和长期的发展来说不利。
22预算执行和管理不到位
在电力企业的全面预算管理工作当中，预算编制的方法比较单一是十分常见的现象。预算在我国企业当中还处在一个初期的运转状态中，在具体预算实践的过程当中，人们习惯在今年的基础上对预算年度的变量因素权衡进行预算，一般来说会以固定的预算作为主体。固定预算一般是以前期的实际执行结果作为基础的一种运算编制方法，这种方法比较容易导致新的运算受到一些既成事实的影响，因此所呈现出来的状态比较机械呆板，自身的可比性比较差，容易导致一些不合理的因素出现长期沿袭的情况。此外，在预算执行和管理方面，还缺乏一些事前的安排和事中的控制工作。但我国的大多数企业当中，缺少预算管理委员会的存在，因此导致预算在执行的过程当中自身的作用并不大，特别是预算的执行差异分析和控制，一般都只是对预算的执行结果开展分析，这样的分析，大多数情况只能够起到事后的评价作用，一旦有问题存在，再进行挽救，就会存在比较大的困难。此外，在财务预算的执行方面，很多电力企业并没有把财务的预算压力真正传递到基层的成本控制中心，导致各项费用的发生，并没有获得真正的事前控制，最终影响了整体预算管理的效果。
23缺乏有效的预算管理绩效评价机制
对供电企业的全面预算管理工作来说，要对这项工作的管理效果进行评价，就需要有科学合理的量化评价机制。但很多供电企业都缺乏科学的管理绩效评价机制，从而导致对于全面预算管理的效果无法进行科学的评价，最终使相关的管理工作开展效果并不理想。
3完善全面预算管理绩效评价
31树立正确的管理理念
全面预算管理是企业内部控制有效的一种手段，因此依赖于良好的企业文化作为持续文化的支撑力。在这样的背景下，人们需要对电力企业内部管理的地位进行摆正，同时在大量培训和学习的帮助之下，促进人们在全面预算管理作用和意义认识方面的提高。
32建立健全的组织机构
对供电企业全面预算管理绩效评价机制的建立来说，首先要有一个健全的组织机构，这样才能使全面预算管理工作能够有条不紊地开展。一般来说，可以在企业的内部设立预算管理委员会，由他们来负责全面预算管理的编制、控制、协调和指导工作。一般来说这个组织机构应该有企业的领导及产供销财务等部门的主要管理人员来共同组成。在公司的内部应该建立一个各部门的预算管理网络体系，由他们来负责单位考核等各项内容的开展。在最后还应该设置一个预算考评的委员会或者专门的考评人员，对预算的执行情况开展全面的考评工作。
33绩效评价体系的构建
全面预算管理的有效实施和健全的预算评价体系是密不可分的，绩效评价在内容上一般包括预算执行情况的评价以及预算管理情况的评价这两个重要的组成部分。这两个部分在预算管理绩效评价当中所占据的权重，一般需要由企业的预算管理绩效考评委员会来结合企业的实际情况共同确定。企业的预算管理工作常常会呈现两个极端，第一个极端是过于强调预算的控制力和约束力，也就是人们常说的刚性预算，这样的一种情况会使企业的经营在灵活性和创新性方面是比较缺乏的。第二个极端是过于强调经营业务的不确定性，同时也对预算调整的柔性进行强调，最终导致预算指标在制定和执行上十分随意，使预算形同虚设。这是由于这两种极端的存在，才会使绩效评价体系的构建成为一种必然，使其在供电企业的全面预算管理当中发挥着重要的作用。
4结论
综上所述，对供电企业来说，开展全面预算管理绩效评价机制，可以更好地推动预算管理工作的开展，从而实现企业经济效益的最大提升。随着社会的不断发展，人们对电的需求也越来越高，在这样的背景下，供电企业加强自身的预算管理工作，也可以更好地服务于人们用电需求的满足，最终为社会的发展提供有效的帮助。
参考文献：
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[3]李沐瑶，张田田基于全面预算管理的企业绩效评价研究[J].对外经贸，2017（7）：118-119
全面预算投资管理论文范文第4篇
摘要：企业经营目标是对全面预算的管理，企业全面预算管理是控制风险的重要组成部分，文章通过探讨燃气企业全面预算管理特点，从风险控制的含义入手，分析了城市燃气企业在全面预算管理中出现的问题，提出了几点如何选择符合企业全面预算管理模式的策略。
关键词：城市燃气;企业风险;全面预算
燃气企业是我国经济体系中不可缺少的重要组成部分，作为国有企业，燃气行业具有一定的特殊性，燃气企业对社会能源生产与供应做出了巨大的贡献，随着我国宏观经济下行压力逐步加大，城市燃气企业在复杂多变的形势下亟需改革，需要通过全面预算管理控制企业发展中面临的种种风险。然而燃气企业的规模都较大，其内部结构复杂，因此控制风险首先要加强对企业内部的控制和管理，而加强企业内部控制不可或缺的手段之一就是全面预算管理，所以只有做好风险控制和全面预算管理等工作，运用有效的控制方法，才能提高燃气企业的管理水平，控制企业风险。
一、燃气企业风险控制的含义
当今社会发展处于经济环境日益复杂、竞争日益激烈的阶段，在经济领域风险总是存在着，任何企业的经营都面临巨大的风险，就燃气企业而言，对风险控制越来越重视。作为重要社会能源开发和供应的企业，燃气企业的发展与城市经济的发展紧密相连，与国民生计的联系紧密，为了降低因风险对企业造成的经济损失，对风险控制就显得尤为重要。燃气企业作为国有企业，在很多方面都会受到国家与行业法规的严格监管，燃气企业面临的风险主要有政策风险、价格风险、自然风险和融资风险。只有合理运用全面预算的管理及监督，才能更好的防范风险，不断增强企业的竞争力，完善企业内部控制制度，以此保障企业经济的持续发展。
二、城市燃气企业全面预算管理中出现的问题
（一）预算目标缺乏战略导向性
在燃气企业中进行全面预算管理，首先需要完善企业全面预算管理的规范和制度，并以此进行执行和监督，从而保证企业的平稳运行。企业所处的经营环境、拥有的资源和发展战略目标保持动态平衡的过程就是全面预算的制定和实施的过程。在全面预算管理中要考虑燃气企业的战略目标，为企业定量化制定战略目标，就目前燃气企业的发展现状来看，许多企业出现的问题是在制定预算目标时并没有用长远的眼光去看待，甚至引起了短期、长期目标彼此矛盾的尴尬现象。因此，要控制企业发展的风险，就要对企业管理预算目标提出具有导向性的战略。
（二）预算信息化水平较低
就我国燃气企业发展现状来看，尽管对ERP系统的打造十分关注，但大多数的燃气企业ERP系统建设仍处于咨询阶段，城市燃气企业的预算编制依靠的是国资委的预算报表管理软件，在进行资金预算工作时采用的是Excel表格。这种模式并不是高度完善的财务信息系统，尤其是在编制流程的环节中，并不具备高度准确与全面的财务数据信息，面对这种现状，工作人员无法高效地对采集到的信息进行集成和有效共享。
（三）全员参与意识不高
全面预算包含的类别很多，财务预算是城市燃气企业风险控制的重点部分。但全面预算管理的综合性较强，仅仅依靠部分人员是无法达到预期效果的，需要依靠全体员工的努力才能达到目标。在大多燃气企业全面预算管理中，多数的员工将财务预算直接理解成全面预算，认为财务就是预算管理的全部工作，和其他业务部门并没有什么关系，如果没有其他业务的共同合作，全面预算管理工作就会脱离实际，难以达到预期目标。
（四）预算反馈及考核机制不健全
在大多数城市燃气企业的预算管理操作中都没有具备较完善、严格的考核制度。尽管有一部分企业对做好预算管理工作有了一定的增强意识，但实际应用还比较欠缺，仅对业绩和盈利方面的考核关注度较高，在燃气企业的内部，许多工作人员都没有对预算管理工作真正重视，在工作的过程中也不能形成对预算进行合理控制的意识。所以对燃气企业风险的控制，还需要加强全面预算改革方面的意识。
三、加强城市燃气企业全面预算管理的有效策略
（一）以战略目标为导向，科学制定预算目标
城市燃气企业全面预算管理工作开展的前提是完善全面预算管理的规范和制度，并严格执行和监督，用规范制度保证燃气企业经济的平稳发展，使企业内部资源和战略目标能够达到高度平衡的状态。在全面預算管理工作的开展过程中，企业出发的落脚点是确定战略目标，预算目标就是战略目标的定量化。企业明确了未来的发展方向，制定了长远的战略目标，才能更好地落实全面预算管理，控制企业发展的风险。而在制定目标时要将企业发展的战略目标作为依托，结合燃气企业的经营方式和财务管理专业的特点，保障企业的长远发展。
（二）有效利用全面预算管理的特点
全面预算管理中的关键特点就是全面，其含义可以理解为：全员参与，在预算管理工作中，不能将所有工作归纳于财务管理部门，需要企业内各个部门的人都能落实管理职能，制定全面预算管理制度并严格实施，定期为企业领导和员工进行全面管理知识的培训，不断加强企业工作人员的参与意识，动员全体人员参与企业预算管理工作中，最终实现全面预算管理工作实施的有效性。
（三）提升企业预算管理信息化水平
随着科学技术的迅速发展，ERP系统越来越完善，燃气企业的管理信息系统要引用ERP系统上线运行，ERP系统的充分运用能大大提升预算管理的水平，传统的Excel表格编制预算，工作效率难以得到提高，对预算的进行是否有效跟踪无法控制，由此可见，一个良好的信息平台对企业预算管理工作的提高有着至关重要的作用。就城市燃气企业而言，企业内部治理结构比较复杂，引用ERP系统能很好处理企业庞大的经营数据，借助信息系统更好的对经营数据进行加工处理，得出更加准确的信息，为企业未来的决策更加准确提供保证，提高企业工作人员的工作效率和全面预算的准确性。此外，企业信息系统的建设是一个漫长且复杂的过程，需要企业对此给予高度重视，制定相关的实施方案，为企业管理工作的发展提供强有力的保证和支撑。
（四）建立和完善燃气企业风险预警系统
控制燃气企业风险，需要建立和完善燃气企业风险预警系统，从摇篮中扼杀风险。在新常态的社会环境下，城市燃气企业要全面考虑行业发展的特性，结合企业的发展阶段和经营状况等原因，制定符合企业发展的财务预警指标。燃气行业所具备的特征就是企业经济收益的周期较长，这就要求企业的财务人员要学会如何更好的管理资金，只有正确管理资金才能保障燃气企业的正常运转。而建立燃气企业的风险预警系统，首要的就是建立资金预算管理系统，在全面预算管理中一个重要手段就是资金预算，通过资金预算就能够准确的预测企业未来发展的现金流量状况，完善燃气企业的预算审核体系，做出长久的资金预算计划，保障企业资金的流通性。此外，建立资金预算管理系统，需要时刻监视着企业的资金运行状态，提前预测出企业发展过程中可能出现的风险，结合环境的动态变化不断更新和完善，準确的控制风险。
（五）健全全面预算管理的监控和考核
无规矩不成方圆，在全面预算管理的工作中，需要对企业预算管理的过程实施严格的监控和考核，在预算的关键环节建立严格的授权、审批制度，辅以预算反馈和考核制度，严格把关。燃气企业在预算管理工作内容中制定预算考核标准，在具体工作中切实落实，将责任细化于各个部门的工作人员身上，根据考核标准和考核结果，对执行结果进行深入分析，找出问题所在，完善责任制度。而在实施考核制度时，可以有奖惩制度，对执行能力差的给予适当的惩罚，通过考核的工作人员给予奖励，使得相关部门的员工在今后工作过程中能够保持更加积极的心态，提高工作的效率。
四、结语
城市燃气作为公共事业单位，面对复杂的市场环境，需要采用科学的方式进行转型，在全面预算管理中运用科学的管理手段，抓住机遇，实现对资源优化配置，保障企业发展的经济效益，不断建立和完善企业内部控制的管理体系，健全全面预算管理的监控和考核，以此提高企业工作人员的工作效率，控制企业发展风险，实现企业发展的进一步提升。
参考文献：
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[5]焦继红.浅析燃气企业风险控制和全面预算管理[J].财会学习，2018（29）.
（作者单位：陕西城市燃气产业发展有限公司）
全面预算投资管理论文范文第5篇
摘 要 近年来，全面预算管理这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是随着医疗卫生体制的深化改革，大中型公立医院所面临的内外部环境正在发生着重大变化，医院的经营管理体系也应随着发生变革。所以引入一些现代的企业管理体系和理念是十分必要和有效的。本文将全面预算管理体系并与医院自身特点相结合，探讨如何有效实施全面预算管理，从而实现医院优化资源配置，降低医疗成本，提高医疗服务水平，提高可持续发展和竞争力等目标。
关键词 公立医院；全面预算；成本控制
一、全面预算管理的基本理论
1. 全面预算管理的含义
全面预算（Comprehensive Budget）是关于企业在未来一定时期内经营、财务等各个方面的总体预算，反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明[1]。全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，它是以货币形式来计量公司未来所有经营活动，具有全面控制和约束力。它既是一种管理制度和控制方略，也是一种管理理念。
2.全面预算管理的特点
全面预算管理具有“全员、全额、全程”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合公司实物流、资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系[2]。
二、医院全面预算管理的必要性
1.全面预算管理为公司实施战略管理提供了基础条件
医院实行的计划管理、资产管理、财务管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现[3]。
2.全面预算管理能完善去各项管理制度
全面预算管理能促进医院加强基础管理完善各项管理制度，不断提高经营管理水平，预算管理是医院生存和发展的客观需要。全面预算管理是国外大中型公司普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下公司生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被大中型公立医院所重视[4]。
首先，医院的经营管理需要现代水平的预算管理。在现代管理制度下，政府、医院管理者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。
其次，国有资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。确保国有资产安全完整，仅靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的预算手段，资产管理如果孤立于预算管理之外，也就成了“空中楼阁”。
最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理[5]。任何一个预算管理松懈的医院必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，医院的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。
三、目前医院全面预算管理存在的问题
1.全面预算管理意识薄弱
很多医院管理者的管理意识薄弱，特别是只把全面预算管理当作是财务部门的一项工作，而与医院整体发展战略和其他部门的关系不大。造成医院全面预算形同虚设，资源得不到合理有效配置，医院员工的预算执行积极性差。
2.全面预算编制方法合规性差预算内容较为片面
目前大部分医院基本上沿用“基数法”编制预算，即根据上年预算数加上本年增减因数来确定年度的预算收支规模，预算没有细化到具体项目和具体执行部门而且与以“零基预算”为基础不符；只注重预算报表的编制而不注重预算的执行，更加不能指导医院经营活动的顺利开展，不利于预算管理目标的实现。
3.预算管理组织体系不完整，考核制度不完善
医院预算编制任务仅由财务部门独自编制完成，难以在全院由上至下得到推行，更不能起到监督医院管理和成本控制的作用。部分医院虽然也建立了预算执行与控制的机制，预算管理大多流于行式，执行力不够且缺乏控制。医院作为事业单位，长期以来风险意识淡薄，缺乏应有的风险控制意识，奖惩标准不明确。
四、完善医院全面预算管理的对策建议
1.加强培训、树立全面预算管理的理念
医院实施全面预算管理必须以医院战略发展目标为宗旨，牢牢树立成本管理与全面预算管理意识，合理安排医院各科室岗位的权责利，用制度将责任加以固定。从点到面逐步强化各科室管理层及基层员工的预算理念，从而使全院上下达到一种共识。
2.完善预算编制内容，规范预算编制方法
医院应以各科室为基层预算执行单位，要编制全面的业务预算，包括：基本数字表的编制，收支预算表，编制综合的财务预算，还应根据项目的实施情况编制专门决策预算。在预算编制方法上，应按照新制度规定采用零基方法，对于所有的财务预算支出均以零为出发点，对各个业务项目需要多少人力、物力和财力逐个进行估算，按项目的轻重缓急性质，分配财务预算经费，确定各费用项目的财务预算数、进而编制财务预算。
3.制定有效的预算执行考评机制
医院对各责任中心的预算目标进行考核，以考核结果为依据定期编制预算执行报告，提供预算执行进度、执行差异及对预算目标的影响等信息，报送医院预算管理部门，同时反馈给各责任中心对预算找出差异，总结经验，并确定其责任归属。此外，各级预算管理部门应该定期召开预算执行分析考核会议，医院预算考核要层层分解，预算结合绩效考评、薪酬发放，将预算指标与部门收入建立联系，使部门预算的执行落到实处。
参考文献：
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全面预算投资管理论文范文第6篇
伴随着我国市场经济的快速发展，企业的各项生产经营活动也获得了不断的升级和优化。全面预算管理是评价一个企业好坏的关键点，并逐渐被企业认可，各个行业的企业都极为重视全面预算管理。本研究旨在探讨企业实施全面预算管理的问题并提出对策，如下文所示。
一、全面管理定义以及目的意义
全面预算管理在企业里面占有举足轻重的地位，为各个部门领导以及员工的前进方向。能够使企业高效地利用资金、增强运转效率、加快企业发展的重要手段。全面预算管理涵盖了内部所有部门，主要涉及资金支出、财务以及业务这三个方面的预算情况。大体的流程是：第一点是编制预算;第二点是执行预算;第三点是调控预算;第四点是考评预算[1]。
首先，编制预估是基石，意味着企业按照自身情况预估目标编制。其次，完成预估后传达至相关部门进一步执行，执行时需要各个部门通力配合，完成预估目标。再次，调控预估为执行预估的不足之处进行完善，旨在圆满落实执行预算工作。最后，由专业人士评价分析预算成果，并得出相应的结论，为接下来的预算管理工作做准备。企业进行全面预算管理除了企业自带的财务部门以及会计部门参与外，需要企业各个部门一起加入，进行全局管理。倘若在内部的预算管理工作过程里面遇到了难题，应当随时推陈出新，企业想要设立健全的规章制度唯有进行全面深入的改革，增强企业资金的利用效率，为企业创造更大的效益。
全面预算管理为一类通过预算管控企业整体资源的管理体系。全面预算为企业管理的关键分支，为一类科学的资源配置手段，是完成企业战略目标的重要方法。
二、企业全面预算制度存在的问题
（一）缺乏战略指导
企业战略指导对于企业的发展具有领航的作用，对于企业全面预算管理更是具有重要指导意义。企业完善的战略指导能够使得企业发展有目标，企业全面预算管理就是要结合企业发展的目标进行科学的编制。企业战略的制备，需要对企业涉及到的利益领域做到全面分析和预测，针对市场发展的预测，来指定完备的企业发展目标，从而实现企业全面预算管理有依据。企业发展有保障[2]。
（二）缺乏客观合理性
市场的发展不是一场不变的，是动态的发展。那么企业也要针对市场的变化做出合理的调整，并且针对市场变化的预测，做出适当的应对方案，来保证企业的正常发展。企业全面预算更要了解市场发展方向，掌握市场发展前景，做到客观合理，才能够更好地对企业的发展做出有力保障。
（三）缺少完备的考核制度
完备的企业考核制度是企业正常运行的保障。对员工进行适当的鼓励和支持能够使得员工工作更加有动力。给员工制造一个公平竞争的平台，能够最大限度地挖掘员工的潜力，为企业创造最大的利益。
三、全面预算管理措施分析
（一）合理的预算目标
企业的预算目标要根据企业发展的实际，从实际出发，从实践出发。预算目标不能够定得太高和太低，这样都会影响企业的发展。定得太高，企业在运行过程中会根据预算来进行决策，使得决策脱离实际，难以完成目标任务。预算目标定的太低，则企业发展决策受到限制，无法完全发挥其作用。并且市场的发展是动态变化的，企业的发展也会跟随市场进行适当的变动，这就要求企业在指定预算目标过程中需要有一定的弹性空间，来应对不断变化的市场和企业发展。我国某燃气集团通过全面预算管理要求制定了全公司的预算目标，并且将目标分配到各个分公司，甚至将责任落实到每个员工，使其有效适应市场发展趋势，公司发展迅速，成为东莞民企的标志性企业。将企业的利益做大了最大化[3]。
（二）细化的预算细则
预算的细则要尽可能的细化，这样能够使得企业的每个决策都有据可依，增强企业的执行力。预算细则的细化，需要一个完整的、有经验的团队执行，要求团队的专业能力，能够对企业未来发展方向、企业的发展计划了如指掌，并对企业额业务了解透彻。这样指定的预算细则才更有说服力，才能保障企业的正常运转。
（三）公正的考核制度
公正的考核制度是企业正常运转的前提，让每个员工体验到公平竞争，让其努力得到相应汇报，这样才能更加鼓励其工作热情。公正额考核制度在某种意义上来讲，是对员工工作的一种肯定，这种肯对员工来讲是一种无形的鼓励，使得其更好地为公司发展做贡献。这是公司与员工实现共赢的基础。
四、面对以上问题的对策
（一）明确战略目标
企业发展需要明确战略目标，有目标才有导向，有导向才有对策，有对策才有实施，有实施才有成果。全面预算管理作为一个新晋的管理方式，可以高效地监督和控制企业，是一个涵盖多方面的综合监管体系[4]。企业全面预算一定是在制备完善的战略目标之后才进行的，以企业发展目标为导向，针对性地做出全面预算的对策，这样才能更好地利用现有资源，最大程度地发挥预算管理的作用。
（二）完善全面管理制度
企业制度的完善是保证企业正常运行的关键，尤其是企业资金预算的管理制度，是企业的核心，其管理制度的完善更是决定着企业的命运。完善的管理制度首先要做到分工明确，每个人知道自己该做什么事，并且对自己下一步的工作做出明确的规划。其次，企业管理人员要做到对每个员工的特点进行全面了解，将其放到最适合的位置，做到人尽其才。这样不仅员工作起来得心应手，管理人员也会省去很多麻烦。再次，要掌握员工诉求，对员工予以适当鼓励，员工工作的动力除了自身的热爱之外，其余大多来自上层领导的鼓励和关心，只有得到充分的关心和鼓励，才能够更加努力的工作，实现自己的人生价值。最后要建立明确的奖惩制度。完备的奖惩制度不仅可以对员工行为进行适当的约束，更能够对工作业绩突出的员工予以奖励，增加其工作动力，从而带动其他员工进行效仿。
（三）全面预算管理制度要与实际相结合
企业的发展是个动态过程，全面预算管理更应该也是一个动态过程，要在一定的范围内，结合发展实际，对企业预算进行动态管理。固化的预算管理制度背离企业发展实际，脱离企业发展方向，这将会使企业走向发展末端。
（四）完善企业文化
企业文化是企业的灵魂，对于企业的发展有着至关重要的作用。企业的发展也要在企业文化的基础上开展。企业文化不仅能够使得一个企业拥有灵魂，更能使得企业发展找到方向。但是企业的文化不是一成不变的，社会在发展，企业也在进步，要结合企业发展实际，结合企业发展方向，适当对企业的文化进行调整，使其适应当前发展趋势。企业全面预算管理制度要与企业文化结合，充分体现企业文化的发展，使其融为一体[5]。
（五）强化监督管理
监督管理是每个企业和团体的必备制度，不仅能够对员工的行为进行规范，最主要是可以使得公司的正常运转有保障。企业全面预算管理制度是企业发展的核心，更需要有完备的监督制度，这可以使得企业发展过程中，有稳定的资金管理和资金来源。
五、结束语
全面预算管理作为一个新晋的管理方式，可以高效地监督和控制企业，是一个涵盖多方面的综合监管体系。利用全面预算管理能够高效地增强企业的财务管理层次，提升行业竞争力。
摘要：全面预算管理为一类通过预算管控企业整体资源的管理体系。全面预算为企业管理的关键分支, 为一类科学的资源配置手段, 是完成企业战略目标的重要方法。全面预算管理贯穿企业各个生产流程, 旨在对企业进行统一全面的预算管理。本研究从解释全面预算的定义入手, 分析了企业全面预算管理面临的具体问题, 旨在探讨企业实施全面预算管理的问题并提出对策。
关键词：全面预算管理,资源配置,生产经营活动,管理体系
参考文献
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