保险公司战略改革管理论文范文第1篇
[摘 要] 随着科学的发展和社会的进步，学科知识层次发展越来越丰富，学校的人才培养模式必须加以变革。如何培养多元化复合型人才来适应时代需要，已成为我国当今高校一个很重要的教改课题。目前ERP沙盘模拟实战训练被广泛运用于企业的模拟经营实践培训和高校的模拟教学中。本文阐述了目前高棱ERP沙盘的应用情况以及存在的问题，提出了改革建议。
[關键词]ERP沙盘模拟 实战训练 应用分析
一、ERP沙盘模拟的背景及概念
1、背景
EP，P沙盘，又名企业经营实战演练，该课程起源于瑞典，于1978年推出后迅速风靡全球，近几年又在我国应用，发展迅速。我校于2003年已将其引入教学体系，成为管理教学改革的实验平台。与其他课程不同，ERP本身不只是一个计算机应用系统，也不仅仅是企业管理、财务管理以及信息技术等多种学科相结合的综合产物，它是一个集组织模型、企业规范、管理方法为一体的综合管理应用体系，是一种崭新的管理思想。作为一门理论与实际相结合的课程，ERP课程能否成为推动教学改革的助动器，实际上是与EP，P课程的设计、教学内容、教学方法、教学手段、教学方式和组织方式等方面取得的进展相关联的，也是我国当今高校在教改过程中值得研究的一个问题。
2、概念
ERP沙盘模拟，是企业资源规划沙盘的简称，也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。其学习内容分为生产制造、财务会计、供应链管理。ERP沙盘模拟主要以学生自主学习、自助学习、互助学习为主，以老师讲授为辅，并结合适当辅导、操作演示等教学方式，让学生逐步掌握EKP软件的操作技能，运用ERP软件处理企业的各项经济业务。同时，还举行ERP沙盘模拟实战竞赛等，使同学们在熟练操作软件的基础上，深刻领会ERP软件的设计思想和科学管理理念。该课程针对不同教学内容，采用了不同的授课方式和教学组织方式，使ERP班上的每一位同学都在不同程度上受到了先进管理思想的熏陶，树立了科学管理、科学决策的理念，培养了同学们自主获取知识、综合运用知识和一定的创新能力。
二、ERP沙盘模拟实训内容及运行
1、实训内容
ERP沙盘模拟实战训练是集知识性、趣味眭于一体的对抗性活动。大学生作为参与企业管理技能竞赛的组成部分，按照规定，每次比赛共有6个团队参加，分别代表一个企业；每个团队经营一个拥有1亿资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事6个会计年度的经营活动；而每个团队由5人组成，主要职能分配是：公司总裁ceo(AA经营总管)、生产总监(主要为订单而生产)、财务总监CFO(负责所有费用开支，合理运用资金)、营销总监(主要为企业争取足够的订单)、采购总监(原料采购)。通过模拟企业实际运行状况，其内容涉及企业战略、研发、生产、市场、销售、管理、团队合作等多个方面，让学生在比赛中体验完整的企业经营过程，感悟企业经营思路和管理理念。裁判通过对“最终的权益”、“生产能力”、“市场和现金流”等’企业的主要经营业绩的客观考量，分别评出优胜者团队。
2、实训流程
ERP沙盘模拟实战训练，以一套沙盘教学用具为载体，其中沙盘教具由6张(或6张以上)代表6个相互竞争的模拟企业的沙盘、代表资金的若干钱币、客户订单、分析工具、市场预测资料和实验手册等组成。ERP沙盘模拟实战训练流程大致分为四个阶段。
第一阶段，知识讲解。本阶段老师进行隋景模拟教学，主要讲解企业管理知识体系概述、ERP沙盘模拟设计、ERP沙盘模拟实战准备、模拟企业概况、模拟运营规则、模拟运营实战、经营成果分析、提出问题等，具体包括市场划分与准人、销售会议与订单争取、厂房生产设备购买、产品生产、原材料采购、产品研发、融资贷款等方面。
第二阶段，角色体验。在教师的指导下，学生以小组为单位自主学习、协作交流，并进行战略、计划方案设计。学生可以轮换角色，让每个学生都感受到完整的决策体验，从而更好地理解企业管理的真谛，掌握好各种管理理论和管理工具。采用小组学习的方式，可以形成以学生的自主学习、互助学习与老师的指导答疑并重的教学模式。
第三阶段，实战演练。实验开始后，每一个企业在市场预测的基础上讨论企业战略和业务策略，在CEO的领导下开展竞争经营，制定重要经营决策，决策的结果会从企业经营结果中得到直接体现。学生在两天的时间完成企业6年的经营，在客户、市场、资源及利润等方面进行一番真正的较量后，将各企业经营状况进行比较，效益优异者获胜。
第四阶段，教师评析。在学生的每一轮模拟之后，由教师进行综述与分析，同时讲解在下一轮中应用的业务工具，主要包括损益平衡表、收入报表、现金流量预测、预算及差异校准、生产计划与物料需求计划、竞争对手分析、市场分析、盈亏分析、比率分析等等。对抗演练束后由教师对各组学生的表现进行评论，指出其优势与不足，并结合实际成绩评出优胜团队。
三、ERP沙盘模拟实训中存在的问题
1、教学内容单一
作为一项复杂的系统工程，ERP是对各方面知识的综合运用。知识是一点一滴积累起来的，如果不具备对知识的这种加工能力，就不可能真正掌握知识，就不可能具备驾驭知识的能力，也难以具备创新能力。现如今，几乎所有的ERP实验都是以制造型企业为模拟对象开展的，对于其他行业的模拟管理实验则基本没有涉及，造成学生的知识面比较狭窄。另一方面，课程侧重对ERP的基本操作，轻视对企业决策的分析和评价。现在的ERP模拟实验，几乎都是要求学生完成“输入—处理—输出”的循环，即先把实验数据录入ERP系统，然后设置一些参数，ERP系统自动处理，最后系统输出各种数据。这样会导致学生无法较好地运用相关的管理及决策方法。
2、教学方法不科学
传统的ERP教学流于抽象的理论讲述和单调的软件演示，学员受到教学方法的限制，往往容易迷失在复杂的软件操作之中，无法体会ERP对企业运营所发挥的作用。而真正的市场环境是千变万化的，一个有经验的管理者会随着企业外部环境的动态变化通过ERP对企业资源进行规划。但这样的经验是永远无法复制的，而他人的经验虽然可以给人以启示，但不能代替实践。所以近年来的案例教学法，虽然从一定程度上调动了学生的主观能动性，提高了他们分析问题、解决问题的能力，但终究是纸上谈兵，学生无法真正深入其中，获得真实感受。同时，由于ERP沙盘实战训练相对较复杂，模拟企业的生产经营又具有连续性，因此限制了ERP沙盘模拟实训方案的实施。
3、师资队伍建设滞后
ERP的综合性决定了教授这门课程的教师必须精通企业管理、财务会计、物流管理、计算机软件技术等专业知识，这就要求ERP教师要有比较综合的知识素养。而目前高校的ERP教师较为匮乏，主要表现在：其一，熟悉经济管理学各方面知
识，又能综合运用的复合型教师非常少，使得当前高校EKP课程教师匮乏；其二，部分教师仍习惯于传统的教学模式和方法，对新的教学没有体会，因而对ERP沙盘模拟实验的兴趣不高；其三，ERP教师的工作量相对较大且报酬低，因而也会阻碍教师主动地承担该实验课程。在ERP教学过程中，教师是起主导作用的，如果教师的主动性、积极性不能被充分地调动起来，就会对ERP沙盘模拟实训的教学效果造成影响。
四、ERP沙盘模拟实训课程的改革
1、逐步完善教学内容
ERP沙盘模拟实战训练在理念推广和实践操作达到一定阶段时，可以对课程内容进行调整和扩充，并整合其他实训资源，融入商贸、经管、金融及其他专项实训内容。第一。扩大教学的内容含量。让学生亲手编制一些简单的生产计划，不仅有利于提高学生的实践能力，而且还能促使学生更好地理解生产基础理论，为后续专业课程的学习打下扎实的基础。第二，应注意教学内容的可持续发展。即实践教学应根据社会、经济发展需求及市场的变化，及时设置和调整教学内容，而且要适度超前发展。第三，要突出对学生的能力培养。要注重培养学生的创新能力及解决问题的能力等。
2、不断改进教学方法
首先，对实战训练及时点评。对于在沙盘模拟演练过程中出现的问题，教师应该及时指出问题的性质和解决办法，使同学们在发现问题、解决问题的过程中积累知识、提高能力。其次，了解设计过程并及时总结。通过ERPP沙盘模拟演练，让每一位同学设计制造业企业的运作流程，并总结各自的收获、体会、存在的问题及其努力的方向等，从而学习企业管理和经营决策要涉及的知识。最后，关注理论教学方式。在专业理论内容安排上，教师应该按照ERPP要求的思想、理念和ERP软件构建的业务流程，不断修改调整不同专业理论教学的方法。
3、努力提升师资水平
针对ERP沙盘教师的知识面要求广等特点，要求负责ERP沙盘授课的教师具有扎实的理论功底，全面掌握相关的知识，这样才能更好地开展ERP沙盘模拟实战训练。只有教师的问题解决了，教出来的学生才能去运用、拓展真正的ERP管理思想。这样的校企结合才是真正的结合。因此，应在全国高校建立实践教學指导教师培训基地，形成和完善师资培养基地全国网络，实现资源共享、优势互补。同时，国家教育部及用友公司应设立专门的教学奖项，对在教学、研发等方面有推动作用的优秀教师进行表彰，或定期组织对ERP教师的现场经验交流，让教学经验丰富的教师上示范课等，以不断提升师资水平。
五、结束语
EKP沙盘模拟实战训练，以生产型企业为背景，让每个参加的学生置身商业实战场景，以各自代表的企业经营管理者的身份，即财务、物流、生产、营销等重要角色，实地体验商业竞争的激烈性。更重要的是，这一过程让同学们在成功与失败的体验中学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理的真谛，培养了学生的全局观念，锻炼了学生的规划能力。这种学习方式，使枯燥的课程变得生动、有趣，充分地调动了同学们的学习热情，在普及ERP基本知识及培养应用型人才方面，越来越显示出其独特的意义。
(责任编辑：张琼芳)
保险公司战略改革管理论文范文第2篇
摘 要：社会和经济的快速发展为公司的全面发展创造良好的条件，但与此同时，也提高了对公司各方面发展的要求。在这样的情况之下，咱们的工作人员就需要全面地加强对公司战略的研究，然后有目的性地建立较为完善的绩效管理机制，不断地提升公司的人力资源管理效率和管理水平，从而为公司的全面发展创造良好的条件。本文首先分析了公司战略全面的加强绩效管理的重要意义，然后进一步的分析了公司管理过程当中公司战略和绩效管理的内在关系，然后进一步的分析了基于公司战略的绩效管理有效措施，希望能对基于公司战略的绩效管理的相关研究有所助益。
关键词：公司战略 绩效 管理 研究
在公司发展的过程当中，相关的工作人员不仅要全面地加强公司的运行管理，同时也要加强公司发展过程当中必不可缺的重要人力资源的管理，全面地提升绩效管理的管理水平和管理效率。这样不仅能够显著地提升公司员工的整体素质，同时还能在实际的发展过程当中更好地贯彻公司的各项战略，并且从而取得较为良好的战略效果。基于此，公司就必须要加强对绩效管理的研究，然后结合时代的发展以及公司发展的需求，不断地堆积着管理机制进行全面的优化创新，从而使得公司的绩效管理更加符合时代的发展以及经济发展的各方面要求，进而为公司战略的有效实现创造良好的环境。
一、公司战略全面地加强绩效管理的重要意义
对于公司而言，绩效管理不仅仅是全面提升工作人员整体综合素质的机制，同时也是包含了公司行动、业务、资源、战略的具有较强综合性的科学性的管理体系。绩效管理能够有效地将企业发展过程当中各个阶段的目标进行有效的分解，然后全面的指导公司全体工作人员有目的性、有阶段、分层次等完成相关的工作。因此，也可以说绩效管理是一种具有连贯性、较高执行性的公司战略实现方法。公司在全新的形势下想要全面地获得更好的发展，不断的提升公司的市场竞争力和综合管理能力，就必须要考虑管理者、公司发展、员工情况等多方面的因素，然后综合的制定适合公司发展的绩效管理体系。在建立绩效管理体系的过程当中，相关的工作人员还可以借鉴先进的国外企业和先进企业的绩效管理方案，并且根据实际的情况对绩效管理方案进行一系列的优化和调整，使之更加适合本公司的发展以及人力资源的管理。
除此之外，在进行绩效管理工作的过程当中，相关的管理人员必须秉持客观、公正、公平的态度，综合的对每一个员工的实际工作情况进行绩效考评，然后将考评的结果记录在案，并且做好归档管理。这样才能使工作人员深刻地认识到自身实际的工作情况与绩效期望之间存在着差距，然后及时地发现工作过程当中存在的各种问题，并且采取相应的措施及时的进行解决，能够有效地提升全体工作人员的职业技能和综合工作能力。通过绩效管理，公司领导管理人员和领导人员还能够很好的了解员工的职业诉求，进而能在适当的时机为员工提供良好的升职机会，从而更好地协助工作人员完成职业生涯规划方案，这样能够使工作人员更好地实现的个人价值，进而能够使工作人员全力的投入到公司的战略实现以及战略管理过程当中，进而为公司创造更多的经济效益。
二、基于公司战略的绩效管理的有效措施
1.全面的进行战略梳理。在公司发展的过程当中想要完成每个阶段的工作，并且完成绩效管理的各项安排，相关的工作人员就必须要根据公司发展的情况进行战略的梳理。然后才能更好的结合社会和经济的发展情况，明确公司发展各个阶段的战略目标。在进行实际的战略梳理过程当中，相关的工作人员必须遵循由上而下的顺序进行梳理，根据各单元的业务情况对公司战略和绩效管理进行全面的分析，然后有目的性的将绩效管理贯彻到战略梳理的每一个环节。除此之外，相关的工作人员还必须要明确公司战略发展的愿景，然后再结合战略主题做好战略梳理报告。应根据实际的情况对梳理报告进行核对，以确保处理报告具有较高的真实性和可行性。例如某公司在进行战略梳理报告制作的过程当中，明确了突出“品质、技术优势，强化品牌” 的公司战略愿景，然后以“财务成长”作为战略主题，逐步地进行战略的制定，并且在战略制定的过程当中直观地体现出加强专业化团队的训练，不断的提升技术人员的专业化水平的要求。
2.绘制有效的战略地图。公司想要更好地落实各个阶段的战略目标，就必须要在明确战略主题以后对各方面的影响因素进行全面的分析，然后再安排专业的工作人员对战略主题所提出的各方面要求进行详细的调研。在对各项数据进行有效的分析和整理，结合多方面的情况组织专业的工作人员绘制战略地图。战略地图不仅是能够全面地描述公司战略的主要工具，同时也能通过完整的战略地图绘制直观、明确、清晰的呈现公司发展过程当中的目标、发展主题、公司愿景。公司在根据调查数据构建了较为完整的公司战略框架之后，还可以根据每一个阶段的发展情况和绩效管理情况，有目的性地对个中方案进行调整和创新，使之更具实效性和科学性。为了确保公司专业人员所绘制的战略地图能够有效指导公司各环节的发展和绩效管理，相关的工作人员在绘制时可以结合专家的经验，借助先进的计算机设备和系统。高效、快速的完成各种文件资料的整理，然后再进行详细的阶段性绘制。
3.提高公司人员的素质。在完成了公司战略地图的绘制之后，还要安排专业的工作人员来完成每一个阶段的战略任务，这就要求公司当中的每一个工作人员和管理人员都必须有较高的专业水平和综合素质，这样才能够更好的完成公司战略工作和绩效管理工作。因此，公司就必须要加强对公司全体员工素质的重视，采取一系列可以利用的方法和途径全面地提升全体员工的管理能力和工作水平。在实际的绩效管理过程当中，公司可以有组织、有目的、分阶段得安排工作人员进行专业化的培训，全面的培养工作人员的各方面能力。在培训的过程当中，可以安排工作人员进行理论知识水平的培训和绩效管理工作的培训，也可以增加一些与公司战略和绩效管理有关的实践培训，全面地提升全体工作人员的实际操作能力和理论知识水平。另外，公司还必须动员全体员工积极的参加到培训的过程当中，可以制定较为完善的培训绩效评价机制，对于工作人员的实际培训情况进行全面的评价。然后，对在培训过程当中表现较为良好或者取得了卓越成绩的工作人员进行一定的精神奖励和物质奖励，这样能够在内部形成良好的竞争机制，全面地调动工作人员参加培训的积极性和热情。另外，公司还可以安排管理人才和专业骨干分别进行强化培训，不断的提升公司战略管理和绩效管理核心人才和精英人才的综合水平和素质。对于负责不同专业的工作人员安排具有针对性的培训和指导，这样才能够取得更好的培训效果，进而为公司战略的发展和绩效管理的全面展开打造具有较高专业化水平和管理能力的专业化队伍。
三、结语
社会的快速发展为公司的发展以及公司战略的实现创造了良好的环境，在公司的发展过程当中，无论是公司的日常生产运营，还是公司管理，都需要由专业的工作人员来完成。在市场競争日益激烈的情况之下，各大公司的竞争就是人力资源的竞争。因此，公司想要在经济市场当中占据有利的发展优势，就必须要全面地加强对公司人员的管理。在管理的过程当中采取一系列有效的方法，不断地提升管理人员和全体工作人员的综合素质和专业化水平，这样不仅能够保证公司的绩效管理工作能够顺利有序的展开，同时也能为公司战略的全面发展以及有效实现提供良好的人力资源优势。进而为基于公司战略的绩效管理的全面发展奠定良好的基础。
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保险公司战略改革管理论文范文第3篇
在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚资本为基础，利用资源、技术优势，充分运用强大的营销能力和渠道，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行连锁经营，提高市场占有率，增强企业市场竞争力，实现集团化规模增长。集团企业为了实现既定战略目标，需要同时建设多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量和进度等要求，而且所有项目完成后才能达到企业共同的目标。多项目将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。因此，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产集团在激烈竞争中取胜的关键。
一、多项目管理的内涵
房地产多项目管理是按企业发展为项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效整合项目资源，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。多项目管理是企业层面对多项目的管理，是企业战略的体现及细化。
多项目管理是一组项目的组合，即使其中的一些项目在生命周期中成功了，并在未来策略中担任一个轴心角色，但由于企业中的大多数任务都以项目形式并实行项目管理，企业层次的管理除需要适应单个项目实行项目管理的要求外，从企业总体战略目标出发，需要平衡企业中多个项目间的资源和利益，识别和评估项目管理的战略一致性问题。企业项目管理的制定与实施，就是要在企业多项目管理时考察各项目的战略一致性，充分发挥企业资源效用，组织对具体项目的综合管理，全面完成项目目标并为企业发展服务。房地产集团的所有项目都是围绕企业的愿景、使命及战略而展开的，多项目管理是高效地完成一系列房地产项目而使企业的愿景、使命及战略得以实现的基石。
二、多项目管理的特点
房地产多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，房地产多项目管理不仅仅注重计划和执行并提交最终产品，更侧重于具有竞争优势成果的积累和资源的整合，即着重于建立企业的项目管理环境，支持、帮助和监督企业所有的项目经理，充分利用企业资源管理好每一个项目，从而提升企业整体的运营管理能力。
房地产多项目管理的特点包括：
1.从宏观的角度和企业整体发展的高度管理项目实施过程，实现投资、进度、资源、成本、质量等的综合管理。
2.在多个项目并行的环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上协同进行，体现了多项目管理的全程性及企业战略相关性。房地产多项目管理整合具有共同目标的、相互关联的项目完成项目目标和实现企业战略，并在整个管理和协调上使之统一。
3.以市场关系管理的思想管理项目全过程，从市场与客户的需求分析出发，以实现客户价值为目标，管理项目全过程的价值活动。
4.为项目决策者随时提供多方位的价值评估和分析，高效解决企业决策层最关心的宏观总体问题。
三、多项目管理的组织层次
组织结构是支撑项目正常运转的运筹体系，是项目的“骨骼”系统。房地产企业多项目管理所关心的首要问题是企业所有项目目标的实现，从企业发展角度，如何在组织设计上保证对多个项目进行管理；其中每个项目管理的组织更强调项目经理的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。
1.多项目管理组织机构的选择
在做出项目组织结构的选择之前，必须搞清楚项目需要完成哪些任务，为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来；第四，要考虑具体完成某项任务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能以及所涉及到的客户等。另外，还要考虑企业的内外部环境因素，如企业的文化，与项目有关的各部门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目选择一个较为有效的组织结构。
项目组织形式的选择，首先要从企业角度看，企业人员素质好、管理基础强、承担任务复杂而业务综合性强，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；而任务单一、管理基础薄弱、人员素质差的企业，项目组织机构应以部门控制为主。其次从项目角度看，大型复杂项目，多部门、多技术、多工种配合的项目，项目经理素质好、能力强的项目，可以考虑以矩阵型或项目型的项目组织形式为主；简单项目、小型项目、承包内容专一的项目则应以部门控制式为主。
2.项目管理办公室
由于房地产项目的投资量大、开发周期长、地域差别性大，为了将多个项目纳入企业项目策划中，根据战略取向监控项目和投资，成立项目管理办公室是十分必要的。项目管理办公室不仅向各个单独项目和部门提供服务，而且还起到对企业管理层的战略与项目公司工作之间的关键连接作用。
项目管理办公室可被定义为一个协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。对应于战略项目管理的三个发展阶段：个别项目管理、区域或部门级别的项目管理，以及企业级别的战略项目管理，可成立第一级的项目控制办公室、第二级的业务单元管理办公室和第三级的战略项目管理办公室。在最后阶段，项目管理办公室可以提供全部服务，如行政管理、项目经理培训、监督咨询项目、方法标准制定等。房地产集团企业规模大，同时进行多个拥有稀有资源和特别重要的项目，需第三级的项目管理办公室，以确保通过最有效的项目执行来实现企业战略。
项目管理办公室为企业中多项目管理提供规范的专业化服务，是企业项目管理的业务支持机构和内部咨询机构，其主要职责包括：
⑴开发和维护项目管理标准、方法和程序。即开发和维护有关项目管理的过程和方法论，起到了这些标准的中心库的作用；维护用以减轻项目经理文书工作负担的模板、表格和检查清单；引进并建立适合企业要求的管理方法，如标杆管理等；把项目接近完成时所获得的经验教训分类汇总，并反馈于现有项目的实施中。
⑵为企业提供项目管理的咨询和指导。为项目计划工作、项目控制、项目团队、项目执行提供技术支持，对项目的各个阶段提供项目管理专家意见以改善计划、恢复项目，为项目成功提供建议。
⑶为企业提供合格的项目经理。建立项目经理的资料库，跟踪项目经理在完成项目中的表现，为企业选拔、招募优秀的项目经理提供支持。
⑷为企业提供项目管理培训。对项目团队成员进行项目管理技术的训练和指导，提高项目成员的管理技能、合作能力和专业技术水平。
⑸设立专业的风险评估小组。风险评估小组的职责通常包括：进行单个项目的风险评估，开发风险评估的标准和程序；提供风险评估操作方面的指导和咨询；提供风险管理培训；选择和维护风险管理工具；作为风险管理资源分配的智囊团。
3.高层项目管理——首席项目官
没有一个良好的机制来协调项目与战略目标，企业不但在财政执行方面会显得轻率、鲁莽，战略有效性迟迟得不到体现，资源方面存在浪费，同时还会助长对公司资源管理拙劣置若罔闻的风气。对项目成功构成最大威胁的因素之一就是组织无法看到企业解决方案的价值和有效性。但是随着组织对项目管理控制力度的加强，组织必须开始注重实效。设立首席项目官(CPO或项目管理总监)是一种好的机制与做法。
在寻求符合战略目标的道路上，项目不能再被视为另一项执行活动。它在组织中的地位必须具有战略性。项目管理创建了一条战略途径，在这条途径上涌现了许多可供选择的团队，他们在现代组织中专门处理诸如重构、标杆管理、同步工程和自主生产体系等变革取向方面的事宜。传统的组织等级制度将取而代之为水平方向、项目化的组织结构形式，首席项目官将成为房地产集团的重要角色之一。
设立首席项目官的职位实质就是在组织涉及到的所有领域中监管项目，管理公司级别的项目以及监督所有项目在公司范围内的资源配置情况。跨部门的项目也应由该职位发起，理想的状况是，企业的首席项目官中有一名是主管或副总裁级别，另一名则来自组织中的其他高级执行官。
4.项目组织的设立
项目公司是房地产集团企业的下属组织，可以是一个项目公司，或一个项目部，是每一个具体项目的项目实施者和房地产开发企业项目管理策略的基层实施者。项目组织是一个临时性机构，因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，项目经理是项目组织的关键，应实行“项目经理责任制”；项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效，广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体迸发出巨大的合力。
四、多项目管理实施要点
1.建立企业资源库
资源可划分为人力资源、财务资源、技术资源等类型，房地产集团的多项目管理需要各部门多种技能之间相互的配合，因此对于企业项目管理来说具有最重要意义的是人力资源，房地产开发企业必须建立自己的人才考核系统，对员工所拥有的技能建立档案并进行评价，这个系统的重要意义在于可以随时高效地遴选项目经理、组建项目团队。
企业其他的资源和人力资源一起构成企业项目管理的约束条件，因此对企业的其他资源也要建立详细的档案并进行考核，企业资源库的建立可以帮助企业进行自我诊断，是多项目管理的实施基础。
2.工作程序标准化
⑴健全项目选择程序。在项目启动初期，选择合适的项目进行投资以最大效用地利用资源的论证过程，确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑：该项目是否能够充分满足客户的需要，是否符合企业的战略发展需要，是否能够为企业带来合理的投资回报，是否能够建立企业的竞争优势。项目的选择程序包括项目的一般机会研究、特定机会研究和可行性论证等阶段，是确保项目成功的第一步。
⑵健全项目工作程序。在确定项目之后，需要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如甘特图、净值分析等来对项目的项目范围管理、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理、风险管理和综合管理等九个方面进行管理，在这九个方面按照项目管理的特点和方法来进行管理构成了企业项目管理的工作程序。
⑶健全项目资源配置程序。项目资源配置程序要求对企业的各个项目进行资源利用效率方面的评估，根据投资回报、成本节约等指标来安排项目资源的分配，可以采用ABC法、价值分析方法等工具来评价这些项目，并根据其重要程度相应分配资源。企业必须逐步建立一个能评价资源在各个项目中利用效率的系统。
⑷企业可以根据标杆学习法，由企业的项目管理办公室建立明确定义的、高效的标准工作程序，这样在各个项目的执行过程中可以对工作方法进行口径上的统一，减少管理过程中不必要的工作程序冲突。
3.建立有效合理的授权体系
多项目管理的运作是通过集团高层管理者对项目经理的授权进行的，由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。因此，建立一个有效而合理的授权体系是非常重要的。
项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。
项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。
4.建立信息化沟通平台
多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。
5.应用项目管理专业技术
企业可采用MIS系统和项目管理专用软件来进行项目文件的传递和项目进度的跟踪，这些软件系统使用了项目管理中绝大部分的常用技术，对于多项目管理的实施通常能起到事半功倍的作用。房地产集团所属的项目组织则可根据实际情况选择最合适自身情况的系统，如Project系列项目管理软件进行项目运作，在项目管理实践中广泛应用众多成熟、先进的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析、蒙特卡罗分析等，提高房地产项目的管理水平。
保险公司战略改革管理论文范文第4篇
2683085万元，这是中广核工程有限公司2010年完成的合同额，稳居中国工程公司的首位，且几乎是第二、三名的总和。
作为中国核电工程建设的排头兵，自2005年成立以来，中广核工程有限公司发展速度令核电行业瞩目。
其中，颇值得称道的是，中广核工程有限公司财务部始终走在实践创新的道路上，通过不断调整组织，在发展中创新理念，探求财务管理职能的战略定位，不断探索适合于核电工程建设的财务管理新方法，取得了突出的成果。
优化价值链
中广核工程公司财务部始终秉承着“拥抱改革、在改革中完善与发展自我”的价值理念，随同公司在不同的发展阶段，不断做出组织适应性调整。在公司改革与发展的背景下，积极梳理财务业务流程，不断清晰财务管理职能战略定位，完成了组织结构三次大的适应性调整。
2007年前的工程公司还只是中广核集团的核电建设“工程部”，承担着中广核集团内的单项目核电建设任务。工程公司财务部这时还处于业主财务管理模式，没有专业化的财务分工。随着中广核工程国内公司承接的核电建设项目大发展，工程公司财务部管理层清楚地认识到：随着公司未来的多项目、多基地的发展形势，业主财务管理模式已不再满足当前的管理需求，需要探索新形式，随即提出打破原有的项目法人财务管理模式，按照公司“以项目为中心”的经营理念和专业化分工的管理要求，于2008年底完成了财务管理的首次组织机构调整，调整为适应多项目、多基地业务发展的工程财务管理业务模式，形成了预算管理、成本管理、核算管理、资金管理和项目财务管理的业务链，从而有力地支撑了公司多项目财务各项业务的开展。
2009年，在工程公司项目团队与职能部门推行“矩阵式”的运作模式下，工程公司财务部在2009年底完成了第二次组织适应性调整，这次的组织适应性调整实现了成本管理的分层运作，形成了更加清晰的财务价值链，财务管理的战略支撑、价值增值、经营监控的职能定位逐步显现。
2010年，随着工程公司“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分改革的不断深化，财务部管理层开展财务管理职能改革，提出了“以价值创造、客户服务为导向，以职能重组、流程优化和系统改进为手段，促进财务管理职能转型，将财务业务重组为战略财务、业务财务和财务共享服务3个部分，形成了管理财务和业务财务的分离，突出价值创造导向；强调服务理念，推出内外部客户概念，提升服务能力。通过本次改革，工程公司财务管理的核心业务价值链已经打造了出来。
打造价值创造平台
工程公司财务部积极探索成本管理新手段，开创性地进行税务筹划，在公司“大工程”的战略背景下推行“大工程”下的财务管理创新，推行“走出去”战略财务研究。
1探索成本管理新手段。正如工程公司总会计师张启波所说:成本管理是一门“花钱的艺术”，要以价值创造引领成本管理。“价值创造”就是要从全局利益出发，协调好内部与外部、企业和员工、上游和下游等各方关系，以“价值增值”为判断标准来开展成本管理工作。工程公司财务部以此为指导理念，开展了相关的“价值增值”引领成本管理的活动。2009年5月，为弘扬成本文化，鼓励价值增值行为，提升成本控制能力，实现成本降低目标，公司财务部组织提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵盖了方案优化、技术创新、管理改进等方面的价值增值，以及成本降低举措，将对未来工程公司成本的管理产生深远影响。在以价值创造为核心，建立起成本管理的公司层、项目层、作业层的分层运作组织模式，实现成本管理的组织创新背景下，2009年9月，工程公司财务部内部优化了成本控制职能调整方案，将项目成本控制职能调整为在项目管理层完成，为成本管理关系理顺、打造项目利润中心迈出了坚实的一步。目前，工程公司财务部正在积极配合公司激励与约束机制的实施。
2开创性进行税务筹划。税务筹划工作对于规避公司税务风险、降低公司税负成本与项目造价具有重要意义，公司财务部一直将税务筹划作为一项重点专项工作，针对公司业务进展情况，结合税务工作实际，制定了一系列税务筹划的子目标。由于核电建设项目涉税复杂，既涉及项目业主、工程总承包商以及下游分包商，又因合同模式、设备购置、建筑安装、项目服务、进口免税等合同内容涉及不同税种，在无国内切实可行的参考范例前提下，如何开展统筹规划，使得公司自身税负最小，又兼顾核电业主利益，如何理顺各税种间的交错关系,是摆在工程公司财务部面前的一道难题。工程公司财务部积极与税务机关开展主动沟通，开展了一系列的税务筹划管理与研究，包括核电项目总承包税务管理、异地项目核电涉税管理、增值税转型对核电建设影响分析、核电项目设备进口环节税收优惠申请等工作。通过在几个核电工程项目良好的税务实践，目前工程公司财务部针对核电建设承包项目，探索出一套比较标准的涉税管理实务，形成了一系列税收筹划成果。
3奉行“共赢”理念，积极打造“大工程”下的财务管理服务平台。核电建设项目投资额度大、建设周期长，牵涉到的各方利益关系复杂。工程公司财务部在中广核集团推行的“大工程”背景下，始终奉行“统筹兼顾各方利益，实现多方共赢”的理念，积极依托总承包合同，推进“大工程”下的财务管理服务平台的建设，包括成本控制、项目税务筹划和税务管理、项目资产管理及竣工结算办法以及“大金融”资金管理服务平台。“大工程”模式下的成本控制要求集团公司、工程公司、各项目业主公司多方协作，共同探索降低工程造价的空间，加大成本控制力度，建立以市场为标杆的工程造价体系。“大工程”模式下的税务筹划从更大更新的视野思考项目税务工作，也为包括税务筹划、税务管理等在内的各类税务工作的标准化、规范化提供了实践的平台。建立项目资产管理、竣工结算方法和标准体系、搭建金融服务平台，也是财务部推行“大工程”模式下的举措。在新项目的建设上，工程公司财务部充分发挥工程公司作为总承包商的有利条件，推进衔接业主与承包商搭建大金融服务平台的建设。通过对银行传统金融产品进行优化及组合，创新推出“商业汇票组合方案”。目前，工程公司财务部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、税务筹划、资产管理、金融创新举措以及如何实现平台内的资源配给及平台间的价值管理与利益分配，为公司整体价值增值及效率提升作出了贡献。
4走在“走出去”战略的前端。“将工作提前一点，让被动少一点”，提前谋划是工程公司财务人的一个行为理念。中广核工程公司的目标是要打造国际一流的核电AE公司，根据公司《中长期发展战略规划》，实施“走出去”的国际化战略，是工程公司抓住机遇的战略举措。工程公司财务部一直都走在公司“走出去”战略的前端，在工程公司拟进行的国际化项目中，工程公司财务部一直将投资环境研究、税务政策研究、会计政策研究和外汇金融研究摆在公司“走出去”战略的前沿，为项目的推进完成前瞻性的工作。
精细管理，规范运作
按照能力成熟度模型（CMM）的发展阶段理论，工程公司目前正处于由确定级向量化级、优化级转变的历程中，精细化管理的要求日益显现。为此，工程公司财务部通过建立多维成本核算体系，完善财务管理指标体系，推行标准化流程与服务管理，并提出了精益生产管理体系建设，力求为公司经营与发展的决策提供及时、准确的财务信息支持。
● 建立多维成本核算体系、完善财务管理指标体系
工程公司财务部领导层一直秉承着这样一个财务管理理念：财务分析是公司诊断的“温度计”，会计核算不是简单的事后记账，要借助会计核算，通过财务管理指标体系发挥财务在公司经营中的监控作用。会计核算的结果要及时反馈到前端业务部门，不能将结果停留在财务部，要让业务部门及时掌握经营动态，以改进不足。秉承着这样一个理念，工程公司财务部在公司三分改革的背景下，推进了多维成本核算体系的建立，为公司的三分改革落地迈出了坚实的一步。
● 标准化流程与服务管理建设
“让管理创造价值，注重标准化理念”。推进流程与服务标准化管理是工程公司财务人努力的又一个方向。通过对业务的细化，编制工作指引，并借助于系统将业务流固化下来，将流程与服务标准化。工程公司财务部在流程与服务标准化建设方面取得了不少成绩。2009年，借助于SAP系统的上线，将预算、核算、支付等众多财务管理流程优化后，在系统中固化，对比流程优化前的财务管理工作，提高了效率。在对公司内外部客户服务中开展了一系列的标准化服务工作，为打造精简高效的队伍，迈出了坚实的步伐。
● 推行精益生产管理体系建设
为协助公司提升国际化发展的核心能力，针对公司目前“产品管理之间出现断层”、“进度与成本未能真正实现价值联动”、“集成管理不足”的现状，工程公司财务部在公司内提出了精益生产管理体系建设的建议。精益生产管理体系以标准化作业管理和标准物资编码作为主线，以标准物资清单和标准物资数量单为基础，以持续改进完善制度和流程，达到改变公司目前各板块分散管理的生产组织体系，构筑以设计为龙头的精益生产管理体系，带动整个EPC优化管理。财务部倡议的精益生产管理体系建设得到了公司领导层的高度认可，成立了以总经理为组长的专项工作小组，认为精益生产管理体系通过理论电站打造，充分发挥理论电站的实践指导价值，实现设计、采购、施工、调试生产流程的无缝对接，是公司提升核心竞争力的重要途径，也是实现国际一流AE公司的基本要求。精益生产管理在通过打通公司研发、设计、生产、物流、销售等业务流程，提高劳动生产率，降低工程成本，增强市场竞争力，是公司进一步解放和发展生产力的长效机制。
推行全面预算管理
工程公司财务部配合公司的发展战略，制定财务发展战略子规划，推行全面预算管理，依托“计划-预算-执行”将公司战略逐层落实，发挥预算的资源配置功能。工程公司财务领导层一直将全面预算管理放到重要位置，始终坚信“凡事预则立、不预则废”，努力促成全面预算管理实现“三大转变”：预算从单纯财务管理工具向战略管理工具转变；从以项目建设为中心向以公司战略价值实现为中心转变；从短周期计划向长周期谋划转变。
在工程公司这几年的发展时间里，预算管理经历了4个发展阶段。公司成立初期，初步实现从业主工程部向独立核算的自主经营实体的转变，首次将预算管理在公司内作为财3管理工具使用。随后，经历了3个预算导向转变阶段：从2007年的预算执行准确率导向，到2008年的成本节约导向，再到2010年后来的价值增值导向。工程公司财务部逐渐建立了完善的预算组织体系和考核体系，明确了公司级、项目级、责任中心预算管理职责分工及相应责任，逐步建立了预算申报、批准等行为规范与内部定额等控制目标的标准化，建立了初步的应用预算体系框架。此外，工程公司财务部还将围绕应用预算体系的建设，做实预算管理，落实战略规划，提出了预算管理具体目标：2011～2013年，建立核电工程建设作业预算体系；2013年前建立内部模拟市场体系；2015年，全面推动以价值管理为核心的预算管理体系。
打造“学习型”财务团队
工程公司财务部一直奉行“以人为本”、“实现员工和组织共同发展”的理念，致力于打造“学习型”财务团队，将人才培养提升到财务战略规划的高度。核电行业的大发展以及公司推行的“走出去”战略，对既懂财务又懂技术、熟悉国际化财务业务的人才需求越来越大，如何快速培养满足公司和行业发展的财务人才，工程公司财务部进行了一系列的良好实践。
推行财务部的标准课程体系建设和实行“师徒制”。核电在我国还是一个新兴产业，核电建设的先行者们在这几十年的建设时间里，积累了大量的宝贵经验。在已完工的核电建设项目上，项目融资、外汇债权债务管理、投资控制、税务筹划等方面都积累了宝贵的实践经验，有些甚至是首创性的。为了将这些宝贵的经验传承下来，指导我国核电建设的财务管理，工程公司财务部推行了财务专业的标准课程编制，内容涵盖了预算、资金、会计、税务、外汇等各方面的内容，一共编制了32门教学材料，并在部门内开展培训，拓宽财务员工的业务知识面。此外，还推行“师徒制”，以老带新、寓教于实践，使宝贵的核电知识、经验能以师傅带徒弟的形式传承下去。
建立“专业型、复合型和管理型”的职业发展通道，以及各通道的协调机制。根据员工个人的“特质”，建立人才库信息，在部门内部建立“专业型、复合型和管理型”的员工职业发展通道，并建立通道协调机制，逐步开展人才培养计划。目前，工程公司财务部这支队伍正朝着专业化、国际化的方向发展。
（作者钱刻金供职于中交国际航运有限公司）
保险公司战略改革管理论文范文第5篇
【摘要】随着全球经济一体化速度的越来越快，我国的社会经济也在不断前进，同时，以互联网为代表的信息技术也迅速发展，这造成了企业公司的内外经营环境和内在需求都发生了巨大的变化，经济形势以及资本市场也变得复杂许多，中国证券业协会证券经纪专业委员会围绕经纪业务转型展开了研究，在一定程度上促进了行业的交流，我国近几年来，证券行业也在不断发展壮大。但是还是存在一定的问题，证券公司的发展相对缓慢，为了改善证券公司的这种滞后现象，这在客观上就促进了战略管理会计的产生和发展。本文将在介绍战略管理会计的基础上，进一步研究战略管理会计在证券公司中的应用，同时也提出一些相关总结性的建议，以供参考。
【关键词】战略管理 会计 证券公司
一、浅析战略管理会计的内涵和作用要素
（一）战略管理会计的含义
关于战略管理会计有许多文献从不同的侧重点进行了阐释，因此，人们对战略管理会计有多方面的理解。但是，大家普遍接受的有两种说法。第一，在1958年，由美国的管理会计委员会定义为：为了使管理当局能够顺利地制定出合适的经济目标并为实现这些目标能够作出相应的决策，要求对某个主体的过去和未来的相关数据采取适当的技术手段和概念进行处理。第二，在1988年，由国际会计师联合会常设分会“财务和管理会计委员会”定义为：在一个企业公司的组织内部，对信息进行确认、计量、分析和报告等步骤处理的一个过程，而且，这些信息主要是管理当局用于计划、评定和控制的。总之，战略管理会计的主要目的是通过根据财务的信息，制定出长远的战略计划，以便于让公司能够在以后很长一段时间内的竞争中都占上风。
（二）战略管理会计的作用要素
1.运用战略的眼光而非纯运营的眼光来看待企业的内部信息。其一，如果成本动因具有战略性，那么这将给成本发生变化带来很大的影响，并且能长久的更新成本的变化。其二，分清企业内部价值链的分类，在明确了各个价值链的分工以后，衔接好彼此的关系。
2.企业公司要想在当今的市场经济中站稳脚跟，并且以后发展中越来越好，这就必须对各个对手企业进行了解，知己知彼才能百战百胜，也只有这样才能准确地判断出对手的战略，并对其进行分析提出相应的对策。
二、战略管理会计对我国证券行业的影响
（一）我国证券公司的现状
随着我国资本市场的逐渐成熟与发展，近年来，证券行业的创新步伐不断加快，所承载的业务范围也在扩大，市场进入者也在不断增加，这就使得证券行业面临的压力越来越大，单独依靠通道业务获取高额利润的商业模式已经无法继续，许多证券企业的管理已经跟不上行业发展的速度，所以很多证券业务正在不断向精细化发展。整个证券行业现状是处于一个关键的转型时期，机遇与挑战并存着，各个证券公司应该要提前做好准备迎接挑战的到来，只有这样才不会被市场淘汰。
（二）目前我国证券公司管理存在的问题
首先，在证券公司的操作流程中，由于许多事前的规定动作需要顾客的配合，这就加重了顾客的工作量，限制了证券公司业务开展的灵活性。其次，某些证券公司没有加强内部控制的管理，松散的管理制度导致管理工作人员的思想观念发生歧义，因而会采取一些不合法、不正当的手段来进行竞争。其三，没有对员工制定相应的业绩考核考评制度，所以，员工缺乏工作的激情，使得其工作效率没有提高，公司上级领导由于没有及时了解企业的下层的经营状况，有时候可能会作出错误，不准确的决定。
（三）针对我国证券公司目前的状态和存在的问题，战略管理会计的重要性
我国当前的证券公司需要对管理制度和方法进行全面的更新和改变，客观分析企业内部环境的情况，再针对企业本身存在的缺陷制定相应的战略策略。对证券公司的管理采取战略管理会计的办法来管理并制定出一个完整的战略规划，这不仅仅能够使公司收益持续增长，同时也能够使企业公司内部得到有力的控制管理，因此，战略管理会计对我国证券公司的影响是显而易见。
三、本文对我国证券公司应用战略管理会计的相关的建议
由于在现代企业竞争战略过程中战略管理会计越来越重要，所以，应该采取有效且有针对性的措施，以确保我国证券公司的健康稳健的发展。要在我国证券行业中推行战略管理会计，应该着重从以下几个方面入手：
（一）注重培养人员的培养，完善企业战略管理制度
一个优秀的战略管理会计人员除了能够给企业公司提供技术，还需要与时俱进，能给企业带来先进的战略管理理念。所以，证券公司应该采取各种正确的手段为公司招揽一批具有较强综合能力的优秀战略管理会计人才。另外，企业还应该把眼光看远，看全，摒弃传统的管理模式，根据公司的实际情况，探索出一套符合公司长远发展要求的战略管理体系。逐步完善该体系的结构，且认真贯彻执行。这样就可以实现战略管理会计的真正价值作用，从而了促进证券公司的良性发展。
（二）构建一个良好的管理环境，提高人员战略管理的意识
尽管我国证券公司的引用和发展离不开战略管理会计，但是，证券公司还应该要具有一个良好的管理环境，才能使得战略管理会计的运行和传播得到顺利进行。此外，还应当消除公司内部人员的传统工作理念，植入战略管理会计的观念。积极主动地促进各个部门之间的默契配合，培养员工大胆创新的思维。让战略管理会计的观念成为公司的一种管理体制。
（三）做好战略管理会计实施的准备工作
证券公司在运用和推进战略管理会计的过程中，并不是盲目地将其根植在证券公司中，在战略管理会计的实施之前，还必须认识到公司的缺陷和弱点，了解公司内部理论框架机构的构建是否完善，这是基础。在对公司实际情况了解透彻以后，才可以循序渐进地将战略管理会计运用到证券公司的管理和金融的发展上，把战略管理会计的内涵实质与内容和公司的实际发展理念融为一体以后，再为了能够提高公司的管理能力水平制定出一套适合公司发展的理论管理体系，让战略管理会计方法有别于其他的管理方法。
（四）规范账户的开立与协议的签署
根据我国相关条款的规定，证券公司在于客户进行证券交易的同时，应该要签订相关合同，并提前指定专人向客户讲解有关内容，双方在确认无误后进行签字确认，由中国证券业协会制定风险揭示书的格式，并报国务院证券监督管理机构备案。
四、总结
为了使证券行业目前的问题得到解决，研究战略管理会计在证券公司中的应用，建立健全的理论与方法体系，使之更加符合管理会计的发展规律，从而更好地服务于实际。另外，战略管理会计视角独特，着眼于企业的全局考虑，通过对企业公司内部环境进行分析研究，为公司在战略决策、资源整合、人员管理等各个方面提供了信息指导和智力支持，这样可以有效规避企业的风险。
参考文献
[1]郑紫云.战略管理会计基本内容体系研究[J].金融经济，2010（2）.
[2]刘勇.试论我国战略管理会计[J].财经界：学术版，2010（10）.
保险公司战略改革管理论文范文第6篇
越南反腐的快车已经正式启动，河内的政治人物都将不可避免地涉身其中。
10月25日，为期5天的国际反贪局联合会第一次年会在北京闭幕，近1000名负责侦查、起诉贪污贿赂犯罪的专门机关负责人出席了这次会议。其间，越方最高检察院副检察长屈文蛾应邀在大会上发言，越南近期反贪污腐败行动的情况成了亚洲区代表关注的热点。无独有偶，几天后，中国一东盟建立对话关系15周年纪念峰会在广西召开，10多位风格各异的东盟领导人纷纷来华。阮晋勇，这位越南有史以来最年轻的总理也因为他上任半年来大刀阔斧，连续办了“8个部长(部级官员)”的治贪作为，成了媒体追踪报道的热门。
“反腐风暴”连刮10个月
自越共“十大”召开后，一向号称“船小好调头”的越南在国内腐败治理和行政改革方面日渐呈现出自己的特色。今年2月以来，在领导人的接替一向有序的越南，一系列无法用周期性“反腐”和重大会议前处理渎职官员传统来解释的官员更替陆续浮出水面，并直接导致了越南最高层领导全面换血的“反腐风暴”。
在越共十大前夕，越南罕见地曝出牵涉多位越共最高层官员的“战后最大贪污丑闻”——交通部集体贪污案，又称“PMU18丑闻”或“ODA丑闻”。此后，3月，交通部副部长等17名高官被逮捕；4月初，内阁成员、政治局委员、交通部部长陶庭平为“ODA丑闻”引咎辞职，成为近年来越南政坛少有的因反腐不力而下台的部长级高官。几乎是同时，警察总局副总局长，少将高玉莹因涉及PMU18一案而退出党十大代表名单；6月16日，时任越南总理的潘文凯正式要求国会允许他辞职，他的整个任期原定应该在2007年7月才正式结束。他在辞职报告中重申政府会打击贪污，并为政府腐败问题向党、国家及人民道歉。随后6月越共8名老政治局委员，包括国家主席陈德良、国会主席阮文安、中央常务书记和国防部长等元老级高官集体提前请辞，整个越南高层领导人提前“大换血”。
然而上述的“反腐风暴”远没有新总理阮晋勇主政后来得剧烈。在阮晋勇6月主政以来，他和他的南方改革派班底已经势如破竹地办了6个行业、部门和18个省市，共计1728起贪污案件，财产价值总共为16070亿越盾、1200美元和24527公顷土地。他们几乎把越南电力、通信、公用事业、交通、教育、金融等部门和行业全部办了个遍，还涉及了公安、警察等领域。
即使这样的速度，在阮晋勇们看来仍然太过缓慢了。2006年9月越共党报《人民报》的一则报道这样写道：因汇报关于落实防止贪污决议的工作缓慢，多位部长和各省人民政府主席被批评。人们看到阮晋勇要求部长、部级机关领导人、隶属政府机关领导人、隶属政府各省市人民政府主席抓紧时间颁布防止贪污和实行节约的行动计划，检查在自己管理范围内的突出贪污案件，他通过政府文件斥责了尚未汇报落实工作情况的单位。因为截至9月12日只有17个部、两个政府机关和36个省市向政府总理提交了初步报告。可事实上，在行政效率普遍不高的越南，这样的进展已经相当地惊人。
更引起人们好奇的是，越南国家银行行长出身的阮晋勇虽然日理万机但似乎也相当重视一些“小数额反腐案件”的追查。越南前教育部长阮明显曾前往英国接受为期6个月的英语培训，1万美元的费用由公款支付。这一做法违反越南教育部的相关规定，越南教育部规定，只有年龄在50岁以下的人才有资格申请公费到海外学习，而阮明显现年59岁。因此越南总理阮晋勇亲自指示要求其退还用于支付培训费用的1万美元。
总理办公室发布的“有关加强党对防控贪污浪费的领导能力的行动计划指导”中，还有过这么一条明确指示：县副处级以上干部要承诺不用洋酒接待客人。
10月初，落实收回政府公有房政策，阮晋勇又做了“黑脸”。在地价陡升的河内，退休官员继续占用国家别墅作为私人住宅，早已是官场上半公开的秘密。可他签发了总理命令，作主收回了原河内市委书记、现任国会主席阮富仲的“老部下”——前中央委员、河内市长黄文砚、前河内市人民政府副市长潘文旺等高官家庭正在居住的公有房。
因反腐而全面进入越共政治核心的南方改革派大有祭起反腐大旗，全面清洁政府的势头。
阮晋勇成为“改革派共主”
关注越南问题的学者相信，改革派“少帅”阮晋勇能够在短时间内积蓄能量完成上述治贪的大动作，与8月底河内政治局出台的司法改革战略决议有着密切关系。一方面，诚如澳大利亚国防学院的越南问题专家卡尔·塞耶教授所预言的，阮晋勇的经历丰富，早年在军队和情报、公安部门工作的经历更增加了他的政治力量，在处理一些棘手问题时．他能够在多个部门得到广泛支持。另一方面，这也与另一名南方改革派主将——国家主席阮明哲身体状况欠佳，阮晋勇实际上成为了“改革派共主”有关。他已经开始逐渐接掌以“反腐战将”著称的阮明哲经营多年的公、检、法系统的重要人脉资源。
面对越南的反腐实际，司法改革战略决议提出了一系列的“应急”措施：临时设立由政府总理阮晋勇直接挂帅，副总理、党中央内政部部长张永仲专门负责的“防控贪污中央委员会”(下称“防贪委”)；以及由反腐方面的铁腕人物、新任国家主席阮明哲督办成立了隶属公安部和隶属最高人民检察院的两个专责反贪污机构，负责处理当前一些涉及人数较多、社会正关注的腐败案件。
与此同时，越南国会讨论通过了“防贪委”的权限的草案。按照该决议草案，“防贪委”的一个突出权限就是，“当副部长或相当副部长职务的人民委员会委员、中央直属省委和市委的主席及其他职务的官员，有贪污迹象或对各机关的反贪活动造在历次的反腐洗牌中作用不可小觑。而上述河内公有房屋丑闻中，阮晋勇政府办公室下发文件，责令越南最高法院旗下《正义》双周刊和对外宣传刊物《当代周刊》停刊一个月白查，无非是给前述大报提提醒：阮晋勇不会轻弃爱将，媒体反腐呐喊时万万不能多事越线。
尽管目前，人们对阮晋勇为代表的改革派主打“反腐牌”的原因仍是众说纷纭，但多乐见越共中央及越南政府的透明度提高。据越南《前锋报》报道，党中央书记处刚刚同意有关准许越南共产党电子报设立“民主对话”直播专栏的主张。预计，有关土地、场地清拆、行政改革以及贪污腐败防控工作等问题，成困难时，总理可下令暂停他们的职务或革职，并指派相关部门选拔适合的人选暂代其职务。”
根据越南现行的选举规定，政府高级官员必须首先是中央委员会委员，政治局成员也将在中央委员会上选举产生。那么，作为这一反贪权力机构的负责人，阮晋勇的任免权将可直达中央委员会。
也有人担心，由于反贪污腐败所带来的阮晋勇为首的改革派势力陡增，只会加剧越共党内南北派系的斗争。这位战后最年轻的总理将从“经济沙皇”变成手握反腐利器的“政治沙皇”。据路透社消息，10月初的河内市官员公有房屋丑闻中，阮晋勇的得力干将，现任越南国家银行行长也牵涉其中。而阮晋勇政府不惜下令惩罚媒体，为其遮丑。
事实上，众多越南知名报纸均属改革派旗下，《青年报》、《前锋报》等刊物将成为网上对话的热点话题。包括国家主席，政府总理等在内的政治局成员都将分批做客该网上直播节目。
与此同时，政府颁发了引导实施《防控贪污法》的具体规定，明确指出，对于向地方、各部门提供防控贪污信息，检察机关有责任在收到提议之日起10天内提供信息。如遇到要提供的信息复杂、涉及多个领域的情况，可以延长到20天；在不能或尚未提供信息的情况下要有书面通知。有责任接受诉讼的个人或单位不接受诉讼，故意迟缓或不转交职能机关单位或个人处理，将按照违规程度受到处理。
然而面对腐败，越南全身都是一触即破的脓瘤。尽管因反腐而走上越南政坛顶峰的南方改革派们已经承诺本届的核心工作将围绕反腐败而进行，但阮晋勇们是否有根治腐败的能力和手腕，还需要时间的检验。唯一可知的是，越南反腐的快车已经正式启动，河内的政治人物都将不可避免地涉身其中，可谓“成也风云，败也风云”。