品牌战略范文第1篇
关键词：品牌关系管理 策略 竞争力
By brand management innovation——Brand relations management
Li Bencheng
随着经济全球化的浪潮高涨，尤其是在我国加入WTO以来，我国企业的经营环境日趋激烈。如何使我国企业在激烈的竞争中立于不败之地，是举国上下关注的重大课题。解决这一重大问题包含的内容很广，包括企业的人才，科技，质量，管理，环境等各方面。本文仅从品牌关系管理这一微观角度来探讨如何增强我国企业竞争力。品牌关系管理是指一种活动或努力，通过这种活动或努力，建立、维持以及增强品牌与其顾客之间的关系，并且通过互动的，个性化的、长期的、以增加价值为目的的接触，交流与沟通，以及对承诺的履行，来持续地增强这种关系。本文旨在探讨品牌关系管理的基本理论问题，并对我国企业的品牌关系管理提出若干建议。
1.品牌关系管理的特征
与传统品牌管理相比，品牌关系管理的特征主要表现在以下几个方面：
1.1 传统品牌管理的核心是交易，企业通过与顾客发生交易活动从中获利，是以交易为导向;品牌关系管理的核心是关系，企业从顾客与其品牌的良好关系中获利，是以关系为导向。
1.2 传统的品牌管理围绕着如何争夺新顾客和获得更多的顾客;品牌关系管理则更为强调以更少的成本留住顾客或保持顾客。
1.3 传统的品牌管理强调大传播、大交流、促销和分销渠道;品牌关系管理强调顾客价值和顾客资产。
1.4 传统的品牌管理强调高市场份额，认为高市场份额代表高品牌忠诚度。品牌关系管理则着重强调顾客占有率和范围经济。顾客占有率是指企业赢得一个顾客终身购买物品的百分比，测度的是同一顾客是否持续购买：范围经济是指同一顾客向同一企业购买相关零配件、其他产品和新产品所给企业创造的利润。
1.5 传统品牌管理的指导思想是大规模营销;品牌关系管理的指导思想是一对一营销和大规模定制营销。
1.6 传统的品牌管理考虑的是使每一笔交易的收益最大化，品牌关系管理则考虑与顾客保持长期关系所带来的收益和贡献，即通过使顾客满意并同顾客建立关系，开发顾客的终身价值。
1.7 传统的品牌管理是有限的顾客参与和适度的顾客联系;品牌关系管理强调高度的顾客参与和紧密的顾客联系。品牌关系管理不仅仅是一种思想或一种活动与努力，更是一种全新的品牌管理方法，它交叉了产品生命周期与顾客生命周期，将传统的纯粹收益管理转变为以顾客为中心的收益管理，强调品牌与顾客之间的交流与关系。品牌关系管理的价值就在于帮助企业或品牌与顾客建立起一对一的、亲密的、稳定的、长期的关系，并强化企业在营销、销售及服务顾客等方面的能力。
2.品牌关系管理的核心内容
品牌关系管理以顾客为中心，强调顾客资产。所谓顾客资产，是指最有价值顾客在其生命周期内给企业带来的价值增值能力。顾客资产由三个要素组成，即价值资产、品牌资产和关系资产。
2.1 价值资产是顾客依据其感觉对品牌效用或品牌品质作出的客观估计。影响价值资产的三个要素是：质量、价格和便捷性。企业提升价值资产的方法包括提高和维持高的产品质量标准，制定合理的价格，提高顾客获得产品和服务的便捷性。
2.2 品牌资产是由品牌形象所驱动的资产，是顾客对品牌的主观的、模糊的评估。影响品牌资产的三个要素是：品牌知名度、顾客对品牌的态度和企业伦理。
2.3 关系资产是将顾客与品牌粘在一起的粘接剂，是顾客的品牌体验价值。提升关系资产的途径包括：顾客忠诚计划、特别的认知和对待、亲和力计划、社团建设计划、知识建设计划等等。顾客忠诚计划包括企业用有形的利益对顾客的具体行为进行回报的行为或行动，例如，企业向忠诚的年轻顾客赠送儿童玩具;特别的认知和对待是指企业用无形的利益对顾客的具体行为进行回报的行为或行动，例如，让顾客加入企业的某个俱乐部，授予忠诚顾客本企业的荣誉员工称号;亲和力计划寻求创造品牌与顾客之间的深厚感情，并将这种感情与顾客生活中的重要事件联系起来，例如，在顾客的结婚纪念日，以特别优惠价向其提供产品或服务;社团建设计划是通过让顾客加入到某个社团来巩固与增强顾客与企业或品牌之间的关系，例如，企业可以建立一个网站，通过这个网站建立若干虚拟社团，让顾客在虚拟社团内进行沟通与交流;知识建设计划是通过创造更多、更丰富的顾客知识来阻止顾客与竞争对手再建立关系，例如，食品店紧密跟踪顾客的食物和饮料偏好，并做到随时向顾客提供其所偏爱的食物和饮料，这样，顾客就不太可能再花费精力到其他食品店去选购食物和饮料。
3.品牌关系管理的基本策略
为了有效地实施品牌关系管理，企业一般采取以下基本策略：
3.1 选择最有价值顾客。
企业实施品牌关系管理的对象并不是所有可能的顾客，而是最有价值顾客，因为来自企业的经验证明，企业利润的绝大多数来自于其20%的顾客。企业在与顾客建立关系之前，应进行顾客潜在的成本与利益的衡量对比分析，并在潜在关系对象中确定真正的有利可图者。建立、维持和发展顾客关系，势必牵涉到大量投资，若企业从这种关系中的获益不能弥补投资并获取合理利润，则建立关系是不明智的。因此，企业不应与所有对象都建立长期关系.即使在建立关系的对象中，也应有不同的层次差别。对顾客进行选择和区别的标准是顾客终身价值(顾客在其生命周期内为企业提供的价值总额的折现值)，比照这个标准，企业就可以有效地确定关系对象和关系层次。只与最有价值顾客建立关系，企业稀缺的营销资源才会得到最有效的配置和利用，当营销资源只配置在一部分顾客身上时，就能够明显地提高收益和利润。
3.2 建立和管理顾客数据库。
通过建立和管理比较完全的顾客数据库，企业可以更深刻地理解顾客的期望、态度和行为，从而可以更好地为顾客提供服务，增加顾客的价值。顾客数据库包含的信息有：顾客的年龄、职业、婚姻状况、收入，顾客的期望、偏好和行为方式，顾客的投诉、服务咨询;顾客所处的地理位置;顾客所在的细分市场;顾客购买产品的频率、种类和数量;顾客最后一次购买的时间和地点，顾客如何购买产品;等等。获取顾客资料的途径有：营销部门;顾客服务部门;电话、互联网、邮件、传真、营销人员等营销媒介和渠道;零售商及其他商业伙伴;等等。建立和管理顾客数据库本身只是一种手段，而不是目的，企业的目的是将顾客资料转变为有效的营销决策支持信息(如有助于识别高价值顾客群的信息)和顾客知识，进而转化为竞争优势。数据库信息要不断地更新，这样企业才会随时掌握随时间变化而变化的顾客期望、态度和行为，同时还可以开展顾客流失原因的调查。
3.3 建立学习关系。
企业必须与他们最有价值的顾客建立学习关系，惟有这样，才能保持并增强品牌力量，才能获得、保持和发展最有价值顾客。学习关系表现为：顾客说出他们的需要，企业根据顾客的需要定制产品、服务或相关信息。顾客信息数据库和企业与顾客间的相互作用是学习关系的关键。通过向顾客学习，并对顾客知识做出恰当的反应，企业就为顾客设置了品牌转移的障碍。这是因为，顾客在说明其需要时己经投入了时间和精力，假如再从其他企业获得同样的产品或者服务，就必须再次重新建立关系，这就使得顾客在获得的产品或服务价值不变的情况下，增加了品牌转换成本。企业的呼叫中心或服务中心是企业向顾客学习的重要场所，所以，企业应该允许顾客在任何时候、以各种途径(如电话、电子邮件、传真等)进入其呼叫中心或服务中心。
3.4 认真对待最有价值顾客。
品牌关系管理是以顾客为中心的品牌管理方法，其实质是由过去的交易范式向关系范式的转变，可见，企业要实行品牌关系管理，就必须认真对待最有价值顾客。认真对待最有价值顾客的方法有很多，我们这里只举例说明两种。第一种是保留一些非盈利的产品和服务，以满足最有价值顾客的需要，这会使得顾客产生无缝隙的品牌体验，从而有利于保持最有价值顾客。例如，有家食品店继续生产一些不盈利的食品，目的就是挽留住可能因停止生产那些不盈利食品而离去的某些最有价值顾客(如食品品尝家)。这些最有价值顾客在购买不盈利食品的同时，还会购买盈利性高的食品，因而企业的总体盈利水平还是比较高的。更进一步说，由于无缝隙的品牌体验所导致的品牌忠诚，会使得那些被挽留住的最有价值顾客持续地购买下去，并且可能降低他们对高盈利性食品价格的敏感性。第二是给予最有价值顾客特别的对待，诸如折扣，在货源紧张时优先供应，等等。特别的对待会使得顾客产生亲密、被重视以及与众不同的感觉，进而提高其品牌忠诚度。
除了上述策略之外，企业还可在其他方面努力。例如，重构企业的组织结构，过去组织结构的设计以职能为基础，实施品牌关系管理时，组织结构的设计则要以顾客为基础，建立以顾客和顾客关系为导向的企业文化，建立包含顾客保持率、顾客终身价值等指标内容的员工奖励制度;加强企业间的合作，如实行供应链管理，目的是向顾客提供最大的价值等等。
4.对我国企业品牌关系管理的若干建议
品牌关系管理帮助企业进行个性化的销售活动，让顾客融入销售流程，这不仅可以增加顾客的参与感，满足其个性化接触的需求，而且还能够降低交易成本。
可以断言，品牌关系管理将代替传统的品牌管理，因为建立在产品和服务上的利润可能很短暂，惟有打造长期的顾客关系才是在动态的竞争环境中站稳脚跟的关键。在全球市场竞争日趋激烈，高科技产品不断涌现的当今，我国企业要立于不败之地，要以三个“导入”(全面质量管理及质量标准导入、CS战略导入和CI战略导入)为中心，将品牌危机管理纳入品牌关系管理战略，强化品牌与顾客间的关系，不断增强企业竞争力，为我国企业利用国内外资源，开拓国内外市场奠定坚实基础。
4.1 全面质量管理及质量标准导入，在同类产品市场中，以产品的高质量、高效用支持为基础。企业产品的质量优良与否以及对消费者的效用性大小，往往是其产品赢得顾客以及市场占有率的关键。任何一个层次上的产品品牌，其考核标准的核心指标仍然是产品质量，因为就产品质量本身而言，就会集中体现出企业的技术、管理以及价值取向方面的能力和水平。品牌关系管理的一个重要也是最基本的途径，就是企业产品质量的不断提高以及对消费者效用满足程度的提高。
4.2 导入“CS战略”，在最大限度上满足消费者偏好，使其产品供给与消费需求的一致性不断得到保持。消费者偏好由消费者对产品的喜好程度和喜好结构组成，实则就是产品的适用性。产非所需或者说产品失去适用性，产品市场份额萎缩，那么品牌就失去了支撑，其价值当然也会逐渐衰减。所以，对于一个现代企业而言，80年代以来兴起的顾客满意度战略(CS)，十分有益。这已被认为是未来企业的通行证，也是品牌关系管理最有效的途径和方法之一。顾客对产品满意，必然引发对企业的信任和忠诚，从而引发对其产品需求的增加。而企业只有不断努力，适时调整和改进产品设计、功能或开发出顾客需要的新产品，才能最大限度获得顾客满意。
4.3 导入“CI战略”，在最大范围内充分利用各种途径和方法进行市场营销创新，即追求销售创意，树立企业及产品的形象，使顾客对企业及产品的认知度不断得到提高。围绕着产品品牌知名度以及消费者认知度所进行的销售创意，一方面就其直接目的而言可能是出于市场份额扩增，但客观上也由于市场份额扩增而增大了其品牌的知名度，得到更多消费者了解和喜欢，从而使其品牌与消费者的关系不断得以巩固。
4.4 把危机管理纳入品牌关系管理战略。我国的许多品牌在之所以不能抵御危机的侵袭是因为在企业的日常管理活动中对危机管理的认识不够，没有把危机管理作为品牌管理的一个重要方面来给予足够的重视。绝大部分企业都是等危机爆发了以后才想起了危机管理。这种战略的缺失必然是企业的危机管理是不全面的和没有效率的。许多企业都不能很好的预测和预防危机，只是被动的应对。而国外的许多公司不但有健全的危机管理机制，更有危机管理的战略方针，及时化解顾客对品牌的不信任感。因此，我国企业在品牌关系管理中要借鉴和利用这一点，建立品牌风险的预警与防范机制，要有各种可能危机应对预案，一旦出现危机或危机苗头，就能及时排解各种危机，如公关危机、信用危机等，及时与新闻媒体、社会公众、消费者进行勾通与协调，化险为夷，牢牢把握品牌关系管理的主动权。
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品牌战略范文第2篇
关键词：品牌价值;品牌战略;奇瑞
一、绪论
(一)研究背景
1931年我国成功自主研制出第一辆汽车距今已有将近九十年，这一时间段中，我国科学技术与汽车产业均取得了长足的发展。与之伴生的是，我国的自主汽车产业在经济全球化的背景下面临着激烈竞争。世界范围内，现阶段汽车产业类排行榜中，前500强中我国仅有六家，奇瑞汽车公司便是其中之一。然而，奇瑞汽车公司在实施自主品牌战略的过程中，存在着一系列不可忽视的问题，因此与国际知名汽车企业有着一定程度的差距。基于上述背景，本文拟基于品牌价值确立和传播的视角，研究奇瑞汽车公司的企业品牌战略。
(二)研究意义
从理论意义的角度来看，研究品牌价值视角下奇瑞汽车公司品牌战略的发展现状，以及不同公司之间、相同公司不同时期之间品牌战略实施的差异，一方面可以通过阅读已有文献了解到国内外知名企业实施品牌战略过程中遇到的困难以及解决策略，另一方面有利于廓清一些工商管理范畴内易模糊的概念，填补管理理论研究的空白。此外，本研究中针对都奇瑞汽车公司进行的实例调查，也为今后的研究提供了理论指导及数据支持。
从实践意义的角度来看，本文以品牌价值视角作为切入点，通过实例研究、文献调查等研究方法剖析该奇瑞汽车公司所实施品牌战略的优劣、机遇和挑战、现存问题以及解决策略等，有助于该公司基于消费者满意度改进自身的服务导向，从而带动区域内汽车行业优化发展方向，提高汽车行业整体的社会影响力。
(三)相关概念及理论
1.相关概念
(1)品牌价值的概念
品牌价值一词可拆分为“品牌”和“价值”，从经济学的角度来看，品牌一方面具有价值，另一方面也具有使用价值，本次研究主要针对的是品牌的价值。品牌价值这一概念最早由学者Walker Chip于1997年提出，他认为品牌价值即企业向消费者传递出的品牌定位。品牌价值管理是品牌管理的重要组成成分，也是品牌从同质化竞争中脱出的重要措施。
(2)品牌战略的概念
所谓品牌战略，是指一家企业以品牌作为中心，围绕其打造的利润赚取和价值获得相关的经营管理战略。品牌战略在学术层面上属于工商管理的范畴，其建立过程和规划方法同样也是如此。
品牌战略能够基于宏观的角度，帮助企业获得长远的发展。该项战略能够与企业的其他战略形成合力并发挥协同效应，一方面彰显企业文化，另一方面将企业文化向受众群体进行传达。
(3)多品牌战略的概念
此处不放依据品牌战略的概念，对多品牌战略的概念进行界定。所谓多品牌战略，是指一家企业以多个品牌分别作为中心，围绕这些品牌打造的利润赚取和价值获得相关的经营管理战略。值得一提的是，多品牌战略下的各个品牌的特征有二：首先，各个品牌针对的受众群体有所不同;其次，各个品牌既相互区分又相互联系。
2.相关理论
(1)品牌价值的构成
2002年，学者Trout指出，品牌价值构成的核心在于辨识度，辨识度能令消费者迅速将自家品牌与同质品牌进行区分并接纳。2006年，我国学者于洪彦研究了品牌价值的特征，认为品牌价值应具备“稳定”和“持续”两个特征。
从消费者的角度来看，品牌价值的构成主要有二：其一为物质构成，这一层面主要是指功能性价值;其二为情感构成，这一层面主要是指象征性价值。通过上述两个维度可见，企业品牌价值的构成涵盖了感受型和物质型两类。
(2)品牌战略的制定过程
品牌战略制定的过程中，主要涵盖了下述三类关键节点，即目标选择、类型选择以及方针选择。从目标选择的角度来看，企业品牌战略的目标应贴合企业的整体战略目标，例如以“争取国内消费者忠诚度”配合“抢占国内市场份额”，犹如以“获取知名度和美誉度”配合“扩大国际市场”等等;从类型选择的角度来看，企业对品牌战略类型的选择本质上是对品牌架构的选择，例如企业选择实施单品牌战略还是多品牌战略、品牌形象固定还是品牌形象延伸等等;从方针选择的角度来看，企业对品牌方针的选择本质上是对企业战略实施原则的制定，即如何将企业具备或即将具备的生产资料聚合到发展品牌战略的轨道之上。
二、奇瑞汽车公司品牌战略解析
(一)奇瑞汽车公司发展现状
1.奇瑞汽车公司发展概述
奇瑞汽车公司成立于1997年，该公司的主营业务为世界范围内的整车与零部件的制造与销售。奇瑞公司始终以创新和研发为中心打造自主产品，并力求成为本土汽车品牌的市场引领者。2019年这一财年中，奇瑞汽车公司进行了国际市场的扩张，在全球近百个国家销售的汽车产品数量超过500万辆，包括110万辆的出口。从排名这一角度来看，2019年奇瑞汽车公司的总销量和总出口量在我国全部的汽车企业中排名第一。
2.奇瑞汽车公司的SWOT分析
从优势的角度来看，奇瑞汽车公司及旗下产品具有一定的市场知名度和销量，且营销网络相对完备;从劣势的角度来看，相对于国际知名汽车公司，奇瑞汽车公司的品牌附加值偏低、技术储备不足，从而无法获得较高的利润率;从机遇的角度来看，现阶段我国及国际汽车市场尚拥有一定的潜力，且国家正陆续出台政策对汽车企业进行扶植;从威胁的角度来看，奇瑞汽车公司一方面要应对国内其他汽车企业的竞争，另一方面来要应对国际知名品牌在我国的本土化渗入。
(二)奇瑞汽车公司品牌战略实施现状
1.奇瑞汽车公司品牌戰略的内核
2009年起，奇瑞汽车公司将自身品牌战略的类型确定为多品牌战略，并依照该战略推出了奇瑞、开瑞、威麟以及瑞麒四个子品牌，以期占领细分的汽车市场。其中，奇瑞这一子品牌的目标市场则为追求性价比的中低端家庭用车市场，战略内核在于“安全、节能以及环保”;开瑞的目标市场为微型客车、货车以及商务车市场，战略内核在于“精品汽车的打造”;瑞麒的目标市场为国际合资市场，战略内核在于“全球化”;而威麟的目标市场则为高端商务市场，战略内核在于“掌控和进取”。
2.奇瑞汽车公司多品牌战略的始末
奇瑞汽车公司多品牌的战略布局始于2009年，并初步形成了四个子品牌同步发展的态势。然而，奇瑞汽车公司于2014年发现了自身在实施多品牌战略过程中的问题，并将多企业的品牌战略由品牌战略调整为单一品牌的战略。
从奇瑞汽车公司多品牌战略的始末中，不难看出该公司在企业品牌打造时存在的一系列问题，例如品牌的核心价值不甚明确、多条产品线相互抢占市场、品牌战略与企业定位不符等等，上述问题使得该公司产品的目标群体无法通过汽车产品感受到奇瑞汽车公司的价值。
(三)奇瑞汽车公司品牌战略的问题
1.品牌意识较差
奇瑞汽车公司在品牌兴起的阶段，消防了欧美以及韩国汽车品牌的发展道路，例如品牌设计、外观设计以及技术平台的搭建等等。品牌意识的缺失也使得奇瑞汽车公司虽具备一定的自主研发能力，但品牌无法从外观设计、商标辨识度或是科技含量的层面与发达国家汽车品牌的产品形成差异化竞争。诚然，仅仅凭借“性价比以及平民化”的品牌战略，是难以长期获取到消费者的信任感与忠诚度建立的，遑论建立品牌的知名度与美誉度。相比之下，欧美等发达国家的汽车公司正持续建立具有足够辨识度以及科技含量的汽车产品，体现出了强大的品牌意识。
2.品牌定位较弱
此处我们不妨以奇瑞汽车公司多品牌战略结束为节点，分析该公司品牌定位层面存在的问题。多品牌战略结束前，奇瑞汽车公司“奇瑞”和“瑞麒”两条产品线具有一定程度的纠缠，具体表现有二：其一为款式改制混亂，两个子品牌不同定位的产品出现了“由同一款以往车型改款而来”的现象;其二为命名混乱，两个子品牌均具有采用A、M以及X命名的产品。多品牌战略结束后，奇瑞汽车公司的品牌定位有了一定程度的改观，即“自主品牌、性价比以及平民化”。然而，奇瑞汽车公司并未对采取单品牌战略后的“奇瑞”这一品牌进行鲜明的创新、包装以及营销。
3.缺乏品牌形象维护
品牌形象的设计以及维护与前文提及的品牌意识与品牌定位一样，均为企业品牌战略重要的组成部分。若是企业无法依照品牌理念与品牌定位，制定出行之有效的品牌形象维护措施，则品牌的价值就会不断削弱。奇瑞汽车公司在品牌形象的设计以及维护中，并未针对市场现状不断修正自身的品牌形象，而是采取了大量在媒介中投放广告这一形式对消费者及潜在消费者进行“填鸭式”的宣传。此外，笔者还发现奇瑞汽车公司对汽车产品售后服务环节的重视程度较弱，例如对问题产品的召回流程不明确等等。
4.缺乏产品创新能力
回溯我国汽车自主品牌的发展历程，易见我国与汽车及相关零部件制造相关工业的发展时间长度均较短，因此无论是从外观设计维度还是技术内核维度进行评价，我国与欧美等发达国家的汽车产品创新能力均有一定程度的差距。以奇瑞汽车公司为例，该公司的产品设计能力较为匮乏，加之公司长期以来忽视了品牌战略中软实力的提升，令旗下的汽车及零部件产品缺少核心竞争力。现阶段，产品创新能力缺失使得奇瑞汽车公司未能具备一个完全独立研制，且在市场中获得良好反响的产品，也就一定程度上失去了对汽车产品市场的话语权。
三、奇瑞汽车公司品牌战略的优化—基于品牌价值视角
(一)加强品牌意识
加强品牌意识，即打造属于奇瑞汽车公司自身的强势品牌，其关键点主要有二。首先，奇瑞汽车公司应保障自身品牌战略的先进性、时效性与持续性;其次，奇瑞汽车公司应力争形成知名度-美誉度-忠诚度的三级联动。笔者调查发现，与国际市场中知名汽车企业及汽车行业相关科学技术进入我国伴生的，往往是一系列知识产权相关的法律问题。例如，奇瑞汽车公司曾与通用汽车公司产生过几起涉及汽车制造技术的司法纠纷，也曾与长安汽车公司产生过涉及商标注册的司法纠纷。鉴于上述事件的发生，奇瑞汽车公司需要不断加强商业知识与司法知识的学习。
(二)精确品牌定位
奇瑞汽车公司应在发展的过程中，关注自家产品的功能如何与目标客户的消费心理相互配适，并进行精准的品牌定位，以期占得更多的市场份额。从品牌定位的优化角度来看，奇瑞汽车公司宜学习欧美等发达国家的知名汽车品牌。例如，德国的宝马汽车公司将品牌定位明确为“操控的乐趣”;瑞典的沃尔沃汽车公司将品牌定位明确为“安全”等等。奇瑞汽车公司可在“性价比”这一品牌定位的基础之上，依据时代特征、科技或是审美的进步制定出更深层次的品牌定位。
(三)维护品牌形象
品牌形象往往与消费者对品牌的忠诚度或是回购率呈现正相关的趋势，因此维护品牌形象是自主汽车企业实施品牌战略的必由之路。奇瑞汽车公司曾买断和引进德国梅赛德斯奔驰汽车公司设计的车型并贴上自己的商标，但这一做法并未有效维护和提升自身的品牌形象。诚然，仅从产品设计这一表层现象入手无法令企业摆脱低端的品牌形象，因此企业宜兼顾自主研发、售后服务以及品牌信誉等问题。
(四)自主创新开发
就起根本，企业实施品牌战略是围绕企业的生产物展开的。奇瑞汽车公司在与欧美等发达国家的汽车公司合资生产汽车的过程中，虽然能够学习到些许先进技术，但也一定程度上出让了市场话语权。鉴于此，奇瑞汽车公司宜增加对产品研发的资金投入，并在研发部门建立合理的培训及奖励机制，兼顾与大学实验室等机构的科研合作，以期提升高质量汽车产品的研制速率。此外，自主创新开发有助于奇瑞汽车公司将技术实践转变为竞争优势。
四、总结与展望
本文的研究内容主要有三：其一为品牌价值以及品牌战略的理论概述;其二为奇瑞汽车公司品牌战略解析，此部分涵盖了奇瑞汽车公司品牌战略实施现状，以及奇瑞汽车公司品牌战略的问题;其三为品牌价值视角下奇瑞汽车公司品牌战略的优化策略，此部分分别从品牌意识、品牌定位、品牌形象以及产品开发四个层面给出了建议。
受限于个人能力和研究条件，本文的研究局限性主要有二：其一为文献资料的数目较少，我国有关“品牌战略”问题的研究起步较晚，近年来才逐渐发展丰富。因此，本文的参考资料为数不多，令笔者对研究问题的理解不够全面。其二为研究结论中评价方法的缺失，由于个人能力不足，笔者并未提出如何基于品牌价值视角，考察所列举出品牌战略优化策略的效果，仅进行了方法层面的论述。然而，若是想切实将品牌价值这一观念落实入企业的日常运作中，行之有效的评价方法必不可少。
我國有关品牌价值和品牌战略的研究年限尚短，因此存在较大的发展空间和为数不少的瑕疵，这些机遇与挑战都留给了今后的研究者，这就需要后人在已有研究的基础上继续努力，为我国的企业管理研究添砖加瓦。
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品牌战略范文第3篇
招聘是企业向目标人才集中展示其雇主品牌的重要途径，也是企业与目标人才签订心理契约的过程。招聘前的宣传以及招聘过程中对企业情况的介绍会让应聘者对企业的特色、管理风格、对待人才的态度等都有初步的了解，这是企业在目标人才心目中树立雇主品牌形象的第一步。
虽然招聘是企业招才引智、推广雇主品牌的一种重要手段，但人力资源管理者利用好这一契机并不容易。为了吸引更多的人才，一些企业在招聘时往往夸大对应聘者有利的因素，轻易向应聘者承诺入职后的若干条件，而提供这些承诺的多是企业的人力资源工作者，而不是应聘者未来的直接管理者。这些直接管理者可能并不清楚人力资源部门在招聘中许下的承诺，结果导致新员工入职后由于享受不到企业之前承诺的一些条件而感到心理预期遭到破坏，进而对企业产生质疑，甚至会选择离开。因为这种原因离开企业的员工往往会在社会上传播对企业不利的言论，这对企业雇主品牌的建设非常不利。
在招聘工作中，人力资源管理者应当识别企业需要的核心人才，研究目标人才群体的需求，制订有针对性的招聘措施，使目标人才在应聘过程中就体会到企业对人才的关怀与尊重，为企业树立良好的雇主品牌形象打下基础。
协助员工提升发展空间
企业为员工提供足够的学习、培训与发展机会对员工具有极大的激励作用。企业满足员工发展的需求、帮助员工成功不但可以大幅提高内部员工的满意度，同时也可以通过员工对企业内部美誉度的宣传作用来影响外部目标人才对企业的认识与看法。这就要求企业在观念上不要把学习、培训当作一种成本性支出，而应当作一种战略性投资。从狭义上说，企业通过这种投资为内部培养了人才;从广义上讲，企业也为行业发展输送了人才，这对企业的内部建设和外部品牌形象提升都十分有利。
目前不少企业的人力资源部门在管理培训上花费很多精力，但是对员工的技能培训、研发培训却关注甚少。事实上，并非所有员工都有成为管理者的潜质。所以，企业要充分考虑到培训与员工挽留之间的关系，多为员工的专业素质提升提供条件。人力资源部门可以帮助员工制定职业生涯规划，让他们知道自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不够，还需要做一些什么努力等等，并为他们提供配套的培训课程、阅读资料等等，藉此来帮助他们寻求发展空间，提高员工的内部满意度。
制定科学的薪酬绩效制度
薪酬和绩效管理影响着员工对企业的忠诚度。但并不是所有企业都知道怎么用薪酬驱动绩效，更不知道如何成功保留或者发展其最重要的资本——企业的人才。科学的薪酬绩效制度能为雇主品牌建设提供战略性保障，是雇主品牌构建的重要因素。
建立科学的薪酬绩效制度要求企业的人力资源部门采取适当的绩效评估方法，公平、公正、合理地定义和评估绩效，将个人绩效与薪酬挂钩，明确企业的价值标准，制订表彰与激励机制，要明确地告诉员工企业奖励什么、鼓励什么、表彰什么，从而增强企业的价值导向力，引导员工的行为。绩效优异的员工不会抵触绩效管理，因为科学的绩效管理制度能使他
们凭借优秀的绩效脱颖而出。所以绩效管理不但不会让企业的优秀员工产生非议，反而有利于企业留住高绩效的人才，提高员工队伍的素质，增强企业雇主品牌的凝聚力。
建立有效的信息沟通机制
沟通无论在个人的交往还是组织的协作中都占有重要地位。及时有效的沟通有助于企业内部的信息交流和精神传达，使企业在雇主品牌建设中获得员工的认可和支持。
目前很多企业的沟通方式侧重单向沟通，忽略双向沟通：多用话语沟通，少用行为沟通。而从实际操作层面上看，采用双向沟通、行为沟通的方式，沟通效果会更显著。在实施双向沟通时，企业领导要先扮演“听众”角色——努力为员工提供发表意见的机会，并抽出一定的时间认真倾听员工的建议;然后转变为“解说员”角色——对员工反映的问题、提出的建议等及时反馈，从而赢得员工的认同。在实施行为沟通时，企业的领导者要把握“身教重于言教”的原则，保持言行一致，否则就会失去员工的信任，沟通就不会有效果。
企业的人力资源部门要在信息沟通时充分发挥作用，保持信息沟通的一致性和连贯性，努力探索多种方法促进企业内部沟通。例如，建立专门的信息沟通委员会，由信息沟通专员负责收集各层面员工的信息反馈给相应的管理者;员工也可以将自己的意见主动反映到委员会，实现信息的及时、有效沟通。
实施人性化的员工关系管理
企业管理员工的操作细节与对待人才的宏观政策一样，对企业在内部员工中树立良好形象、提升员工满意度至关重要。管理中的很多小细节往往会影响到员工对其主管对乃至工作的看法，进而影响其对雇主的满意度。
很多企业对产品品牌的建设与管理经验丰富，而在实施雇主品牌建设时却缺乏行之有效的管理手段，在细节上节节败退。企业在处理与员工间的关系时有很多必须考虑的问题，比如，如何妥当处理员工在日常工作中的意见与建议，如何妥善安置离职员工并安排其办理后续手续等等。如果这些关系处理得不好，企业在员工心目中消极的雇主品牌形象就会反过来影响到企业的整体品牌形象。特别是在处理一些离职员工手续办理的事务时，如果人力资源管理者对自己的态度、语言或行为方式等不加以注意，就很容易给离职人员造成负面情绪，进而影响到企业的雇主品牌形象。
企业的员工首先是一个追求自我发展和个人价值实现的个体，然后才是一个从事某种工作、有着职业分工的职业者。人力资源管理者必须充分认识到尊重员工的必要性，在处理与员工的关系时注重人性化管理。当员工受到了尊重，他们自然会产生被重视、被激励的感觉，从而主动与管理者沟通想法、探讨工作，心甘情愿为团队的荣誉付出，成为雇主品牌的忠实拥护者。
重视企业感情文化建设
企业文化和雇主品牌是企业建设中关系紧密的两个层面。而企业文化中对雇主品牌建设发挥最大作用的就是感情文化建设。企业要创立雇主品牌，必须培植独特的感情文化，在企业和员工间建立起情感关系，以情动人、以情引人、以情留人。
具体可从以下几个方面着手，
一、在企业内部营造家庭般的温馨氛围。企业要让员工充分了解企业的大政方针、参与企业决策，在上下级、平级之间营造一种互帮互助、和睦相处的气氛，把企业办成温馨的“职工之家”。
二、努力解除员工生活的后顾之忧。帮助员工解决日常的诸如就餐、洗浴、子女的托幼及上学和父母的家庭护理等问题，使员工集中精力高效工作，树立良好的企业社会形象。
三、实行工作保障制度。如对员工实行不解雇政策，并保证其法定福利待遇。
四、创造积极、健康的工作环境。目前许多年轻人为了寻找乐趣而工作，期望工作充满吸引力和乐趣，工作乐趣成为吸引、留住优秀员工的重要因素。企业要积极了解员工的兴趣所在，对员工的合理需求因人、因时、因地制宜地予以满足，使员工保持“我工作，我快乐”的工作热情。
良好雇主品牌的建立不是一朝一夕就能完成的工作，而是一个长期的、持续的努力过程。企业要成功塑造雇主品牌，不能仅凭人力资源部门的一己之力，而需要在不同部门的紧密合作下，综合运用品牌建设和管理的基本知识，这样才能在日益激烈的人才争夺战中获得持久性的竞争优势。
(1)“公平公正”的管理环境。
(2)“感觉体面”的报酬系统(薪酬与福利)。
(3)“无限可能”的学习机会。
(4)“相对自由”的成长空间。
三、雇主品牌建设
1.雇主品牌建设的关键是要有个性和相应的承诺
个性表明企业的性质、价值观和愿景等;承诺表明企业针对目标受众的独特雇佣主张。建设和发展雇主品牌是一个涉及企业愿景、价值观、行为准则以及所提供服务的综合性实践过程。雇主品牌主张必须独立、特别和引人注目,能够反映企业作为雇主的独特性。我们必须把握三种现有的雇主品牌价值主张。第一种价值主张是地位,持这种主张的企业往往把自己作为大型、稳定、国际化的和受人尊敬的雇主来宣传;第二种价值主张是激动人心的新体验,持这种主张的企业及其所在行业是相当新的,;第三种价值主张是来源于相似性的认同,企业常常着力宣传在自己这里获得成功的人士。雇主品牌的价值主张应该与雇主组织形态相匹配。
2. 明确雇主品牌的目标市场及其需求
如同产品品牌建设一样,在对雇主品牌进行了明确的定位以后,必须通过市场细分明确雇主品牌的目标市场及其需求。我们可以从年龄、性别、种族等几方面对目标市场进行细分,对于不同年龄、性别的员工,提供个性化的绩效薪酬、工作多样化/ 岗位轮换和培训机会，以满足他们的职业生涯发展要求。
3.关注雇主品牌建设的要素和流程
雇主品牌建设的要素和流程是非常有实践意义的问。雇主品牌建设的必备要素包括建立能够理解、影响和体验雇主品牌建设各个方面的团队,让员工参与雇主品牌建设过程的各个环节,成为目标市场的专家,检验企业所做的是不是员工所要的等。要想成为最佳雇主,高层管理人员就必须做出承诺,建立信任、关爱的文化,在人力资源管理中把人才管理与企业目标联系起来,与营销部门联合建设雇主品牌,支持直线经理进行实践。
建立“绩效所有权型文化”也是打造魅力雇主品牌的途径之一。为了建立绩效所有权型文化,企业要做出充分的承诺以使员工在心理上产生主人翁感,并且要进行广泛的财务利益共享。
企业建立强有力雇主品牌的步骤有五个：(1) 了解企业;(2) 做出有魅力的品牌承诺;(3) 设定品牌承诺履行情况的衡量标准;(4) 全面地将人力资源管理活动与雇主品牌建设结合起来,支持和强化品牌承诺;(5) 执行和考评。严格遵守雇主品牌建设的步骤，可以更好的指引我们建立强有力的雇主品牌。
4.重视沟通
沟通对于产品品牌和服务品牌建设的重要性已得到广泛的认同,但对于人力资源管理的重要性尚未得到应有的重视。事实上,最佳雇主都非常重视沟通。内部沟通与外部沟通同样的重要,员工必须知道发生了什么、他们的角色是什么、需要做什么、应做出什么样的反应,必须能够感觉到自身的价值,他们的贡献需要得到认可和欣赏。花时间沟通是雇主品牌建设非常重要的一个方面。
雇主品牌的建设，是实现企业基业长青的需要。企业通过提升雇主品牌知名度，尊重员工，创造独特的工作体验，加强雇主品牌的象征性诉求，履行和承担社会责任，来构建企业的雇主品牌战略，塑造企业的雇主品牌形象，提升雇主品牌价值，以提升企业在人力资源市场上的竞争力，实现企业的可持续发展。
企业文化建设：
良好的企业文化不是自发产生的，要靠企业长期的精心培养和建设，其建立的步骤大致为：
(1)由企业的管理者或企业文化的倡导者、设计者提出企业文化建设的初步方案;
(2)在企业的各个部门培育企业文化，既要有统一的目标，又要有明确的分工;
(3)评价文化。指对企业文化培育过程中出现的问题以及实施情况进行跟踪，确保企业文化建设任务顺利完成;
(4)对有效的企业文化进行归纳和加工，概括出易懂、简洁易记，又能鼓舞人心的语言来表达;
品牌战略范文第4篇
品牌对企业而言，是巨大的无形资产，对组工干部而言，则是一种魅力和形象。当前，组工干部要抓住组织系统开展“讲党性、重品行、作表率，树组工干部新形象”活动的有利时机，努力塑造“党性强、品行正、表率好”的品牌形象，以品牌的影响力、感召力、推动力，促进组织工作先行，以组织工作先行为海峡西岸经济区建设提供组织保障。
党性强是组工干部品牌之魂。组工干部是履行党“管组织、管干部、管党员、管人才”职责的干部。组工干部特殊的工作性质，决定了组工干部党性要更强，这也是组工干部品牌的核心价值之所在。组工干部党性强，就是要有政治意识，牢固树立共产主义远大理想和中国特色社会主义坚定信念，深入贯彻落实科学发展观;就是要有宗旨意识，牢固树立全心全意为人民服务的根本宗旨，真心诚意地为基层党组织和广大党员群众办实事、做好事、解难事;就是要有大局意识，始终在思想、行动上同党中央保持高度一致，不折不扣贯彻落实上级的决策部署;就是要有公正意识，在任何时候、任何情况下，都要坚持原则，依法依规办事，客观公正地评价干部和反映情况;就是要有创新意识，研究组织工作的规律，把握发展新趋势，创造性地开展工作。
品行正是组工干部品牌之基。品行正是构建组工干部品牌的基础，也是对组工干部职业道德的一种特殊要求。组工干部岗位特殊，一言一行、一举一动，社会关注度高、影响面大。组工干部品行正，
则会带动社会正气，形成风清气正的良好社风;其身不正，则会败坏社会风气，助长社会邪气。加强品行修养，是组工干部的一种社会责任。组工干部要以“吾日三省吾身”的精神，常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心，自觉加强党性锻炼;要以人为镜，见贤思齐，见不贤而内自省，不断提升自身的素养。要坚持公道正派原则，有一身浩然正气，实事求是地对待每一位同志，真心实意地为群众办事，旗帜鲜明地反对各种歪风邪气，不为利益、名位、关系、人情所左右。要严明守纪，做到不该说的不说，不该问的不问，不该看的不看，不该做的不做。
表率好是组工干部品牌之形。组工干部品牌不是一个抽象的概念，而是要按照胡锦涛总书记“五个必须”要求，在实际工作生活中作出鲜明的表率，以自己的模范行动，为广大党员干部做出榜样。一要做推动科学发展的表率，切实增强自觉性，努力提升能力，积极谋划思路，真正落实措施，不断把推动科学发展引向深入。二要做先行先试的表率，要主动适应新形势的要求，不墨守成规，不因循守旧，坚持解放思想，增强工作的主动性和前瞻性，思考在前、谋划在前、工作在前，在不断研究新情况、解决新问题、形成新共识、开拓新境界的过程中先行先试，永往直前。三要做真抓实干的表率，要把心思用在干事业上，把精力投到抓落实中，定下来的事情要雷厉风行、抓紧实施，部署了的工作要督促检查、一抓到底，抓出成效，创出业绩，赢得党和群众的信任。四要做服务基层的表率，要经常深入基层，想基层之所想，急基层之所急，学会从基层的角度看组织部门所做的工
品牌战略范文第5篇
一、农业品牌战略是农业发展的必然选择。
随着农业和农村经济发展进入新阶段，农产品供给由长期短缺变成了总量平衡，丰年有余，农业正由数量型、粗放型向质量型、效益型转变。从市场上讲，由于市场经济体系的形成，市场对农业的发展起着主导作用，特别是加入WTO后，农产品市场竞争日趋强烈，原来的生产决定消费已转变为消费决定生产。消费者对农产品质量追求的提高，使人们更愿意为值得依赖的高质量产品付高价，而无品牌农产品进入市场受到无情排斥。农业品牌战略已成为当前农业发展的必然选择。实施品牌战略重要性可概括为：
一是促进传统农业向现代农业转变的重要手段。农业品牌化是现代农业的一个重要标志，实施农业品牌战略，有利于促进农业生产标准化、经营产业化、产品市场化和服务社会化，加快农业增长方式由数量型、粗放型向质量型、效益性转变。
二是优化农业结构的有效途径。实施农业品牌战略，以市场为导向，以满足多样化、优质消费为目标，引导土地、资金、技术、劳动力等生产要素向品牌产品优化配置，有利于推进资源优势向质量优势和效益优势转变，有利于推进农业结构调整和优化升级。
三是提高农产品质量安全水平和竞争力的迫切要求。实施农业品牌战略，重点培育和打造农业品牌，有利于农产品质量安全整体水平的提高，有利于形成一批具有竞争力的农产品。
四是实现农业增效农民增收的重要举措。品牌是无形资产，打造农产品品牌的过程就是实现农产品增值的过程。大力发展品牌农产品，有利于拓展农产品市场，促进农产品消费，实现农业增效，农民增收。
二、房县农业品牌战略基础及现状分析
(一)特色优势凸显，奠定了农业品牌基础。特色孕育品牌，特色蕴含商机。房县农业具有四大特色，为品牌农业奠定了基础。
1、环境优势，奠定绿色品牌基础。房县地处南北气候交汇的秦岭余脉、大巴山余脉和武当山脉之间，全县四周高山拱围，森林茂密，山大人稀，自然生态系统基本处于自然状态，加之远离工业城市，境内工业很不发达，无“三废”污染，得天独厚的生态环境优势，有利于开发绿色食品，打造绿色品牌。
2、资源优势，奠定珍稀品牌基础。独特的地理区位，独特的生态环境，独特的地形地貌，形成了房县山区独特生物资源。初步探明的生物资源达2000多种，珍惜资源种类多，门类全，蕴含量大，分布广，可作为食品的香菇、木耳、山野菜、茶叶、绞股蓝、小杂果等武当山珍特有资源，有利于开发打造珍惜品牌。
3、传统产品优势，奠定知名品牌基础。房县的香菇、木耳、黄酒、茶叶、天麻、板栗、核桃等传统农副产品，在市场上享有较高的知名度，特别是香菇、木耳、黄酒等产品在全国乃至国外市场都闻名遐迩，这些传统产品优势，为房县打造知名品牌奠定了基础。
4、深厚的文化底蕴，奠定地域品牌基础。房县是楚文化发祥地之一，同时亦有秦文化，自秦置房陵县至今已有2800多年历史，尧帝之子丹朱、唐中宗(卢陵王)李显等帝王将谪居房县，留下了灿烂的京城文化，深厚的文化底蕴，孕育的“卢陵王”、“神农”、“野人”、“武当”等无形文化资产，对打造房陵地域品牌奠定了基础。
(二)房县品牌农业方兴未艾，品牌战略实施有一定基础。近年来，全县上下围绕效益农业的发展，在推进农业结构战略性调整和农业产业化过程中，把打造农业品牌作为农业工作重点来抓，农产品质量认证得到快速推进，农业品牌经济和社会效益显现，品牌农业呈现良好发展势头。
1、农产品品牌创建意识渐强，农产品质量认证工作全面推进。据初步统计，全县共有7家企业28个开展农产品认证，农产品认证品牌总数达到35个，认证规模达7.8万亩、20.2万头(只)，认证产量达3万吨，其中：有机品牌6个，认证面积1万亩，认证产量达1000吨;绿色品牌9个，认证面积4.3万亩，认证产量12000吨;无公害农产品品牌认证12个，认证规模20.2万头(只)、0.5万亩，认证产量7000吨;无公害产地认证1个，认证面积2万亩，认证产量10000
吨。全县农产品注册商标达17个。“神农绿茶”获第二届中国农业博览会金奖、“神农银剑”牌茶叶获第
二、第三届湖北省鄂茶杯第三届金奖、“神农绿茶”牌茶叶获2004年湖北省农业博览会最佳畅销奖、2005年被农业部认证为“有机食品”、“神武山珍”黑木耳获2004年湖北省农特产品金奖的基础上，2005年被湖北省品牌战略会授予“湖北省名牌产品”、“华盛”牌豆油精被2005年中国绿色食品博览会评为“金奖产品”。
2、农产品品牌经济和社会效益初步显现。通过对香菇、木耳两个农产品实施品牌战略，打造的“房燕”牌和“神武山珍”牌香菇、木耳在国内外市场上价格坚挺，一直畅销，仅2005年出口创汇就达750万美元。房县茶叶实施品牌战略，打造了绿色、有机茶叶品牌，提高了知名度，提升了竞争力，今年全县茶叶实现了产销两旺，平均单价由原来每斤150元提高到200元。古月香食用油通过产品质量认证，注册商标、产品价格实现翻一翻，由3500元/吨提高到7000元至8000元/吨。
(三)房县品牌农业存在的不足及障碍因素。房县品牌农业虽然取得一定成绩，但尚处于起步阶段，农业品牌推动农村经济发展效应还未充分显现，还存在不足和障碍：一是品牌不响，有牌无品。我县开展“三品”认证的35个农产品，注册商标的17个农产品中，真正在国内外市场上享有知名度的不多，没有一个驰名商标，品牌不响;另一方面表现为有牌无品，品牌规模偏少和过于分散的倾向较为普遍，分散经营加工滞后，量少质低，宣传乏力，最终是有样品无商品，有牌无品。二是市场主体太弱，品牌创建后劲不足。创建农业品牌的企业经济实力弱，进行农产品质量认证和注册商标拿到牌子后，创建后劲不足，无力进行品牌保护、扩张、更新。三是推介营销不够，品牌效应低。在农产品包装、宣传、推介上缺乏必要手段，中介组织建设滞后，产品流通不畅，仍停留在提篮小卖上，超市销售、配送销售、中介规模大量销售的少，品牌效应未充分发挥，经济效益低。四是农业标准化层次低，实施滞后。五是地域上劣势，房县属大山区，农民素质低，资金短缺，交通信息闭塞、科技落后等因素也影响了品牌农业创建。
三、打造农业品牌，造就强势农业。
农业品牌战略是现代农业的必然选择，同时也是一个复杂系统工程。房县打造品牌农业，必须突出特色，选准品牌，培植主体，强化标准，加强营销，放大品牌效应，使农业特色优势转化为农业强势，从而促进农民增收和农村经济发展。
(一)突出特色，明确品牌农业重点。一是选择优势项目，打造传统品牌。重点抓好香菇、木耳、天麻、房陵黄酒等具有传统优势农产品的品牌建设;二是选择支柱产业，打造知名品牌。围绕粮油产业、药材产业、林业干果产业、食用菌产业、畜牧产业、蔬菜产业、果茶产业几大支柱产业，优化产业布局，抓好基地建设，壮大规模，整合资源优势，加速培育知名品牌，做到一个产业、一个品牌，扶持一个、发展一个、成功一个以此来推动农业品牌;三是选择强势项目，打造名优特和绿色品牌。依托食用菌、山野菜、茶叶、小杂果、中药材及武当山珍特有资源和我县的生态优势，打造一批名优特品牌和绿色品牌。
(二)培植经营主体，壮大品牌基础。龙头企业、农民专业合作组织和农业行业协会是农业品牌经营的主体和核心。一是建立农业品牌激励机制。对创农业品牌和生产销售绿色食品、有机食品的加工企业和农产品行业协会，在资金、税收、出口补贴等方面给予政策倾斜和扶持，有重点地培育、发展一批有一定基础和影响力的农业产业化龙头企业。二是大力招商引资，吸引国内外大型农产品加工企业和资本投资开发房县的农产品，参与房县农业品牌建设。三是加强政府宏观管理，整合品牌资源。利用市场手段，通过重组或兼并机制，整合品牌资源，解决弱小企业创品牌后劲不强问题，实现企业与企业、企业与农户之间农业品牌资源共享，发挥最大效应。四是强化服务，创品牌发展良好环境，如简化工商管理手续，为企业提供技术、信息服务，严格执法，打击假冒伪劣产品和农产品市场的不正当竞争行为，保护名牌企业合法权益。
(三)规范标准，增强品牌发展后劲。一是依托科技，保持品牌优势。与科研院校和单位合作研究配套农业技术，优化和整合科技力量，运用高新技术提升品牌农业，提高名牌农产品生产管理水平。实施好种子种苗工程，通过“引、繁、推”等办法，提高名牌产品的良种率，从生产源头上保持名牌产品的种质优势，广泛运用生物工程技术，降低成本，减少污染，增强农产品的安全性和保健性。建立健全完善的农科教机制，通过多渠道、多形式培训，提高农民科技素质，同时，重点培养一批懂经营、会管理的农民企业家。二是突出产品更新，保持品牌
活力。注重产品的更新，使产品的技术、包装、风味、品质始终符合消费者消费水平，在众多农产品中占优势地位，保持旺盛的活力。三是规范质量标准，保持品牌信誉。建立健全农业标准化体系，抓紧建立并执行一整套规范的农业动植物品种标准、种养生产技术标准、加工工艺标准、产品质量标准和产品检测程序等质量管理制度，严格实行质量认证制度，确保名牌农产品质量。同时，要加大农产品质量监测力度，严格遵循创建知名品牌的要求，在每一个生产环节都按照规定的质量标准控制，实行农产品市场准入制度，从源头环节严格监控产品质量。
品牌战略范文第6篇
工商管理专业 综合训练
海尔空调行业战略分析报告
海尔空调行业分析报告
刘维超
燕山大学 经济管理学院，河北 秦皇岛 066004
0 引言
从1991年12月20日，以青岛冰箱为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器总厂组建海尔集团，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为中国的名牌产品。经过15年的发展壮大，今天海尔空调是以什么样的身份站在市场中的呢?而它未来10年又会有怎样的发展呢?
1 海尔集团空调在我国家电市场中的竞争结构
1.1 行业新加入者的威胁
一个新的企业要进入空调行业，要有良好的规模经济，要有大量的资金，要有增加新设备、检测新资源的费用及设计的能力，企业的信誉和名声也要逐步的建立等等，除非是已经有一定规模的企业要涉足这个行业，否则成功的几率一定很小。
如今品牌格局基本保持了以往的稳定格局，但8大品牌(大金+4大美资品牌约克、开利、特灵、麦克维尔+国产3大品牌美的、格力、海尔)的市场销售规模排序有所变化，且市场占有率发生了明显的变化。在盘点中不难发现，国产品牌的话语权进一步增强。所以来自原有企业的反击程度一定会很大。
因此可以说明，来自行业新加入者的威胁是不大的。
1.2 现有竞争者之间的竞争程度
现有的竞争者之间采用竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
价格因素在招投标项目因素中的主导地位逐渐提升。在市场环境相对恶劣的情况下，
2 中央空调产品的价格往往就成为品牌抢占市场的主要因素。2009年初，原材料价格的下滑和宏观环境的恶化使得企业纷纷降价来出击市场。海尔也同其他品牌一样下调了价格。
海尔在淘汰低能效产品方面，走在了整个空调行业的最前面。2009年3月，在空调能效等级国家标准何时实施尚无定论、节能惠民工程没有音信的情况下，海尔宣布，全面淘汰旗下能效4级和5级的产品，而当时全行业中能效4级和5级的产品还占据着零售市场80%以上的份额。在高能效上先行一步的海尔得到了很好的反馈，据海尔有关人士透露，在2009冷冻空调行业整体大幅下滑的情况下，海尔空调实现了市场份额50%以上的增长。
在售后服务方面，海尔公司通过5000多个县级网络、2万多个乡镇网络、7万多个村级网络迅速把握并满足市场需求;完善的物流配送体系实现了在半径 150 公里以内，24 小时以内送货到家;通过全国17000 多个售后服务网络，实现在 24 小时以内响应服务需求。
总结现有竞争者之间的竞争，不难看出，海尔空调有着自身得天独厚的条件，对于其他品牌的竞争手段，它有自身独特的方法应对——淘汰低能效产品和良好的售后服务。虽然目前在市场中份额并不是很大，但是竞争能力却非常强，因此有很大的发展优势。
1.3 替代产品的威胁
空调即空气调节器(room air conditioner)，挂式空调是一种用于给空间区域(一般为密闭)提供处理空气的机组。它的功能是对该房间(或封闭空间、区域)内空气的温度、湿度、洁净度和空气流速等参数进行调节，以满足人体舒适或工艺过程的要求。
由于特殊的技术手段，使空调具有调节温度、湿度、清洁度等一系列的功能，目前并没有升级产品能够替代空调的全部属性。而电风扇、排气扇等都是空调升级前的产品，没有其他的功能。因此个人认为，目前市场上并不存在期待产品的威胁。
1.4 购买商的讨价还价能力
首先，海尔空调包括家用空调和中央空调，购买商从个人到企业不等。个人购买不具有集中性，所以集中购买的可能很小。而企业购买商分部广泛，基本上只在装修时才会更换或购买新的中央空调，因此购买商集中购买的可能性低。
其次，个人购买商购买时基本上是在新房装修或者添置电器时，并不会占全部费用的很大比重。而企业购买商则会在企业办公或厂房装修时进行更换，在预算一定的前提下会
3 进行讨价还价。
再次，其他行业也具有产品标准化或无差别话的空调。要对比同行业性能相同的空调，购买商于此的讨价还价能力会很大。
最后可以得出结论，购买商的身份不同，讨价还价的能力也不同，因此还有待考察。要根据不同情况应对。
1.5 供应商讨价还价的能力
2008年海尔空调与宝钢等5大供应商结成质量联盟。此次“空调质量联盟”的成立，也是国内空调行业的首例。 海尔方面称，此举意在加强对原材料供应的质量控制，打造强势供应链体系。空调的重要原材料是钢材，从1999年开始，海尔和宝钢就有合作，除了宝钢，海尔的合作供应商还包括日本三菱电机、日本NEC、芬兰诺而达和美国霍尼韦尔，这些厂商分别为海尔提供压缩机、芯片等上游产品。
由于空调的重要原材料是钢材，所以宝钢提供的钢材价格尤为关键，随着铁矿石价格的波动，也影响着钢材的价格。因此，保证和宝钢的合作尤为重要。
其他供货商价格的控制也很关键，直接影响着空调的成本。
因此，海尔空调要继续保持与原有供应商直接的良好合作，也要时时关注着市场动态，对各类配件的价格浮动要做好准备。
2 评估海尔空调未来十年的发展前景
2.1 环境监测与预测
2.1.1 经济环境
影响空调行业成长的几个经济因素有利率、钢铁价格的上涨及国内总体经济大环境以及全球经济环境。
回首近几年年国内中央空调市场，我们不难发现是在非常错综复杂的经济环境中运行，其宏观环境显示出与往年不同的特点，也影响到中央空调产业表现出与往年的不同，主要表现在以下几个方面。
4 (1) 宏观政策极度宽松
宏观经济在一年内相当宽松，对国内经济企稳回升起到了积极的支持作用。对空调产业来说，政策的变化直接影响相对较小，似乎还感受不到政策刺激的作用，直到09年4月份以后政策的刺激推动作用才开始显现出来，原先停工的项目开始恢复，新签约项目出现增加，回款状况开始改善。这与空调产业处于产业链靠后的顺序一致，体现出空调产业在国民经济中的实际地位。
(2) 全球经济开始复苏，出口企稳回升
金融危机爆发后，国内出口遭受重创，从2008年四季度起大幅下滑，但是进入到2009年二季度后，随着海外市场的好转，出口开始逐步恢复，出口环比增速由负转正，三四季度延续了这一趋势。
2.1.2 政治环境
(1) 2.2.1
信贷政策宽松平稳
银行信贷的平稳增长与高位运行，也给空调产业提供了良好的资金支持，2008年资金紧缺的状况开始大大改善。从项目方来讲，由于资金面宽松，很多中央空调企业应收账款开始下降，新开工的建设项目资金也相当充沛，甚至有的工程还可以收到预付货款。另外，中央空调企业自身的资金面也比较宽裕，不仅原材料的采购资金充足，研发费用可以得到保障，甚至对项目的垫资压力也不再感到担心。
(2) 2.3
社会环境——消费者信心好转，零售总额保持稳定增长
大部分生活基本品的销售仍保持稳健增长。目前国内经济正在逐渐走出通货紧缩，在未来进入到温和通胀阶段。温和的通货膨胀预期在一定程度上可以刺激消费的增长。
2.1.3 技术环境
节能减排迈出关键一步，低碳经济时代来临。2009年，政府对节能减排工作表现出前所未有的视，这为致力于节能环保产品和余热利用技术开发中央空调企业创造了飞速发展的良好机遇。与此时，各地着眼于节能的空调改造项目逐渐增多。国家政策方也会对整个产业进一步的规范，如节能产品标识的用、节能建筑评估等一系列措施都有利于促进技术业的进步和发展。相比节能减排、可再生能源的利用低碳经济的概念实质上要求更严，理
5 念更高，更深、全面地要求空调产业在设备制造上减少能耗，高设备自身的节能性以及后期设备处置的合理性节能性;另外，如何让产品的寿命延长，是低碳经济重要着力点，低碳经济要让设备走更长寿的道路。这对于主推节能产品的企业说，无疑是一大福音。而海尔空调做出的行动正应和了节能减排。
随着科技的飞速发展，更多先进的技术手段也将成为行业内竞争的关键。
总而言之，近几年年伴随着国内外经济环境的变化，空调产业经历过信心不足到信心高涨、市场低迷到市场火爆的“跌宕起伏”，多数企业都得到了预想不到的收获。这与政府政策息息相关。由于当今的科技、教育、网络等等的高速发展，经济危机爆发的周期将递减，因此不能完全肯定未来十年内不会再爆发大规模的经济危机。因此，企业要时时掌控国际国内政治经济形势的变化，以调整战略，做出合理的发展方向。
3 海尔空调的SWOT矩阵分析
在海尔空调的外部环境分析的基础上可以得出以下的SWOT矩阵分析：
3.1 优势
(1) 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。2008年“中国最具价值品牌榜”在美国纽约发布，海尔以803亿元的品牌价值连续七年位居榜首。
(2) 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
(3) 海尔的大规模生产能力使其达到了规模经济。
(4) 海尔公司的业务组合平衡很好，多元化的发展，金融服务及其他产品的多样化能使其承受空调销售的任何下降趋势。
(5) 2008年12月，2009年德国汉诺威工业设计IF国际设计大奖评奖结果揭晓，海尔三门冰吧、海尔电热水器和海尔双头燃气灶获IF国际设计大奖。这是中国厨房电器企业第一次获IF设计大奖，也是中国家电企业单获奖最多的一次。
(6) 在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准
6 即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可;海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
(7) 海尔公司还与世界著名大集团“三菱重工株式会社”共同出资成立的合资公司三菱重工海尔(青岛)空调机有限公司，专业研发生产热泵与空调机组，产品返销日本及其他国家和地区，成为中国目前唯一出口日本的空调生产厂家。
3.2 劣势
(1) 在国内销售量还不是很大。
(2) 出口量大，受国际经济环境影响大。
3.3 机会
(1) 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
(2) 在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。 (3) 在质量和售后服务上受益，保持良好的信誉。 (4) 借助技术和整体的努力使市场占有率提高。
3.4 威胁
(1) 国内市场其他品牌的空调行业占据很大的市场份额。 (2) 受经济环境影响，消费缓慢导致销售缓慢。 (3) 人民币与美元的汇率变化。 (4) 全球经济的下滑或可能的衰退。
7 4 海尔集团的内部环境分析
4.1 财务状况
表1青岛海尔集团历年年报主要财务指标
4.2 产品地位
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出;在小家电市场上海尔表现稳健，以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
继海尔无氟变频空调占据中国出口欧洲市场总量的67%之后，连续四年又以25%的份额在塞浦路斯地区稳居市场第一。在出口欧洲市场的6年中，海尔无氟直流变频空调不仅顺利通过CE、GS、ETLEU等众多国际认证，并已获得了欧洲EUROVENT标准的A级认证和欧洲001号节能认证以及意大利、希腊等地政府节能补贴。
4.3 市场营销能力
海尔空调的广告语：(1)海尔氧吧聪明风空调——"海尔氧吧，有氧有活力"。(2)“海尔无氟变频空调开创变频空调新时代”。都以不同的方式吸引了购买者的眼球。健康、绿色
8 是当今社会的追求，也以此增强了企业的市场营销能力。
海尔空调市场占有率下降的一个重要原因被认为是其渠道建设一般，终端渗透能力较差。“渠道比较偏重国美、苏宁，渗透能力不够强。”广发证券分析师周瑾说。其国美、苏宁这样的连锁卖场在
三、四级市场覆盖不足。海尔的渠道建设机制太硬，卖场、专卖店等大包大揽，串货和低价竞争的情况时有发生，这样让经销商没有推进销售的动力。青岛海尔也正在建立自己的渠道日日顺，重点从事公司产品在
三、四级市场的销售业务。国金证券分析师王晓莹曾表示，青岛海尔与日日顺合资成立销售公司并控股后，等于直接将产品销售给
三、四级市场经销商，预计空调、冰箱毛利率因此又可以提高约一个百分点。
4.4 设施及设备状况
海尔一直投资于生产设施以保持其竞争力。海尔设施的保修期在10年，可见其平均生产寿命的长度也不会低，而且为了保持竞争力，海尔还与五大供货商进行了签约保证。
4.5 海尔公司的组织文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
4.5.1 根据海尔空调的内部分析确定优势和劣势
(1) 优势
财务状况——盈利性、股权收益率; 市场营销——广告
生产设施及设备——高精尖的生产技术
9 企业文化——创新 (2) 劣势
财务状况——运营成本
市场营销——
三、四级市场占有率少
5 实现海尔空调良好发展的战略构想
5.1 海尔集团的以往战略如下：
名牌战略阶段(1984年—1991年)
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段(1992年—1998年)
特征：从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品)，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段(1998年—2005年)
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段(2006年— )
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
10 5.2 海尔空调发展战略的结论
有以上分析我得出关于海尔空调发展战略的结论如下：
5.2.1 继续全球化品牌战略
在未来的五年时间内，海尔集团继续全球化品牌战略，利用现有的国际化资源优势，如在全球范围内的企业知名度，信誉度等，在原有市场地区做大做强，进而向未开发地区转移，加大在全球范围内的企业战略宣传，为企业赢得更多的发展机遇。
同时，在全球继续扩大自己的生产研发基地，并结合当地市场实情，研发和生产适合当地消费水平及生活需求的产品，用以打开新的市场。
及时的售后服务体系建立也是全球战略的另一重点内容，在扩大生产网络、销售市场的同时，应该及时的建立相应的售后服务网络，做好后期的客户服务工作及售后保障工作。
5.2.2 生产转服务型战略
五年后，如果全球化品牌战略进行成功，则着重发展由生产型向服务型转型战略，设立海尔VIP研发生产部门，根据重要客户的需要生产出符合客户要求的相关专用产品。
建立海尔销售网络，从单一的生产者向生产销售者转变，设立自己专有的销售企业，在经营自己品牌的同时，可以经营其他同行业的品牌，并主动淘汰高能耗，不环保，技术含量低的老旧产品。
5.2.3 科技型战略
在实现1/3家电产业占有率、1/2信息产业占有率、1/6生物制药产业占有率基础上，继续着重发展自身科技研发，使海尔成为研发生产销售一体化的新型产业模式。在注重市场销售份额的前提下，也应当适当的吸收高科技人才加盟企业，重视人才对企业发展的重要作用，以提升自身品牌的科技含量。同时，将自身现有的科研机构和研发力量进行整合和重新分配，做到科技人才资源的最优化配置和使用，使企业本身真正成为科技型企业。
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总而言之，在继续当今全球化品牌战略的发展前提下，也要重视核心竞争力的提升——创新。在销售方面，要加强
三、四线地区的覆盖面。