企业询价采购研究论文范文第1篇
摘要：
采购管理是企业管理中不可忽略的系统工程，涉及企业管理中的各个方面。探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本，是每个企业需要积极应对的问题。针对提高物资采购工作的管理水平进行了论述，并着重对一些企业采购工作中常见的问题进行了说明，并提出了几点建议以供参考借鉴。
关键词：
采购管理；管理水平；采购问题
F25
文献标识码：A
1引言
随着我国经济和社会发展不断地与国际接轨，企业采购管理工作在我国企业“走出去”的道路中发挥着越来越重要的作用。然而，在进入新千年之后，科技和管理水平的快速发展，各国企业都面临着激烈的市场竞争、不断增加的市场需求和产品更新换代速度的不断加快，企业不仅需要提高产品质量和服务水平，同时还要不断降低企业运行成本、减少产品供应的循环时间。然而对于我国某些企业特别是中小企业和初创企业仍然存在资金的缺乏，人员的缺乏，经验的缺乏等问题，这些都要求企业足够重视采购管理，在采购管理中挖掘潜力，探索出一条能适应我国企业自身发展，并能有效提高企业竞争力的新途径。
我国企业通过改革开放30多年的发展，取得了不小的成绩，然而在采购管理中还是存在这样那样的问题：对成本控制认识存在误区、供应商管理缺乏经验、采购组织结构混乱，分工不明确、管理没有活力、采购管理缺乏创新等。因此，探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本，是每个企业需要积极应对的问题。
2我国企业采购管理的不足
2.1对成本控制认识的误区
我国一些企业受传统采购观念的影响，在采购工作中盲目地考虑节支，更多地考虑利己，采购管理工作中过于集中对供货商压低采购价格，缺乏对长远发展的考虑，没有培养好与供货商的长期战略合作关系。这些短视性采购行为都不会给企业带来更长远的利益。
我国企业在采购观念中的误区还表现为对采购成本认识不够透彻。采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标，并且控制采购成本是企业提高利润最易控制、最行之有效的举措。采购过程中发生的成本可以划分为显性成本（可计算的成本）和隐性成本（机会成本）。显性成本是在采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是在采购活动的机会成本。在采购过程中它们通过不同表现形式影响着采购成本的大小。
然而，传统的企业在控制采购成本的时候总是一味的控制显性成本，盲目地追求纯粹的低价，错误地认为采购就是花钱买东西，只要买到便宜货就是减少了成本，就可以提高利润。因此，通常将重点放在与供应商之间的价格谈判以及争取更大的价格折扣等方面，而对产品质量、交货时间，运输方案，售后服务等与隐性成本相关的问题采取事后把关的方法来控制，采购企业很难也很少参与到供应商的生产组织过程中。这种只把价格作为供应商选择标准的做法，不管从短期还是长远来看，都不会给采购企业带来最大的利益。
2.2对供应商管理缺乏经验
采购是保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动，做到有章可循，降低采购成本，预防采购过程中的各种弊端，提高采购工作的质量和经济效益是采购管理工作的基本目的。而其中供应商的评估与选择是采购工作正常进行的基础和前提条件。采购的材料如果没有按时到位，或者质量不符合生产要求以及在运输途中货物遗失或被压坏等等，这些都会影响到生产的正常进行，进而影响产品的质量或是交货时间，最终导致顾客满意度降级。因此，得到一个能够在指定时间以合理的价格持续稳定地提供符合要求的产品的供应商，是每个企业正常运行的基石。
然而，我国很多企业对于供应商管理没有给予足够的重视。在供应商管理中，经常因为供应商出现突发状况不能提供物资造成库存紧张，又不能找到可以替代的供应商，这样会阻碍采购的顺利进行，影响后续生产。
2.2.1供应商选择的问题
企业要维持正常的生产活动并向前发展就必须建立起一套合格的供应商评估与选择体系，其中选择供应商并建立长期伙伴关系、有效控制供应风险和制定动态的供应商评价标准尤为重要。许多企业还在采用过去的采购方式，每种供应品只有一个供应商，缺少选择性，当缺少供给时，灭火式地去寻找其他供应商，慌乱中浪费时间和资金，又缺少对供应商信息的收集与调查，不能进行周全的评估，最终的结果往往是不能满足生产需要，这种现象在我国中小企业中很常见。
2.2.2供应商监督的问题
对供应商进行有效的监督管理是确保物资供应正常、稳定，满足企业正常生产经营的基础保证。企业一般对供应商的监督只是通过对比分析供应商提供的质量报告，没有随机性的抽检，而且抽检的指标缺乏多样性，往往是固定不变的。另外，由于供应商在外部导致的信息不对称，信息的变化企业不能及时获取，更加不能反应到企业的监管计划中。因此，如何及时获取供应商的信息、快速做出相对应的反应、如何确保供应商选择的灵活多变等问题成为了供应商监督管理的棘手问题。
2.3采购组织结构混乱，管理没活力
有一些企业将采购工作放在组织等级比较低的地位，对采购工作不够重视，进而，采购工作中缺乏明确的职务分配，经常会出现一人身兼多职的现象，既是采购人员又是采购监督人员，这样就出现了自己监督自己的尴尬局面，后果可想而知；由于权力混乱经常会导致具体工作落实不到位，采购工作不能正常进行；有些企业采购组织有一定的结构，但是缺少绩效考核激励制度，管理没有活力，不能激发采购员的热情和积极主动性，从而工作中存在争执，采购周期延长，影响正常的生产经营。
2.4采购管理缺乏创新
我国大多企业一般采用比较传统的采购模式，由生产部门根据生产线的需要整理提交采购计划申请书，采购部门再汇总各项计划并编写采购计划表，一般在月末，季末甚至年末，然后上交主管领导审批，最后按计划实施，采购物资并验收登记入库。这种采购模式有很多弊端，库存风险大，容易出现库存积压或短缺的现象，资金量占用大，存在资金链断开的风险，另外不能根据市场上的变化调整采购计划，这些最后都会影响企业正常的生产经营活动并造成成本居高不下，影响企业的竞争力。各国企业逐步现在开始采用现代采购模式，现代采购模式运用现代科学的采购技术和方法，利用计算机网络进行信息获取和供应商评估、采购、运输、库存过程中全面的进行信息化网络化管理，最大限度地满足生产需要。如经济批量采购法、VMI采购、MRP采购、“日本化模式”采购等。这些现代采购模式往往能有效地解决信息不流通的问题，降低库存风险，节约资金，增加企业效益，提高竞争力。
3解决问题相应意见
3.1走出传统采购管理误区
传统采购管理模式依靠个人经验，部门缺乏协调性，采购工作缺乏有利的组织，信息不对称，对市场反应不及时，风险较大。所以走出传统采购管理误区是首要的。企业管理层应当深刻认识传统采购管理模式中的不足，加强理论学习，多接触现代的采购管理模式，将采购管理放在重要的地位甚至是战略地位，从企业的长远战略出发，建立适合本企业的采购管理体系、结合多种现代采购模式，提高采购工作效率。
现代采购模式摒弃传统采购管理模式的缺点，充分利用网络和信息科技。利用现代采购管理模式，不仅可以提升企业的竞争力，特殊时期甚至可以帮助企业渡过经济低谷，在第一次能源危机的大背景下，二十世纪六十年代日本丰田汽车公司改进采购模式即准时化生产方式（Just In Time简称JIT），适时适量生产，弹性配置作业人员，质量管理贯穿其中。这种模式帮助丰田公司顺利渡过了危机，后来引起了其它企业的重视，并逐渐被欧美企业借用并推广到其他国家企业中运行，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。我国企业也应在接触现代采购管理模式的过程中，结合企业的实情不断调整优化采购管理模式，最好走出一条属于自己的道路。
3.2提高规章制度创新力，充分利用现代科技
制度创新是企业发展的引擎，过去的制度只能适应过去的市场环境，只有新的制度才能适应现在激烈的市场环境。当前，科技发展迅猛，特别是互联网出现之后，经济环境日新月异，固定不变的采购管理模式根本无法适应，如果企业不建立科学的现代企业采购制度，内部管理不严，没有组织性，缺乏自我监督和自我约束机制将会造成巨大的库存风险，并浪费大量时间和资金。因此，企业要抓好物资采购规章制度的创新与完善，不断提高物资采购管理水平，才能在竞争激烈的市场环境中存活。
（1）首先，在制度上创新，在建立健全的采购管理制度的同时建立持续改进管理制度，便于及时反应市场变化；
（2）强化供应商管理，建立科学的供应商评估和准入制度，建立供应商管理信息系统，实时管理和综合评价供应商的产品质量，价格，经营状况等，为供应商选择和调整提供可靠依据；
（3）完善物资采购管理岗位规范化，工作组织标准化，采购人员的专业化，实行物资采购管理各环节的制度化，必要时可以对采购人员进行培训，采购人员要学习与采购物资相关的知识并了解供应商的相关情况；
（4）建立严格的采购验收与监审制度，对不同物资制定不同的检验计划，严明纪律，严把质量关，出具验收证明；做好采购工作各环节的记录，实行性息化，做到可监测性，可追溯性；
（5）建立奖惩机制，提高采购人员的工作激情。改变以往采购人员一个人大包大揽的采购模式，避免腐败现象；奖励采购工作出色的采购人员，即可提高工作激情，避免滋生腐败，又可以促进采购工作顺利进行。
4结束语
采购管理工作属于生产经营管理的上游，直接影响到企业的运营成本和产品质量，是最重要又控制最薄弱的环节之一。探究采购管理中存在的不足，找出对应的对策，避免其中的不足，不断提高采购管理水平，逐步降低企业运营成本对企业的长远发展具有重要意义。
总之，采购管理是企业管理中不可忽略的系统工程。因此，要求我们的企业给予采购工作足够的重视，注重采购工作的全流程管理，重视管理细节，用创新的制度来为采购工作的高效运行提供可靠的保证，不断提高物资采购管理水平，这样才能在竞争激烈的市场环境中存活。
参考文献
[1]郑建清.设备采购管理简述[J].铜业工程，2007，（02）：102104.
[2]敬辉蓉，李传昭.采购管理理论综述[J].工业工程，2008，11（02）：15.
[3]戴晓欢，任凤香.供应商管理中存在的问题与对策[J].经营与管理，2009，16（12）：7273.
[4]陈春平.刍议中小企业采购管理现状及其完善[J].吕梁教育学院学报，2011，28（4）.
企业询价采购研究论文范文第2篇
关键词：盈余管理;手段;文献总结
盈余管理对于企业来说是一项非常重要的项目，这直接关系到企业经营效率通过管理的手段能否更全面地反映企业业绩。盈余管理手段更是盈余管理中的重中之重，盈余管理手段在现代经营管理中为更多的管理者接受并且运用。
一、文献概述
盈余管理国内外研究，2000年王学军和肖华发表的《盈余管理研究回顾及其对会计准则建设的启示》一文支持了哈利和詹姆斯(1999)的观点，他们认为盈余管理发生在管理当局运用职业判断编制财务报告和通过构建经济交易以变更财务报告时，旨在误导那些以公司的经济业绩为基础的利益相关者的决策或者影响那些以会计报告数字为基础的契约的后果。
在盈余管理手段研究方面，叶建芳和周兰等(2009)指出公司实现盈余管理的会计手段主要是利用会计政策和会计估计进行的。这类盈余管理手段通常只影响不涉及现金流量的应计项目(应计项目是权责发生制的结果，并不影响现金流量)，又称为应计项目管理。
盈余管理手段主要有：债转股、股票交易、减少酌量性费用开支、资产处置和关联方交易。
债转股研究中，刘燕(2007)、朱熙(2010)声称债务重组会计准则并没有对债权人利益有效保护，反而成为了企业盈余管理的重要手段。将未来应付利息计入重组后债务的账面价值，虚增了债权人在债务重组中实际获得的利益却没有反映其中的损失。
杨旭东、莫小鹏(2006)通过实证研究，新配股政策出台后上市公司盈余管理将配股作为应用最广泛的新手段。因为配股可以为企业增加新的现金流入，却不用现金流出。申慧慧、黄张凯、吴联生(2009)对股权分置改革在盈余管理中影响研究发现，国有企业和非国有企业存在显著差异。这个研究成果成为股票交易手段的代表。
减少酌量性费用开支首推周铁、罗燕雯(2006)发现应计项目的操作在中国制造业上市公司中相关性有偏差。
王建新(2007)研究资产处置手段是发现，现行准则实施以后，上市公司利用资产减值来操纵利润越来越难。
郑国坚(2009)、陈冬华(2009)都对关联方交易这一传统的盈余管理手段做了研究，基于角度不同，但得出完全不同的结论。郑国坚(2009)关联方交易是对会计盈余质量是有害的，陈冬华(2009)确认为关联交易对未来应与实证研究和理论分析是有益处的。
二、对于文献的总结与思考
对上面的国内外的经典著作关于盈余管理手段的阐述，可以了解盈余管理的重要性和盈余管理手段的主要内容。我国盈余管理研究从一般研究方法上来看主要是实证的研究方法，规范性的研究比较上，从对盈余管理信息挖掘上来讲相对于国外的盈余管理研究来讲理论观点创新上是比较少的。多是以国外已有的一些盈余管理的观点稍有向前一点的发展，而这样的发展一般来说是以以往的一些经典结论在新的环境下是否成立，或者成立有能发生怎样的重要作用为行文的一般性思路，而收集的数据主要是依靠中国资本市场为其数据来源的。这样的研究实际上是用国外的理论为内核，套用中国资本市场为外衣。正是基于这样的研究，实证研究就要考虑到一些在以中国资本市场为研究数据的特殊问题。中国的资本市场相比西方国家起步比较晚，但是发展却很迅速，但是资本市场的规范性却没有像美国这样的老牌资本市场的成熟性。其中有一个很重要的问题就是制度的不断变革使得研究的前后一致性可比性受到极大的挑战，如2006年颁布了《企业会计准则2006》，这些就会给盈余管理的手段就带来了变化。
盈余管理文献的总结中可以看出，中国资本市场的盈余管理还不是很成熟，这个问题值得思考。在对已有的盈余管理的文献整理中发现，数据来源的年份的样本数是比较少的，通常只有几年的数据，而国外的研究甚至用到了几十年的数据进行论证和验证。2006年对于中国资本市场的实证研究是一个断点，所以学者们通常是用的2006年以前或者2006年以后的数据分别作为样本，或者将两本份的数据分为两组，分别进行研究。2008年内控指引的推出，对于盈余管理手段的革新起到了推动作用，对管理者盈余管理的手段提出了新的要求。盈余管理手段在基于制度等因素的变化下也会产生变革，原有的盈余管理的手段在法律制度的基础上不能施行了，原有的盈余管理手段虽然可以施行但是在技术方法上有了新的改变，新的盈余管理手段的产生等。
参考文献：
1、陈冬华.论盈余管理实证研究应去道德化[J].会计研究,2009(3).
2、张丹,陈纤.金发科技股权激励计划实施前后的盈余管理分析[J].财务与会计,2010(2).
3、郑国坚.基于效率观和掏空观的关联交易与盈余质量关系研究[J].会计研究,2009(10).
4、叶建芳,周兰,李丹蒙,郭琳.管理层动机、会计政策选择与盈余管理[J].会计研究,2009(3).
5、申慧慧,黄张凯,吴联生.股权分置改革的盈余质量效应[J].会计研究,2009(2).
(作者单位：中南财经政法大学会计学院)
企业询价采购研究论文范文第3篇
摘 要：物资采购成本对于石油企业而言影响巨大，加强石油企业物资采购成本的管理与控制是提高我国石油企业国际竞争力的关键。影响采购成本的因素包括物资的价格、数量因素，市场供应情况、物流成本。在分析石油企业在物资采购中存在问题的基础上提出相应的可行性建议：招聘和培养专业的采购人才、健全采购供应信息、构建现代物流产业集群、规范采购流程、充分利用信息化和供应链管理等专业方法进行采购。
关键词：石油企业 物资采购 成本管理
文献标识码：A
石油企业在正常的生产活动中需要采购的物资数量庞大，通常都在20多万种以上，大型石油企业的采购额甚至达到数十亿元，物资消耗占石油生产总成本的比例高达40%～50%。由此可见，采购成本的高低直接影响石油生产企业的效益，是石油企业必须特别重视的环节。
2001年我国加入了WTO，我国的石油企业和世界各大石油企业在同一平台上竞争。和世界主流石油企业相比，我国石油企业的物资采购成本占生产总成本的比例明显偏高，相应地导致企业总收益偏低，在国际市场上缺乏竞争力。因而石油企业加强物资采购成本的管理与控制是企业不断发展、提高竞争力的必要措施，尤其对于我国的石油企业而言，物资采购成本的控制对于企业是至关重要的，处理得好对于提高企业的国际竞争力可以起到事半功倍的效果。石油企业物资采购成本管理与控制，说到底是企业采购与供应链管理的能力体现，许多大型企业都有专业的采购与供应链管理团队来负责日常的物资采购，世界上的主流石油企业也是如此，但我国石油企业对于物资采购成本却缺乏足够的管理与控制，由此可见，提高我国石油企业物资采购成本的管控能力是非常必要的，因而对于我国石油企业物资采购成本的管理与控制研究是很有现实意义的。
一、物资采购成本的影响因素
企业是以营利为目的，石油企业也不例外，加强对采购成本的控制与管理最直接的效果就是降本增效，提高企业的营利能力。分析造成采购成本偏高的因素，结合实际采购中存在的问题，继而提出解决策略是控制成本的重要方法。
影响石油企业采购成本的因素通常情况下包括3个方面：物资的价格、数量因素，市场供应情况，物流成本。物资的价格和采购数量是影响石油企业采购成本最重要的因素，也是决定石油企业生产成本高低的决定性因素。根据企业的生产计划和物资消耗的速度来确定采购的数量，同时合理地提高采购的数量对于降低单价能起到有效的作用，形成价格优势。选择合适的供应商对于采购成本也有很大的影响，石油企业对于市场供应情况了解得越多，在采购合同确立上就具有更多的话语权，有助于选择合适的供应商去降低生产成本。物流因素对于采购成本的影响主要是运输和存储环节，在保证物资供应的基础上，合适地选择低成本的运输方式，控制仓储库存对于降低企业采购成本也具有很大的帮助。
二、石油企业在物资采购中存在的问题
（一）缺乏专业采购人才
采购具有很高的技术含量，工作中涉及的专业知识很多，专业性很强，因而采购人员的专业素养将在很大程度上决定采购的质量。当前，我国的石油企业采购人员大都没有经过专业的采购培训，缺乏专业的采购素养，甚至有得采购人员缺乏职业道德精神，利用物资采购以权谋私，中饱私囊、侵害企业的生产利益，极大地提高了企业的采购成本。同时，我国的石油企业已经进入了国际市场，和主流石油公司相比，我国的石油企业更是缺乏专业的采购人才。想要在国际市场上和世界主流石油企业进行竞争，我国的石油企业必须要降低物资采购成本，其中最关键的方面就是拥有专业的采购人才。因而，专业采购人才的缺乏对于我国石油企业降低采购成本是至关重要的。
（二）物资采购流程不规范、浪费严重
当前，我国石油企业的采购流程不规范，不少企业为了能快捷地为生产提供配置资源，采用分散自由采购的方式。企业内部各个部门可以根据自身的需求单独进行采购，而不是通过整个企业进行集体采购。这样在采购流程在提高各部门资源配置速度的同时，也造成了很大的浪费。一方面，各部门单独采购，企业失去了大规模采购的规模效益，提高了生产成本，另一方面，各部门单独采购造成了更多的采购流程，同时缺乏监管和约束机制，更利于权钱交易等腐败现象的滋生。
（三）采购信息不对称、物流成本偏高
采购本质上是一种供应链管理行为，选择合适的供应商进行采购是其中最重要的方面。国外石油企业在选择合适供应商的能力非常强，尤其是跨国石油企业，更是利用各种供应信息去进行采购，将物资的采购成本降到最低，极大地提高企业的收益。相比于世界主流石油企业，我国石油企业在这方面仍然有很大的差距，首先是采购信息不对称，缺乏对大多供应商的了解，尤其是国外供应商。导致在选择供应商的时候，缺乏足够的可选择对象，成本偏高。同时，在物资的物流管理方面也是如此，尤其在物资运输和仓储方面，差距更大。
（四）物资采购方式单一
目前，我国石油企业的采购方式主要是部门或企业集体采购招标，这种采购模式已经无法适应当前复杂多变的市场环境了。在这种采购模式下，采购周期长，不易及时更换供应商，采购成本固定，无法及时根据市场行情调节采购模式。随着信息化和现代供应链管理方法的发展，越来越多的世界主流石油企业开始利用信息技术来获得最实时的采购信息，因而他们可以及时地更换供应，在保证物资充足的条件下，积极地降低采购成本。相比而言，我国石油企业采购方式单一，缺乏变通，对市场变化相应速度较慢。
三、石油企业物资采购成本控制策略
（一）招聘和培养专业的采购人才
专业的采购人才对于石油企业降低物资采购成本而言是最重要的。我国石油企业要想更合理地管理与控制物资采购成本，就必须要拥有专业的采购人才。专业的采购人才一方面可以进行招聘，但当前人才缺口庞大，尤其是具有国际经验的采购人才，更多地要依赖企业的自我培养。
（二）规范采购流程、杜绝浪费
规范采购流程的关键在于企业进行大规模采购，减少分散自由的采购方式。石油企业通过企业进行大规模集体采购，可以显著地降低采购成本。大规模采购具有数量优势，可以极大地降低单件采购成本，进而在整体上降低物资采购总成本，减少浪费。
（三）健全采购供应信息、构建现代物流产业集群
健全采购供应信息，就是要充分了解供应商的信息，然后去选择最合适的物资供应，从而达到最低成本的目的。同时在西方发达国家，已经拥有包括完善的物流设施、运营体系在内的物流产业集群效应。尤其是在欧美国家，石油企业都充分围绕这些物流园区、物流基地以及物流中心展开物流产业集群，来达到降低物流成本的目的。我国的许多城市群也在慢慢形成类似的物流基地，石油企业要充分利用这些资源，来达到控制成本的目的。
（四）充分利用信息化和供应链管理等专业方法进行采购
随着信息化和现代供应链管理方法的发展，越来越多的世界主流石油企业开始利用信息技术来获得最实时的采购信息，并且利用供应链管理等先进专业的采购方法去降低成本。我国的石油企业也应如此，一方面，建立物资供应采购信息平台，在平台上及时更新最新的采购供应信息；另一方面，采用专业的供应链管理手段去指导采购，以期获得最大的成本降低。
石油企业物资采购成本的管理与控制对于企业降本增效而言是非常重要的，尤其对于我国石油企业而言，降低物资采购成本具有更现实的意义，是企业提高国际竞争力的重要手段。
参考文献：
[1] 张枥.供应链管理环境下石油行业物资采购成本问题分析.时代经融，2015（6）
[2] 董春林.石油企业物资采购的控制及整合.管理方略，2014（12）
[3] 方志权.石油石化企业物资采购中存在的问题与对策.石油科技，2015（9）
[4] 唐存莲.石油企业物资采购标准化管理措施分析.石油学报，2014（6）
（作者单位：华北油田公司招标中心 河北任丘 062552）
（责编：贾伟）
企业询价采购研究论文范文第4篇
在企业的日常运营管理过程中，采购工作是其中非常重要的内容。企业所开展的各类生产运营都需要按照采购成本管理的基本原则来进行，不但与企业的收益情况和经营情况有着重要的联系，同时也决定了企业的未来发展情况。随着我国社会经济的高速发展，已经逐渐的进入到了经济新常态当中。在这样的背景下，对于企业采购工作提出了更高的要求。本文首先对于经济新常态的概念进行阐述，同时对于企业采购工作中存在的问题进行分析，最后对于经济新常态视角下企业采购成本管理创新路径进行研究。希望通过本文，能够为企业采购工作创新提供一些参考和帮助。
目前企业物资采购成本的管理和控制在市场经济的影响下对企业的经济效益有着重要的影响，企业想要发展，就要做好自身的物资采购管理和控制工作，结合市场的需求，解决物资采购成本管理和控制中可能出现的问题，在新时期的影响下，企业需要逐步的降低物资采购成本，保障企业物资供应即时性和生产有效性的同时，将物资采购成本管理和控制进行不断的完善和创新。
一、经济新常态的概念
经济新常态就是指以经济结构对称为前提来实施的经济可持续性发展，经济新常态当中所看重的并不是经济增长数量，而是经济增长的质量。随着产业的改革和结构上的调整，在加上经济发展模式的改革，在这样的经济新常态背景下，需要对于企业的采购工作进行适当的调整以及创新，从而使其能够更好的适应这样的经济发展环境，从而有效提高企业在市场当中的竞争力。
二、企业物资采购成本管理与控制的研究意义
加强企业物资采购成本的管理和控制，能够有效地提升企业的经济效益，提高企业经济效益最直接的方法就是降低企业物资采购成本，采用科学、合理的方式进行企业物资采购成本的管理和控制，能够在目前激烈的市场竞争中保证企业产品价格具有一定的优势，能够在复杂的环境下保障企业占有一席之地，加强企业物资采购成本的管理和控制，还能有效的提升企业内部的管理水平，完善企业内部的管理机制，进一步的使企业的物资采购管理流程规范化，加强企业物资采购成本的管理和控制还能有效的促进企业的健康发展，在企业的经营中，采购成本的管理和控制是必不可少的一项环节，在企业的未来发展中起到了十分重要的作用。
三、企业物资采购成本的影响因素
企业物资采购成本的管理和控制在组成方面有着动态性和多元化的特点，其中对企业物资采购成本管理和控制进行影响的因素比较多，比较复杂，通常情况下我们将影响企业物资采购成本管理和控制的影響归纳为以下几类：
（一）企业物资采购的价格因素
价格是影响企业物资采购成本的主要因素，采购的成本会因为采购物资的价格升高而升高，反之，采购的物资价格越低，采购成本也随之降低，所以采购物资的价格直接影响着企业物资采购成本的高低。
（二）企业物资采购的数量因素
企业物资采购一般都是采用批量式，企业批量式采购表示企业采取批量生产、物资采购核算和储备都超出了预算成本，物资批量采购在数量是具有一定的优势，价格具有一定的优惠，但是物资采购整体成本就会增加。
（三）企业物资采购的市场信息因素
企业物资采购一定要先进行市场的调查和研究，保障采购的物资要符合当时的市场行情，保证采购的物资价格在合理的控制范围内，所以，物资采购人员要时刻的关注市场的价格波动和质量等信息，才能在此前提下有效的降低企业物资采购成本。
（四）企业物资采购的物流因素
企业进行物资采购就一定离不开运输的问题，如何选择正确的运输方式和存储方式是影响成本的因素之一，我们主要采取最短路线、时间、最佳存储方式等条件进行物资运输，这样可以有效的控制物资的运输成本，进而降低企业的物资采购成本。
四、企业采购成本管理当前存在的问题
（一） 观念制约
在当前大部分企业的采购成本管理模式当中，都存在着一个共同的问题就是受到传统观念的制约。一直以来，企业采购工作中都会形成思维的固化现象，觉得采购成本管理的工作内容仅包括资金、出纳、纳税以及账目管理等。从而导致采购部门得不到企业应有的重视。从企业管理的角度来看，采购成本管理的作用不仅限于上述的内容，而是延伸到了很多个方面，特别是能够更多的参与到企业采购成本管理活动当中。实际上传统观念的限制也在某种程度上体现出了企业管理理念的不足，例如大部分中小型企业仍然采用传统管理理念，在经营活动当中的规划和统筹工作缺乏系统性，这对于企业的采购成本管理是非常不利的。
（二）人员素质较低
以往的企业采购工作者缺乏足够的创新思维，在平时的工作当中受到传统思维模式的影响，无法进行创新。同时，因为一些采购工作者缺乏足够的理论知识，使得采购工作水平无法得到有效的提升。在加上采购工作缺乏足够的稳定程度，使得采购工作人员经常出现跳槽的情况，这会进一步导致企业无法真正信任采购工作人员。
（三） 缺乏系统管理
根据企业采购成本管理特征，需要采购工作人员具备一定的专业能力和知识，并具备一定的综合素质能力。但因企业对采购工作缺乏足够的重视，所以没能够及时的开展培训和教育工作，这会进一步导致企业采购成本管理人才的缺乏，从而使得企业采购成本工作缺乏系统性管理，进而无法实现企业采购工作的信息化和知识化。这会导致企业采购工作水平逐渐降低，且无法满足市场发展的需求。
（四）库存管理、供应商选择方面方面的问题
企业物资采购之后不可能马上就要投入使用，所以要充分的考虑物资库房保存和管理的问题，企业采购回来的物资已经是属于企业的私人资产，如果一旦出现保存不当产生质量问题，就会影响企业的成本，物资在库房的保管中一旦出现积压，也会造成企业的成本增加。
企业进行物资采购一定要选择正确合适的供应商，才能采购到价格和质量都合理的物资，供应商在其中的影响很大，直接影响企业物资采购成本，供应商的选择不合理就会造成物资采购成本的上升和经济效益的下降，对之后的营销、售后等方面都会产生一定的影响，
五、经济新常态视角下企业采购成本管理创新路径分析
（一）建立采购成本管理创新意识
在经济新常态下，需要突破传统的固化思维限制，对于采购成本管理理念进行创新。具体来看：首先要对经济新常态的概念进行正确的认知和了解，在这样的环境中很多企业都需要进行转型，需要企业具备更强的经管能力。所以企业应该重视经管机制的建设和完善，特别是在采购成本管理方面，要建立规范和健全的管理机制，从而有效提升企业在市场中的竞争力。其次，要对企业采购工作的范围进行适当的增加，而不是仅限于账目方面的工作内容，这需要管理层增加对采购工作的认识。企业决策需要以管理会计为前提，使得采购工作能够真正参与到经营决策过程中去。同时，要对采购部门结构进行合理调整，以确保各个部门之间能够进行相互的配合。总的来说，在经济新常态下企业所面临的市场环境必然发生变化，无论是企业发展自身还是外部环境都需要具备一定的财务创新意识，从而打造企业良好的采购成本管理体系。
（二） 培养采购成本管理人才
企业的发展必须以人才为基本，否则企业便会失去发展的动力，无法面对市场中的竞争。所以，企业应将采购成本管理人才的培训和教育作为企业采购工作发展的重要方式。首先，企业应增强对采购成本管理的重视，并引进更多的优秀人才，同时也要注意加强培训，以此来提升采购成本管理人员的综合素质和能力。其次，要适当提升采购成本管理者的待遇，通過合理的薪酬分配方式来激发采购成本管理人员的工作热情，从而提升企业的采购工作效率。第三，要加强员工对于企业的归属感，避免人才流失的情况出现。最后，企业要紧跟时代发展的步伐，建立高效智能的发展观念，通过科学分析来提升企业采购成本管理能力，通过对市场信息的收集和处理，来为企业发展提供更加完善的信息资料，让企业能够更快的意识到自身所存在的不足，从而有效促进企业的良好发展。
（三）实施招标采购的方式
企业物资采购一般都需要进行招标，招标指的是对需要采购的物资进行双方的商议，需要对招标商说明企业需要采购的物资标准和要求，才能进行投标。物资采购招标需要的资料有很多，需要进行比较严格的审查，相关双方必须对采购的物资数量、质量、售后等方面有着明确的要求，根据要求和标准选择适合的供应商，然后制定招标合同，做好各方面的协商工作。目前物资招标采购能够很好地帮助企业找到最适合自己的供应商，实现市场的良性竞争，避免出现贪污受贿的情况出现，进一步的提高企业物资采购的安全性、可靠性。
（四）加强对物资采购过程的控制
在企业物资采购过程中，一定要按照相关流程进行，依照制定的采购计划实施，采购物资过程中每个环节都要有专门的管理人员进行监督和管理，适当应用现代信息化技术，完善和创新采购方式，采取第三方平台、电子商务、全球化采购、政府采购等多种采购方式，在物资库房管理方面，尽量实现库存零管理，对采购物资的数量和运输方式进行管理和控制，在保证物资供应顺利的同时提高管理效益，企业物资采购的渠道也要多样化，尽量从多个供应商进行采购，时刻关注市场价格波动，诚信交易，在一定程度上将供应商进行整合，主动吸引有实力的供应商进行合作，实现企业利益的最大化，成本的最低化。
六、结语
总而言之，在经济新常态视角下，需要对过往的采购工作进行创新，这需要企业方面能够真正认识到经济新长条的内涵，从而突破原有的固化思维观念，推动企业的良好发展。
（作者单位：开滦（集团）有限责任公司物资分公司）
企业询价采购研究论文范文第5篇
摘要:原燃料采购结算是采购合同执行中的一个重要环节,也是双方履行合同规定的要约和承诺的重要内容。采购结算价格是构成企业采购成本的重要因素,采购结算过程起着对合同履行阶段审查和监督的作用。在钢铁企业,原燃料的采购结算一般都是采取优质优价结算,结算标准和结算条款是合同中重要的不可缺少的部分。现就钢铁企业中采购结算环节如何加强合同管理,完善合同结算条款有效控制采购成本,谈一些粗浅体会。
关键词:原燃料结算 合同管理 降低采购成本
1 采购结算
1.1 大宗原燃料采购结算的特点 钢铁企业生产,消耗的物料品种繁多,结算方式多样。对于大宗原燃料的结算一般采取优质优价的方法。优质优价包括“按质论价”结算和“按质论量”结算。按质论价结算,就是在原燃料采购过程中,以供需双方签订的工矿产品合同的价格为基础,依据与合同相关的计价条款和原燃料的实际检验结果确定原燃料的最终结算价格;按质论量结算,是不依据物资的检斤量做为最终结算量,而依据检斤量与理化检验结果确定的干基量确定最终结算价格的结算方法。大宗原燃料采购结算的特点是紧扣合同,根据合同条款规定,确定不同的结算方式。
1.2 采购结算与合同条款 钢铁企业原燃料产品的合同条款一般有标的、数量、质量标准、价款及交货时间,验收标准、质量加减价约定、运输方式、结算方式及违约责任等内容。其中合同价格、质量加减价条款和验收标准是结算的的重要依据。
1.2.1 合同价格:即合同的的基价,其他有效成份的加减价都在此基础上进行。通常合同的基价有三种:含税包干到厂价、车板含税价和车板不含税价。
1.2.2 验收标准:①计量、化验均以买受方为准,按日结算(按批次结算)。②计量、化验均以出卖人为准,按日结算(按批次结算)。③计量以买受方为准,化验结果按出卖人方结算。④计量以出卖人方为准,化验结果按买受方结算。
1.2.3 质量加减价条款约定的内容 钢铁企业大宗原燃料合同根据物料有效成份的不同,加减价方式不同。通常在结算当中按合同加减价方式的不同,我们把结算类型分为有效成分累加类型、简单计算类型、折吨计算类型、等级判定类型、中间换算类型等。这一部分条款是优质优价结算的核心内容。
1.2.4 运输方式:汽车运输或火运。
1.2.5 结算方式:①一票结算,开据17%增值税票。②两票结算。即含税包干到厂价减运费,其余开据17%增值税票。
1.2.6 争议解决方式:当合同双方发生争议时,双方协商解决,协商不成时,在需(供)方所在地人民法院诉讼解决。
1.2.7 其他约定事项:①合同履行有效期。②其他未尽事宜,双方协商解决。
1.3 原燃料采购结算员的工作程序①审定合同:结算员收到业务科签定的采购合同,必须仔细阅读合同条款,认真推敲。②收集资料:收集交库单、化验单、磅单等原始票据,了解掌握企业调价及合同条款变更、异议处理情况。③结算:结算员按照合同结算条款类型,根据审核后的原始凭据各种数据指标和对应关系,计算采购价格出据结算单。
2 合同管理
2.1 合同管理的概念 企业合同管理指企业对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为,是市场经济的外在表现,通过合同管理,现代企业在市场中实现平等的制约和权利,从而为当事人营造一个公平的环境。
在市场经济条件下,市场的运作需要合同。合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始,直至合同失效为止。我们不仅要重视签订前的管理,更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化,特别要掌握对我方不利的变化,及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
2.2 企业合同管理中存在的问题
2.2.1 合同文字不严谨。不严谨就是不准确,容易发生歧义和误解,导致合同难以履行或引起争议。依法订立的有效的合同,需要靠准确明晰的合同文字作载体。可以说,合同讲究咬文嚼字。
2.2.2 合同条款挂一漏万。就是说不全面、不完整,有缺陷、有漏洞。
2.3 企业合同管理中存在问题的主要原因:
2.3.1 认识根源 对合同与合同管理的关系缺乏认识,合同产生在合同管理的前期阶段,在这一阶段往往受到高度重视,一旦合同签订了,合同就束之高阁了,因此,合同管理的问题大多数产生在中期和后期履行阶段。但这并不是说前期阶段就没有问题,前期阶段所出现的问题,多数是由于急于签成合同而过于草率。
2.3.2 法律意识:企业的从业人员的合同法律意识不强,最明显的表现是不认识合同与合同法律的关系,想怎么写就怎么写,想怎么签就怎么签,缺乏依法订立和履行的意识,以致造成不少失误和损失。我们说,合同法律是合同订立和履行全过程的法律依据,也就是说合同要依法订立。
2.4 加强合同管理,把好合同结算关 合同管理是企业法律顾问事务中的一项重要工作,它不再是简单的要约、承诺、签约等内容;而是一种全过程、全方位、科学的管理,现代企业若能对合同实施有效管理,将为企业管理水平和经济效益的提高产生巨大的推动力。根据合同的订立、履行、结束的时间顺序来分,合同管理分为:合同事前防范、事中控制、事后应对三个阶段,并且是以合同事前防范、事中控制为主,事后应对处理为辅的合同管理方式。合同管理的事中控制是既要保证自己严格按合同约定行使权利和履行义务,也促使对方严格按合同履行义务。这一阶段的工作主要就是做好合同履行记录,跟踪合同履行过程,把好合同的结算关。
2.4.1 建立健全合同管理制度。要使合同管理规范化、科学化、法律化,首先要从完善制度入手,制定切实可行的合同管理制度,使管理工作有章可循。
2.4.2 提高合同管理人员的素质。合同管理人员的业务素质的高低,直接影响着合同管理的质量。通过培训不断加强签约人的合同法律知识和签约技巧,坚持持证上岗和年检考核制度,增强合同管理人员的责任感和合同法律意识。合同管理员应该是既懂业务又懂法律的人员担当,可以起到事前防范的效果。
2.4.3 履行监督和结算管理。采购结算是合同履行的主要环节和内容,采购部门结算人员同财务部门密切配合;把好合同的结算关至关重要,这既是对合同签订的审查,也是对合同履行的监督。
3 充分发挥结算作用,完善合同结算条款
做为原燃料供应的源头部门,为充分发挥结算的作用,我们几次号召全体业务员对合同进行自查、自纠,对合同条款进行全面整理、调整结算方式,规定更为合理的奖扣区间。发挥集团整合优势在保证供需双方利益的基础上,进一步完善合同管理,堵塞业务漏洞,有效地降低了采购成本。
3.1 防止以次充好,改变月加权平均结算为单批结算方式 结算中我们发现,月加权平均结算与单批结算两种计算方法对于奖励封顶而处罚却不封顶,并且处罚比奖励力度大的采购合同,其结果尤为不同。供应商如果按月加权平均结算,在一个结算周期所送的煤平均不超标就可能有奖励,常常逃脱其中个别超标批次的处罚,有可能以次充好,不能保证进厂原燃料质量的均衡性。为此,我们协助业务科对此类合同结算条款进行了修订,喷煤灰、硫指标月加权平均结算变为单批次结算,一个化验批次一个结算价格,显示质与量的对应结算,为供需双方创造公平的竞争环境。
3.2 针对精粉水份严重,合同条款规定加倍扣水 曾有一阶段,进厂精粉出现了水份严重超标,致使储料厂无法码垛,入炉料配比不准,对入烧稳定性产生影响。为了加强进厂原料的质量,提高入烧炉料的稳定性,综合各方意见,从合同上加以约束,即:“水份≤12%时,按化验水份干基结算;12%<水份≤14%时,按公式[12+(化验水份-12)×1.5]扣除水份进行干基结算;14%<水份≤16%时,按公式[15+(化验水份-14)×2]扣除水份进行干基结算;水份>16%时,拒绝进厂。”水分大于12%加倍扣罚,水分超标现象及时得到遏制。
3.3 保证炉况顺行,结算条款规定球团返矿不付款 球团返矿由于抗压强度不够造成的球团粉量增大,对高炉的冶炼产生一定的影响。优化粒度组成的的关键是筛除小于5mm的粉末,一般<5mm的应不超过3%-5%。
为此,我们建议合同结算条款改为“含粉<5mm不超过5.00%,含粉超标部分不予结算。”这一结算方式的改变,使进厂球团矿的含粉率大大减少。
3.4 规定合理磅差,严谨供货合同 各大矿务局炼焦煤的结算以对方发货时的检斤为准,我公司的检斤化验只作为下转厂矿成本的依据,双方检斤化验结果存在较大误差,虽然在煤的采购中矿务局煤炭结算以对方为准是全国惯例,但我公司承担着较大的途耗及化验结果不符带来的经济损失。如何约束矿务局的质量检验结果?我们从实现的时间上,要求对方在发出物资时立即报出水份。经过大量的数据统计分析研究,我们对双方水分差超过4%的月份做了统计,及时与供方沟通协商决定,我们在合同中增加“水分差超过4%的部分,双方各承担一半损失。合同生效后,制约了对方化验水分过高现象。
3.5 发挥集团整合优势,及时调整计量检斤结算办法2008年上半年,钢铁企业发展势头强劲,原料价格一直上扬,焦炭和有些炼焦煤种一度出现紧张的局面。为了保证生产的正常进行,个别品种的合同条款向供货商作了倾斜和让步,例如焦炭和1/3焦煤合同验收标准规定“以出卖人出厂检斤过磅、化验结果为准”。
2008年6月30日河北钢铁集团有限公司成立,我们认真分析市场变化,把握市场价格走向,掌握各钢铁企业的采购信息,充分利用集团优势、从8月26日始,焦炭、部分1/3焦煤的检斤、化验结算方式改成以买受方为准,降低因供方检斤、化验为准可能在途耗、化验误差方面带来的“潜在”经济损失。
4 结论
原燃料采购结算与合同管理是密不可分的的,加强采购合同管理是企业的一项重要工作内容,合同管理应引起单位领导的高度重视,否则在今后的结算中,因双方某一结算条款不清而引起合同纠纷是得不赏失的。严密合同结算条款,降低企业采购成本而带来的企业效益是可观的。随着现代企业的发展,采购结算与合同管理必将走向科学化,程序化,充分发挥计算机软件和网络的作用。同时也给我们提出了更高的要求和更新的理念,让我们共同努力把采购结算和合同管理工作做得更好,为企业创造更好的效益。
企业询价采购研究论文范文第6篇
随着市场竞争越来越激烈，企业的采购成本控制对企业经营管理的重要性日益突出。在经济全球化的条件下，企业的合作从过去单纯的买卖关系转为战略合作关系，企业的竞争也逐渐演变为供应链之间的竞争，因此，传统的成本管控模式已经落伍，已无法适应现在企业管理的新要求。新形势下加强企业采购成本控制，以获得新的或保持竞争优势具有突出的现实意义。本文在回顾采购理念和管理方式进化的基础上，从三个角度提出重视供应链视角下加强企业采购成本控制的重要性，即从供应链管理的新要求、成本控制内涵变化的必然结果和成本控制外延发展的需要提出加强采购供应链管理的重要性;随即探讨供应链视角下目前企业采购成本管控方面存在的主要问题，比如采购管理理念落后，管理手段单一，外部合作方式传统且合作环境基础薄弱等;最后，针对以上问题，笔者有针对性提出了供应链视角下加强企业采购成本控制的对策和建议，建议企业要重视采购管理创新，进行采购内部管理流程化和电子化，积极开展对外战略合作，推进国家和行业层面打造供应链合作氛围等。
一、引言
采购、生产和销售是制造業的三大业务基本环节，其中采购环节是制造业能否良好运营的必不可少的上游环节。采购管理是为保障企业正常生产和运营的物质供应而对企业采购全过程进行统筹、计划、组织、执行和监督的管理活动。作为供应链管理的重要环节尤其是上游环节，采购管理活动对采购成本的控制有着决定性的影响，因此加强采购成本控制的核心是加强采购过程的管理。采购成本通常是指在采购过程中发生的与采购支出相关的采购材料费及其包装、运输等各个环节中的人力、物力、财力等支出的总计。采购成本是企业产品的主要组成部分，通常企业原材料等的采购成本占到了企业产品总成本的50%以上，研究表明，采购成本对于企业的利润率升降具有杠杆效应，成本每降低1%，利润率提高10%，在企业运营成本中占比最大。因此采购及其成本控制管理是制造业运营管理的核心内容。当然，企业的采购成本控制也与产品开发设计和生产过程管理有着不可分割的密切关系。产品的设计直接决定材料成本的占比，个性化和复杂度要求高的产品设计对材料的消耗大，成本也无疑增大;生产过程管理是否到位和需求计划的准确与否，也决定着材料利用率，并直接决定材料的成本，因此，产品开发设计和生产过程管理也影响着企业的采购成本控制。
二、供应链管理模式下企业加强采购成本控制的重要性
供应链管理源自20世纪80年代，90年代开始流行，并逐步成为企业在市场更具竞争力的关键。供应链关系下的采购管理逐步摆脱传统的采购模式，从传统的库存采购为主转为以销定产的按需采购，从只注重内部采购管理到与供应商合作共赢的方式转变，从过去的按产能生产的方式到现在的内部计划协同的购销计划联动的转变。相应地，企业的成本控制也早已从过去的单纯采购价格控制转变为全过程的成本管理。供应链管理模式下的成本管理难度，即企业采购成本控制难度和复杂度都是前所未有的，因此在供应链视角下，加强采购管理和成本控制研究对于成本控制有着十分重要的意义。
（一）供应链模式下，采购管理理念颠覆性变化需要加强采购成本控制
如前所述，供应链管理大大超脱了传统的采购管理，其不仅包括采购管理本身以及供应商关系管理，也包括前端的产品开发、生产管理、销售管理等。供应链管理强调计划、统筹和调控与采购相关的物流、资金流、信息流，以及与业务伙伴之间的关系。通过对各管理职能的统筹，助力企业实现成本控制目标，如缩减成本、缩短生产周期，从而提高经济效益，增强市场竞争力。这是一种新型采购管理理念，其强调过程的协同性和集成性。这种理念决定了采购成本控制不能仅限于采购环节，是一种对传统采购成本控制方式的颠覆性变化，因此供应链模式下进一步加强采购成本控制，其重要性对于企业经营是不言而喻的。
（二）供应链模式下，采购成本控制内涵的扩大需要加强采购成本控制
在供应链模式下，企业的采购成本控制已经无法仅靠压缩或紧盯采购单一环节的成本控制来实现采购成本控制的目标，企业需要用供应链管理的思想重新审视采购成本控制的内涵扩展，这不仅需要关注采购价格、关注产品设计和生产过程，也需要关注库存冗余成本、计划成本、原材料质量成本等;不仅需要关注看得见的成本，也需要比较潜在的机会成本、时间成本等。供应链模式下，企业对外采购无法单打独斗，企业内部采购管理也需要环环相扣，采购成本的管理和控制相应的转变为企业内部各环节的成本综合压缩，企业和供应商各自追求的是系统性综合成本最低，这是市场日益竞争加剧的必然结果。
（三）供应链模式下，采购成本控制外涵的延伸需要加强采购成本控制
激烈的市场竞争对企业利润的挤压使得企业之间的相互依赖日益加深，很多企业间只有互相让利才能继续发展。企业相互之间合作障碍进一步清除，合作的沟通和管理成本日渐降低，很多企业间关系已由传统的买卖关系演变成企业间深度合作的供应链关系。此外，本行业的宏观政策、市场趋势和行业内的竞争程度决定了企业的成本控制需要“随波逐流”，只有做审时度势的弄潮儿，及时决策赶潮者，才能确保采购成本控制惠及企业。
总之，在外部经济环境竞争日益加剧的今天，企业要想方设法加强节源管理以降低成本、提高利润。供应链环境下，企业更加认识到加强采购管理的重要性。随着经济的发展和社会的变革，采购本身也通过不断演变和进化，已成为影响企业运营和竞争力的主要因素。
三、供应链管理下采购成本控制存在的主要问题
尽管企业的采购管理也在不断变革，也在不断适应供应链的要求和环境，但现行供应链关系下的采购成本控制也呈现出越来越多的问题，这些问题可以归结为以下几个方面：
（一）采购管理理念落后
目前国内传统制造业的采购管理理念上仍然延续传统招标以价取胜的方式，强迫供应商提供最低价格。企业与供应商之间是简单的“价格”合作关系，缺乏合作共赢的思维;由于涉及资金管控风险、采购程序合法性，以及采购买方的主动方心里优势，采购管理思维偏向保守，企业采购管理通常不会积极引入新思维，如系统性成本最低的供应链管理方法等，以推进采购管理形式多样化;习惯库存采购，缺乏最低库存理念，不重视计划管理，习惯于拍脑袋决策。虽然在部分品种也采取联储寄售等模式，但广度和深度均不足;不太重视产品设计和生产过程管理对采购成本控制的影响，依照传统观念以行政和部门篱笆割裂以上两者和采购成本的关系。
（二）采购管理手段单一
在采购组织和管理方面，采购所涉及的部门间的壁垒仍然存在，对采购价值链上部门间的计划协同性重视度不足，生产所需的需求计划粗放，准确度不高，计划流于形式，计划外采购占比大。企业业务流程冗长，不必要环节过多，关键环节和控制点管控不力;在技术手段方面，应用系统的业务覆盖面不全，系统支撑度不足，系统和流程贴合度不高，关键环节缺乏系统，甚至出现系统和业务两张皮现象。总之，粗放和落后的采购管理方式下，采购资金占用严重，采购成本控制精细化尚任重道远。
（三）采购各自为政，企业间协作缺乏
目前国内大多数制造业企业，特别是绝大多数的国企采购是通过公开招投标等方式进行采购的，招投标活动主要判断依据以价格为主，招标方通过价格降低自身采购成本，考虑自身需求，忽略企业上下游之间的合作关系，造成企业间的合作有随行就市的波动风险，每个企业均站在自身的角度考虑问题，产业链上下游之间的企业关系对立，企业间的协作性差。在供应链环境下，企业间的合作追求的是整体的成本降低，而不是单纯的“价格”低，单纯以价格论合作实质上容易挫伤供应商合作的积极性。制造业企业营造的这种采购氛围使供应商对合作前景产生怀疑，无法确保采购成本系统性降低。
（四）供应链合作的社会基础尚不健全
由于长期的企业采购的各自为政，相应的采购管理思维、采购制度和习惯、社会为采购管理提供的环境基础标准、行业制度等都遵循着传统采购模式，从供应链的视角，这种传统采购是严重缺乏共享的条件，因此也就谈不上供应链采购，换句话说，虽然每个行业都有行业协会，出具纲领性的行业准则或标准，但社会尚未做好准备为供应链上下游深度合作提供共享平台、具体标准和行为守则。如各企业均从自己管理角度出发对行业上下游的物料进行五花八门的分类，物料编码更是各自为政，如此企业在上下游合作时的管理语言就缺乏了统一的基础。从供应链角度，为上下游提供合作的环境整合还任重道远。
四、供应链管理模式下加强采购成本控制的建议
（一）持续推进采购管理思维创新
要想加强采购成本的控制，必须要转变传统的采购管理理念，重塑供应链管理思维。首先需要改变和强化员工的供应链思维。思维是行动的指南，只有统一和改变思维，才有可能用供应链的思维去改变采购管理条块分割的局面。企业应从领导层带头从思维层面树立供应链思维，从系统成本最低角度进行采购管理的变革。其次要推进采购形式的多样化，联储寄售、零库存管理、战略长协等可以极大降低存货库存和采购成本，也可以与京东、阿里巴巴等大型平台进行合作，对于小批量的产品进行外包采购等;此外，需要重视产品工艺设计和生产过程管理对采购成本管控的巨大正向作用。在保证产品质量的前提下，力求降低产品设计工艺复杂度，放弃部分因成本过高的独特产品工艺需求，提高产品配件和材料通用性要求。总之，需要打造学习型的采购管理文化，保持采购管理的持续创新和变革。
（二）以流程化思维重塑供应链流程
除了需要供应链思维的武装之外，企业还需要对企业现有的流程进行重组和优化，将采购需求申请、计划平衡、采购寻源、招投标和商务、采购接收和检验、入库和领用、采购结算和付款、采购评价等环节从流程上打通，将目前按行政模式的采购流程重组为流程化和电子化的供应链流程。特别是要贯通需求计划和采购领用之间的闭环，严格控制采购需求申请，以系统监控和分析备件替换周期实现备件需求计划的按需申请，确保采购是按需采购、按时采购，减少资金占用，降低库存成本。做好设备及备件等全生命周期管理，提高设备和备件的维修和替换时点的准确性，减少计划外采购和紧急采购。同时要规划、实施或优化相应的SCM、SRM等供应链系统，以系统的流程化过程代替人工管控采购各重要环节，从系统层面优化和固化供应链思维，助力供应链思维的落地，从而在提高采购效率的同事，确保采购过程的合规性。
（三）深化与供应商的合作，实现互利共赢
在供应链环境下，要想控制采购成本，对外要改变传统采购观念，对于重要供应商或重要原料要开展战略合作，从战略层面稳定供应商，推动两者间的深化合作;从业务上要改变传统库存采购方式，实行以销定产、按单生产，采用联储寄售、零库存等方式由供应商及时提供供货。为达此目标，企业要推动自己的SRM或SCM、ERP等系统与供应商的对接，要实现企业的物料、供应商主数据与供应商系统的对接，使企业的需求计划、采购指令可以电子化方式及时通达供应商，从而实现企业采购计划、采购送货、采购结算和付款等与供应商互联互通，有助于推进采购过程的无纸化和迅捷化。
通过战略协同，可以实现快速采购、规模采购，降低采购成本，另一方面通过系统对接、信息共享、“零”库存，节约采购时间，省时节力，实现低成本采购。
（四）从国家、社会和行业层面，打造供应链合作环境
除了企业自身要采取措施，加强采购成本管控，国家也要从政策层面鼓励企业战略合作，互利共赢。国家首先可以从采购法规等政策方面規范行业，改变纯低价采购策略，鼓励采购策略创新;要出台政策鼓励社会和行业的技术创新，引导社会供应链进行新业务模式探索和合作，并引导相关社会资金进行供应链创新的投资，进行关键技术攻关;行业协会等要制定规则引导企业合作共赢，促进良性竞争，要牵头梳理和制定行业主数据规范和采购指南，要组织供应链上的企业举行行业发展研讨，宣导行业供应链理念，拉通供应链各环节的瓶颈，促进行业健康快速发展。
五、结语
总之，加强供应链模式下的采购成本管控不仅仅是提高企业盈利和企业竞争力的重要手段，是推进企业与供应商之间战略合作、行业整合和进化的重要推手，也是推进企业持续创新，保持企业学习型文化或向学习型文化转变的有益催化剂。这就要求企业要放眼整个供应链来制定企业发展目标、发展战略、发展步骤和管理方式，并在企业运营中融入供应链管理，包括供应链模式下去制定产品和市场策略、采购管理方式和生产过程管理。如此，才能有效保障供应链的有效运行，发挥供应链模式下的控制管理优势，提高企业的核心竞争力。
（作者单位：深圳市中航大记股份有限公司）