第一篇：企业标准体系的建立
企业建立和完善标准体系的探讨
标准化是国民经济和社会发展的重要技术基础，随着经济全球化进程的加快，标准化在提高企业竞争力、完善市场经济体制等方面发挥着重要的作用，“得标准者得天下”已成为许多企业的共识。
侯爱武
陈宪民
企业建立标准体系的目的是保证产品标准的实施和产品质量的稳定，从而使企业能稳定地占领市场，不致因质量波动失去顾客的信誉而丢掉市场。越来越多的企业将标准体系的建立和实施作为企业管理的突破点。企业如何建立和完善有效的标准体系是企业标准化急需解决的一项重要的基础工作。
企业标准体系的建立通常分为四个阶段：企业标准体系策划准备阶段、企业标准体系文件化阶段、标准体系实施与监督阶段、标准体系的评价、确认和改进阶段，每个阶段的工作重点各有不同：
一、 企业标准体系策划准备阶段
(一)领导统一认识，作出决策
由于企业建立、健全标准体系将涉及到组织内部的方方面面，所以它是一项全面性的工作。因此，首先要让企业的领导学习GB/T15496《企业标准体系要求》，使他们了解企业标准化工作有哪些、为什么要建立企业标准体系、企业领导在建立标准体系中的作用等。
(二)成立领导小组或工作小组
企业规模较大时，应成立以最高管理者(或管理者代表)为首，各部门负责人参加的领导小组。一般企业只要有分管领导亲自抓的工作小组，工作小组的成员由有关部门的分管负责人或管理人员组成。
工作小组是建立、健全企业标准化体系的具体工作机构，一般由企业管理部门牵头，也可以由标准化部门牵头。它的任务是编制工作计划和开展具体的工作，具体工作由如下几部分内容：其一是协调工作，其二是编制企业标准体系表，其三编写具体的标准，包括各种技术标准、管理标准和工作标准。由于企业的规模不一样和原来的基础不同，所以企业的工作小组的具体工作内容也不一样。例如很多企业由各职能部门编写各类标准，工作小组仅作一些协调工作和标准的最后把关。
(三)编制工作计划
当企业成立工作小组后应根据GB/T1549
6、GB/T1549
7、GB/T15498三项国家标准的要求和企业的实际情况，编制工作计划。其内容一般包括宣传教育、体系分析、选择结构、编制标准、实施标准、监督检查几个阶段，每个阶段的工作内容及责任分配等内容。责任要到部门，甚至落实到人，并且要有时间要求。这样有工作内容、时间并且及时检查，才能使工作得到落实。
二、企业标准体系文件化阶段
企业标准体系是由企业标准体系表来表达的。编制企业标准体系表是体现企业标准体系构成的有效办法，实质二者是一回事。区别仅在于：标准体系是就表现的内容而言，而标准体系表是就所表现的形式而言。企业标准体系表一般由企业标准体系结构图、明细表、汇总表和编制说明构成，通过这几部分资料可以了解企业标准的现状、水平、薄弱环节发展方向和重点。企业标准体系表描绘了企业标准体系的构成和发展蓝图。因此，研究企业标准体系的组成首先研究企业标准体的结构。
(一)调查分析
1、要调查分析企业产品及生产技术、经营管理情况,研究各方面对标准的需求。必要时要进行专题调查，如新产品开发的标准化需求，推行质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系对标准化调整的需求，企业管理规章纳入企业管理标准体系的研究，企业计算机应用的标准化措施等。
2、研究分析国内外有关标准状况。一是本企业已有的企业标准状况及其存在的问题;二是与本企业产品和生产过程、经营管理有关的国家标准、行业标准、地方标准;三是与本企业产品和生产过程、经营管理有关的国际标准及国外先进标准。特别要注意研究有关安全、卫生、环保方面的标准，以及与本企业有关的重要标准的发展信息。
3、研究分析国家和有关行业主管部门发布的安全、卫生、环保等方面的法律、法规和规章及这方面的国际通行惯例。
(二)确定企业标准体系方案
建立企业标准体系是一项系统工程。系统工程的特点之一就是从总体系统出发，设计内部系统。在系统设计时，必须对总体系统进行分解，即把一个系统分解成若干个子系统，然后对子系统进行技术设计和评价。因此，研究企业标准体系的组成，首先要对企业标准体系进行分解，即研究企业标准体系应该由哪些子系统组成或者说应该分成几个子系统，各子系统又如何分成若干个更小的子系统，直至分解到若干单项标准。
早在1986年，国务院71号文件《关于加强工业企业管理若干问题的决定》中就提出：“企业要建立以技术标准为主体，包括管理标准和工作标准在内的企业标准化系统。”这是国务院首次提出的企业标准化工作任务和目标，也是企业标准化工作的重要内容。文件强调了企业标准体系应包括技术标准、管理标准和工作标准三个子系统，并强调必须突出以技术标准为主体。GB/T13017推荐的企业标准体系第一种层次结构图也标明企业标准体系至少包含有4个子体系，即综合性基础标准(包括企业标准管理规定、通用基础标准)、技术标准体系、管理标准和工作标准体系。
从企业整体需求出发全面考虑综合研究，确定企业标准体系的总体结构。应注意：结构图的选择要视企业实际情况而定、要充分保证有关技术法规和强制性标准的贯彻要求、要围绕企业的经营目标和工作重点提供科学合理协调配套的标准体系。
(三)运用体系分析的结果，确定各类标准子体系
1、根据GB/T15497的要求，查找、编制各类技术标准的个性标准。
技术标准体系是企业组织生产、技术和经营管理的技术依据。技术标准是企业标准化的主体,是根据国家技术经济政策及市场需求，为实现规定的工业产品质量确定的工程技术方面的标准项目。因此，技术标准体系应包括设计、产品、工艺、检验、安全、职业健康、能源、环境、信息等技术标准。GB/T15497《企业标准护体系 技术标准体系》为了与企业建立质量体系相协调，将技术标准体系分为二部分，一部分与质量体系有关的技术标准，包括原材料、设计、产品、工艺、设备;检验等技术标准;另一部分是安全、职业健康、能源、环境、信息等技术标准。
企业的技术标准体系是由企业的技术标准体系表来表达的。因此，研究企业的技术标准体系的组成，首先要研究和确定企业的技术标准体系表的结构。
企业的技术标准体系表的结构一般分为“层次结构”和“序列结构”。层次结构是以系统科学的观点和系统分析的方法，对一定范围的标准全局进行分析和合理安排后产生的结构。层次结构是企业生产两个以上产品时，技术标准体系(子体系)的构成形式。一般根据企业生产中所涉及的技术标准编制。
技术标准的第一层次是技术基础标准，它是指导制定产品质量形成过程所有技术标准的标准。也就是说，产品质量形成过程的技术标准都是以基础标准为依据，受基础标准制约。第二层次是产品质量形成过程的所有技术标准，它包括与产品质量有关的技术标准和其他的技术标准。与产品质量有关的技术标准是从设计技术标准到安装交付技术标准，并以质量环为顺序。
序列结构是以产品为中心的结构形式，以表示某一单项产品标准配套情况和要求。它是以产品标准为中心，由若干个相对应的方框和标准明细表组成。序列结构是企业生产单一类型的产品时，技术标准体系(子体系)的构成形式，包括产品质量形成全过程的技术标准，以及能源、安全、职业健康、环境、信息等技术标准。
2、根据GB/T15498的要求，编制各类管理标准。
管理标准是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。它是实施技术标准，不断提高产品质量的保证。
管理标准体系是为提高管理业务水平、工作效率，保证各项技术标准的贯彻实施，实现科学管理保证产品质量所必须的标准项目。企业一般根据管理职能的划分、管理机构及其层次的设置编制。
3、根据GB/T15498的要求，编制各类工作标准。
工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。工作标准是针对生产过程或服务等诸环节中，谁干，怎样干，干到什么程度而制定的。能够规范人的行为，优化岗位操作，提高工作质量和工作效率。工作标准体系是以与生产经营有关的岗位工作(作业)为主体，包括为保证技术标准和管理标准的实施，按其内在联系形成的科学有机整体。
工作标准体系是对企业生产技术、产品质量、经营管理具有重要影响的有关工作，如制造工序、操作(作业)要求等进行分析并确定其标准项目。
(四)绘制标准体系图表和编写编制说明
1、根据所确定的体系方案和子体系结构，绘制企业标准体系结构图。
2、按子体系，分别将标准项目填入明细表。
3、根据明细表填写汇总表。
4、编写编制说明。
(五)审批实施
企业标准体系表编制完成后，应组织会议讨论审查，修改补充。定稿后由企业领导批准，发布并实施。
三、标准体系实施与监督阶段
企业标准体系的实施应与贯彻、实施标准的工作融为一体，但还要做好以下工作，以促进企业标准体系的持续改进和有效运行。
(一)实施标准的基本原则
1、国家标准、行业标准、地方标准中强制标准，企业必须执行;不符合强制性标准的产品，禁止生产、销售和进口。
2、推荐性标准，企业一经采用，应严格执行。其他推荐性标准一旦编入企业标准体系，也严格执行。
3、已备案的企业产品标准，应严格执行。企业标准没有强制性和推荐性之分，在企业内部必须执行。
4、出口产品的技术要求，依照合同的约定执行。
(二)实施标准的一般程序和方法
实施标准是有组织、有计划、有措施地贯彻执行标准地活动，一项细致而复杂的工作，涉及到科研、设计、生产、经营管理部门，相互关联、互相制约。标准的实施一般分为计划、准备、实施、检查总结几个阶段。
1、制定实施标准计划的计划
实施标准的计划主要包括：实施标准的方式、内容、步骤、责任人、起止时间、应达到的要求等。
2、实施标准的准备
应建立相应的组织机构，负责对实施标准进行协调;向有关人员宣传解释标准，使每个人知道与他有关的标准有哪些，其内容是什么;进行技术和物资准备。
3、实施标准
技术标准、管理标准和工作标准的实施除了有其共性要求外，还各有其不同的特点。在做好准备工作的基础上，由各部门分别在各个环节上组织实施有关标准。
4、检查总结
各项标准实施一段时间后，相关部门或人员应进行自查或互查，及时发现实施过程中出现的各种问题，总结优缺点，便于持续改进。
5、信息反馈
标准体系运行的每一个过程都会产生大量的信息，企业应分层次进行处理，以保证信息的搜集、存储、分析、处理和输出的渠道畅通、方法适宜，宜充分发挥各种信息在标准体系运行种的作用，不断完善标准体系文件。
实施信息的来源有：用户反馈意见;测量、检验、试验报告;各种记录、报表中反映的数据;社会调查问卷;员工的建议等。
四、标准体系的评价、确认和改进阶段
(一)标准体系的运行效果
标准体系运行后应获得以下效果：
1、归纳清理企业内部必须执行的标准和常用标准，并按标准性质分层分类排列，达到结果合理、专业配套，检索方便。
2、能及时快速地向设计、工艺、生产管理人员提供既能反映全局，又层次分明的标准资料目录。
3、企业标准体系内考虑老产品质量改进、新产品开发和综合标准化工作需要的待定的标准，对编制企业标准制修订计划起指导性作用。
4、按企业标准化体系划分的子系统，确定专职标准化人员的工作范围，有利于研究本人分管范围内的标准变动和贯彻情况。
5、根据标准体系可系统地了解各级标准概况，分析同类标准之间地差异，找出本企业贯标薄弱环节，提供修订现有企业标准地有关信息，明确今后企业标准化工作的主攻方向。
6、企业标准化体系是应用计算机辅助标准化管理，提高标准化管理水平的基础;也是建立质量保证体系、标准数据库和推进企业信息化工程基础。
(二)企业标准体系的评价活动
有条件的企业可以通过企业标准体系的评价活动，以确定建立和实施的企业标准体系所涉及的各项标准及相关联的各种标准化活动，对提高产品质量，促进企业生产技术、经营管理实现科学、有序运行的适宜性、充分性和有效性。评价活动包括：自我评价(内部评价)和经标准化主管部门认可的评价机构的确认(外部评价)，或在质量体系认证时的评价(社会公正评价)等。
(三)对企业标准体系进行修改或修订
企业生产技术、经营管理有大的变化时，应及时对企业标准体系进行修改或修订。例如产品结构调整、开发新产品、应用新技术、新工艺、新材料，需要制定新标准、修订已有标准;为实施有关国家标准、行业标准和企业标准需对相关标准进行修订或制定新标准;企业组织管理体制调整改革需要修订有关标准和制定新标准。为此，要建立对企业标准体系管理、调整和完善的办法。
(四)制定纠正措施和持续改进完善标准体系
GB/T19273《企业标准体系 评价与改进》规定了企业标准化体系评价的条件、方法、程序、内容和要求，同时还对评价、确认结果的处置以及持续改进提出了明确要求。通过对标准体系的评价、确认，企业可以发现和找出在生产、经营和管理各项活动中存在的不足和缺陷，并通过制定纠正措施和持续改进达到进一步完善标准体系的目的。
(作者单位：山东中烟工业公司)
第二篇：财经简讯-建立现代企业标准体系
建立现代企业标准体系
推进企业管理再上台阶
标准化行为企业是按照《企业标准体系》系列标准的要求，运用标准化原理和方法，建立健全以技术标准为主体，包括管理标准、工作标准在内的企业标准化体系并有效运行，在生产、经营等各环节实行标准化管理且取得了良好经济效益和社会效益的企业。企业标准化是企业进行生产、经营、管理活动的一项综合性基础工作，是企业科学管理的重要组成部分，其涉及到生产、技术、管理所有方面，贯穿于生产、经营、管理全过程。因此，做好企业标准化工作对新改善经营管理、降低施工成本、开拓国内外市场等方面能够发挥重要作用。
一、认清形势，自加压力，加快现代企业标准体系建立和实施步伐 目前电务公司职工人数500余人 ，各类专业技术人员250人。根据不同的专业，设立了四个分公司，一分公司为电力公司、二分公司为信号公司、三分公司为通信公司、四分公司为土建公司。目前，电力公司设立专业队6个、信号公司设立专业队5个、通信公司设立专业队5个、土建公司设立专业队5个。工待岗率为3%，在岗职工工资增长率11.8%，社保缴纳完成率100%。
公司投资规模小技术力量薄弱且无家底(无机械设备及备用资金)，而集团公司每年下达的计划投资任务和上交款款任务重。02年-08年完成上交款分别为：46万元、96万元、146万元、346万元、680、720万元、960万元，09年上交款的任务计划是1080万元。在7年的时间里，我公司上交款任务提高20.87倍。领导班子清醒地认识到：企业要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，必须对外抓市场，对内抓管理，以管理水平的全面提高来推动企业的整
体发展。为此，公司决定继续以质量体系管理为核心，全面推行ISO9001质量体系和计量体系标准，并在此基础上，自加压力抓管理，把质量管理之外的一些事项如环境、安全、组织宣传、后勤等管理也加以规范化，争取用1~2年的时间建立健全现代企业标准体系，规范运作，使企业管理走上规范化、程序化、科学化的轨道。
二、全员参与，保质保量，全面建立现代企业标准体系
为了尽快建立现代企业标准体系，电务公司一方面选送骨干外出培训，一方面组织人员到已通过标准化体系认证的企业学习经验，为标准化体系的建立和实施打下基础。
在总公司及集团公司专家的指导和帮助下，电务公司从2010年1月份开始，围绕现代企业标准体系的有关规定，在全公司范围内扎扎实实地开展建立现代企业标准体系工作，取得了明显效果，做到了“施工有标准，技术有规范，管理有条例，岗位有准则，考核有办法，检查有内容，奖惩有依据”，有力地推动了企业各项管理工作有条不紊地运行。结合电务公司的主要做法，我们的体会是：
1、领导重视，组织落实是关键
成立了标准化管理领导小组，由公司董事长、书记、总经理任组长，副总经理、分公司经理和各部门部长任组员。标准化管理办公室设在施技部，负责日常组织协调工作。各项目主管为主要负责人，同时确定一名标准化管理员，负责日常工作的开展。公司领导不仅在人力、物力、财力上予以配合和支持，而且把建立现代企业标准体系工作列入企业年度工作计划和目标，作为公司的 2
一项大事来抓，并在各种会议上多次提出指导性意见和要求。
2、统一思想，增强意识是前提
标准体系建立和实施是一项全员性工作，必须统一思想，增强全员的意识。电务公司先后组织了多种形式的培训班，请集团公司标准化专家为公司中层干部进行标准化工作的宣讲，为各部门、各岗位工作人员提供专业技术指导。在培训了一批骨干后，又对全体职工进行了学习和培训，参与培训和学习的员工达80%。从而进一步增强了全体员工遵守标准、按标准办事的自觉性，为标准体系工作的顺利开展奠定了坚实的思想基础和群众基础。
通过现代企业标准体系的建立和实施，电务公司全体职工的标准意识发生了质的飞跃，企业的的整体素质大大提高。现在，各部门、各岗位职责明确，全员、全过程管理规范，上自董事长、书记、总经理，下至每一位公司员工都有一整套工作标准和考核机制，不仅“人人有事做，事事有人做”而且把广大干部从繁琐日常事务中解脱出来，集中精力放到创新工作中去，为实施企业“十二五”规划打下了坚实的基础。
在今后新的发展中，电务公司将以创建标准化良好行为试点企业为契机，坚持不懈地走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型标准化道路，实现企业管理再上新台阶。
电务公司企管部 彭劲松 二O一O年六月十日
第三篇：企业培训体系的建立重点
单元一. 培训在企业中的地位和模式 1. 培训与教育、发展的关系 从人力资源的角度：
培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升
2. 培训的常见误区 培训不能产生利润 培训效果不能立竿见影 培训是“为人作嫁衣”
培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上 培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问 把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理 3. 培训部门在企业中的地位 培训部 Training Department 培训发展部 Training&Development Dept 教育中心 Education Center 学习发展部 Learning&Development Dept
企业大学：
如海尔大学、Motorola University 知识管理部门 Knowledge Management 4. 培训与企业战略
企业高层管理者应考虑培训职能的意义： 别人有，我也得有? 培训经费的消费口? 吸引人才、留住人才的手段? 企业管理层与员工沟通的高效纽带? 传播文化、搜集整理隐性知识的知识库? 帮助企业制定经营战略的智囊团? 提升企业经营效益的助推器? 5. 培训的意义
企业竞争力的根本体现是员工素质 知识和技能是员工素质的重要方面 知识： ①
显性知识 Explicit Knowledge ② 隐性知识 Tacit Knowledge 具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识 培训是这一转化过程的有力手段
美国的统计：培训可以使经济效益提高可达24% 加拿大的统计(国家劳工教育质量中心)：劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%;而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长
培训，就象吃补品，是防患于未然;企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。 松下幸之助说：“培训员工很贵，但不做的话代价更贵。”
6. 培训与企业文化
培训文化是企业文化的重要部分。
淡薄的培训文化、发展中的培训文化、成熟的培训文化。 6.1. 培训文化淡薄的表现 培训活动与商业目标无明确关系 培训支出被当作费用，而不是投资 培训工作只是培训部门的工作 培训被视为浪费时间的活动
培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持
无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要 没人过问员工对培训的需求
只有少数管理者才有接受培训的机会 培训管理没有明确的目标和责任 培训内容单调，多为知识和技术性内容
培训形式死板，激发不起参与者的兴趣 培训结束后便无人问津 6.2. 发展中的培训文化
培训成为人力资源或销售活动的重要职责 培训被视为胜任工作的重要途径
培训有制度和计划，并强调培训的系统性
培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合 培训形式多样，给受培训者更多的参与机会 重视培训信息的收集和整理 对培训效果进行评估 有更多的培训资源可以利用 配合人力资源规划的需要 强调对培训需求的确认 有明确的培训管理目标和职责 多数人有机会参加在职或脱产培训 6.3. 成熟的培训文化
培训与组织目标和战略相结合
培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责 培训被视为组织发展和个人发展的有效途径
培训计划更加强调系统性和成长性
培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度 完备的培训信息系统得以建立并良性运作
进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估 培训资源社会化
培训结果成为组织评估个人发展的重要部分 通过培训企业文化得以更好的发展 贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系 7. 培训部门的任务 促进组织战略的形成和实施 推动组织文化建设 开发完善人力资源 开发并合理利用培训资源 促进组织效益提升 提高组织竞争力 8. 培训模式 系统型模式、关键因素模式、顾问型模式、所罗门型模式、持续发展型模式、学习型组织模
式 8.1. 系统型模式
企业中最普遍采用的模式
8.2. CEM 关键因素模式(Critical Events Model
8.3. 顾问型模式
培训部门是企业“内部市场供应商”
8.4. 所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者。
8.5. 持续发展型模式
提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域
1、企业管理政策
2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工
3、培训机会及需求的分析和确定
4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫
5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容
6、培训收益
7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征 8.6. 学习型组织模式
由圣吉教授在其1990年《第五项修炼-学习型组织的艺术与实践》中倡导 (1. 系统思考 Systems Thinking ①
注重全局、局部之间互动 (2. 自我超越 Personal Mastery ① 学习型组织的精神基础 ② 第一步是建立个人愿景 ③
不断突破愿景，实现新的愿景 (3. 改善心智模式 Mental Models ① 开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键 ② 对自己心智模式的反思 ③
对他人心智模式的探询 (4. 建立共同愿景 Shared Vision ①
共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景 ②
共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力 (5. 团队学习 Team Learning ①
团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现 ② 团队学习要求开放型的交流形式 8.7. 学习型组织的特点
强调分权与授权，而不是集权
领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分 领导者成为企业的设计师和教师
个人学习对组织发展的重要影响得到认可 员工之间的相互影响和反馈促进团队学习
鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感 8.8. 学习型组织实例--知识企业
知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管 ：
企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。 知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。 可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。
8.9. 知识企业的网络—层次型组织结构
最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务
中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构 最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果
8.10. 知识库系统 知识库
(1. 有关企业各种信息的电子数据库 (2. 人力资源情况索引 (3. 企业内外学习资源索引 (4. 员工相互学习、交流工具 传输网络 运用系统
单元二. 系统型培训体系的构成概述 培训体系的构成
1. 培训的组织管理 负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部 2. 培训需求管理
需求提出和申报 需求分析 需求确认 编制培训计划
3. 培训实施、反馈管理 课程设置
讲师培训与选择 培训教材的选用、编写 评估、反馈的方法及实施
4. 培训后勤保证
通常由行政办公或后勤部门负责 场所确定和布置 设备、器材准备 资料购买、印刷和装订 交通保障 食宿保障
休息场所保障，等 单元三. 培训需求分析
需求分析的任务、需求分析的四个层次、需求信息的来源、了解需求的方法、需求确认
1. 培训需求分析的任务 回答如下问题: 为什么要采用培训方式? 谁需要培训? 需要什么培训? 培训的时机与长度? 培训的成本? 培训的方式? 培训的地点? 2. 需求分析的四个层次
个人层次、职务层次、组织层次、战略层次 (1. 个人层次需求分析
部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划 共同确定员工个人的培训需求 部门经理汇总本部门员工的培训需求
培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求 普遍需求可能会代表一部分组织需求 (2. 职务层次需求分析
“岗位(职位 说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体 变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求
(3. 组织层次需求分析
通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法
(4. 战略层次需求分析 对培训需求的未来分析
组织可能出现的变革引起关键业务问题(CBI )及优先关注的改变 人力资源数量与结构变化趋势 员工满意度跟踪
4. 了解需求的方法 面谈、访问 问卷
数据、资料(绩效协议、外部信息等)分析 观察(较适合于生产作业和服务性工作人员)
5. 需求确认 通过主题会议确认 ①
普遍培训需求 ② 个别培训需求 ③ 短期培训需求 ④ 长期培训需求 ⑤
目前培训需求 ⑥ 未来培训需求 单元四. 培训计划的制定 1. 计划的分类与内容 供应为先计划、部门培训计划、培训支援计划 1.1. 供应为先计划
由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为计划 培训类别、培训课程、培训时间、讲师来源 培训费用分摊方式 目标学员及理想人数 1.2. 部门培训计划
部门根据自身情况制定的培训计划，常为计划 1.3. 培训支援计划
由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施 具有灵活机动性 2. 计划制定的原则 以培训需求为依据 以企业发展计划为依据 以各部门的工作计划为依据 以可以掌控的资源为依据 3. 计划制定的步骤 需求调查 分析数据
制定培训解决方案 培训计划的沟通与确认 4. 计划确定的常用方式 培训计划会议 部门经理沟通 领导决策
5. 计划的实施控制 时间调整
培训需求偏差纠正
在预算范围内增加新培训项目 培训部门与各部门的沟通 员工培训记录 6. 员工培训记录
培训记录可作为职员升迁的参考资料之一
员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课 培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理
员工将自己参加外部培训通知培训部门备案 单元五. 培训课程的设置 1. 培训内容的五个层次 初级层面
1、 知识培训(产品、业务)
2、 技能培训(沟通、管理)
3、 心态培训(应对压力) 深度层面
4、思维、观念转换培训(成功者的7个习惯)
5、 潜能开发培训 (NLP 、户外拓展训练) 2.
培训分类 岗前(导向)培训、在岗培训、脱岗培训、职业生涯规划 2.1. 岗前(导向)培训
企业历史、文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观 组织结构 产品/服务、市场 竞争优势
企业政策与行为规范 人力资源政策与法律文件 日常事务流程 本部门业务知识 职务说明 绩效协议签定 3. 培训方式 课堂培训、现场培训、自学、在线(远程)培训、拓展训练课程的设计
制定培训目标
选择课程设计者或提供者 规划教学和培训形式 设计、制作培训教材
4. 培训
准备其它培训资料 5. 培训目标
一个明确的培训目标应包括：
1、行动：培训后学员能做到什么
2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制
3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现 6. 培训设计者或提供者的选择
企业自己设计还是外购培训，应考虑： 预算
培训的重要与紧迫程度 将接受培训的人员数量 培训的频繁程度 现成培训材料的适用性 设计资源
7. 培训外购的注意事项 看培训计划内容 培训内容 培训重点
每项内容的培训形式
讲师资质
专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度 沟通、启发、综合、控制能力 培训前给抽样沟通的学员的印象 评估与跟踪方法 培训机构/讲师口碑 8. 培训教程一般格式
培训课题：_________________________ 培训长度： 目标学员： 培训目标： 培训前准备：
9. 培训形式 讲授 讨论 问答 案例
视听内容 角色扮演 操作实践
游戏及户内外活动 10. 培训课程的维护与改善
由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究
定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式 修改后记录在案
单元六. 培训实施与后勤
培训培训师、试点培训、培训资源落实、培训实施要点、后勤准备工作清单 1. 培训培训师 1.1. 培训师应具备的理论知识 成人学习的特点 培训与教育的关系和区别 对培训师的基本要求 不同学习方式的效果比较 培训可采取的不同方式
1.2. 培训课程的设计思路和方法 开放式与封闭式设计思路 培训课程设计方法
1.3. 培训师应具备的意识和技能 不同的沟通风格倾向 培训师的自我定位 培训师仪表 培训场地及设施 商务讲演技巧 提问技巧
答疑、处理异议技巧 鼓励参与技巧 活动指引技巧 培训过程控制技巧 培训设备使用技巧 倾听与观察 反馈技巧 2. 试点培训
如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：
发现问题和弱点 调整时间分配 发现学员的接受情况 积累经验 3. 培训资源落实 培训计划
--学员、培训设施、讲师 培训辅助设备、用具及教学材料 财务预算与费用分摊 4. 培训实施要点 目标学员的选择 培训通知 培训的环境准备 培训师培训技巧 培训结束与评估 5. 后勤准备工作清单 培训地点
房间和座位的安排 茶点和膳食
旅行
教材印刷与保管 参加人员需用物品 视听教具和其它设备 单元七. 培训评估与反馈
评估反馈的意义、培训效果体现、培训前评估、培训中评估、培训后评估、四层面评估模式、评估信息的收集、培训跟进
1. 评估反馈的意义
有助于管理者对培训项目的有效性作出决策 对影响培训有效性的方方面面加以完善
对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享 对培训进行全程控制，及时纠偏改善 2. 培训效果体现 促进商业目标的实现 成本减少 质量提高
达到某一行业标准 顾客满意度提高 员工满意度提高
员工适应变化的能力更强 工作效率提高 3. 培训前评估 培训需求整体评估
培训对象知识、技能和工作态度评估 培训对象工作成效及行为评估 培训计划评估 4. 培训中评估 组织准备工作评估 学员参与情况评估 内容和形式评估 对讲师的评估 后勤管理评估 5. 培训后评估 目标达成情况评估 效果效益综合评估 培训部门绩效评估 培训综合评估 6. 四层面评估模式
柯克帕特里克四层面评估模式 (Kirkpatrick Model 反映层面、习得层面、行为层面、绩效层面 6.1. 一级评估—反映
培训后的即时评估：培训评估表
学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应
反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强 6.2. 二级评估—习得
适用理论及硬性技能培训：考试测评 不反映学员对该培训的态度 在一定程度上反映培训实际效果 二级评估方法示例
方法一： 上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。 方法二： 下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。 方法三： 下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。 6.3. 三级评估—行为表现
反映学员在工作表现上有何积极变化 对培训内容的改善有帮助 三级评估方法示例
方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。 方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。 方法三： 下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。
6.4. 四级评估—绩效
反映培训为组织带来的效益及影响 最能体现培训效果
需要业务部门及财务部门的积极配合 7. 评估信息的收集
资料收集：有关部门培训的档案材料 观察收集 面谈收集 问卷收集 8. 培训跟进
是三级和四级评估的体现 意义： 完善培训评估 评价培训综合效益 增强培训效果 保持员工培训积极性
保障培训良性发展循环 单元八. 培训管理与案例
企业培训政策和制度、培训预算、培训沟通、培训管理的其它方面、典型案例 1. 企业培训政策和制度
培训参与制度、培训服务制度、岗前职前培训制度、培训考核评估制度、奖惩制度
1.1. 员工参与制度 员工参与制度示例
每人每年规定不少于若干小时学习
(2)可按不同职级或部门划分三四种不同的数字 (3)可按公司业务发展速度每年调整 (4) 可制定每人每年培训最高资助费用
(5)有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用
(6)员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。
1.2. 经理参与制度 经理参与制度示例
(1)每一位经理都有责任当导师
(2) 指定当导师的时间每年不超过若干小时
(3)被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程
(4)按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏 1.3. 培训服务制度
适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目 由两部分组成： (1. 培训服务制度条款
员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请 培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续
服务协约签定后方可参加培训 (2. 培训服务协约条款
参加培训的时间、地点、费用和形式等 参加申请人
参加培训的项目和目的
参加培训后要达到的技术或能力水平 参加培训后要在企业服务的时间和岗位 参加培训后若出现违约的补偿 部门经理人员的意见
参加人与培训批准人的有效法律签署 1.4. 岗前职前培训制度的内容
岗前职前培训制度的意义和目的 需要参加人员的界定
特殊情况不能参加培训的解决措施 主要责任人：部门经理或是培训部门 培训基本要求和标准：内容、时间、考核等 培训方法
1.5. 培训考核评估制度 (1. 目的
检验培训的最终效果
为培训奖惩制度的确立提供依据 规范培训相关人员行为
(2. 培训考核评估制度的内容 考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它 考核的项目范围 考核的标准区分 考核的主要方式 考核的评分标准 考核结果的签署确认 考核结果的备案 考核结果的证明 考核结果的使用(奖惩制度) 1.6. 培训奖惩制度 制度制定的目的 制度的执行组织及程序 奖惩对象说明 奖惩标准 奖惩的执行方式和方法 (1. 培训奖惩制度的内容 (2. 培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴 将考核成绩作为升职的主要参考标准之一 设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而 放宽其它相关的条件要求 2. 培训预算 确定方法 比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算 比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数 人均法 推算法：根据企业培训的历史数据 需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和 3. 培训沟通 培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加 培
训需求 培训评估 培训信息发布 培训效果交流 4. 培训管理的其它方面 培训经费管理 培训档案管理 个人、部门、企业培训记录 培训资料库 培训信息系统：在线培训 内部与外部培训资源的整合
5. 典型案例 通用电气(GE的培训、摩托罗拉的培训、惠普的培训、西门子的五级管理培训、松下的培 训组织、BP 的导向培训、海尔的培训 5.1. 通用电气(GE的培训 的培训 通用电气 以有领导潜力的员工为培训对象 培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，质量，电子商务等 高层领导经常亲自授课或参与讨论 是来自各国 GE 管理者的沟通论坛 参考
/career/training 5.2. 摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次，每年平均至少 40 小时的培训要求 部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面 摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态， 知识、 技能、 文化、 态度培训面面俱到的培训机构， 更是企业的战略部门 大大提高了员工满意度，但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部：培训需求分析，提出培训方案 课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程 课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理 信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理 5.3. 惠普的培训 注重职业生涯规划 培训针对员工成长的四个阶段： 自我约束：职业道德 自我管理：专业技能 自我激励：团队精神 自我学习：随时随地学习 5.4. 西门子的五级管理培训 对象：具有管理潜能的员工 目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调 (1. 第五级别：管理理论教程 (2. 第四级别：基础管理教程 对象：具有较高潜力的初级管理人员 目的：为初级管理做准备 内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、 有效沟通、网络化 (3. 第三级别：高级管理教程 对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 目的：开发参与者的企业家潜能 内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文
化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感 (4. 第二级别：总体管理教程 对象：符合下列条件之一者： 管理业务或项目并对其业绩全权负责者 负责全球性、
地区性的服务者 至少负责两个职能部门者 在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员 二级教程目的：塑造领导力 内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别 全球趋势、调整公司业务、管理全球合作 (5. 第一级教程：西门子执行教程 对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员 目的：提高领导力 内容：根据需要灵活安排 5.5. 松下的培训组织 中央社员研修所：培训主任、课长、部长 制造技术研修所：培训技术人员和技术工人 营业研修所：培训销售人员和营业管理人员 海外研修所：培训企业国外工作人员和国内外贸人员 四个地区社员研修所：培训该地区工作人员 (1. 8 个研修所： (2. 1 个高等职业学校：培训新进青年员工 5.6. 时间 BP 的导向培训 新进员工的“四个 8” ： HR 帮助熟悉环境、 入职手 续、 企业介绍书面材料 收集员工感受、 反馈部 门主管 监督导向进程、 检查导 向报告、 绩效合约存档 部门主管 介绍导向阶段、 帮助安排工 作空间、指定伙伴 职务及任务说明、 部门成员 介绍、绩效考核标准 检验员工对业务的理解， 每 月底做表现反馈、 签定绩效 合约 3 个月后非正式评估、 与员 工谈个人发展计划、 个月 6 后正式评估 指点、 答疑、 引领、社交 准备绩效合 约 按合约工作、 完成个人发 展计划 伙伴 员工本人 头 8 个小时 头8天 头8周 头 8 个月 检查跟踪记录、 收集员 工感受、反馈部门主 管、绩效评估存档 5.7. 海尔的培训 以 GE 为楷模，建立海尔大学 案例式培训： 以实际工作中随时出现的案例(好的和差的)立即在现场剖析，统一行为、观念、技能 提炼后发表推广 个人生涯培训： 轮岗、实战
第四篇：如何有效的建立企业培训体系
如何有效的建立企业培训体系 如何有效的建立企业培训体系 大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制;盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报
授课吸收程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的成果。
第五篇：如何有效的建立企业培训体系
大家知道, 现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争, 谁拥 有高素质的员工谁将获得竞争优势, 正如沃尔码创始人山姆所说:企 业的技术、 专利等可以购买或复制, 但惟独员工能力难以购买和复制; 盖茨也说“将我们公司最好的 20人拿走,微软在世界上将变得无足 轻重。 ”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决—— 但空降兵失误的案例比比皆是, 即便能招聘到合适的人员也还必须对 其融入企业文化价值观进行培训。
随着各行各业所面临的竞争不断加剧, 企业更迫切需要提升核心 竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位,许多企业提出业务重组、 流程再造、组织调整等要求,企业内部员工面对新的机遇与挑战,员 工对培训、 学习的兴趣日益高涨。 而且企业的层相信对员工进行有效 培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质, 还对企业发展起到战略推进的作用。 通过培训能在企业内部推动变革, 战略推进与发展,组织融合;还能推广企业品牌输出。
但培训效果到底如何呢? 对于培训, 在企业中真实几分欢喜几分忧, 培训的好处是不言而 喻的,不然企业不会这么重视培训了,但现状却是不容乐观,企业把 培训视为投资, 但由于培训效果却不好, 从而使得这种培训“亏本” 了,难怪有人说培训成了“赔了夫人,又折兵”。究其本质 ----是因 为缺乏有效的培训体系。
1、培训定位不清 :观念不正确,培训成了临时抱佛脚,领导重 视得多,参与得少;没有与企业的长期发展战略相联系;缺乏培训的 总体战略思路 “ 流行什么培训什么? ”
2、培训责任不明 :培训是
乏支持;鼓吹培训是福利,忽视员工参加培训的义务;
培训需求不准:没有科学的培训需求分析; 培训 项目 设置不合理; 结果要么重视高层,要么重视基层;
3、培训环境不好 :误解培训是万能的;不注重塑造一种有利于 培训的氛围; 轻视培训与其他人力资源措施的连接; 没有施展的空间, 造成培训的人才难以得到能力发挥而流失;
4、培训资源不齐 :缺乏对培训进行有效的资源支持;没有培训 时间保证;缺乏培训资金支持;很少培训专业人员的投入;
5、培训实施不实 :培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而 定;培训方法选择不当;缺乏培训过程中的有效沟通;甚至有些培训 成了走过场,过分追求课程效果,根本忘记了培训的目的是什么?
6、培训转化不力 :在培训前期花费的时间多;而没有进行培训 的有效评估;缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试; 培训需要进行系统思考
培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、 技能与能力的不足, 也 培训员工未来生涯发展所需的知识、 技能与能力, 这也是我们所说的 开发, 即培训包含两方面的内容 —— 满足现实工作需要和支持员工未 来符合组织需要的发展。 这也是现代人力资源管理与传统人力资源管
理的最大区别。 总的来讲, 仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训 只属于中低层次的培训, 真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨 联系在一起, 培养员工将所掌握的知识、 技能转变为对知识的创造和 分享,营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。
培训是一种 “ 投资 ” 行为, 只有与组织的战略 /目标紧密联系才能持 久推进改善绩效与发展企业竞争力作用,培训只有与人力资源结构、 政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤; 只有在员工 职业 发展管理中发挥作用, 才会有效调动员工的培训热情, 从而使员工的 培训由被动转化为主动; 培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源; 兼顾现实与未来,保持培训的持续性与继承性。
树立培训责任
企业要提高培训效果,以前那种人力资源部门唱 “ 独角戏 ” 的局面 就必须予以终止,应建立一种广泛的培训责任体系。
当然, 作为企业培训机构应负起主导作用来:开发并初步完成各 职类职种的课程与教材体系; 引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课 程;拓展外部师资网络,稳固外部讲师资源;建立内部师资选拔、培 养、激励机制, 加快内部师资队伍建设;尽快搭建企业培训开发机构 内部各功能板块, 使之规范化有效运作; 摸索企业培训开发机构的运 营模式。
个人对培训有最基本的责任 —— 投入时间、精力与金钱; 管理者:培训的落实依赖所有层次的管理者, 应将培训纳入到管 理的主要活动中 —— 确认培训需求; 创造有利于学习的环境; 过程监
控;结果评估; 对于各级管理者要建立起责任来,作为企业就必须清 楚的将其写进各级管理者的岗位说明说, 并纳入其绩效评估, 只有这 样才不会流于形式。
所有者:培训成效的主宰者 —— 将培训融入核心策略; 给予足够 培训资金;要求经理履行培训职责; 明确培训原则
我们在进行企业培训时, 应先满足企业的现实需要; 不要好高务 远,还没有学会爬,就想着飞,应一步一步的前进。培训也要讲市场 第一, 要根据市场的需要进行生产与供给。 企业及其员工的需要就是 培训市场,但培训要有定单,就要研究培训如何适应企业需要,首先 就要了解企业需要什么。因此,企业培训要学以致用、符合公司战略 利益、满足员工发展要求, 以及给予员工能力发挥的空间,不然不但 培训效果达不到目的, 而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也 会导致离开企业。
构建与实施企业培训体系
培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。 只有有效的 与企业理念、 战略进行联结, 才能确实地体现出培训对企业战略价值 作用。首先,企业远景理念决定企业经营战略目标,企业采取不同的 战略对人力资源管理理念产生重要影响 (低成本战略、 创新战略对在 不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同, 是进行培训还是从
外部直接招聘高素质人才等 ;其次,人力资源理念决定企业的培训 策略和推进方式 (是自主培训还是外部培训、 是持续培训还是阶段培 训、是按层次进行推进还是按职能别推进 ;最后对培训实施进行评 估以建立培训体系循环。
企业培训体系建立要明确回答三个问题
1、决定哪些层次员工的培训重点;
2、决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键;
3、决定哪些培训方案是最需要的。
第一、进行培训需求分析 —— 即企业要不要做培训的决策问题, 主要从组织、 人员和工作任务三个方面进行分析; 作为开展企业培训 工作的第一步, 首先清楚的是:企业是否需要进行培训 —— 即培训什 么的问题。企业的培训需求来源于两个方面,一是组织的需求,二是 员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整,以及应 对不断变化的经营环境提出的要求。 员工的需求表现在员工是否胜任 岗位工作任务、 员工是否达到业绩目标要求, 以及员工个人的发展等。 需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容
组织分析 —— 考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。 通过 组织分析来决定在公司的经营战略、 可用的培训资源以及员工的上级 和同事对培训活动的支持一定的情况下,培训是否符合需要;
人员分析 —— 确定那些人需要培训。 包括分析:查找原因 —— 判 断业绩不佳到底是什么原因引起的,是知识、技能或能力不足。还是 由于工作动力不够, 或者是工作岗位设计本身有问题。 确定谁需要培
训。确定员工是否作好培训准备。 工作(任务)分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重 要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培 训中强调那些知识、技能以及行为。 在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺 序进行的， 不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符， 以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致， 因此对组织 分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不 了解任务与环境， 也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。 第二，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算; 第二，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算; 在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训 计划的制定则可以使培训目标变为现实。 培训计划主要包括培训目标 和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以 及培训预算等。在开始前，制订该预定举办的培训课程的日 程， 培训实施日期要慎重决定， 应使培训对象都能参加; 计划课程时， 除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性;除培训课程外的其 他辅助学习，可一并提出检讨;讲师费、会场租金及其他各项开支要 做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。 第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、 第三 进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选 进行培训课程的设计 择相关资源、教学设计和学员手册编制。 择相关资源、教学设计和学员手册编制。 课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方 法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。
资源选择包括：教材教具、课程选择、场地、讲师。课程选择主 要来自两个方面，一个是企业内部，一个是企业外部，外部选择主要 来自高校、研究机构、咨询培训公司等，应综合地进行评估选择。与 课程选择一脉相承的讲师选择也来源于两个方面，企业内部或外部， 选择讲师应依据课程目的与目标出发， 参照以
下标准进行——专业能 力、教学能力、教学热情、工作量：是否会因为太忙碌以至於降低教 学质量。 接着是对培训场地的选择——场地人数容纳量、 光线明暗度、 设备齐全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可弹性运用、是否安 静不受干扰等。最后选择教材和教具的选择。 教学设计与学员手册编制：既设计培训计划表、培训进度表、培 训评估表、培训汇总表，以及学员手册、教案印刷和培训效果跟踪方 式等。 第四，培训实施，包括培训信息发布、培训组织、教材编印等; 第四 第五，培训成果转化与评估——培训成果转化方式、过程监测和 第五 效果评估等。 培训成果的转化是培训最为关键也是最容易被忽视的环节， 正如 大多数企业培训“轰轰烈烈”开始“无声无息”结束一样。效果转化应从 塑造转氛围、高层同时支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑， 并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训 成果转化进行监测。 对培训进行评估也是必须的，它可以达到衡量培训管理质量、评 估学员参与程度、评估培训效果等目的，而且有利于开展改进培训管
理质量、建立培训教材档案、培训需求鉴定等方面工作。培训评估一 般分为四个层次，学员反应——授课满意度;学员收获——授课吸收 程度;学员应用——实际应用程度;成果与影响——对个人与组织的 成果。