第一篇：企业文化落地生根探析
企业文化重在落地生根
企业集团文化重在“落地生根”
很多企业建立了核心价值观，设计了企业形象，完成了企业识别系统，但就是效果不佳，没有形成预想的企业文化。究其根源，问题在于企业文化该如何落地生根?企业文化之所以不优秀，缺失的是执行力，企业文化的关键在于执行。
落地生根，是企业集团文化建设成败的重要决定因素。它的重点在于使集团文化的“核心价值理念”在成员企业中成功落地，并开花结果。换言之，就是努力把富有特色的企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业文化理念外化于形、内化于心、固化于制，实现制度、行为、形象的完整融合。
企业文化的源头来自于企业管理层在经营管理实践中的深层次思考。企业高层在思考过程中，构建了企业的核心价值观、基本理念和行为准则。它通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的行为，这就是企业文化的实质。
纵观国内兼并重组的大型企业集团，其势波澜壮阔，其形波澜不惊，其效聚变倍增，一切都源于重视集团企业文化，注重文化融合，使企业文化在企业“落地生根”，成为企业发展之魂。
这些企业集团，通过召开“企业标志推介会”、“企业标志应用推广会”，提出企业上下应用标志的具体规定和基本要求。通过企业内部报纸、电视台、网站等宣传阵地，以一个统一的形象、统一的声音，
对内开展有针对性的理念教育，统一视觉形象，组织丰富多彩的文体活动，推进技术进步，开展科技创新等，增进内部品牌共识、文化融合。对外，通过企业的整体识别，以耳目一新的统一企业标志使企业在与社会联系，为社会服务的过程中，树立良好的企业形象。
企业理念不能光写在纸上，必须内化于心，被广大职工接受、认同并成为他们自身思想、工作、生活的自觉行动，才是真正的企业文化。有的企业集团在确立了核心价值体系之后，在全集团范围充分利用报纸、电视、网络、标语、橱窗等多种方式方法对核心价值体系进行宣传，并利用学习会、研讨会、推广会、故事会、展览会、歌舞会等形式，有计划、分层次、分专题、多形式地进行学习宣贯，使核心价值理念真正内化于心，并转化为发自内心而采取的行动。
环境对于人们有着潜移默化的巨大影响。有些企业集团从促进职工全面发展的角度出发，不断加大投入，加快优化职工的生活、生产环境，营造整洁优美、健康向上的文化环境和工作氛围。在下属的各个子公司、部门都有相应的企业理念标语，展示出企业独特的企业精神、企业形象和行为规范，在潜移默化中规范着每个职工的思想和行为。春风化雨，润物无声。每一栋整洁的厂房、每一片清新的绿地、每一个亮丽的广告牌、每一道多彩的霓虹灯，都会成为集团企业文化风景线，使文化理念变得可听、可视、可感，潜移默化地对职工发生作用，促进着文化内化，最终促进职工的全面发展。
企业是由一个个有血有肉、有各自思想的职工构成，他们的行为方式、工作风格才是这个企业真正企业文化的表现形式。把这一“心
灵契约”加以固化，使全体职工认同的价值到真正践行共同价值，让企业文化不至于“双脚悬空”和“云中漫步”，就要以创新制度文化为载体，在管理体系中赋予文化灵魂和内涵。这些成功的企业集团，围绕既定的企业目标，从参与国内国际竞争和企业实际出发，及时把企业文化战略的目光投向战略文化、诚信文化、创新文化、安全文化、质量文化等系列文化制度构建和完善上来，以先进的文化理念推进企业管理精细化，推进生产过程科学化、生产方式文明化、经济效益最大化和社会效益最佳化，努力在国内国际两个市场上建立竞争优势。同时，把企业文化建设融入到企业生产经营和全方位管理之中，以子公司和所属单位各具特色的制度文化创新为丰富内涵，举纲带目，在整个企业集团形成与企业管理紧密结合的行之有效、丰富多彩、各具优势的企业文化管理体系。以把企业文化落实到具体生产单位为重要依托，推进企业文化落地，使之融入到各个单位的生产过程，落实到一线职工岗位实践，成为打造优质产品和培育高素质人才的巨大力量。
管理深处是哲学，执行背后是文化。事实证明，物质资源不断衰化，唯有文化生生不息。一个企业集团，只有让集团文化在企业内落地生根，才能在市场竞争中勇立潮头，长足发展。
第二篇：让企业项目文化落地生根
——建安公司杭甬客专萧山制梁场项目文化建设纪实
前不久，尼日利亚等非洲国家外宾兴致勃勃来到中铁三局集团建安公司萧山制梁场，在局杭甬铁路客运专线经理部经理郑杰的陪同下，对萧山制梁场的标准化管理进行了参观和观摩。在萧山制梁场像接待这样的各类大型会议、参观和观摩，仅在今年4月至6月就有10多次。这就彰显了建安公司萧山制梁场在全面推行标准化管理方面，走在了集团公司的前列。
客运专线作为中国铁路建设最高水平的竞技舞台，建安公司萧山制梁场自进场以来，始终把“六位一体”为核心的标准化建设作为建设世界一流客专目标的重要手段，把客运专线的新标准、新技术、新工艺、新要求作为铁路客运专线建设的出发点与落脚点，贯穿于梁场建设的全过程。并结合三局特色，按照“知行合一，勇争第一”的企业管理理念，结合梁场自身实际，将铁道部的“管理制度标准化、人员配置标准化、现场管理标准化、过程控制标准化”的标准化管理理念融入到梁场的标准化管理和项目文化建设中。
完善体系，坚持规章制度标准化
客运专线与一般铁路干线相比，决不是速度160公里∕小时与350公里∕小时的区别，而是思想观念、工作标准、工艺水平和管理水平的新飞跃，必须要有一套完善、规范、符合标准的制度体系作保证。 “夫未战而庙算胜者，得算多也。”深谙兵家常理的梁场“班子”一进场就瞄准了这一点，紧紧围绕铁道部“高标准、讲科学、不懈怠”的要求和杭甬公司“第一次就做对”的管理理念，从建章立制入手，建立了科学合理、切合实际、操作性强、种类齐全的各项规章制度。提出了“施工进度领先、安全质量受控、项目管理标准、信用评价争先、成本管理高效、科技成果丰硕、项目党建优秀、企业文化突出、
项目团队和谐、职工之家幸福”的十二大项目管理目标，全面推行标准化管理。制定了安全质量、施工工艺、过程控制、工期保证、环保控制、成本控制和员工培训八大管理体系，形成了以安全、质量、进度、投资、环保、科技创新“六位一体”为着力点的，涉及施工行为、执行、操作等方面的综合管理体系。使中铁三局集团建安公司萧山制梁场进场后即在一个高标准的正确轨迹上运行。
精干高效，坚持人员配备标准化
在人员配置标准化建设中，萧山制梁场根据工作岗位的要求，从其他客运专线抽调精兵强将，从公司范围选派具有丰富施工管理经验的优秀管理者组建了新的项目管理团队，项目部经理、副经理、总工大都具有多年铁路尤其是客运专线施工和管理经验，各部门管理及施工人员也大多是从石太、武广、京沪、石武等客运专线抽调过来的精兵强将，具有丰富的客专施工经验。人员配备标准上体现一个“高”字，实现了岗位设置、人员素质满足管理需求的标准化。为切实加强参建人员对推行标准化管理和实施标准化意义的认识。萧山制梁场对各类进场人员、尤其是一线作业人员，坚持先培训后上岗的原则，确保施工现场的所有岗位和技术工人100%经过培训，100%持证上岗。一年来，梁场陆续举办安全、质检、试验检测人员、物资设备、计划财务、施工技术、现场管理、信用评价、特殊工种和专业技术培训共计26余次，培训人员达580人次，为杭甬客专建设提供了强有力的智力支持。
突出重点，坚持过程控制标准化
在过程控制标准化建设中，梁场以安全、质量、进度为重点，抓细节、抓落实确保执行标准不走样。在安全管理上，严格按照刘部长提出的“不做违法的事、不违章作业、不用低素质的人、不当老好人、不吝啬投入、不存在侥幸心理”指示精神，切实抓好四个到位即：组织机构到位;措施到位;现场管
理到位;责任追究到位。通过“纵向到底，横向到边，组织到位，工作到点，责任到人，事前预警，过程严控，梯度推进，纵深发展”的安全生产网络格局，在很大程度上提高了广大员工的安全意识及思想觉悟，有效地预防了各类安全事故的发生;在质量管理上，关口前移，堵住质量隐患源头。加大对原材料的监控力度，从源头上控制好材料的“入口关”。同时，加强原材料的进场验收，确保原材料“进场关”。针对客运专线施工的特殊要求，萧山制梁场编写了箱梁预制各个工序的质量控制要点、工艺要求的“口袋书”，发至现场管理、技术人员人手一册;还先后派出项目经理、总工程师和工程部、安质部长，参加铁道部组织的客专施工技术培训，并采取现场观摩、外请专家授课和导师带徒、以老带新等方式，分别对试验、钢筋、捣固、模板、预应力张拉、真空辅助压浆等施工人员进行培训，确保每个参建员工都能以娴熟的技能，在各自的岗位上标准作业;在目标管理上，围绕生产重点、难点和阶段目标，抢抓节点突破重点，分阶段开展竞赛活动，使竞赛活动真正成为促进梁场建设进度的助推器。
文明施工，坚持现场管理标准
开工伊始，萧山制梁场即制定了《安全文明工地创建标准》，为有效地加强现场标准化的管理，梁场按照中铁三局《项目文化建设实用手册》的要求并结合制梁场自身特色编制了《萧山制梁场标准化工地建设方案》。对生活区、办公区、生产区进行了严格划分并进行了隔离，每个区域均严格按方案进行实施。同时梁场深入开展了“抓样板、树典型”活动，在学习兄弟单位先进施工经验的同时，组织大家开展了相互交流和观摩，通过观摩和交流，提升现场管理整体水平。实现了现场施工规范，基坑、水池、临边等安全防护设施完善，场内通道平整坚实，排水通畅，各类标牌、标识清楚、明显，现场人员全部按规定和要求统一着装，持证上岗。
萧山制梁场始终坚持以质量保证体系为核心，以技术工艺为保障，以人员素质为依托，以精品工程为载体，扎扎实实做好“四个标准化”管理工作，提升项目管理水平，促进了施工任务又好又快的完成，赢得了杭甬公司、上海铁路局、集团公司及三局指挥部等各级领导的好评。今年上半年被局、局党委授予首批“星级”文化建设项目。
(宣传部桥梁分公司供稿)
第三篇：浅谈企业文化落地生根
文/闵雁
企业文化对企业核心竞争力有着重要影响。“以文化人，以文兴企”，企业文化对企业的影响力是多方面的，也存在间接的影响。而企业核心竞争力的形成、维持和提升也都离不开企业文化。无论是来自于技术、产品质量、服务、人才、创新力等方面的企业核心竞争力，它们的内在力量也都是企业文化。
一、企业文化建设思路
企业文化在中国还是一个不成熟的学科，理论流派五花八门，实践做法千差万别。理论上分四个层面：物质层面、制度层面、精神层面、基本假象层面。
企业文化建设是一场长期的运动，也是组织潜移默化的变革。它是一个从载体到本质、从表层到本质的体系，需要经过一个漫长的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律进行科学的建设，持久推行下去，加强研究和规划，抓住决定企业文化建设根本效果的措施，步步为营，循序渐进，通过长期不懈的努力，分阶段分步骤地达到企业文化建设目标。
针对企业文化落地，我认为主要包括四个方面：第一是认知，让员工对企业文化有全面的了解和充分的认识，谓之“入眼”;第二是认同，使员工对企业文化在观念上接受，在意识上赞同，谓之“入脑”;第三是塑形，让员工建立与企业文化相匹配的行为模式，谓之“入心”;第四是自觉，员工主动自觉地按照企业文化导向去行动，谓之“见行”。这四个层面有依次递进的关系，真正有效的落地就是达到“内化于心、固化于制、外化于行”的境界。
二、企业文化落地方法
企业文化建设其实就好像是“一个人的性格”，人的性格是由两方面影响的：先天性和后天影响两个因素。这里先天性的因素指的是老板的文化和一个企业历史的延续文化相融合。而我们要做的则是把这种文化延续，通过科学的方法把企业文化在后天的环境下渗入每一个角落，让全员文化理念与管理行为达到一致性，适用本公司战略发展。
1.领导带头，让员工认知且入眼企业文化
企业文化落地，真正让企业文化融入到企业的每一个角落，渗入每一个环节，让每一个员工都能够自觉践行企业文化，并能够自然地向外界传递本公司企业文化，则需要高层领导要以身作则，起示范作用。从核心层做起，明确理解企业文化，无论做任何事情，都要以企业文化为指导;中层领导要引领，认真贯彻落实推进企业文化建设到个人;基层群众要正确的去了解、认可、融入本司企业文化，做到言行一致。如果中高层不身体力行，甚至不认同，企业文化必然要落空。“群雁高飞头雁领”，“火车跑得快，全靠车头带”，这些最基本的常识永远不会过时，适用于任何一个工作领域。
在执行落地的时候我们一般都会在文化建设纲要、理念系统、行为规范系统、视觉识别系统和文化组织架构体系之后，随即展开了企业文化建设落地的解读宣贯、推出主题活动、公司历史大事记汇编、公司官网新闻线上互动交流宣导、《企业文化手册》编制、文化培训大讲堂的建设、企业文化专栏策划，在公司内部企业文化墙，标语、口号物化的建立实施。企业文化专栏墙和标语不仅是传播企业文化、激励员工团队精神，而且也给来访企业的客户留下深刻印象。
2.行为转化力帮助员工认同企业文化
此阶段我们一般通过培训、活动等帮助员工正确地理解企业文化的重要性、确切含义以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合企业文化的行为。
通常我们会利用新媒体如微信、官网、微博等给员工随时传递企业文化的成果、企业文化的展现等，鼓励员工互动，把企业文化落地的工作当做一件常态化的重要事情去做。
在培训操作上，需要构建完整的培训体系与制度，且不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。这一阶段我们应该大力宣扬正能量、树立榜样的力量，让优秀员工通过真实案例去带动企业文化内涵，促使员工将理念转化为行为，通过员工践行方式和效果互相促进对公司企业文化的认同感。
3.管理的固化，塑形企业文化
企业文化是一个抽象的概念，看不见摸不着，隐藏于组织行为背后，人们只能从现象上对它加以描述。企业文化的存在依赖于员工之间的互动，员工的行为承载着企业文化，所以，员工行为以及规范行为的各种规章制度把抽象的企业文化具体化。企业文化可以通过具体的员工行为、制度以及企业可视系统表现出来。 我们再把企业文化所倡导的行为加以标准化，并且在企业中强制推行，在推行过程中辅以必要的价值、精神层面的宣传，使之成为企业习惯并最终形成企业价值和企业精神。
4.行为反思改善，巩固公司战略导向力
在企业文化落地执行中，形成反思质询的氛围，帮助员工定期反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使企业文化真正落实到工作中。
这一层面其实就是企业文化最高层面：基本假象层面。为了保证企业文化落地，增加企业文化效能，通常还需以战略为导向去评估。具体来说，其评估分为两个层次：
第一层次是管理行为一致性评估：即评估目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的，继而找到管理行为上的不足;
第二个层次是管理效能评估：即评估目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩，能够支撑战略的发展，哪些不能，如何改进。
这种方式，实质上是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。
结语：企业文化落地不是企业文化建设的结果，而是企业文化建设中的一个环节。企业文化建设是不断的建设、宣贯、创新、落地的循环。在落地实施的基础上再建设、再宣贯、再创新、再落地，呈螺旋状地不断循环发展，才能真正的建设好企业的文化。因此，在企业文化落地的过程中，同时要注重与时俱进，不断创新。只有传承与创新双管齐下，企业文化才能保持旺盛的生命力!
第四篇：战略落地文化生根——浙江移动企业文化建设纪实
发布时间:2007年10月11日 文章来源:和君咨询
项目组撰写娄亚宁整理
浙江移动通信公司在过去的几年中取得了巨大的成功，这是一个非常成功的企业;展望未来，浙江移动面临市场环境和竞争对手的剧烈变化，这将构成对浙江移动的严峻挑战。面对这种挑战，浙江移动的领导者清醒地认识到企业的竞争最终是企业文化的竞争，高瞻远瞩地提出了企业文化建设的战略命题;这对于浙江移动统一内部思想，形成理念指导下的“系统做事的原则”，激活组织与队伍，实现系统变革，迅速形成整体竞争优势都具有现实而深远的意义。
浙江移动不断的致力于“战略落地、文化生根”，使整个组织一直处于战略管理状态。秉承“追求卓越、志在成功”的浙江移动公司通过明确“系统做事原则”，使浙江移动的企业文化建设与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化或“系统做事原则”，转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。使全体浙江移动的全体成员成为自觉的战士，主动地、积极地向企业的目标去努力。
一、浙江移动发展概况
截止2000年底，浙江移动的用户已超过500万，居全国第二位;营业收入和净利润均持续高速增长;网络建设稳步推进，网络结构日趋合理。在业务拓展的同时，浙江移动实施了发展课题和科学管理两大工程，在管理创新方面取得了显著的成绩。
然而，中国加入WTO后，在竞争方面，国外各类运营商、功能服务商，携丰厚资源、商战经验以及强势经营的模式，日益逼近中国通信领域，参与瓜分通信行业价值链;特别对新业务、增值服务及大客户争夺虎视眈眈，蓄势待发。与此同时，政府监管有所增强且监管的方式已经改变，消费者地位将继续提升等等，这些都将构成对浙江移动的严峻挑战。
面对生存和竞争环境的“大变局”，浙江移动领导人从文化的高度看待市场竞争，着力推动新文化建设。
二、浙江移动企业文化建设历程
浙江移动作为中国移动的优秀代表，自成立以来历经市场环境不断变化，由原来的完全垄断移动市场到现阶段在激烈的市场竞争中保持领先地位;浙江移动自身也由单一的技术部门迅速扩张为功能齐全、多种员工成分并存的大型企业。回顾浙江移动企业文化建设的历史，主要有三个阶段：形成期、建设期、提升期。
1、浙江移动企业文化的形成期(邮电剥离----1999年初)
1997年，浙江移动刚刚从电信分离出来，有一种被“剥离”的感觉，本着争口气、自强自立的精神，以及谋求快速发展、尽早摆脱对电信的依附等等，广大员工自觉工作，拼命开拓，开始了艰苦创业的历程。恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，从而促进了内部凝聚力的提高，发育出可贵的“艰苦创业”与“报团打天下”等初始的共同价值立场、共同认同的做事原则与工作精神。
这些价值立场、原则与精神，为浙江移动生存与发展，以及资源的合理配置、目标的实现、企业组织氛围的维护，起到了关键的作用。使一个尚未建立健全管理流程与规范的浙江移动公司，得以有效运行。
由于当时浙江移动的组织化与职业化程度不高，加之制度性规范较少，基本上沿用老电信的制度;从结构到流程不清晰，分工不太严格，有活大家一起干，有困难大家一起上。所以，整个企业没有处于战略状态与组织状态，尚未形成“系统一致”的企业文化，包括企业使命、最高目标、价值标准与系统做事原则都没有成形。
2、浙江移动企业文化的建设期(1999年----2001年初)
随着新任领导团队的到位，浙江移动开始了企业文化的建设期。当时，浙江移动市场与业务处于快速成长阶段，竞争格局尚未形成。在这背景下，浙江移动围绕着提高网络覆盖率及网络稳定性，以及快速占领市场的战略方针，强化组织建设与制度建设，使企业运作实现了系统化、程序化与规范化;启动了“企业理性”建设工程，以及等级结构条件下的秩序，确保企业经营系统的有效运行，确保企业未来的长期稳定发展。
为了“企业理性”的健康发育，浙江移动加强人力资源的管理，大规模地引进优秀人才，提升人才结构，从而把企业文化建设提上了议事日程，提到了战略的高度。浙江移动形成了一套以组织建设与制度建设，尤其是明确提出了公司的核心理念，即“速度、学习、创新+廉政”;明确各级组织要提高对市场的反应速度，创建学习性组织;以及加快技术、业务、制度方面的创新。并通过廉政建设，加强管理干部队伍建设。
3、浙江移动企业文化建设的提升期(2001年初----现在)
随着竞争对手的不断成长，逐渐对浙江移动形成强大的“价格竞争”压力。浙江移动公司高层充分认识到，要想摆脱低层次价格战的漩涡、赢得未来，必须依靠独特的企业文化，正如徐龙总经理所说：“企业文化是最高的管理，是企业核心竞争力的来源。”
移动通信领域的竞争重点，将历史性地从网络转向服务，仅靠网络创造竞争优势的时代已经一去不复返。未来整体发展的战略思路就是：“实施网络和服务双优工程，通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心能力”。
企业文化提升期的重点是，围绕着整体发展战略，在中国移动通信集团统一的“核心价值理念”牵引下，强化浙江移动企业文化的一些关键性的特征量，引导组织成员在现有的运行体系架构内，进行持续的自我变革与创新，发育新的组织功能，谋求在更高的职业化理性层面上激活员工队伍。尤其要引导各级管理者向复合型职业经理人转变，懂得运用企业文化的力量展开经营与管理，推动战略落地、文化生根。
三、浙江移动企业文化体系
中国移动的企业理念体系是浙江移动进行企业文化建设的指南、衡量标准，浙江移动企业文化建设的一切工作都必须围绕这个理念体系来进行。
1、中国移动企业理念体系诠释
中国移动通信顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势，确立自己的使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”，这一使命是在更高的学理上把握了通信社会大势，足以引导企业进入快速成长的轨道;足以激发全体员工的使命感与创业热情。
中国移动的企业价值观就是：“持续为社会、为企业创造更大价值。”必须遵循自己的价值承诺，处理好各种特定的社会关系或职务关系，持续贡献、创造价值。
为社会和企业创造价值，必须落实在日常经营活动中去。把市场作为整个企业价值创造的动力，在争夺市场和追求客户满意的过程中，寻找到服务顾客、创造价值的机会，使整个企业的经营宗旨统一于“追求客户满意服务”。
任何企业都必然受到各种资源与条件的限制，如何持续地保持价值创造的能力，最终取决于一个企业的精神，取决于一个企业能否运用文化的力量，能否把企业文化作为最高层次的管理，完成精神到物质的转化。中国移动通信信奉的企业精神就是“改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。”
只有通过沟通，才能形成共同的信念，产生普遍的协同行为，持续地创造价值，为顾客提供满意服务;共同的价值创造经历，使我们以及顾客心心相印，有了共同的语言与信念，为沟通的有效性建立基础;这就是企业的服务理念“沟通从心开始。”
2、浙江移动企业理念体系诠释
浙江移动的领导层认识到已经到来的和即将到来的竞争是企业各个方面的系统竞争，只有组织成员拥有共同的价值观体系，并真正转化为组织成员的行为，企业才能拥有综合优势并在竞争中不断的保持这种优势。只有深入进行文化建设才能有效整合系统资源，激发员工的工作热情，焕发公司的精神面貌。
经过总结和提炼，我们认为浙江移动的企业文化现状与中国移动集团理念体系契合程度很高，并具有鲜明特色。浙江移动的文化理念体系分为以下五个方面：
1)使命
浙江移动的领导层对浙江移动的使命有着深刻理解，作为一个新行业的开拓者、一个行业早期的唯一代表，浙江移动上上下下有一种与生俱来的使命感，一种与行业、与社会共同成长的感觉。这种感觉深刻地体现于电信时代嘉兴公司参加亚洲第一个GSM实验网建设的员工，体现于中国第一个移动电话村的建设开始，体现于浙江移动所开创的无数个行业第一。
环境的突变，竞争对手的加入，各种各样替代产品出现并没有冲淡早先形成的这种使命感，相反，竞争的加剧使浙江移动员工的使命感得到前所未有的迸发，中国移动集团对自身使命的明确表达更加激励了员工。对于“创无线通讯世界，作信息社会栋梁”的使命，浙江移动内部已经有了生动的体验和深刻的理解，尤其是中高层管理者。浙江移动G
8、G9工程的实施让每一个员工体会到了“作信息社会栋梁”的感觉，让浙江移动与浙江整个经济社会的发展前所未有的联系起来;温州正泰集团全面信息化解决方案、宁波海关全面信息化解决方案的实施、GPRS的推出让浙江移动再次走在行业的最前列;浙江移动自觉遵守国家法律法规，维护行业竞争秩序，提倡用优质创新服务参与竞争，而非低层次的价格战，从行业大局的角度、从可持续发展的角度、从长期为社会作最大贡献的角度考虑问题，已经成为浙江移动不言而喻发行为准则，这些准则无不体现着浙江移动作为行业、社会栋梁的企业的使命感。
2)价值观
中国移动通信的企业价值观是“持续为社会、为企业创造更大价值。”价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准和对行为价值的选择标准。中国移动通信的企业价值观还包括对于企业内部价值信念的要求，强调企业员工秉持敬业、诚信、共同发展的信念。
浙江移动不仅注重自身企业的利益，更加注重服务社会、持续为社会创造更大价值。企业的社会责任，是在谋求自身利益的同时，必须采职保护和增加社会利益的行为。浙江移动担负着为社会公众提供无线通讯服务的责任，通过营利来繁荣社会的物质生活，这是企业不可推卸的责任。
浙江移动通过攻“一区”(话务稠密地区)、抓“两头”(地下室和八层以下建筑物)、铺“三路”(公路、铁路、水路)、扩“四场”(商场、市场、娱乐场、游乐场)，克服了浙江省地形复杂(多山、多隧道、多涵洞、多风景区)、经济发展不平衡等不利条件，在风景点、贫穷地区、文化节和一次性重点工程建设时期，浙江移动不计产出，投入巨资建立基站，基本做到信号的全省覆盖，做到用户随时随地，一拨就通。塑造了一个真正的“精品网络”，树立了市场竞争中不可动摇的优势，有力地保障了浙江全省经济建设和文化建设。
3)经营宗旨
中国移动通信的企业经营宗旨是“追求客户满意服务”，体现了中国移动通信以客户满意为永恒追求和以客户需要为导向的经营思想。中国移动通信身处服务行业，我们的服务既包括提供多样化和个性化的通信业务，更强调细致、体贴和以人为本的客户服务。
浙江移动把“以客户为导向”的服务作为公司管理哲学的核心之一，强调没有客户就没有公司自下而上的价值。强调对市场的把握，根据客户需求、期望以及市场状况，不断推出创新的移动通信新业务，力争获得顾客的尊重、依赖和忠诚，并领导地区移动通信市场的消费潮流。客户服务如此重要，必须将它提升到战略重心的高度来对待。因此2002年被确定为浙江移动的“客户满意”年，2002年，浙江移动的目标是——实施网络和服务双优工程，实现两个领先。通过优质、精细的服务来巩固和提升客户占有率，引导服务创新，建设以客户感知为标准的服务解决方案，通过BPR，建立以客户为中心的组织体系，通过CRM项目，形成核心竞争能力。
4)企业精神
浙江移动的员工身上，很好的体现了中国移动通信的企业精神。
(一)改革创新精神 浙江移动的管理层对创新曾有过独到的阐述：创新就是在以客户为导向主旨下进行体制的、管理的、技术的、营销服务的创新活动，也就是要做到“人无我有，人有我优，人优我新”。
作为一个现代通信企业，浙江移动自成立伊始就十分注重企业内部有组织的创新活动，尤其是“活力2000”、“活力新世纪”等活动的开展将浙江移动内部的创新推上高潮，大量的创新成果不断涌现。2000年，有80%以上员工参加了创新活动，全公司共收到创新提案560多个，具体落实达200多个，146个创新提案收到了良好的实际效果。2001年，浙江移动又进一步推出“活力新世纪”创新活动，仅一季度提交的创新提案就超过了2000年的总和。创新，已经成为浙江移动管理的组成部分。公司已构建起纵横交错、统筹安排的创新活动管理体系：成立了创新评审委员会，界定了创新活动的定义、内容和范围，对创新课题的申报、评估、认定、实施，成果管理及评审奖励办法的流程建立了一整套规范，建立了各部门，分公司内自上而下的纵向管理渠道以及各级分公司横向的管理渠道，在对一些有价值的创新点子进行推荐、评估、认定后，再通过上述各种渠道对其整合、深发、统筹安排，已形成一个系统。
(二)只争朝夕精神
对于危机意识，浙江移动的领导层自从徐总上任伊始就从世界经济发展、行业发展的视角很早就明确提出过，并将“速度”作为浙江移动企业文化理念的重要组成部分，但那时外部竞争没有现在这样激烈，为了生存而不是为了其他“只争朝夕”对于员工来说并没有真切的感受。竞争的来临和不断升级使这种公司早已倡导的理念很快就深入人心，特别是一线业务主办群体和一线承担经营责任的基层管理者。他们认识到速度就是一切，就是要比竞争对手更快更迅捷，工作中主要抓住速度的四个方面：网络接通速度，网络运行速度，市场响应速度，工程建设速度，从而保持在竞争中领先一步。
(三)艰苦创业精神 艰苦创业可以说是浙江移动最为久远的文化传统，未剥离时从事移动业务的人就是在一个传统的企业中开创了一种崭新的事业，剥离后又增加了一种被遗弃的感觉，恶劣的外部经营环境，强大的工作压力，诸如从建基站、建代销网点，到租传输网等等，每一个过程与环节可谓困难重重，不愿服输的浙江移动人油然而生一种艰苦创业的豪情，这种感觉在每一位老移动心中由来已久，根深蒂固。湖州运建部门的老工程师刘工为寻造合适的基站站点拿着仪表罗盘走遍了德清的山山水水，被当地人称作“风水先生”，丽水的陈国民四个月爬了一千座山，衢州的金经理等等，不胜枚举。这里有老工程师，也有年轻的业务骨干，可以说艰苦创业的传统已成薪火相传之势。直到现在，相当一部分内部凝聚力还来源于对创业时期的传统继承。
(四)团队合作精神
成功的公司是那些消除了部门间壁垒的公司。它们的职员像团队一样协同工作，以实现期望的结果。浙江移动认为共同价值高于个人价值，共同的协作高于独立单干，提出了内部客户和合作伙伴的概念，员工们试图使他们的内部顾客和外部顾客都感到满意。浙江移动从邮电分离之时就自生出一种抱团打天下的团队协作精神，这种精神伴随着浙江移动渡过了创业期，在企业进入快速发展期后虽然有所削弱，但得到管理层倡导和保护，延续至今。
市场竞争的压力使得位于战场最前端地干部员工进一步感到团队协作的需求，自发而广泛的协作随处可见，班组、基层员工团队意识较强，社会化用工的归属感比较强，各级管理者已经自觉地意识到进一步弘扬团队协作精神的需要，在内部宣传和制度上都进行了积极的安排。
360度闭环考核使得每一位员工必须重视与公司内部各有关部门和同时的关系及合作，而最终客户满意度考指标的引入则迫使各部门之间打破原来的科层障碍，为了大家共同的客户而主动的寻求合作。此类制度还有许多，制度的保障使得团队精神在浙江移动已又较深根基。
5)服务理念
浙江移动在公司内部贯彻“沟通从心开始”的理念，加强了员工之间，管理者和员工之间的沟通和交流，提高了员工满意度。在浙江移动，管理层对员工的生活待遇普遍比较关心。他们深知只有满意的员工才有满意的顾客，员工的满意给企业带来绩效。具体而言员工的满意为企业带来了显而易见的表现——出勤率、生产率的提高。更重要的是，员工把这种满意的情感带到工作中去，长远影响自己的工作行为，最终决定了企业良好的绩效。
在外部，加强了浙江移动员工与客户之间心与心的沟通和交流，提高了客户满意度。浙江移动的客户服务强调以客户感知为标准，这就决定外部与客户的沟通对于浙江移动十分重要。整个公司上上下下以各种形式强化与客户的沟通，“全球通俱乐部”、“金华手机节”、“四个一工程”公司统一的政策与各地特色相结合构成从总经理到普通员工的立体沟通体系。
四、浙江移动企业文化建设的核心命题
在取得了巨大成就的同时，浙江移动的企业文化建设也还存在着诸多的问题。随着公司战略转移和经营模式的转型或提升，浙江移动在原来变化较少的环境中形成的企业文化也表现出某些方面的不适应，这些不适应主要表现为6个方面，浙江移动要实现“公司战略落地、组织发育与复合型人才队伍提升”的目标，必须系统解决这6个方面的矛盾：
1、高层战略与基层执行的矛盾
现有浙江移动省公司的整体组织结构，属于“直线职能制”，强调直线管控。随着经营业务的迅速发展，为了加强纵向指导与管理，每年出台一系列管理举措;为了检查落实，省公司职能机构不断下达文件以及索要报告与资料。这就推动着分支机构不断增加管理层次，上下对口、职能雷同。导致组织结构单一，单纯外延扩张，所谓“肥胖而不是强壮”。
规范化、制度化与程序化的命令指挥线路不断变得漫长，导致一方面公司高层的战略意图难以得到贯彻落实;另一方面公司基层因得不到系统有效的支持，而陷入区域市场繁杂的业务或事务之中。丰富的“官僚层级”，不能有效地面向市场，把资源配置在产生成果的方向上，只是简单传递省公司决策性文件;形成庞大的“文件收发”体系，上情难以下达，执行不免走样。
2、理性规范与变革创新的矛盾
浙江移动组织的规范化影响到成员的受控程度。每个成员必须按规范以及事先制定的计划行动，看似很活跃的有组织的创新活动，如“创新提案制”，其受控程度是很高的，必须按事先规定，由省公司企划部收集创新提案，转交相应部门评比，由市公司具体执行，这种活动很难转化为有组织的大规模创新，很容易流于形式。
3、等级秩序与员工成就的矛盾
等级森严的金字塔形组织结构中，员工成就问题在本身就是一个难题;员工个性成熟客观上存在一种倾向，从被动到主动、从依赖到独立、从单一能力到多种才干、从兴趣多变到专心致志、从服从到支配;随之内在需求特征越趋明显，强调个人增值、贡献被承认、参与决策、有作为、有成就、有自由创造的机会等等。这一切都需要合理的管理体系，以及出色的管理才能与技巧。
然而，浙江移动的管理者队伍主体上来自电信部门，多数属于技术人员，知识与经验相似，难以形成复合型人才结构。加上严格的流程、结构化了的组织，以及目标导向的纵向管控体系，使管理者的思维被局限在本职岗位上，被限制在具体工作中与绩效指标上，妨碍了管理者的全局观与发展观;进而，也妨碍了管理人才跨部门流动，以及复合型管理团队的培育。组织成员普遍的成就感问题日显突出。
4、长远目标与当期业绩的矛盾
由于公司强调对当期业绩的考核，以及市场竞争的加剧，各级经营者将精力几乎全部投入当期业绩的完成，而无暇考虑公司的长远目标;加上，上述的缺乏组织柔性、复合型管理团队、职务的自由创新空间与员工队伍的心理默契等等，使全体员工难以做到依靠单项或系统的“组织创新能力”，在既定的资源约束条件下，有效处理长远目标与当期业绩的关系。
5、价值创造与价值评估的矛盾
随着市场竞争从网络历史性地转向服务企业内部价值创造重点也开始从网络建设、运营维护转向客户服务：谁能为客户提供更加个性化，高质量的服务谁就能够赢得竞争，一线人员的服务意愿和服务能力将决定能为客户、为企业本身创造多少价值。
虽然浙江移动省公司人力资源部、各地分公司对公司以往的人力资源政策已开始进行反思，但到目前为止上没有实质性的改革措施出台，现行的价值评估标准与企业实际价值创造已有脱节。如果能够将对公司的评价和人力资源系统与内部精神相关联，那么就获得了创造与公司的外部系统相和谐一致的强大而统一的公司文化的机会和条件。
新的竞争形势要求浙江移动将大量的优秀人才配置到一线参与竞争，但现有的绩效和薪酬体系不能有效地将市场所急需的优秀人才牵引到市场一线，而且知识需求与培训效果的矛盾也较突出，这已经影响到企业现在的竞争力，并且将严重影响企业未来的竞争力。
6、程序规章与反应速度的矛盾
经过几年的建章建制，浙江移动在各个方面基本上做到了有理可依，有章可循，有条不紊。日常经营的计划性、可控性增强，但以往的速度和灵活性却因此减弱。
新的市场形势对速度的要求极为苛刻，没有基本的反应速度根本不可能在市场中立足，这就要求为了赢得竞争必须随着市场的需求及时地变换做事方法，严格的制度、程序虽然保证行为的质量，但有时候却极大的影响反应速度，从而影响竞争力。在多变时代的生存法则是对环境的反应要快于环境自身的变化。
如何使现有的大量制度规范促进竞争而不是妨碍竞争，如何在大量规章制度存在的前提下保持原来创业时候的灵活是浙江移动面临的崭新却又必须解决的问题。制度化是每一个企业都要走过的一段路，但制度化的同时却要谨防制度本身所带来的弊端--过分的机械化。
五、浙江移动企业文化建设的系统提升
1、找出问题产生的原因
理性规范与变革创新、等级秩序与员工成就、程序化与反应速度三对矛盾的根源，归纳到一点，都是由于文化管理不够深入，没有形成指导具体行为的系统做事原则，造成制度和规范的刚性与管理现实的灵活性的矛盾。
高层战略与基层执行、长远目标与当期业绩、价值创造与价值评价三对矛盾也可以归结到文化建设的原因：企业文化的宣传与贯彻不到位，组织成员未能形成统一的思想，没有达成共同的心理契约，使得企业理念的理想和企业管理的现实脱节。
浙江移动存在的六大问题，都可以找到其文化建设上的根源，企业文化的宣传贯彻不到位，造成了高层战略与基层执行、长远目标与当期业绩、价值创造与价值评价之间的矛盾，缺乏衔接抽象理论与具体实践的系统做事原则，造成制度刚性和管理现实的灵活性的冲突，造成了理性规范与变革创新、等级秩序与员工成就、程序化与反应速度之间的矛盾。最终的结果都是组织中的成员未能达成指向企业共同目标的基本心理契约，各级管理者没有完全承担起自己的责任，员工也无法实现自己的成就，难以从工作中体会到成就感。
2、引出文化提升的思路
浙江移动问题是现行的组织不能有效地支持既定的战略落地，或背离总体战略意图。但是又不能直接去调整正在运行之中且运行良好的组织结构，而只能依靠企业文化的力量，去内生一种自我变革与创新的力量，在现有的组织形态下或组织框架内，按“现实见利见效，未来有战略意义”的原则，从日常经营管理活动入手，发育新的组织功能或组织能力;逐渐推动组织的进步，逐渐强化组织对战略的支持力度。企业如水，需要不断改变自己的形态，谋求出路。
浙江移动经过规范化、程序化与系统化，完成了组织化的过程，使整个组织处于管理状态，这是一种进步。引用西蒙的话说，管理良好的组织，对达到重要社会目标是有利的工具。进一步的提升关键在于提高组织成员的“个人理性”，使组织成员超越组织的“制度化理性”，使现有的企业的外在制度内化到每一个组织成员的骨子里，使每一个组织成员都获得“组织人格”，以其内在的职业操守替代外在的规章制度，从而成为自觉的战士;在于简化和提炼企业原有的规章制度，建立企业内部的“公理体系”或“企业理念体系”，进而诠释并演绎出一套“系统做事原则”，并以此约束与激励全体员工的“组织行为”，使其能够做到按战略要求展开自觉地、有效地协同。以制度背后的原则替代制度本身来指导员工日常工作。
浙江移动现有企业文化具有显著的特征，这就是注重规范、业绩目标、秩序、管理权威与人文情怀等。面向未来以及现实竞争，浙江移动需要强化一些重要的企业文化因素，使组织创新、自我变革、管理者责任、员工成就与团队合作等特征量更加显著起来;尤其要使每一个管理者懂得运用企业文化的力量，营造浙江移动新的企业文化“重力场”，提高组织的柔性。
3、明确文化提升的内容
1)强化企业理念宣贯，使之真正深入人心
浙江移动提升企业文化的首要工作是进一步诠释中国移动的企业文化理念体系，并在实际中强化宣传与贯彻，使之真正深入人心。
要运用各种方法和手段宣传贯彻中国移动的企业理念体系。比如在地市公司的中高层的访谈中进行思想渗透，呼唤出管理者的文化需求;结合中国移动核心理念体系的诠释宣贯讲座中讲解什么是文化，文化建设的重要意义，并联系浙江移动的具体情况和模范人物、先进事迹对中国移动的使命、价值观、宗旨、企业精神和服务理念进行深入浅出的解释说明，调动起全体员工的积极性;举办员工座谈会，并通过发动大家基于对企业文化的理解讲出身边发生的故事，使大家感觉企业文化并不遥远，它们就是浸透于身边的具体而微的点点滴滴之中。这些工作都可以引发浙江移动上上下下对公司企业文化的思考和讨论，为创造良好组织文化氛围，为进一步提升企业文化奠定良好的基础。
2)贯彻企业理念体系，制定系统做事原则
中国移动通信的“企业理念体系”，系统回答了我们何以存在，我们如何存在的哲学命题。这就为浙江移动的生存与发展确立了“公理”，使我们能够并且必须演绎出一套系统做事的原则，以指导各方面经营管理活动的展开;确保分散状态下的各项决策具有内在一致性，确保分散状态下的各项行动都能有效指向既定的共同的战略目标。使战略落地、文化生根。
电信业的垄断格局已经打破，企业必须以更加开放的心态来面对未来，依靠双赢原则，在更高的价值创造基础上，与产业相关者展开真诚的合作，激活组织的各项要素资源，使顾客的需求及时转化为商业价值。
企业还将通过提高主营业务的盈利水平或净值报酬率，实现对股东的高回报，赢得资本市场的青睐。只有凭借资本市场的长期支持，以及资本运作的杠杆，才能确保资金来源，持续不断地强化企业的组织过程。
企业经营活动的系统做事原则要求企业深刻地认知市场。企业的各项经营活动是和相关者的利益直接相连的，浙江移动为利益相关者贡献价值必须落实到各项经营活动中去，必须落实到创造经营业绩、提高运行效率、提升市场地位活动中去。必须明确这几方面的系统做事原则，才能够更好地实现为利益相关者创造价值的目标。
整体业绩或“最终经济成果”，集中体现在“利润”或“净值报酬率”指标上。整体业绩的系统做事原则从根本上指导我们以往经营与管理的各项具体举措是否正确得当，保证我们是否有理由继续存在下去。
提高效率是产业社会唯一“绝对正确”的原则，产业社会有效性的本质命题是“决策与协同”;效率的系统做事原则就是按照共同的价值立场，进行系统的决策;按照共同的决策，展开整体的协同。我们要本着“改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作”的精神，去提高“决策与协同”的有效性。
市场地位是产业社会中的立身之本，是企业发展的原动力，是获取社会资源或收入来源的基础;丢掉市场地位，等于失去未来生存与发展空间。这方面的系统做事原则就是：在未来的竞争中，浙江移动必须以市场占有率与顾客占有率为导向，与对手展开竞争或合作;必须聚集组织内在的力量，去聚集与发展顾客，深化与顾客群的联系。
企业管理活动的系统做事原则则是企业内视的结果。仅仅明确对外的经营活动系统做事原则是不够的，要实现“持续为社会、为企业创造更大价值”，就必须把企业的价值理念真正转化为组织成员的行为。必须使浙江移动的企业文化建设，与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。企业的管理活动主要是战略、组织、人力资源等方面，要将企业的核心理念贯彻到日常管理行为和管理活动中去，必须从这几个角度入手，形成制定与实施战略、组织设计与变革、人力资源激活与考评各方面的系统做事原则。
某种程度上，战略就是系统的做事原则;对于浙江移动来说，竞争战略就是参与移动通信行业市场竞争的“系统做事原则”;就是明确如何选择客户群、如何有效地创造并获取价值、如何控制成功的关键因素，以及如何确定经营业务范围等原则。
组织方面的系统做事原则就是按战略实施的要求，把各项经营业务活动的结合起来;同时，按“整体有效”的要求，确定基本的组织方式，确定各部门的基本职责与目标任务，以及相对价值或贡献排序;进而调整组织内部的行为关系，使新机制在组织形态上找到落脚点。
人力资源管理的系统做事原则就是激活人力资源，就是按生存竞争的“公理”，并在组织与制度上作出安排，促使各级管理者与普通员工，不断提高承担责任的能力与意愿;激活就是要确定各部门与各职务的价值，尤其要确定各部门主管及要职要员所作的实际贡献，以此来确定价值分配;激活就是要释放每一个员工“人格”上的内在力量，包括抵御竞争压力与感受成功喜悦的能力。
3)达成共同价值承诺，形成基本心理契约
文化提升，强化文化建设的目标是要让各级管理者承担起责任，让员工富有成就感。只有真心认同了企业的核心理念，真正奉行了组织的系统做事原则，我们的各级管理者和员工才会形成基本的心理契约，我们才能提升有组织的管理能力，获取企业文化上的核心竞争力，支持未来的发展战略。
管理者责任：进行文化提升，必须要让各级管理者承担起责任，各级管理者是企业文化建设最重要的力量。管理者既是企业文化的宣传者，又是企业文化的贯彻者，作为宣传者，管理者首先自己要理解企业的使命和价值观等核心理念，明确自己的职责，明确自己工作的价值，然后向员工宣传企业的核心理念，帮助他们明确工作的意义和价值，激发他们的使命感和成就感。作为企业文化的贯彻者，管理者首先要承担起自己的责任，自觉地、以身作则地在日常管理中贯彻企业的核心理念。管理者自身的行为对员工来说，就是企业文化最好的宣传和贯彻。
浙江移动的未来系于管理者队伍的激活，系于管理者承担责任的意愿与承担责任的能力，系于复合型管理团队的发育。每个管理者必须以更高的绩效目标与创造价值的能力，并经过系统的评价获取对等的报偿，包括经营管理上的成就，利益分配与晋升等人事待遇上的好处;以此避免管理阶层的平庸，以及管理职位的过度膨胀与管理阶层对权利的掠夺。要在制度上明确各级管理阶层行使权力的基准，确保各级管理者在制度允许的范围内行使权力，确保权力行使的结果合乎公正;以此形成相应的社会机能，防止权力的截留与滥用，防止政治机能的恶化。
员工成就：强化文化建设，提升企业文化最终要落实到企业的每一位员工的日常行为中去，让员工从企业文化中获得使命感和成就感，激发出积极性和创造力，成为自觉的战士，心甘情愿地为实现企业的目标贡献自己的智慧和力量，是企业文化建设的最终目标。
组织的活力或生命力，存在于组织起来的员工队伍之中，存在于员工队伍为顾客创造价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。有组织的努力，目的就是要激发这种意愿，获取这种人格上的内在力量。组织有效的员工队伍，是浙江移动的财富，是价值创造的源泉。要创造机会，让每个员工都能在有组织的价值创造过程中，成就共同的事业，实现个人的价值;都能依靠不断发展的共同事业，追求个人职业生涯的高深境界。
组织的全体成员达成了共同的价值承诺，形成了共同的心理契约，企业有了愿意承担责任的管理者和拥有成就感的员工，企业的使命和价值观就有了真正的载体，“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的使命，“持续为社会、为企业创造更大价值。”的价值观才不会落空，“追求客户满意服务”的宗旨才不会成为口号，“改革创新、只争朝夕、艰苦创业、团队合作。”的企业精神才有人去发扬光大，才能够真正履行我们的服务理念：“沟通从心开始”，最终文化才能够真正生根，战略才能够真正落地。
第五篇：关于低碳文化在企业落地生根的思考
[摘要]发展低碳文化，企业是主体。发展低碳文化就是从人治自然地过渡到人与自然和谐的文化;就是将低碳企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业低碳理念外化于形、内化于心、固化于制，形成有生态特色的制度文化、行为文化、形象文化;就是实现文化融合，达到形的一致、心的一致、行的一致，使低碳文化真正在员工心中“生根”;就是实践上推进企业变革和创新管理，推动企业形成清洁集约的生产方式，创造绿色 产品，节约资源成本，提高综合效益，提升企业核心竞争力。
[关键词]企业文化;低碳理念;落地生根;践行路径
[中图分类号]F245
[文献标识码]A
[文章编号]1006-5024(2011)05-0095-03
在当今世界，低碳运动已经成为了一场涉及人类生产方式、生活方式和价值观念的全球性革命。低碳文化就是从人统治的自然的文化过渡到人与自然和谐的文化。这是人的价值观念根本的转变，这种转变解决以人类中心主义价值取向过渡到人与自然和谐发展的价值取向。
工业革命以来，由于石化能源的大量使用等原因，地球上的碳排放不断增加，累积到现在，出现了气候变暖、土地沙化、水源枯竭、空气污染、物种减少等严重问题。人类的高碳生产方式和生活方式导致自然生产力与人类生产力的对立消长，使地球的自然生产力出现了走向衰竭的危险。为了保护地球，也为了人类自身的永续发展，我们必须改变价值观，尽快实行低碳生产方式和生活方式。传统工业化是灰色的，低碳发展是绿色的，从高碳生产方式和生活方式转变到低碳生产方式和生活方式是一场由灰变绿的“颜色革命”。实现低碳发展，就是要把追求高碳GDP转变为追求绿色GDP，把追求短期发展转变为追求可持续发展，把追求当代人的利益最大化转变为既追求当代人利益又不损害子孙后代利益。有了绿色追求，才会有低碳发展。要转变高碳的生产方式和生活方式，首先必须转变思维方式和价值观念。只有把低碳生产和低碳生活作为新文化、新生活去追求，人们才会积极主动地追求低碳发展。生态经济是可持续发展的经济，目的是在环境资源与经济发展之间建立起良性循环机制，这种良性循环机制的主体是企业。发展生态经济，企业是关键。用低碳文化指导企业行为，就能推动企业形成清洁集约的生产方式，创造绿色产品，节约资源成本，提高综合效益。因此，企业要把低碳文化融人企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。将低碳企业文化流程化、制度化，实现从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的“落地”，使企业低碳理念外化于形、内化于心、固化于制，形成有生态特色的制度文化、行为文化、形象文化，实现文化融合，达到形的一致、心的一致、行的一致，真正使其在员工心中“生根”。在实践上推进企业变革和创新管理，提升企业核心竞争力。对外，低碳企业文化是公司的一面旗帜;对内，低碳企业文化又是一种企业的向心力。一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，并不是产品而是他的企业文化。那么，企业如何加强低碳文化建设，进而来推动各项管理工作迈上一个更高的境界呢?
一、以文塑人 内化于心
低碳经济是以低能耗、低排放、低污染为基础的一种经济发展模式。低碳经济是人类社会继农业文明、工业文明之后的又一次重大进步。低碳经济关涉高能源利用效率和清沽能源结构的问题，核心是能源技术创新、制度创新和人类生存发展观念的根本性转变。这是人的价值观念根本的转变，这种转变解决了人类从中心主义价值取向过渡到人与自然和谐发展的价值取向。低碳文化重要的特点在于用生态学的基本观点去观察现实事物，解释现实社会，处理现实问题，运用科学的态度去认识生态学的研究途径和基本观点，建立科学的生态思维理论。如果说市场是舞台，企业是演员，人才就是导演。企业是人的企业，企业文化归根结底是“人”的文化，企业文化建设重在塑魂。将外在的世界，纳入人的内心，用生态理念，来教化理想人格。企业的理念不能光写在纸上，必须内化于心，被广大员工接受、认同并成为他们自身思想、工作、生活的理念，才是真正的企业文化。同时，企业文化在“人”的文化追求上，不仅把员工看作是“社会人”或“企业人”，更应把人看作是“全面发展的人”，在其建设实践中努力追求人的全面发展，实现员工人生的最大价值。要对员工经常开展生态文化内容的培训，通过灌输与启发相结合的方式将低碳价值理念逐步渗透到员工的头脑中去。提高全体员工特别是企业管理者对生态本质以及生态责任的认识。一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展”学铁人，立新功”的主题教育活动，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“案例规范化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑人心。一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传低碳文化，营造一种浓厚的企业文化氛围。在这种氛围里，不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同之效并形成习惯。开展低碳企业文化建设之初，最重要的是深入基层、深入每位员工的内心，挖掘历史的沉淀，探寻原始的积累，帮助员工辨清是非，指导员工提高认识，协助员工在原始积累的基础上沿着优秀的文化方向逐步自我超越。
二、塑造形象 外化于形
绿色经济要求企业文化与低碳文化有机结合。企业文化主要研究人与人的关系，体现的是人与人的和谐发展;生态文化是研究解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和，体现的是人与自然的和谐发展。企业要实现可持续发展，人与人的和谐发展和人与自然的和谐发展同样重要。因此，企业要把低碳文化融人企业文化，这不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象。它具体包括两方面的内容。第一，企业的客观形象。即指企业在生产经营过程中展现出来的整体面貌和基本特征。第二，公众对企业的主观形象。即是指人们头脑中对企业的评价和认定。每一企业在其特定的公众心目中，都有自己的形象。如顾客普遍认为IBM是电脑业的蓝色巨人，松下是生产高质量电子产品的企业，百事可乐则是年青一代的选择。
良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中留下了长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因。因此，企业在设计自己的使命时，应把企业形象置于首位。一般地，企业形象定位可以通过企业识别系统(cIs)来体现，即通过理念识别(MI)、视觉识别(VI)、行为识别(BI)三个部分
来体现。与此同时，在塑造企业形象时，由于行业不同，影响企业形象的主要因素不同，因此还要特别注意根据企业所处行业特征来开展形象工程。例如，在食品业，良好的企业形象在于“清洁卫生、安全、有信任感”;在精密仪器业，顾客可能对“可靠性、时代感、新产品研究开发能力”等方面的形象比较关注。
企业使命描述通过对于企业长期发展目标的说明，可以为各级管理人员超越局部利益与短期观念提供努力方向，促进企业员工各层次以及各代人之间形成共享的价值观，并逐步随着时间推移不断得到加强，以做到最终为企业外部环境中的个人与组织所认同、所接纳，从而为企业带来良好的社会形象。企业形象是社会公众与公司员工对公司整体状况的看法和评价，它是公司所有的内外行为在社会中长期作用的结果，对公司内部员工和公司各项事业有着持续的影响。以人为本的理念核心就是对人心和人性的管理。通过企业使命调动职工的积极性，使被管理者从心理和生理产生旺盛的精力，奋发的热情和自觉的行动，为实现企业的经营目标而做出不懈的努力，以至产生“未见其人，先得其心;未至其地，先有其民”效果，这才是企业使命管理艺术的最高境界。企业使命也能反映企业对社会问题的关心程度和承担社会责任的勇气，具有强烈的社会号召力，能引起广泛的社会共鸣，从而极大地提升企业形象。
三、制度约束 固化于制
开风气之先，行教化于后。所谓制度化，就是要使低碳文化充分体现在企业的各项规章制度之中，使生态理念体现在企业现实运行的各个环节中，使生态文化倡导的价值理念，通过制度的方式来统帅企业员工的思想。生态理念一旦被全体员工所认同，就会成为这个群体的规范。这个群体中的每一个成员，就会自觉地把它作为自己的奋斗目标和行为准则而身体力行，并逐渐养成习惯，形成风气。风俗是一种文化，风俗是一种景象，一种习俗，一种教化，一种态度，一种操守。“一个民族，没有科学技术，一打就垮;没有精神和文化，不打自垮。”红塔集团职能部门党委工作部确立了宣贯工作的“一二三四原则”，即：以增强执行力为核心，有利于管理水平提升和品牌战略落实，统筹三个阶段(全面普及阶段，深化推进阶段，巩固提高阶段)，最终实现企业文化“内化于心，外化于行，渗透于制，固化于物”，在企业文化建设的四个维度(精神文化、行为文化、制度文化、物质文化)上取得突破，使企业文化全方位渗透和固化到企业的经营管理工作中去。因此，要确保企业文化的有效性，实现企业文化的落地生根，就必须确保企业文化与实际工作紧密结合，在每项工程的部署中充分体现文化的内涵，在每个规划的形成中充分展现文化的精神，在每个活动的开展中切实履行文化的宗旨，让每位员工切实感受到企业文化在实际工作和生活中无处不在。同时，对于企业文化履行的效果，要定期进行评估，及时纠正履行中的偏差，发现文化体系中存在的不足，为企业文化的完善提高和持续改进奠定基础。所以，要真正实现企业文化的落地生根，就必须在过程管理中注入企业文化内涵，并不断强化，逐步实现由规范向习惯的转变，同时，要时刻关注企业文化的成长，有计划、有目的地注重企业文化的全面“清洗”、完善和改进，确保企业文化的在持续改进中不断提升。
四、落地生根 实化于行
企业生态理念的设计或创新，并不意味着生态文化已经完成，如果没有渗透至企业组织之中，没有成为全体员工的共同价值追求，没有被员工所接收、理解、接受，那么，再好的生态文化也是一个空头设计，对企业的发展毫无意义。理念设计，重在创新;理念践行，贵在有恒。企业的领导层要对企业文化建设有科学的认识。在开展企业文化建设前，企业领导层要达成一个共识：生态文化建设的最终目标是通过企业文化建设来提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。基于以上的认识，在文化的提炼上，领导层要将企业文化与企业的经济工作联系在一起，使文化理念与经营战略等相匹配。在文化落地的过程中，领导层要在企业价值观的塑造、企业考核标准的制定、企业各种准则的落实等方面，主动去实践、去传播，督导文化的落地。要有一整套辅助企业文化落地的应用体系。企业文化要想真正成功落地，必须要有一系列应用体系加以辅助，即要强化制度建设。制定和完善符合企业理念体系的各项管理制度、操作流程、工作职责，把企业文化的核心理念融入管理的各个环节。制度必须符合核心理念的要求，否则制度就会成为文化建设的绊脚石，企业文化建设就会游离于经营管理之外。在推动文化落地时，要根据企业的核心理念对制度进行逐一修订，讨论其实用性，适合的继续沿用，不适合的要及时修正。企业还要细化行为准则。企业文化的落地是一个复杂而艰难的过程，它不仅要依靠企业的强制力，还要依靠领导的表率力、员工的自律力等力量。提高执行力，促使低碳文化落地。低碳文化建设并不是喊口号、做样子、发册子，而是要在行动上落实。企业要在组织体系的框架内，将企业愿景和价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行，最终将理念转化为企业的决策和行为。有些企业的企业文化建设之所以流于形式，一个重要原因就在于文化只存在于领导者的头脑中，只存在于口头表述中，没有得到员工的理解和认同，没有转化为企业行为和员工的日常行为。领导者应从自己的工作出发，改变观念和作风，从小事做起，从身边做起。
参考文献：
[1]约翰?科特，詹姆斯?赫斯克特，著.李晓涛，曾中，译.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，1999.
[3]彼得?圣吉.第五项修炼[M].上海：上海三联书店.2001.
[4]张国良.战略管理[M].杭州：浙江大学出版社，2009.
[5]张国良.企业使命管理精要探析[J].企业经济，2010.(10).