第一篇：人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析
——以Google和富士康为例
12级经管法 范宁宁 1211853
一、Google公司人力资源管理的特点及分析
如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。
(一)Google公司人力资源管理与核心能力
美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统(具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践)可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。
Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。
(二)Google公司人力资源战略规划
首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。
(三)Google公司职位分享与职位评价
职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。
职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。
(四)Google公司企业绩效管理及薪酬管理
Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。
Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。
有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。
而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：
1、薪酬与绩效挂钩。
2、合理的薪酬层次。
3、平衡好薪酬结构。
4、激励性质的员工福利的设置。
5、注重员工奖励。
6、适当的给予员工“隐性薪酬”。
(五)Google的招聘流程
“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。
有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。
Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”
公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”
(六)Google公司人力资源外包
人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。
总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。
二、富士康公司人力资源管理的特点及分析
(一)“金字塔型”人力资源组织结构
富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。
(二)员工职责范围
(1)公司的中高级管理者
中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。
(2)中级干部以及研发的业务骨干
中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。
(3)底层员工
严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。
(三)薪酬结构和激励机制
为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。
(1) 公司的中高级管理者
富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。
(2)中级干部以及研发的业务骨干
在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。
(3)底层员工
富士康的员工中75%具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。
(四)富士康管理现状分析及存在的问题
富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。
高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。
郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。
随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：
1、招聘制度不完善
员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。
(1)对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。
(2)招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。
(3)招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。
(4)招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。
2、绩效管理体制不科学
绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：
(1)绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。
(2)考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正;有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：
1、招募成本和综合培训成本共计4000元;
2、违约损失5000;
3、从事代理费按每年1200计算。
二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观;工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
3、薪酬体系不合理
薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。
(1)薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果;此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”(《21世纪经济报道》4月12日)
(2)存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。
(3)薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。
4、缺乏人性化管理
据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多;其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。
总之，富士康严格的军事化人力资源管理制度越来越不能适应社会的发展，其带来的负面影响为企业的发展设置了极大的障碍，富士康亟需改善现有的人力资源管理方式，实行更加科学、公平、人性化的管理方式。
第二篇：人力资源管理案例分析
《人力资源开发与管理》作业题
案例1：这家企业为什么留不住人? (1)该企业在激励方面存在哪些主要问题? (2)应该如何解决?
问题(1)解析：该企业在激励方面存在的主要问题有：
(1)、公司内部管理上存在问题，员工们分有三六九等，薪酬结构不合理，工作上缺少激情;
(2)“红包事件”使得分配不透明，加大了员工间的相互猜疑，大大挫伤员工积极性，不利于公司的稳定发展;
(3)、公司机构设置不合理，分工不明确，责任落实不到位，使工作效率降低、公司效率降低;
(4)考评标准不统一，各自为政，考评混乱。 问题2)解析：
解决办法：取消员工间不同身份，增强收入分配的透明度，积极完善企业的机构设置，明确员工职责，科学合理分工，考评标准统一，从而对员工有效的考核，做到有说服力、公平、合理，减少、避免矛盾产生。
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(1)、薪酬形式有哪些?什么是固定工资制、佣金制，各有什么优缺点? (2)、你认为该企业应采取什么样的改进措施，才能留住像白秦铭这样、业绩突出的销售人员? 问题(1)解析：
(1)薪酬形式：计时薪酬、计效薪酬、业绩薪酬、利润挂钩薪酬等; (2)、固定工资：是指在即定的时间内为员工发放固定的薪资。
优势：可以培养出员工较高的忠诚度，员工具有安全感、稳定感。
劣势：是收入与业绩无关，不利于提高销售额，并且打击高绩效的员工。
(3)、佣金制：指的是根据销售人员的销售结果来确定报酬。
优势：是能够最大限度的激励雇员，并吸引那些高绩效的销售人员，此外可以降低企业的固定成本。
劣势：忠实度不高，没有稳定性、安全感。 问题(2)解析：
(1)改进企业薪酬制度;
(2)改善员工的福利待遇，带薪休假、组织参加活动等;
(3)多给予其职位晋升、培训等机会，进行激励;
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案例3：黄博士被“炒”记
(1)、三家企业的人力资源部主要犯了哪些错误? (2)、如果您是这三家企业的人力资源主管，将如何避免上述错误? (3)、黄博士在择业过程中犯了哪些错误?
(4)、黄博士的错误对应聘者有何启示?
问题(1)解析：三家企业在用人上没有量体裁衣、人尽其才。 第一家企业主要犯了“只想对上面有个交代”，让黄博士来装门面的错误，没有考虑企业需用什么样的人才。
第二家企业主要犯了：没有对黄博士进行岗前培训，在其对企业没有了解的情况下，直接让黄博士写企划书，把博士看成了万能的错误，没有量体裁衣。
第三家企业主要错在：缺乏与员工沟通，没有真正将黄博士用在该用的岗位，造成学非所用。
问题(2)解析：避免上述错误出现重现可以采取以下措施：首先规范企业选任程序，规范制度;其次做好用工计划，了解所招之人的长处，再次积极作好岗前培训，做到应知应会，给予其合适的岗位。 问题(3)解析：没有正确的分析自己，也没给自己合理的定位，缺少沟通，并且缺乏积极主动性。
问题(4)解析：对应聘者的启示是：在择业时正确的分析自己，给自己合理的定位，积极的与企业沟通，增强应变能力、主动性、积极性结合自己的能力更好的发挥自己的长项。
第三篇：人力资源管理案例分析
中国科技大学
人力资源管理在企业战略中的作用
——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告
院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立
班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜
完成日期：2011年4月5日
目录 1. 摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题
1.3 初步原因分析和对策
2. 企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理
2.2 战略制定与战略执行
2.3 企业战略人力资源管理的作用
2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3. 结论 4. 参考文献 5. 致谢
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1 3 3 4 4 4 5 6 6 6 6 7 7 8 9
2
1. 导论
1.1 案例概述
SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。
SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。
在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司(Commerce Once Inc., CMRC) 联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。
普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。
1.2 存在问题
在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。
1.3 初步原因分析与对策
在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。
企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。
2. 企业战略人力资源管理
人力资源管理与战略人力资源管理
人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”(Human Resource Management,HRM)是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。
随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。
战略性人力资源管理(Strategic Human Resource Management,SHRM),可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。[1]战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。[2]。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3] ，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。
2.2 战略制定与战略执行
战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择[4]。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。
使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。
外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。
内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。
对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。
在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。
企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位;适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力;制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。
2.3 企业战略人力资源管理的作用
战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。
2.3.1 对企业经营绩效的影响
企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。
豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。
对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。
2.3.2 对企业持续竞争优势的影响
企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。
2.3.2.1 突变战略
6 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。
突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5]。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。
2.3.2.2 增强企业竞争力
“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。
随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。
3.结论
企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。
7 4. 参考文献
[1] P. Wright and G. McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”
Journal of Management 18 (1992). Pp. 295-320. [2] S Snell and J. Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35 (1992), pp467-504. [3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001. [4] 雷蒙德·A·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势(第五版)，中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版. [5]R. Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26 (1984), pp. 47-72. 8
5. 致谢
在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。
感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。
最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。
第四篇：人力资源管理案例分析
案例
1在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”
在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。
王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”
问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在?对你有何启示?
案例
2D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始 每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经 理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资 源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……
问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
某甲到一家公司面试。进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那位主考官就对他说：“好，今天的面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好?”
问题： 你如何评价这家公司的招聘方式(利用相关理论)?说明你的改进建议及理由?
案例
4日本西武集团是控制日本饭店、铁道、百货、游乐等服务业的巨头。现任总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物。他逐渐形成一套独特的用人哲学和方法： “不用聪明人” 。原因有三：第一，聪明人常犯的毛病，是看不起身边的人。聪明人尽管在才智方面超过常人，但很少长期保持谦逊反省的态度。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。第二，聪明人对荣誉、地位、利益的欲望较常人强烈，易在群体中造成矛盾，破坏团结。第三，聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌权，很可能以权谋私。所以，堤义明认为，那些中等才智水平的人才比较容易满足，更注重公司给予他们的职位，会踏踏实实地工作，易于出成绩。
问题：你如何评价西武集团的选人原则，请用人力资源管理相关理论加以说明。
案例
5某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金!而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀!怎么不受欢迎呢?
问题：试用相关理论分析该公司培训中存在的问题，并提出自己的建议。
高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。
到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他发现员工生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工 作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。
高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出 自己想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”
没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要?你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：“小高，你在车间一周也看到了吧?工人们很懒，他们逃避责任， 他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。
于是，高明第二周向所有的工人发出调查 问卷，以便确定出工人们的需求。问卷结果显示：工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外 的工作;工人们还要求工作应具有挑战性和创造性，并能激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，并提供良好的回报。此外，工人们还 表达了他们乐于在良好的合作关系中工作，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。
根据调查结果，高明得出结论：导致工人不满和生产效率低的最主要的原因是：报酬低、工作单调和人情冷漠。
问题：
1.根据相关激励理论，分析油漆厂工人们的主要需求有哪些方面?
2.你认为该企业应采取什么措施来激励员工们? 请用相关激励理论说明理由。
第五篇：人力资源管理案例分析集锦
案例分析集锦
集锦一
人力资源:减少“不拉马的士兵”
20世纪20年代，一位美国军官到下属部队参观炮团演习，他发现炮兵把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人却站在旁边一动不动，直到整个演练结束这个人也没有做任何事。后来他得知，早期的大炮需要靠马匹拉到战场上，大炮发射后的后坐力会使炮车发生移动，炮声也会吓得马匹乱跑，必须有一个士兵负责拉住马匹，并在发射后把大炮迅速拉回原位。到了现代，大炮实现了机械化运输，而那个士兵的职位却没有被减掉。这位军官发现并减掉了“不拉马的士兵”，大大提高了管理效率，减少了人员浪费，也因此获
得了国防部的嘉奖。
工作分析：寻找“不拉马的士兵”
案例中这个多余的士兵职位其实应该早被发现的，只是大家习以为常忽视了他的存在。在企业中，有些岗位比故事中“不拉马的士兵”要隐蔽得多，要找到他们也有些困难，一是他们并非什么事都不做，二是大家都习惯了这种做法，三是碍于人情世故都不愿意指出
来。
其实，“不拉马的士兵”在每个企业都或多或少地存在。比如一家制药企业文印岗位定编为2人，而随着电脑和互联网的普及，计算机操作和应用已成为各岗位的必备技能，这两个人只是偶尔才打打字，平时几乎没什么事情可做。该企业信息技术部的工资核算岗位定编为1人，该岗位诞生背景与文印岗位类似，也是在计算机操作只有很少人掌握的背景下设立的，目前该岗位每月只是通过VF程序将考勤数据导入到薪酬计算软件中，每个月总
工作时间不超过5天。
随着社会进步和企业发展，必然会产生许多类似“不拉马”的岗位，建议企业建立工作分析机制，对岗位设置进行全面的年度体检，用一种机制找到并消除类似岗位，而不能把全部希望寄托在故事中提到的“军官”身上。
工作创新：释放“不拉马的士兵”
故事中，我们可以发现另外一条非常重要的信息，即大炮由马拉改为机械化运输之后，
才解放出了“不拉马士兵”的岗位。
现代企业中，通过技改创新，用机械化、自动化代替人力，用信息化技术解放劳动力已经成为共识。在此，提醒企业吸取故事中的经验教训，不能只开展技术改革，而忽视了对人员编制的影响。特别是推行信息化项目时更应如此，因为信息化推进并不能带来人员编制的自然减少，如果操作不当甚至还会带来人员编制的增加，出现更多“不拉马的士兵”。
曾有一家机械制造企业在推行企业资源规划系统(Enterprise Resourse
Planning，以下简称ERP)时，采购部门工作量激增，采购计划员由原来的2人增加到4人，采购员也增加了不少，却依然不能保证交货期、交货质量，导致需求部门和采购部门
互相抱怨。原来，这家企业ERP上线
前由于厂区比较大、各部门距离远，各部门的需求大概要7-15天才报一次，ERP上线之后所有需求计划通过ERP实时提交，这样同一个部门的同一项采购由以前的每月1-2份计划变成了10份甚至20-30份。而采购部门还是按照原来的模式工作，工作量自然就被放大了许多倍。其实，ERP本身只是一种工具，合理使用才能产生应有的效果，否则，反倒会带来工作效率的下降和冗员的增多。只有采购部门改变工作方式，分析每种物料的历史数据、物料特点、采购周期等数据建立采购周期、合理库存等方式，在采购周期、采购成本之间找到平衡，ERP的作用才会真正显现出来。
除了通过技术创新释放劳动力外，更多的企业其实还可以通过管理创新来释放或规避“不拉马士兵”的问题。在笔者所接触过的一些企业中，大都存在着职能管理部门以“检查代替管理”、监督部门以“做事代替管理”的倾向，此种管理模式势必要靠“人海战术”
来维持。
比如，某汽车零部件制造企业生产管理部的管理重点集中在现场检查方面，目前已有3人负责，部门管理者还希望再增加几个人手。通过分析，我们建议公司改变以“检查代理管理”的方式，并合理规划检查频率、检查范围、检查责任人，形成公司检查联合小组、生产管理部抽查、车间日常检查相结合的检查模式，职能及监督部门只起到监管、督促作用，由车间管理者真正履行管理职责。另外，将生产现场管理检查与日常检查职能统一并入质量保证部的车间质量监督员，由车间质量监督员承担开工检查、过程监督、直至清场检查所有质量监控职能。这一模式的创新，不仅避免了生产管理岗位更多的人员配备倾向，
还成功削减了检查岗位。
企业通过技术改造和管理创新带来工作创新，就能解放出更多“不拉马的士兵”，将人才配置到更有价值的工作岗位，提高人均效率指标。希望该项工作也能像质量改进小组那样成为企业一项常规工作，靠改良、创新来降低企业用工成本、提高人工成本使用效率。
把住入口：严防“不拉马的士兵”
有位人力资源部经理曾在负责招聘的时候，遇到一个部门经理拿着招聘计划表进来，问他什么时候需要这个人，他笑一笑说：“昨天就要了。”
这种情形相信许多企业的人力资源部经理都不陌生，通常副总经理或总经理都签字了，人力资源部就得“照单抓药”马上着手招聘，许多企业冗员的形成其实就是这种“救火式”招聘所致。人员招聘的随意性，加上企业从来不做工作分析，于是许多岗位就出现了冗员。
要从根本上改变这种局面，只需要一种机制或制度安排，通过制度上的约束减少或避免这种需求冲动，通过人力资源规划和定编工作，合理界定岗位编制数量，依靠薪酬总量管控机制让部门经理主动减少这种需求冲动。
除了以上的解决办法外，在招聘程序当中增加识别工作空缺判断和如何弥补工作空缺的分析也非常有效，即在部门经理提出招聘初步需求之后，由需求部门经理和人力资源部经理共同判断这种空缺是不是真的空缺，是不是一定需要通过招聘来弥补空缺。
如果确实存在工作空缺，弥补的办法有以下两类：第一，不招人就可弥补空缺，比如增加加班或重新设计岗位职责;第二，招人来弥补空缺，这其中还可以分成两种情况：对于应急岗位可以聘用临时工、借调或者把对应的业务外包出去，以此解决职位的空缺。对于企业来说，那些临时性、辅助性、可替代性的岗位完全可以用这种外包的方式降低成本，还可以有效避免冗员的产生，如果是核心、永久性岗位，再启动常规招聘程序也不迟。
“不拉马的士兵”对企业来讲，不仅会带来直接的人工成本损失，还会带来一些诸如内耗、攀比等隐性损失，甚至给当事者内心造成不良影响，影响到他们的职场竞争力，这些都关乎企业和劳动者的双重利益。因此，建议每个企业都要建立一套包括人力资源规划与定编、工作分析和工作创新相结合、规范招聘管理的机制，通过“寻找——释放——严防”三部曲，减少“不拉马的士兵”，让企业和员工永葆活力。
文/王亚平
一、如何成为一名成功的管理者?
在未来竞争激烈的社会里，对成功的管理者的素质要求愈来愈高。未来的成功的管理者既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来成功的管理者应具备的十种关键素质是：
1.战地指挥家。越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。
2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。
3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。 4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩，在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，把信任不是建立在地位所带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，坚定人们的信念。
5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议，把握好前进的方向，不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。
6.同情心。在组织工作中，不能只靠行政命令去强制人们的意志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式，让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。
7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变。这就需要成功的管理者有创新精神和战略预知能力。
8.医治能力。对于一个成功的管理者来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像一位成熟的外科手术主治医师那样，及时医治自己的企业是非常了不起的。
9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长，不只是让员工感受到上司的器重，而更重要的是无形中提升了企业的内在价值，实现了个人、集体同升共荣的价值观。
10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能不断拓展企业的生存发展空间。
第八章案例四：企业的集体劳动合同制
企业的集体劳动合同制
深圳企业面临的困境
多年以来，深圳的各项经济指标以成十上百倍的速度增长，深圳迅速地发展成为全国著名的大工业城市，其中包含了广大雇主和劳工的一份功劳。同时深圳的经济发展也给雇主和劳工带来了丰厚的回报。但雇主和劳工在切分经济成果这只大蛋糕时往往争执不下，加上社会主义市场经济起步阶段市场法规不够完善的客观现实，使得劳资纠纷层出不穷。
自深圳建立经济特区开始，各届特区政府一直在努力寻求协调劳资关系，尤其是维护广大劳工的合法权益的有效途径。深圳市先后颁布了《深圳市实行劳动合同制暂行办法》、《深圳经济特区劳务工条例》等100多份有关劳动法规的规范性文件;初步建立了以劳动合同制为中心，辅之以社会保险、工伤保险、待业保险，并以劳动监察为强大后盾的用工模式。这一模式把劳动力的供给和需求引入了市场秩序，从而为劳动力供求双方创造了相互选择的机会，比我国几十年来广泛运用的固定工用工模式更具有效率，也更加符合我国社会主义市场经济发展对社会劳动力资源配置的要求。尽管有关的政策法规还在源源不断地出台，有关的条款明显地反映了政策制定者对保护劳工权益的深切忧虑，劳动行政部门主持的劳动用工大检查进行得既全面又扎实有效，但是，决策者的忧虑还是变成了现实。有关的政策规定虽然文字上完美无缺，实际执行的结果却是漏洞百出，劳工的合法权益甚至基本人权屡遭侵犯，由此引发的劳资纠纷无论从数量、范围、规模还是其危害性来看，都有愈演愈烈的趋势。劳工由开始时的个别投诉，发展到集体上访、停工、罢工等激烈的斗争形式。为什么劳资纠纷屡治不绝反而愈演愈烈呢?除了劳资双方利益相互对立的根本原因外，如何进一步改善我国现行的用工管理模式，确实值得我们进行深入的探讨。发达的资本主义国家长期以来采用推行集体劳动合同制的办法，在一定程度上为广大劳工争得并维护了应有的权益，收到了良好的社会效果，从而也证明了集体劳动合同制是市场经济条件下协调劳资关系的有效途径。
集体劳动合同制的历史沿革
集体劳动合同制就是劳资双方通过集体谈判的方式订立集体劳动合同，并在集体劳动合同的基础上签订单个劳工和雇主之间的个人劳动合同，以此来平衡劳资双方的力量，并使劳资关系得到协调的一种用工模式。集体谈判的一方是代表劳工的某一企业、行业乃至更大范围的工会组织，相应的单一雇主或雇主组织则为集体谈判的另一方。集体谈判的最后结果形成法律文书——集体劳动合同。集体劳动合同的内容构成了劳资双方必须遵守的准则，同时也成为劳资间个人劳动合同的各项条款所必须达到的最低标准。
集体劳动合同制在资本主义国家已有100多年的发展历史。早在19世纪后半叶，就首先在西欧资本主义工业发展较快的地区出现。虽然当时的雇主都极力反对与劳工组织签订集体劳动合同，但是，经过广大劳工坚持不懈的努力，集体劳动合同终于逐渐得到了社会各界的承认。1910年，德国全国各地签订的集体劳动合同多达8000余份，涉及建筑、制衣等7个行业，劳工总数达130多万人。到20世纪30年代，欧、美国等资本主义国家先后就实行集体劳动合同制的有关问题修订了一系列的法律，促成了在全世界范围内推行集体劳动合同制的高潮。
集体劳动合同是现代工业社会中常见的一种法律文书。1994年，在德国就劳动报酬所达成的集体劳动合同就有近10万份之多。在实行集体劳动合同制的绝大多数国家，都有《集体劳动合同法》之类的法律，对集体劳动合同订立双方当事人的资格、集体劳动合同的形式与内容，以及订立的过程和实施等方面加以严格的规定。
集体劳动合同被采纳的初期，基本上是劳工组织和单一雇主通过面对面的集体谈判后签订合同。后来，随着劳资谈判的日趋复杂，许多小企业，甚至大企业在同诸如全国性的强大工会组织进行谈判时往往处于劣势，使得雇主痛感组织协会的必要，因而劳资谈判中又出现了雇主组织。目前，除了美国等少数几个国家由工会组织和单一雇主签订的集体劳动合同占大多数以外，英国、德国、澳大利亚等大多数国家都盛行在工会组织和雇主组织之间签订集体劳动合同。少数国家对集体劳动合同采用的形式没有明确的法律规定。但是，集体劳动合同从开始便普遍地采用书面的形式。集体劳动合同的内容既可以只涉及劳动报酬、劳动时间或劳动保护等劳动关系的具体侧面，也可以是包含劳动关系所有方面的“一揽子”协议。如美国通用汽车公司和工会组织在1974年达成的集体劳动合同，洋洋洒洒数万言，对劳动关系的所有方面都作了详细的规定。集体劳动合同，由于其对劳动力市场乃至整个社会生产、生活秩序有着重大影响，因此，绝大多数国家都要求劳资双方在集体劳动合同签订后把合同的内容、适用地域和生效时间等报告给指定的政府劳动行政部门。
每份集体劳动合同都是一次或数次集体谈判的结果。因此，集体谈判是发达资本主义国家中最为常见的经济和社会活动之一。谈判桌成了劳动力所有者——劳工和生产资料所有者——雇主争夺工业文明成果的战场。集体谈判也就成了集体劳动合同制的中心环节。一般地说，一场完整的集体谈判包含三个阶段：一是谈判准备阶段;二是谈判交锋阶段;三是谈判结果认定阶段。谈判的准备阶段也即谈判双方“知彼知己”的环节。在这一阶段，谈判双方首先要统一自己在谈判中所持的立场;另外，还必须充分掌握谈判对手的有关信息。虽然集体谈判中也有“拍桌子”之类的不文明举动，但是，劳资双方都越来越重视“让事实说明问题”。这就要求明确谈判目标，掌握一定的谈判资料、谈判方式、谈判技巧，乃至尽可能充分地了解对方谈判代表的个人情况，在此基础上设计谈判的总体方案，只有这样才能争得下一阶段的主动权。谈判交锋阶段是集体谈判中最为激烈的一幕，谈判双方在前一阶段工作的基础上，展开面对面的“讨价还价”。在这一阶段，通常是由劳工一方先“开价”，再由雇主一方进行“压价”，双方都想方设法使对方接受自己的条件，这也就是造成谈判白热化的根本原因。假如双方的条件相去甚远，又没有相互妥协的迹象，那么，这一场谈判就可能因为双方采取的“工业行动”(指劳方的“罢工”、资方的“闭厂”)而中断。于是谈判又将回到第一阶段，直至双方在谈判中接受一个共同的条件，谈判才能进入第三阶段——结果认定阶段。第三阶段的主要工作就是认定双方在上一阶段取得的谈判成果，多采用记录在案的方式，并依法将其送至指定的政府劳动行政部门备案。至此，一场劳资谈判宣告结束。
集体劳动合同制从其产生之日起便成为广大劳工捍卫自己在社会化大生产过程中应得利益的有力武器。一个多世纪以来，发达资本主义国家中的广大劳动者通过一场场激烈的集体谈判，一份份内容各异的集体劳动合同，得到了越来越多的利益保障：一是劳动工资不断提高，工资外收入不断增多，争取到了“第13个月工资”、非工作时间的补贴、保险福利费用等等。根据美国商务部的调查，20世纪70年代末80年代初，美国劳工的工资外收入总额已占劳动报酬总额的35.4%。二是劳动时间不断缩短。从19世纪资产阶级工业革命初期的每周80多小时减少到目前的每周35--40小时。三是劳动条件日益改善。
随着现代工业的发展，雇主们自觉或不自觉地改变了原先对集体劳动合同制所持有的片面反对态度，并在大规模劳资纠纷的减少中得到了益处。现阶段，劳资双方在签订集体劳动合同的过程中出现了利润共享、危机分担的合作趋势，一定程度上缓和了生产资料私有制所决定的尖锐劳资矛盾，对社会经济持续稳定地增长起了很好的作用。集体劳动合同制成了当今发达资本主义国家协调劳资关系的主要途径。
我国实行集体劳动合同制的可行性探讨
我国从20世纪50年代起就开始断断续续地试行集体劳动合同制。集体劳动合同制中虽然也存在个人劳动合同，但是作为一种用工模式，更具代表意义的却是集体劳动合同。集体劳动合同制下，个人劳动合同一旦与集体劳动合同相抵触，即被视为无效。个人劳动合同从订立、变更到解除都是个人行为;集体劳动合同的订立、变更和解除则是集团行为。另外，个人劳动合同的内容比较全面周到，而集体劳动合同的内容则完全取决于集体谈判的范围。从合同的内涵来看，个人劳动合同大于或等于集体劳动合同。个人劳动合同只适用于缔约人，而集体劳动合同的外延却要大得多。
个体劳动合同存在先天不足。个人劳动合同中不利于劳工的条款越来越常见，甚至出现雇主对劳动过程中劳工的死伤一概不负责任的“生死合同”。其中的原因很多，但最主要的原因是劳工的自我保护能力太弱。这些显失公正的个人劳动合同的签订，与其说是出自双方，尤其是劳工的“心甘情愿”，还不如说是劳工迫于生计的压力。一是劳动力供给一方的劳工是如此分散，以致根本没有足够的力量与强大的劳动力需求方——雇主进行较量。二是工厂大门外聚集的众多求职者，使在职劳工面临随时被替换的威胁。三是虽然个人劳动合同的效力来源于政府制定的劳动法律法规，但法律法规本身的不完善和严重的滞后性，加上政府部门在执法过程中难以避免的疏漏，使劳动力市场成为雇主的乐园。四是劳工的自我保护意识差。只有提高劳工的自我保护能力，才能从根本上扭转劳工权益屡遭侵犯的现实。实行集体劳动合同制，用集体劳动合同来约束个人劳动合同，能把单一的、分散的劳工凝聚成一个有力量的整体，从而壮大劳工力量，改变劳动力市场失衡的状况，最终使市场经济中的劳资关系得以和谐有序地发展。
全国八届人大第八次会议通过了《劳动法》，其第3章《劳动合同和集体合同》中的第
33、
34、35条，分别对实行集体劳动合同制的一些问题作了规定。可以想见，这是我们长期不懈探索的企业用工制度改革的良好归宿。实行集体劳动合同制是市场经济发展的必然趋势。只有实行集体劳动合同制，才能在激烈的劳动力市场斗争中，打破雇主的垄断地位，使劳资双方各自应享有的权益在势均力敌的谈判中得到确认，最终使劳动力市场能平衡地适应并推动现代社会经济的不断发展。
深圳的市场经济起步早、发展快，处于全国领先地位。劳动力市场作为市场经济体制的重要组成部分，经过几年的发展，已经具有相当大的规模。针对“三来一补”企业、外资企业和私营企业中外来劳工多的特点，特区劳动行政部门为培育、发展劳动力市场，维护劳动力市场的正常运行秩序，做了许多创造性工作，如率先建立劳动监察机构等。在现行用工模式下，以侵犯劳工合法权益为主因的大量劳资纠纷困扰了劳动力市场的正常运转，扰乱了社会生产秩序。因此，有必要通过推行集体劳动合同制来提高劳工的自我保护能力，使劳动力市场走上良性循环的轨道。
在用工模式由现行劳动合同制向集体劳动合同制过渡的过程中，政府有关部门除了要直接参与劳资纠纷的调解，保障劳资双方，尤其是劳工一方的合法权益外，还需积极从事以下更有深远意义的工作：一是修订《集体劳动合同法》之类的法律法规，为推行集体劳动合同制构建法律框架、创造政策空间;二是协助分散在各行各业的千千万万劳工成立真正意义上的工会组织，尤其是重视外资企业、私营企业等领域的工会组织的组建，改变目前上述企业普遍缺乏工会组织的现状，让广大工人依靠自己的力量来保障自己的合法权益，从而使政府部门从数量众多的简单劳资纠纷协调工作中摆脱出来，加强对劳资关系的宏观管理。
在集体劳动合同制的起步阶段，可以采取“部门(或行业)突破”和“双轨并行”的政策。前者是以劳工合法权益遭到侵犯比较集中的领域为突破口，例如目前深圳将服装加工、电子装配等劳动密集型行业为突破口，推行集体劳动合同制，并以此作为全面推行集体劳动合同制的基础。后者指现行以个人劳动合同为标志的劳动合同制和新型的集体劳动合同制在一定时期内同时存在，让集体劳动合同制能以其特有的功能为社会各界自觉接受，这也是增强集体劳动合同制的生命力的有效办法。
集体劳动合同制的推行，不但能保障劳工的合法权益，也使劳资纠纷在萌芽状态便能得到直接的协调，从而避免了劳资纠纷的进一步激化，雇主也能因此减少损失，政府部门也能从劳资纠纷的日常协调工作中解脱出来，更好地协助工会组织和雇主组织达成共识，最终建立和谐有序的劳资关系，使社会经济保持稳定的发展势头。
总评：
根据《中华人民共和国劳动法》，劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。第
33、
34、35条规定：
“企业职工一方与企业可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，签订集体合同。集体合同草案应当提交职工代表大会或全体职工讨论通过。”
“集体合同由工会代表职工与企业签订;没有建立工会的企业，由职工推选的代表与企业签订。”
“集体合同签订后应当报送劳动行政部门;劳动行政部门自收到集体合同文本之日起15日内未提出异议的，集体合同即行生效。”
“依法签订的集体合同对企业和企业全体职工具有约束力。”
“职工个人与企业订立的劳动合同中的劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同的规定。”
目前，我国的劳动体制很不健全，为约束企业、个人的劳动行为，推行集体劳动合同制极其有必要。
案例目标
本案例描述了我国劳动合同缔结的现实情况。通过此案例的学习，应该能够从企业的角度分析集体劳动合同制的优缺点，以及从员工的角度分析集体劳动合同制的优缺点。案例还提出了一个问题，目前我国具体劳动合同制还有哪些可以改进的地方以及如何改进?集体劳动合同制是市场经济条件下调整劳资关系的有效途径。
二、什么是组织行为学?研究和学习组织行为学有何重要意义?
答：组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。
加强组织行为学的研究和应用，对于改进管理工作和提高管理水平，对于培养和选拔各级管理人才，改进领导作风和提高领导水平，对于提高工作绩效，对于改进干群关系，调动广大职工群众的积极性、主动性和创造性，增强企业事业单位的活力和提高社会生产力，都具有重要的意义：
(1)有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性 (2)有助于知人善任，合理地使用人才
(3)有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力，促进社会的和谐发展 (4)有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系 (5)有助于组织变革和组织发展
三、什么是气质?气质差异有何作用?
答：气质，被定义为是一种心理活动的动力性特点。它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。对个体的行为类型进行分析的工作，在人类社会早期就有记载。根据神经类型特点与心理动力性特点的结合，人们确定典型的气质的类型包括以下四种：多血质;胆汁质;粘液质;抑郁质。气质差异的应用的范围：人机关系;人际关系;思想教育，此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。应用的原则：气质绝对原则;气质互补原则;气质发展原则。
四、群体决策的有哪些方法?
答：群体决策的方法有：头脑风暴法;德尔菲法;提喻法(哥顿法);方案前提分析法;非交往型程序化决策术。
五、人际交往应遵循哪些原则?如何改善人际交往?
答：人际交往的原则：平等原则;互利原则;信用原则;相容原则。改善人际关系的途径：在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。
六、什么是工作压力?怎样正确认识和正确对待工作压力?
答：所谓压力，是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时，所产生的情绪上和身体上的异常反应。它是人和环境的相互作用的结果，是机体内部状态，是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒，以及挫折等各种情感和反应。压力在心理上产生的作用就是紧张。压力状态由两方面的因素构成：一个是威胁，也称“紧张刺激物”;另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。
组织行为学家的研究成果表明，个人是否能够体验到工作压力，主要取决于知觉、经历、压力与工作绩效关系、人际关系等因素。这是因为每个人所具有这四个因素的情况不同，所以压力的体验完全是因人而异的。
压力所引起的情感反应因人而异，受性别、文化背景、遗传、环境和对付压力的方法等各种因素的制约。
人们体验到压力之后，就会有反应。这种反应可以是畏缩或者奋争。这种反应影响到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使躯体作好临敌逃脱或奋勇抵抗的准备。大脑向位于两肾上端的肾上腺发出指令，该指令迅速得到辨认，人体便开始分泌肾上腺素。
一般来说，压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。
压力产生的后果有积极和消极两种，但通常更多的是表现在消极方面。在美国研究人员发现，每年由于与压力有关的疾病所导致的劳动生产率下降的损失高达600 亿美元。压力的消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。压力对生理的影响包括：血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。压力对情绪的影响包括：发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。压力对行为影响包括：工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。
低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。但经受的压力感水平过高，或中等水平压力感持续的时间过长，都会使员工绩效降低。这时就需要管理人员采取行动通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力,员工个人可以积极参加体育活动，从而增强抵消压力的本领。
七、试述如何评价组织行为的有效性?
答：现代社会的发展，正深刻地影响着各种组织，各种组织只有顺应历史潮流迎接挑战，不断调整与完善自身的结构和功能，提高自身的灵活性和适应能力，才能求得生存和发展。组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化，组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中，如何使自身的结构和功能更加完善和合理，以提高组织的灵活性和适应性，创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。组织行为合理化必须有一定的标准，它是对组织活动全过程的反映，所以其评价准则和尺度不是单一的，而是一个综合的、多层次的指标体系。通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。具体来讲它包括组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面。