人力资源管理创新论文范文第1篇
秦皇岛水运卫生学校
【摘 要】人力资源是中职学校发展的核心因素之一，关乎学校的教学实力和整体活力，愈发受到学校领导层的重视，然而人力资源紧张、结构不合理、人力资源管理观念陈旧、设计缺乏长远规划等问题也是各家学校不同程度存在的客观普遍问题。本文就从这些问题出发，阐释如何有效做好中职学校人力资源管理的创新与改革，使其发挥出最大效能。
【关键词】中职学校；问题；创新与改革
前言
在国家大力发展职业教育的大背景下，中职学校迎来了难得的发展机遇，然而在学校迅速发展的同时，人力资源紧张、结构不合理、人力资源管理观念陈旧、设计缺乏长远规划等问题也逐步凸现出来，制约着中职学校的发展。本文从中职学校人力资源管理中存在的问题出发，研究中职学校人力资源管理的创新和改革，探索实现管理效能最大化。
一、创新中职学校人力资源管理的意义
中职学校人力资源不但是学校生存发展的基础资源，而且是学校各类资源中最活跃的因素，能够迅速转变为生产力，在某种程度上显示了学校的水平和质量，近年来，随着中职学校之间的生源竞争越来越激烈，在这种情况下，如果没有高水平的人力资源作后盾，就会很难发展壮大。为此，对学校人力资源管理进行改革和创新，有效调动其积极性、创造性、主动性，对于提升学校的竞争实力，促进学校可持续的发展有着重要的意义。
特别是，在现阶段，国家格外关注职业教育，正在逐步推进职业教育体制改革，对学校人资源管理进行创新和改革对于落实国家职业改革政策，发展中等职业教育事业也有不可估量的现实意义。
二、中职学校人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源紧张
近年来，我国的中职学校实现了较快的发展，但在中职院校快速发展和规模扩大同时，一些学校随意添置专业，导致人力资源紧张问题也随之凸现，很多学校教师总量不足，能够胜任教学的优秀教师更是严重缺乏，间接地影响了中职院校的教学质量和水平[1]。这个问题的产生说明了如果人力资源的发展不能跟上学校发展的脚步，长期之下不利于中职学校的发展。
（二）人力资源结构不合理
现阶段，许多中职学校在人力资源结构上比例失衡，表現为整体学历层次达不到国家要求，教师人才出现断档现象；中、青年教师比例偏低；“理论型”教师多，“双师型”教师不足；教学和行政配备不合理，行政人员比例偏高，这些不合理因素也在不同程度上制约了学校的发展。
（三）人力资源管理理念陈旧
很多学校仍旧沿用传统的人事管理制度，强调身份管理，论资排辈现象严重，体制、机制僵化，以管理监督为主，绩效考核工作流于形式，缺乏结合岗位实际的实质性内容，导致人力资源管理效率难以提升，久而久之逐渐丧失管理的活力。
（四）人力资源设计缺乏长远规划
很多学校的人力资源部门，忙于繁重的事物性工作，没有形成长远的人力资源管理规划，人才引进渠道单一，岗位设置与人力资源配备缺乏科学性，对教师的专业化发展重视程度不够，缺乏对人才的职业生涯整體规划，重使用、轻培养，未能构建人才职业发展渠道，难以形成互相促进的共赢局面。
三、中职院校人力资源管理的创新与改革
（一）创新人才引进渠道，优化人力资源结构
中职学校应结合外部条件和学校实际，合理做好人力资源规划，加大对于优秀人才的引进力度，紧密围绕学校学科建设需要，要打破传统的聘用全日制毕业生的单一聘用模式，打破常规引进适宜人才，特需、稀缺实用型人才应适当放宽年龄、区域限制，突出工作经验和专业水准。根据学校人才招聘的实际，也可以聘用适当数量的外聘教师，在实践环节上加强力量。
（二）创新人力资源规划设计，实现按需设岗
学校人力资源管理部门应该从加强机制、体制的改革和创新层面出发，进行全局性的规划、设计，以学校行政、教学、后勤、管理所设岗位屡职需具备的素质、工作量为依据，实行岗位聘任和绩效考核，实施分类考核评价，确保公平、公正考核，并将考核评价结果与职称评聘、晋升、报酬奖励挂钩，作为岗位聘任的重要依据，帮助职工制订有针对性的发展规划和整改措施，以达到提升人力资源队伍整体素质的要求。通过科学合理安排教师管理和教师约束加强机制、体制的改革和创新，为中职院校人力资源管理的创新和改革提供基础[2]。
（三）创新培训形式，发挥培训成效
要结合学校当前和今后一段时间的发展方向和要求，有针对性的落实教职员工培养工作，一方面，要合理调配、使用现有人力资源，帮助加强内部学习讨论，以教研组为单位，组织学习研讨，营造良好学习氛围。另一方面，跟上国家职业教育教学发展步伐，利用外部资源，创造机会强化教职员工教育教学理论和实践教学能力的更新，特别是，要加大对“双师型”教师、骨干教师的培养力度，带动学校整体教育教学水平的提升。同时，要积极开辟途径，制定培训反馈和考察、考核机制，使培训工作发挥应有成效，落到实处。
（四）创新管理环境，满足教师多层次需要
要着力构建和谐、向上的人力资源管理环境，建立“待遇留人、感情留人、事业留人”的人才管理机制，一方面，要持续优化工作的软、硬件条件，给予教职员工足够的信任和尊重，帮助其实现自我价值，发挥最大潜能；培养和谐、融洽、协作的民主氛围，促进教职员工心情愉快，产生责任感、归属感，积极主动为学校工作；另一方面，要为广大教职员工提供多元化发展机会，保障适宜的待遇、福利，体现工作价值，同时，要打破论资排辈的惯性思维，努力为骨干教师提供施展才华的舞台，创造条件帮助其有所成就，发挥自身实力，共同为建设美好中职院校贡献自身力量[3]。
四、结论
综上所述，中职学校人力资源管理是一项重要而且复杂的工作，既要服从全局，又要注重局部，既要保证创新和前瞻性，又要结合学校实际，做好制度衔接，中职院校应从创新人才引进渠道、创新人力资源规划设计、创新培训形式、创新管理环境四个方面入手，为中职院校人力资源管理发展提供保障。
参考文献：
[1]黄家欢.中职院校培养新型人力资源管理人才的探索[J].人才资源开发，2016，（20）：193.
[2]宋锦华.高职院校人力资源管理的不足及改革路径[J].人才资源开发，2014，（20）：105.
[3]王雪，宋可.探讨地方院校人力资源管理专业教育的创新——以莆田学院为例[J].经营管理者，2014，（23）：105-106.
作者简介：
王莹，（1980.2-），女，汉，秦皇岛人，办公室科员，本科，研究方向：人力资源管理。
人力资源管理创新论文范文第2篇
在公共事业单位发展过程中，人力资源管理模式发挥着重要的作用，基于新发展形势下，人事制度改革也是事业单位体制改革中的难点、重点内容。公共事业单位需要持续创新、优化人力资源管理模式，更新人力资源管理理念，重视人力资源的管理和开发，以此来提升人力资源管理队伍的素质，促进公共事业单位的健康、可持续性发展。在当前公共事业单位人力资源管理优化、创新期间，一定要科学培育人资源体系，设立公平、科学的薪酬分配制度与考核制度，引入更多高新技术，构建高效化的人力资源管理工作模式，以此来提升人力资源管理工作质量与工作水平。
当前公共事业单位人力资源管理存在的问题
管理理念较为落后
在当前公共事业单位发展过程中，在人力资源管理模式方面依然存在一些问题，其中管理理念较为落后是一项难点问题，不利于提升公共事业单位人力资源管理质量、效率。出现以上问题的主要原因是，当前公共事业单位中，由于缺少专业型管理人才，无法了解当前最新的人力资源管理制度、方法、体系，不利于人力资源管理模式的优化、创新、调整。在公共事业单位中，人力资源管理部门具备较强的服务性质，具体工作内容为离退休办理、档案管理、职称评定、考勤管理、职工招聘等，虽然涉及到的工作内容比较多，但是在职工潜能挖掘、人才培养方面存在一定的缺陷，导致人力资源管理理念较为落后，无法提升人力资源管理质量。同时，缺少一些专业的人力资源工作人员，很多人力资源从业人员都是从其他工作岗位中转调过来的，
选人用人制度有待优化
在当前公共事业单位发展过程中，存在选人用人制度有待优化的问题，缺失相应的竞争淘汰机制，不利于激发公共事业人力资源管理人员、工作人员的工作积极性。在人力资源管理工作中，淘汰机制、竞争机制存在“摆设化”的问题，因为在人才引进与人才选拔方面，都需要借助于行政干预手段来实现，导致公共事业人员资源管理部门缺乏一定的自主性、主导权，员工都拥有着一种“铁饭碗”的心态去工作，存在一定的消极、懒惰心理，不利于促进人力资源管理部门的健康发展。同时，因为公共事业人力资源部门中的引进人才、选拔人才制度有待优化，无法构建“以岗位需求”作为重要依据的工作形式，导致工作人员与工作岗位不相匹配的问题，这样不仅无法展示出人力资源的优势、作用，还会增加更多的管理费用，阻碍了公共事业单位的更好发展。
绩效考核制度有待完善
在当前公共事业单位发展过程中，人力资源管理部门存在绩效考核制度有待完善的问题，在薪酬分配方面不够完全公平，工作形式模式不合理，完全是按照行政事业单位中的考核方法来执行工作任务，没有围绕单位的真实情况来设定考核标准，当前的统一化、硬性化的考核标准，缺乏一定的明确性与层次性，无法明确、量化不同性质岗位员工工作的风险、难易程度，不能全面展现出员工的工作贡献度、工作能力，导致薪酬分配不够合理、公平，考核结果和奖罚机制方面缺乏关联性，不能展示出激励功能、作用，员工“同吃大锅饭”的管理形式，无法激发员工的工作积极性，导致公共事业单位的工作效率比较低。
创新公共事业单位人力资源管理的方法
更新人力资源管理理念
在公共事业单位发展过程中，要想促进公共事业的健康、可持续性发展，展示出人力资源管理的优势、作用，一定要注重更新人力资源管理理念，做好人力资源的管理和考法工作，改变传统人力资源管理模式，转换以往把“事”作为核心，让专门负责人来做好职务职称变动、人员调配、人事档案等事务性管理工作，而是要把“人”作为核心，把人当作公共事业单位发展中的第一资源，遵循“以人为本”的管理理念，在开发人、关心人、尊重人过程中提升人力资源管理质量、效率。在创新人力资源管理理念期间，一定要侧重于人力的管理和开发，充分挖掘、调整人力资源，实现人力资源的动态化发展，构建科学、合理、完整的人力资源管理机制，为员工提供更为广阔、专业的发展平台，实现员工个人发展目标和单位发展目标的一致性，激发员工参与工作的主观能动性，为了实现目标而奋力、努力工作。同时，在公共事业人力资源管理模式创新过程中，要想更新人力资源管理理念，一定要展示出思想政治工作的核心价值，为人事管理提供正确的思想导向、思想保证。在人事工作中主要是包含了职称职务升降、薪酬分配、选人留人等内容，这些虽然不会直接影响公共事业单位员工的自身利益，但是如果无法处理好以上内容，那么以上内容一定会成为引发问题、矛盾的焦点，从而影响公共事业单位中的工作环境，不利于构建和谐工作环境。由此，公共事业单位中的人力资源管理工作中，一定要改变以往强制性管理模式，而是要注重引导与发现，对于一些存在情绪苗头的员工，要通过私下交流谈心、座谈会活动的方式，彻底消除员工的矛盾问题、矛盾心理，构建和谐、健康的工作氛围，增强员工工作的向心力与凝聚力。
提升人力资源管理部门的综合素质
在公共事业单位发展过程中，要想实现人力资源管理模式的创新，一定要注重提升人力资源管理部门的综合工作素质，人力资源管理部门员工不仅要具备较强的服务意识，还需要掌握专业的人力资源管理理论知识、专业技能，展现出人力资源管理部门的优势与作用，真正实现人力资源管理模式的优化、创新。基于新发展形势下，在现代化管理理念的引导之下，公共事业单位中的人力资源管理部门，要改變以往成为领导层决策的落实者、执行者，而是要成为战略实施的重要参谋机构，打破传统工作范围中的工作职能，全面延伸、规划、开发、利用、管理人力，对人力资源管理部门工作人员提供更专业、更新的标准，构建一支综合素质非常高的人力资源管理工作队伍。同时，要想提升人力资源管理部门的综合工作素质，一定要让人力资源管理部门员工具备较强的终身学习意识，不仅要自觉、自主学习专业理论知识，还需要在职业层面不断深造、打造，提升自身的专业能力、工作能力，向着更高的目标发展。公共事业单位要定期开展人力资源管理工作人员的教育培训活动，让员工积极参与各种学习活动，邀请一些专家来开展座谈会，引入更多新的人力资源管理方法、管理理念，全面适应现代化人力资源管理个性化需求。
设定科学的人力资源竞争淘汰机制
在公共事业单位发展过程中，要想实现人力资源管理模式的创新，一定要设定科学的人力资源竞争、淘汰机制，以此来激发人力资源管理部门员工参与工作的主观能动性，实现人力资源的科学流动，全面优化、配置人力资源。人力选拔、人力配置属于核心工作内容，只有引入人力资源竞争机制、淘汰机制，才能够实现人事的创新与改革。首先，公共事业单位一定要运用全员聘用机制，消除员工存在的“铁饭碗”工作心理，而是要公平设定聘用制度，全面遵守“能力为主，品质优先”的竞争、招聘原则，对于一些对于人力技术要求非常高的岗位，一定要延长聘用的期限，对于不符合岗位需求的人员要解聘、调离，以此来考核、优化薪酬待遇。其次，一定要结合岗位需求来配置岗位工作人员、优化岗位工作人员，构建合理的权责范围，把每一个员工都安排在最佳、最理想的工作岗位之中，展现出独特的工作优势，这样才能够提高人力资源管理效能。除此之外，一定要设立公平、科学的薪酬分配制度与绩效考核制度，这样不仅能够展示出规范、监督作用，还能够展现出引导、激励功能。公共事业单位一定要设立分类、分层的绩效考核体系与制度，对不同工作岗位、部门的人员，以及工作风险承担、工作劳动强度、工作技术含量、工作职责、工作内容，展开全面化的考核与评估，构建具体化的考核指标，坚持优绩优酬、多劳多得的原则，着重奖励关键岗位人员、高层次人才、业务能力强工作人员，让每一个工作人员都积极、自主参与到工作事务之中。
结 语
总而言之，在公共事业单位发展过程中，一定要注重人力资源管理模式的创新，结合单位的实际发展情况，设定科学合理的人力资源管理体系，引入对应的奖罚制度，提高工作人员参与事务的积极性，在优胜劣汰中，充分展示出人力资源的价值，促进公共事业单位的健康、可持续性发展，真正实现人力资源管理模式的优化、创新、改革。
（三亚学院）
人力资源管理创新论文范文第3篇
摘 要：2020年的新冠肺炎，對中国社会经济发展造成了极大挑战，对中国医疗系统更是一次大考。文章从遭遇突发重大疫情后医院的人力资源管理实践入手，通过对医院在人力资源管理中存在的突出问题及原因分析，并提出人力资源管理的创新策略，供相关单位、管理者、学者及人力资源从业人员参考。
关键词：疫情 医院 人力资源管理 策略
文献标识码：A
2020年一场新冠肺炎，如飓风席卷全国，对全国的经济发展及后疫情时期的全面复工复产复学复医造成了极大的挑战。面对重大疫情，如何处变不惊、从容面对成为各级医疗机构人力资源管理亟待解决的重要课题。本文以笔者所在的福建省三明市中西医结合医院人力资源管理的具体实践为例，就后疫情时期医院如何强化人力资源管理，提高公共卫生服务能力，提升医院综合竞争力作初步探析，并提出创新人力资源管理策略及可行性路径，仅供参考。
一、医院基本概况
笔者所在的医院是一所集医疗、保健、预防、教学、科研为一体的三级甲等综合性医院。医院编制床位500张，实际开放545张，设置43个临床医技科室。全院现有在职职工822人，其中医生275名（正高31人，副高122人，中级191人），护理人员347人，医技人员45名，硕士40名。医院遵循“传承国粹、服务大众”的办院宗旨，拥有国家中医重点专科协作组成员单位1个（预防保健科），省级“创双高”重点专科1个（耳鼻喉科），省级中医重点专科1个（儿科），市级重点专科3个（骨伤科、肛肠科、康复科），医院重点发展专科5个（肝科、急诊科、疼痛科、人类辅助生殖中心、神经内科）。是福建中医药大学附属医院暨第六临床医学院、福建中医药大学临床硕士培养点、福建省中医住院医师规范化培训基地、福建省全科医师临床培训基地和福建中医药大学闽台学生青草药实习培训基地，并附设福建中医药大学三明康复中心、三明市高血压防治研究所、三明市人类辅助生殖中心、三明市草医药研究所、三明市中西医结合骨伤康复诊疗中心。
二、存在问题及分析
2020年的新冠肺炎，对中国社会经济发展造成了极大挑战，对中国医疗系统来说，更是一次大考。在新冠肺炎疫情这种重大公共卫生事件强力冲击之后，从武汉到全国，给整个医疗行业造成了巨大的影响，其中，首当其冲的部门就是人才资源管理部门，集中暴露出三大突出问题。
（一）机制不全
一是管理观念方面。现阶段很多医院尤其是公立医院的人力资源管理仍停留在对事件的管理，忽视了人才引进及培养等人才资本的投入，这与战略性人力资源管理等现代理念相悖，对医院人才实施专业与岗位适配、职业锚定位等人才规划更是无从谈起，造成人力资源配置的不科学、不合理，以及人员招聘、薪酬管理等工作与人力资源开发的矛盾不可调和。二是绩效制度方面。目前我国医院在人力资源薪酬管理体系存在僵化、呆板、缺乏弹性的情况，集中表现在现有薪酬体系无法充分体现“能者多劳、多劳多得”原则，“重临床、轻管理”，技术岗位与管理及普通岗位收入差距太大。三是目标定位方面。现代人力资源管理的重要特点是投资的观点来看待人力资源，同时，关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。然而，大多是医院继续沿袭人事科，或只是简单地将原先人事部更名为人力资源管理部，缺乏对现代人才发展趋势的研究以及对医院人力资源管理目标的定位，方向不清、思路不明，自然无法凝心聚力、齐抓共管，甚至直接导致人力资源管理混乱等诸多负面效应。
（二）人才不足
后疫情时期，人才不足主要体现在“三难”：一是高层次人才引进难。以笔者所在的三明市中西医结合医院为例，目前全院副高医生职称医生占比已达55.6%，但硕士及以上高层次人才占比仅占14.5%，远低于本省大多地市级三甲医院，高层次人才占比达30%及以上的水平。值得关注的是，经院方多方努力招贤聚才，并出台多项人才优惠政策，均无取得实质性成效，截至目前本院博士人数仍然为0。二是优秀人才留住难。由于医院地处闽西北山区的三明市，很多优秀人才往往是进得来、留不住，集中表现在急诊科全科专业、外科临床专业等重要科室、优秀专业人才的缺失和流失。近年来，本院多名副高医疗专技人员也流失到厦门、深圳等地，从而形成巨大的人才缺口。三是紧缺急需人才培养难。该院虽然设有多个重点专科、多个培养和培训基地、研究所，但依然出现明显的高级管理人才队伍断层，以及重点专科学科带头人等紧缺急需人才缺口。在各地越演越烈的人才大战中，由于没有明显的地缘优势及优厚的待遇薪酬，也缺乏强有力的制度保障及专业化的人才培育系统，相应人才培养及使用难以为继。
（三）保障不力
在制度保障的前提下，保障不力主要表现在以下三个方面：一是人才培养不力。人才培养计划不明晰，眉毛胡子一把抓，没有实施针对性的人才培养政策。二是考核机制不力。大多数医院仍然沿袭旧有考核机制，与现实需求脱节。三是绩效分配不力。疫情期间与后疫情时期，医院没有采取灵活有效、公正公平的绩效分配方案，导致抱怨声出现。
三、创新策略及可行性路径
（一）创新制度设计
一是更新管理观念。院方领导要牢固树立“人才是第一资源”人才理念，尤其是要摒弃“重临床、轻管理”的传统人才管理及人才队伍建设思路，从战略性人力资源管理的顶层设计工作入手，全面统筹，科学规划，组织人力资源部门，结合该院中西医结合特点，扎实做好全院的人力资源规划、人员管理、薪酬管理等各方面工作，通过人力资源管理有效实施，全面提升医院的管理水平、医疗水平，以及面对新冠肺炎等重大公共卫生事件的应变力、适应力和承受力。二是完善绩效制度。要合理反馈医务人员的实际工作能力、工作水平、工作业绩等情况，在遵守符合医院科学发展、可持续发展的薪酬体系的前提下，形成一套既结合医疗行业实际，又兼顾医务人员专技水平和岗位特点的科学性、人性化绩效管理制度。三是明确管理目标。以三明市中西医结合医院为例，2020年人力资源管理的主要目标是进一步深化人事制度改革，实现人力资源优化配置。由此，该院以开展新一轮全员竞聘工作为抓手，扎实做好第六轮全院设岗方案的拟稿、定稿工作，截至目前，该方案已通过市卫健委初审同意，预计2020年7月与全院在编职工续签聘用合同，并经全院职代会通过后即可进行新一轮岗位聘任。
（二）补足人才短板
1.采取灵活方式，引进高层次人才。高层次人才有三大重要特性：一是重要性。往往可以对地方及相关部门、单位的发展发挥“一将抵千军”效用。二是稀缺性。高层次人才的培养及落地的长期性，以及全国人力资源市场的巨大需求缺口，导致高层次人才重金难求。三是富集性。主要指的是高层次人才，可以富集海量的人力资源信息，并带动、吸纳和辐射相关人才集聚，“领头羊”效应强烈。为此，引进高层次人才问题，不能只靠政策优惠、高新聘请等常规举措，应该采取“候鸟式”柔性引才、挂职锻炼、精准培养等多种策略，并长期坚持，才能得到逐步缓解和有效解决。以医院的薄弱学科或需重点发展的学科为例，可以采取聘请全省、全国知名专家定期到院开展讲学指导、业务指导，参与查房、手术、疑难病例讨论等医疗过程，带动所需学科的临床及科研能力，进一步提高院方医疗技术水平。
2.实施梯队计划，留住优秀人才。人才梯队是人力资源管理的重要一环，更是培养加强医疗人才队伍建设、培养中坚骨干力量，留住优秀人才的重要举措，主要做好三个方面工作：一是做好前瞻性筹划。如：针对再次发生疫情需抽调人员去支援，医院如何正常开展工作？重要岗位员工突然离职，是否有后备人员顶岗？医院如果扩张扩编，人才梯队是否会出现“断层”等等。二是厘清内外部需求。人才需求的外部环境需要医院对当地人口、年龄组成、医学院校数量、医务从业者数量、医院数量、地区性高发疾病等数据作出具体分析和综合考量;而医院人才的内部需求决定了医院今后的工作方向及如何从发展目标、诊疗能力、经济水平、员工数量、职称结构等方面制定并有效实施针对性强、操作性强的具体措施。三是确立人才梯队配比。医院的规格、规模不同，人才梯队的配比也不同。采取历史数据法（以历史悠久，有数据积累的医院为主）、标杆对比法（以新开的医院为主）、关键人引进法（以民营医院为主）结合医院实际具体实施。
3.打造专门科室，集聚紧缺人才。为做好后疫情时期的疫情防控常态化工作及公共卫生事件的应对，提升医院的综合医療水平，建议做好三方面工作：一是强化传染科建设。本院已筹建的肝科即感染科，人力资源部门要配备配齐科室人员，并组织科室人员到省内、国内的专科医院进行全面深入考察、调研，精心筹备、共同参与科室创建工作，并通过常态化开展临床医师传染病专业培训，加强与各地医院传染科的业务学习和交流，强化科室医疗救治能力。二是出台专门政策。通过梳理本院人力资源情况，列出紧缺急需专业目录，并制定相关人才招聘、引进及培养、使用的专门政策，确保“重点学科有带头（人），重点岗位不紧缺（人）”。三是重视管理人才培养。通过组织本院管理人员的派出学习、轮训学习，鼓励各层级管理人员主动参与医院日常工作，尤其是要从管理人员管理理念的更新、工作作风的转变及工作能力的提升等方面入手，锻造一支能干事、敢担责、聚人心的管理人才队伍。
（三）强化资源保障。
一是制定有针对性的培养计划。如：医院现有副主任医师以上职称人员，要实施高层次人才培养计划;中级及中级以上职称人员，要重点发展其专科（专病）研究方向;护理人员的培养，要突出「三基」训练，提高基础护理、临床护理、生活护理的水平。同时，确立学科带头人、青年骨干人才及紧缺急需人才的培养计划，实现人才培养计划“无死角、全覆盖”。二是完善动态化考核机制。从硬指标（主要指理论知识、临床水平、科研能力等）和软实力（主要指沟通能力、人际关系、学习能力等）两个方面入手，建立和完整一套动态化考核机制，加速人才梯队的尽快成型。同时，可以与时俱进，因时随势新增互联网诊疗适应能力及重大疫情、公共卫生事件的担责能力等临时性考核指标。三是调整绩效分配方案。面对疫情，医院要采取特殊时期的绩效分配方案，如：对防疫医疗物资的减免、对固定成本的适当减免或延期扣除、临床医技科室奖金托底、一线临床科室奖励提档，等等;后疫情时期，医院要采取平稳过渡绩效分配政策，尤其要充分考虑到绩效平衡。如：高职称临床医生与科主任、高职称护士与一线低职称护士之间的绩效平衡、公平分配问题。
四、结语
总之，后疫情时期，作为医疗系统人力资源工作者应该全面梳理医院存在的问题，并从战略性人力资源管理的角度出发，提出人性化、针对性强、操作性强的解决方案，并通过具体实践，及时固化有效经验和举措，不断规章制度和流程，形成人力资源管长效机制，助推医院管理水平全面提升和高质量发展。
参考文献：
[1] 赵辉.医院人力资源管理开发的策略分析[J].中国集体经济，2019（07）：139-140
[2] 陈厦.浅谈地市级三甲医院人力资源管理策略[J].现代经济信息，2018（15）：49+51
[3] 杨振宙.公立医院人力资源管理创新研究[J].山西财经大学学报，2020（S1）：46-48
[4] 刘新欣.浅议公立医院人力资源管理理念与实践创新[J].纳税，2019（05）：288.
[5] 蔡晓强，张玉静，鄢文慧.新形势下公立医院的人才梯队建设——以某大型公立医院为例[J].继续医学教育，2020（04）：65-67
[6] 林丽，刘净净.青岛某市级医院人才梯队分布与优化探讨[J].中国继续医学教育，2018（21）：30-31
[7] 易少华，唐月红，姜小明.新形势下医院人力资源管理的思考[J].中国医院管理，2011（4）：38-39.5
（作者单位：三明市中西医结合医院 福建三明 365000）
（责编：玉山）
人力资源管理创新论文范文第4篇
【摘 要】绩效管理在企业中的作用越来越明显，本文介绍了绩效管理的定义，结合实际的企业人事管理状况，确定绩效管理在人力资源管理系统中的地位，给出绩效管理在人事管理中其它环节的关系，讨论了绩效管理在人事管理中的目的和作用。
【关键词】绩效定义；管理系统；人事管理
绩效管理作为新的评价系统，建立细节分工明显的状态单元，将体现在企业的每个岗位的任务和每个人的管理上，这样不但增加职工的积极性，更能促进企业的发展，提高企业的整体绩效。通过建设职工和管理者之间的合理关系，需要企业有明确的目标，制定各个岗位的工作业务量，完成任务的奖惩制度，提高员工的职业素养等等一系列内容。这也可以充分体现企业文化。
一、绩效管理的定义
绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效面谈与反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。
二、绩效管理在人力资源管理中的地位
传统的人力资源管理通常被认为是一种事务性的工作。随着社会的发展，人力资源管理的咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。绩效管理在这个系统中占据核心的地位。起到重要的作用。
三、绩效管理与人力资源管理中其它环节的关系
绩效管理是人力资源管理的有机组成部分，它和人力资源规划、招聘管理、薪酬管理、培训与开发等组成人力资源管理。绩效管理在这个系统中占据核心的地位，起到重要的作用。
3.1绩效管理与工作分析的关系。工作分析是绩效管理的重要基础。从广义的角度上说，工作分析也是绩效管理的内容之。通过工作分析，从而确定企业某个具体岗位的工作职责及其所提供的主要工作产出。并就此制定该职位进行评价的绩效指标。然后按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。因此说，工作分析提供了进行绩效管理的一些基本依据。
3.2绩效管理与薪酬体系的关系。现在越来越多的企业都开始将员工的薪酬与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬、以绩效决定薪酬和以任职者的胜任力决定薪酬的有机结合。因此。绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的组织中。采用不同的薪酬体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分。而绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。
3.3绩效管理与人员招聘选拔的关系。在人员招聘过程中，或对人员进行开发的过程中，通常采用各种人事测评手段。包括：纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等。这些人事测评方法主要针对的是人的“潜能”所进行的，侧重考察人的一些价值观、态度、性格、能力倾向或行为风格等难以测量的特征，以此推断人在未来的情境中所能表现出来的行为特征；而绩效考核则是对人的“显质”的评估。侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。
3.4绩效管理与培训开发和人力资源规划的关系。由于绩效管理的主要口的是为了了解口前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效。因此，培训开发是绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
四、在企业人力资源管理中实施绩效管理目的
实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化；使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情；引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。以达到以下目的。
（1）定义和沟通对员工的期望；（2）帮助工作目标实现；（3）提供给员工有关他们绩效的反馈；（4）指导解决绩效问题，改进员工的绩效；（5）将组织的目标与个人目标联系起来；（6）建立评价员工的有效体系；（7）提供对好的绩效表现的认同原则；（8）使员工现有的工作能力得到提高；（9）提供薪酬决策有关的信息；（10）识别培训的需求；（11）将员工个人职业生涯发展规划与组织的整体接班人计划联系起来。
五、在企业人力资源管理中實施绩效管理的作用
绩效管理是现代企业人力资源管理中不可或缺的环节，有效的绩效管理将会给员工、各级经理人员和企业都带来明显的好处，发挥重要的作用。
（1）使员工明确工作目标，被授予一定的日常决策的权利，可以对自己的工作业绩进行合理的评价，通过工作提升自身的工作能力。得到合理的回报。（2）对经理人员的作用。对经理人进行合理方式的授权，提高他们的工作积极性，减少日常事务性的工作压力，融洽与员工的关系。提高员工技能，发现受工潜能，帮助员工进行职业生涯规划。提升组织绩效。（3）对企业的作用。绩效管理体系对企业的最大作用体现在战略的执行力方面。绩效管理是战略实现的重要保障，通过绩效管理体系将战略目标落实到具体的人员，从流程上保证了各层级目标实现，最终实现企业战略目标。保证组织的持续成长。另外，绩效管理以绩效为导向的价值观的形成对企业的组织文化建设也发挥重要的作用。
六、人力资源管理中绩效实施的过程
绩效实施过程主要包括两方面的内容：一个是绩效沟通；另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效沟通包括的内容主要有工作的进展情况、员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行，如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面；哪些方面的工作进行得好；哪些方面遇到了困难或障碍；面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整；企业要采取多种沟通与考核形式，真正实现考核的目标。
七、结束语
为达到绩效管理的目的，通过沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系，使绩效管理的作用得到最大程度的发挥，给员工提供相应的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神，处理好绩效管理与人力资源管理其它环节的关系是企业绩效管理的关键。
人力资源管理创新论文范文第5篇
摘要：虚拟人力资源管理是在当前人力资源管理中出现的一种新的管理方式。本文从人力资源管理自身发展的角度来揭示了虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念进行了分析。在此基础上，提出了虚拟人力资源管理的流程，应包括虚拟业务的选择、合作伙伴的选择、伙伴间信任关系的建立、虚拟业务效果评价等过程。最后，指出了虚拟人力资源管理一些有待研究的问题。
关键词：虚拟人力资源管理；虚拟组织；人力资源管理
近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式——虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。
一、虚拟人力资源管理的产生
80年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。
战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。
早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。
1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。
二、虚拟人力资源管理的概念
1.有关虚拟人力资源管理的概念
对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。
Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。
ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。
Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。
Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。
王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。
谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。
张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构
架。
2.对虚拟人力资源管理概念的理解
“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。
因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。
与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。
三、虚拟人力资源管理的流程
1.虚拟人力资源业务的选择
虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。
虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。
2.虚拟伙伴的选择
虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。
为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。
3.虚拟伙伴间信任关系的建立
虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。
这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。
4.虚拟人力资源管理的效果评价
虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践
取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。
(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。
(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。
四、有待研究的问题
虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。
1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。
2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点——资源理论、代理理论、交易费用理论——分析了企业采取人力资源管理新的形式——虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。
3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。
4.对虚拟人力资源管理实践中出
现的一些新问题也较少涉及。当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。
责任编校 齐 民