人力资源管理系统范文第1篇
《保险营销员管理规定》即将于7月1日起施行,它对保险营销人员的准入、从业行为和市场退出等都作了全面而具体的规定。随着这套制度的颁行，保险公司对营销人员的管理也将面临转型。
管理现状
管理环境恶劣 首先，从行业背景来看，目前我国保险业正处在快速发展阶段，高速高效地抢占市场份额的竞争日趋激烈，各大保险公司展开了以“增员”为主的“万军齐发”的人才战略，力图在最短的时间内扩充营销队伍，快速扩展业务范围，实现保险营销的紧急着陆。
其次，营销人员的劳动力市场存在着人才储量不足、素质参差不齐和人员流失严重的现象。居高不下的人员流动率和高素质人员的匮乏，使得营销人员招聘面临捉襟见肘的局面，由此带来的高昂管理成本也削弱了企业的竞争力。
最后，消费者的消费观念日趋理性，维权意识日渐增强，客户投诉率、退保率等有增无减，对保险业营销人员的人力资源管理水平提出了更高要求。
招聘与选拔不严 在《保险营销员管理规定》出台之前，我国保险业对营销人员准入没有明确的制度规定，加之某些保险公司急于规模扩张，对营销人员的招聘与选拔门槛过低，对应聘人员专业素质及道德水平的考量非常欠缺，在营销人员的“入口”管理上留下隐患。
培训机制粗放 对新员工的培训力度不够，对老员工持续培训意识不强，这是一些保险公司培训工作的现状。
保险公司在扩大营销队伍的同时，没有建立起健全的培训机制，致使营销人员在具体工作中缺乏专业技能，服务质量不高，道德水平亟待提升。重技术、轻道德的粗放型培训模式使得营销员往往采取短期逐利行为，损害了保险业及保险公司形象。
考核指标单一 目前，个别保险公司把保单销售数量作为营销人员绩效考核的惟一衡量标准，把营销部门增员的数量和保单销售量作为部门考核的重要标准。建立在这种单一形式的绩效考核基础上的薪酬管理也略显单一，营销人员的薪酬主要来自于佣金的提取，而且每一保单的佣金提取仅限于保单业务的前几年。这样的考评制度和薪酬体系自然诱发了营销人员的短期行为，为了追求销售业绩数字的攀升，营销员们往往夸大保险的作用，隐瞒相关条款，做不实承诺，侵害投保人利益。
制度转型
强化战略性人力资源管理意识 从以“增员”求发展的企业用人战略向以“高质”求发展的战略性人力资源管理战略转型。
未来，服务质量的差异将最终取代产品差异，成为保险公司赢得竞争优势的重要棋子。而服务质量的提升在很大程度上取决于一线营销人员素质的提升。因此，将营销人员视作企业价值的创造者而非消耗性成本，由传统的人事管理向战略性人力资源管理转变是提高保险业营销人员人力资源管理水平的首要条件。也只有以此为前提，人力资源管理的各项职能、各个环节才能得到科学化、系统化地落实。
建立营销人员胜任力特征模型 刚刚出台的《保险营销员管理规定》，从宏观政策上明确了保险营销人员的准入制度。以此为依据，各保险公司应结合本公司的业务范围、地域特点、现有及潜在客户的消费趋向，建立营销人员的胜任力特征模型。在招聘与选拔的过程中，加强对应聘者综合能力及价值观的测评，确保保险营销人员“入口”管理的高效性。
构建深层次、持续性的培训机制 加大培训投入，将培训视为人力资本保值增值的重要环节。对于新员工的培训内容，在传统的企业文化、专业技能培训等基础上，加大力度引导员工形成良好的职业道德意识;在培训形式上，注重实战型的角色扮演，使营销人员真正具备优秀的专业素质、与客户有效沟通的技能。
同时，持续性地关注员工的专业素质提升和职业生涯规划，将员工期望和组织目标相结合。将长期持续性培训和短期有针对性培训相结合，“点石成金”，塑造出真正适合公司需要的高素质人才，做好“出口”管理。
建立科学高效的绩效考评体系 科学、高效的绩效考评体系和薪酬管理模式应以有效激励为出发点，协同建立长期激励和约束机制，帮助营销人员更好地为组织目标的实现而服务。
首先，应优化绩效考核指标体系，增加对投诉率、退保率、客户满意度等体现持续服务质量的指标考核，由业绩导向向品质导向转变;
其次，改革现有保险营销人员的薪酬模式，降低保单首续期佣金的支付比例，为服务周期内各期，尤其是后期的佣金支付确定合理的比率;
人力资源管理系统范文第2篇
一、人才的重要性
可以说，人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位。虽然企业的发展取决于企业战略决策的制定，但最终起决定作用还是企业对高素质人才的拥有量，只有有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大程度地发掘他们的才能，才可顺利推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。
二、部门领导在人力资源管理中的关键性作用
1、首先配合人力资源管理中心招聘、评估人才作为部门领导人，最为基础和重要的工作之一是要非常清楚地考虑，我们的业务到底需要什么样的人，将需求明确传递至人力资源部门进行招聘，并配合人力资管理部门对应聘人员进行评估、甄选，确定合适人员，最终将合适的人放在合适的位置上。
2、进行有效地培育与发展
首先，在工作中，当员工的利益和公司、团队保持致时，对于每一个新员工需求给予理解和尊重，让每个员工保持充分的思想和思维的独立性，这是相互尊重和信任的基础。并了解部门员工的个人追求和期望的利益，如员工希望多功能的专业知识和技能，作为部门领导一定要加以引导、培育，分配工作时往往不仅限于单一类的工作项目上，给予员工更多的发展空间。所以作为部门领导必须有责任去了解员工的个人追求，从而通过有效的引导，工作和信任等协调员工与组织利益的一致性。
其次，对于每个新进员工，部门领导是他的第一培训师，可以这样说，员工后期成长与部门领导言行身教有着不可分割地密切关系。所以，部门必须制定一系列的培训计划、循序渐进的工作计划及个人发展计划。从企业文化——业务理论——初步实战——初步目标——中间指标——督导——总结——改进方案——结果——总结每个环节均需要作思想上的交流，给员工人性化关怀，必要时可亲力亲为，以身示范加以引导，帮助员工找出工作中的短板，提升工作效率。让员工产生的强烈的归属感与信任感，从而提升员工的忠诚度。
3、制定合理有效的目标考核及绩效管理制度
部门领导结合实际，必须制定较为全面、完善的绩效考核制度，目标到人，否则无法最大程度激发员工的潜能，同时对目标过程给予督导，对目标过程中的问题反馈及进给予沟通、引导。当然，绩效表现必须更多与激励制度如可变薪酬挂钩，以此激发员工在创造更高的生产率的同时获得更好的回报。
总而言之，建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，必须懂得如何运用人力资源管理。
人力资源管理系统范文第3篇
摘 要：企业内部管理的一项非常重要的工作内容就是绩效薪酬。人力资源管理部门要坚持导向清晰、公平公正的原则分配员工的绩效考核和薪酬，确保绩效薪酬管理体系规范完善，将管理内容细化，做好企业薪酬水平和工资结构的合理设置，将员工的认同感和企业凝聚力提高，加强人才的引入，同时加强成本控制，提升企业的效益，保证企业高效运转。
关键词：企业管理;人力资源;薪酬绩效
一、人力资源薪酬管理对企业的作用
（一）有利于企业吸引并留住人才
企业发展的原动力为人才，各类企业在引进人才、培养人才、企业发展中都需要采用绩效薪酬的管理措施。科学的薪酬管理可以激发员工工作积极性，有助于合理配置人才，有助于激发员工的潜能，将员工的价值充分发挥出来，实现员工个人价值和企业发展的双重作用。企业应当重视薪酬管理，加大人才引进力度，为企业发展积累人才基础。
（二）有利于企业对于成本的控制
企业经营发展的成本控制受到多方面因素的影响，成本升高会导致企业面临的压力更大，甚至发生经营困难的问题。为此，需要以成本可控的额角度出发加强管理人力资源薪酬，做好行业发展趋势的充分分析，加强制定和引入人才，将人员利用率提高，避免安排不当导致浪费人力资源，流失人才价值。可见，合理地开展绩效薪酬管理可以节约企业成本。
二、薪酬管理与绩效考核
（一）薪酬管理的概念
从基础性能讲，薪酬指的是员工通过劳动获取的企业支付的报酬补偿，通常发放形式为货币。基础工资、奖金提成的都是人们常说的工资，此外，非直接货币形式的薪酬包括各类保险金额的缴纳、释放数量假期等内容。从精神层面讲，薪酬包括的内容主要为学习机会、晋升条件、培训资格等。这些都是无法触摸的物质，但是能够提升员工的能力，激发员工的潜力，同时经过员工转化为工作绩效和效益。薪酬管理是有组织，有规划地开展的动态管理行为，主要包括薪酬的规划、构建、测量、确定等。员工的劳动价值输出为薪酬的本质，所以薪酬本身可以视为变量，需要动态调整薪酬管理工作。
（二）绩效考核的概念
绩效主要包括员工的业绩和成果。业绩，就是员工为了达到目标要求而付出的一些个人劳动，工资是员工劳动价值的物质体现。员工工作成果方式主要是朝着企业层次目标的高度发展。绩效考核需要硬性评定标准作为参考，设定基础标准，通过明确员工达成程度、履行程度、表现程度，反馈出考核的结果，激发员工创收的心理，同时有助于提升员工的能力。通过严格的绩效考核能够将考核实施中的问题及时发现、挖掘并且改进，有助于督促员工朝着企业既定目标而努力。
（三）对企业稳健发展的重要程度
薪酬管理和绩效考核两者相辅相成相互促进。首先，员工通过企业的薪酬管理和绩效考核可以对企业的目标导向有更加清晰的认识，能够利用自身的条件精准地达到目标要素，更好地服务企业，同时为自己创收。其次，通过合理地开展薪酬管理和绩效考核工作能够高效协调各个部門之间的关系，平衡把控企业的整体效益，将部门之间的摩擦损耗减少，将部门合作能力提高，为企业综合发展奠定基础。最后，有助于融合员工行为和组织目标，将员工的价值认同充分反映出来，从而保证企业和员工共同进步。
三、企业人力资源管理中薪酬绩效管理优化措施
（一）提升对绩效考核的认识
企业想要更好地运用绩效考核方法就要充分发挥人力资源管理的作用，有效发挥绩效考核的价值，保证所有人员都能够充分认识绩效考核的重要性。首先，企业领导需要重视绩效考核工作，明确企业发展中绩效考核发挥的重要作用，并且加强绩效考核方面知识的学习，不断充实自己，支持考核工作的顺利开展。其次，加强宣传教育，将绩效考核的知识普及到员工当中，让员工能够站在战略的高度解读绩效考核工作，同时和公司配合完成绩效考核工作。比如各个部门可以详细地将绩效考核的价值、意义和方法讲解给员工，让员工明确认识绩效考核，加强提升自己的工作责任心和能力，让员工明确企业发展与自身的发展密不可分，将员工工作的积极性调动起来。
（二）加强数据来源的拓展，将绩效管理的科学性提高
想要充分落实绩效管理工作就要将绩效管理数据的真实性和有效性提升，我企业实际开展管理工作提供数据支撑，尤其是人力资源管理部门，在开展绩效管理中评判标准不能仅凭单一的数据，应当那跟踪和考虑员工多方面的因素，在绩效管理中全面分析员工价值，从而将绩效管理的科学性提高，尽量保证企业和员工都能够满意绩效管理工作，顺利落实人力资源管理中的绩效管理工作内容。比如企业管理者可以积极转变人力资源管理绩效管理工作的模式和数据获取渠道，加强构建企业信息化管理系统，将大数据、云计算等技术引入到绩效管理工作当中，保证绩效管理工作的公平、科学，从而将绩效管理的认可度提高，将员工的认可度和忠诚度提升，保障企业高效发展。
（三）改革原有绩效管理制度，构建更完善的管理体系
通过研究以往的企业绩效管理制度发现，企业应当协同制定绩效管理目标和发展目标。为此，在构建企业未来绩效管理体系制度过程中，管理者应当坚持共赢的原则，加强完善绩效管理体系，保证同时兼顾企业发展和员工发展两方面内容，将绩效管理的效果最大程度地提高，助力企业人力资源管理中的绩效管理工作。比如可以将大数据技术应用于企业绩效管理中，积极应用现代信息思想、现代化思维，将员工对也绩效管理的认可度提高，保证顺利开闸绩效管理工作。同时，管理者可以根据企业实际情况做好自动化绩效平台的构建，让员工能够直观地查看绩效结果，将员工对绩效管理的认可度提高。
（四）注重绩效考核反馈
企业人力资源管理中开展绩效考核的目的绝不仅仅是发放员工的薪酬、奖金等，而是对员工的各方面情况有深入地考核和了解，通过掌握和挖掘员工的特点、潜力实现合理配置人才，将员工的价值充分发挥出来，所以，反馈机制是至关重要的环节。科学的沟通和交流机制是保证领导了解企业管理实际状况和员工状况的主要途径，各个部门都要加强构建交流机制，在每次考核后客观评估考核结果，深入探究员工的状况，并且加强沟通。可以借助微信、qq等交流软件加强沟通，明确员工的思想动态和需求。双方在分析绩效考核过程中可以通过研究员工的特长和不足明确应当从何处改进，从而在今后的工作中员工能够明确发展改进的重点。
（五）优化协作能力
开展人力资源管理不但要将员工的个人价值充分发挥出来，还要注意做好员工關系的协调，避免部门之间发生冲突，要尽量保证人员和谐相处，部门能够加强合作，共同为实现企业发展目标而努力。企业管理层和人力资源管理人员要为员工提供合作机会，比如在某个项目建设中可以让员工之间加强合作，加强彼此性格的了解和分析，将合作方式进一步优化，为今后的发展共同努力。
企业还可以加强开展团建活动，通过团建活动让员工之间建立良好的关系，同时管理者通过团建活动分析员工的性格，让人力资源管理部门能够根据员工的特点合理安排工作岗位，将员工的个人价值充分发挥出来。此外，企业要重视文化建设，营造和谐、积极的文化环境，让员工彼此和谐相处，形成团队合作模式，建设高水平的工作团队，共同为企业发展而努力。
（六）合理控制薪酬差距
人力资源部门在开展薪酬绩效管理中，需要根据各岗位工作任务的内容、特点、专业性、难度等方面合理制定薪酬，将薪酬差距适当拉开。比如在一线生产中，采用高弹性薪资模式将产品销售、项目开发等效益为核心导向的员工的绩效薪金占比增加。通过将不同绩效员工收入差距的适当增加可以将员工价值创造能力充分体现出来，有助于员工工作积极性的调动。可以采用目标任务完成情况、工作职责履行情况、日常工作处理情况等综合分析方式确定企业职能部门、服务保障等工作岗位员工的薪酬，根据绩效评价结果做好薪酬高低的设置，不能设置过大的薪酬距离，要以员工安心工作和企业正常稳定运转为前提适当拉开员工薪酬。
四、结束语
总而言之，企业在开展人力资源绩效薪酬管理工作过程中需要加强管控各个细节，保证科学合理地分配人力和薪酬，在保证企业稳定运行的前提下尽量激发员工工作的积极性，适当拉开员工薪酬差距，积极引入高素质人才，推动企业良好地发展运用。
参考文献：
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人力资源管理系统范文第4篇
在本项目中, 我作为项目经理除了对其余管理领域进行管理外, 对项目的人力资源管理尤其重视。
一、规划人力资源管理, 编制人力资源管理计划
规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系, 并编制人员配备管理计划的过程。
项目启动后, 为了很快进入状态, 必须分析项目中人员的需求。只有各种人员都到位, 组建起稳定的项目团队, 才能保证项目质量可靠、保证项目的成本不超支、保证项目的进度不延期。
我们根据项目范围说明书的功能描述和项目活动资源估算情况, 利用组织的活动资源模板, 确定了项目的人员配备情况:项目经理1人、配置人员1人、QA1人、系统分析师1人、数据库设计开发1人、数据接口开发1人、硬件开发2人、Java工程师6人、前端1人、测试2人。
二、组建项目团队
组建项目团队是确认人力资源的可用情况, 并为开展项目活动而组建团队的过程, 本过程的主要收益是:指导团队选择和职责分配, 组建一个成功的团队。
公司软件开发人员充足, 通过预分派, 我将配置人员、质量保证人员、系统分析师、数据库设计开发人员、测试等人员安排到位, 唯一缺乏硬件开发人员。于是, 向公司老总请示后, 我决定通过外部兼职的方式取得, 通过同行朋友的介绍, 找到了2位具有5年工作经验的高级硬件开发工程师参与到项目中, 在取得了这两位工程师的加入后, 我们的开发可以顺利进行, 这时, 人员全部到位。另外, 由于我们缺乏硬件开发工程师, 因为, 我安排了两个硬件开发人员跟着他们学习, 并在学习的过程中多调试、积累经验, 为以后的项目储备人才。
为了明确每个人的具体职责, 我制定了RAM责任分配矩阵。只有将合理的人放在合理的位置, 才能发挥作用。跟对的人, 做对的事, 将合适的人放在错误的位置, 就可能导致项目的失败。因为, 组建项目团队是一门学问, 需要了解每个成员的专业技术能力和性格特点, 对其进行评估, 在此基础上, 我尽量根据每个人的特长及其兴趣为他们分配工作, 同时我还考虑了项目成员的职业发展意愿, 给予机会和平台让他们进行锻炼和成长, 这样既能调动成员的积极性, 也能给成员的长远发展带来切实利益。
三、建设项目团队
建设项目团队是提高工作能力, 促进团队成员互动, 改善团队整体氛围, 提高项目绩效的过程。通过本过程, 能够改进团队协作, 增强人际技能, 激励团队成员, 提升整体项目绩效。
在项目实施过程中, 我考虑到项目组成员大多来自不同的部门和其他项目团队, 因为我首要的工作就是积极与项目组的每一位成员沟通、交流。在此基础上, 为了让项目组成员在项目各阶段保持良好的竞争意识, 我全面推行绩效考核管理。把绩效分为2部分, 一部分是业务绩效, 重点考核工作的完成情况和进度指标;另一部分是行为绩效, 重点考核平时工作中的行为, 如迟到情况等。为了增进团队成员之间的信任和认同感, 创建富有生气、凝聚力和高效的团队, 我们会定期组织一些活动:每逢周四晚上8点到11点打羽毛球活动。每个月也会组织一些聚会, 如聚餐、唱歌等。
四、管理项目团队
管理项目团队是跟踪团队成员的工作表现, 提供反馈, 解决问题并管理团队变更, 以优化项目绩效的过程。在管理项目团队过程中, 对团队成员之间的冲突进行有效的管理是重中之重。冲突有来自个人工作风格差异的, 有来自资源的, 有来自优先级的, 工作中的冲突是不可避免的。例如, 在项目实施过程中, QA与开发人员经常不愉快, 开发人员认为QA检查的颗粒度太细等。我将该问题记录下来, 召集团队成员一起参与讨论, 在保证质量的前提下双方各退一步, 达成一致意见, 化解了矛盾, 还促进了项目团队内部的团结。
经过我们团队的不懈的努力, 本项目终于通过了管理部门组织的验收, 建立了该市各级治安管理部门视频监控、治安巡查、应急救援的监管服务功能, 为管理部门治安、消防、救援和监控提供决策信息, 为公安机关刑事侦查提供有效及时的信息和预警提示, 得到了公安部门的好评。本项目的成功得益于我成功的人力资源管理。当然, 在本项目中, 也暴露了我其他管理方面的不足, 比如, 有些子任务是可以并行进行的, 还有采购设备未能及时到货, 影响项目工期, 不过, 经过我后期的纠偏, 并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中, 我将不断的充电学习, 提升自己的业务和管理水平, 力争为我国信息化建设做出自己的努力。
摘要：笔者作为项目经理参与了某某市娱乐服务场所治安管理信息系统后台建设, 通过该项目的建设, 方便管理部门能够随时动态掌握全市娱乐服务场所变动信息以及娱乐服务场所从业人员流动信息。最终, 该项目通过了业主方的验收, 赢得了用户的好评。本文结合笔者的实际经验, 以该项目为例, 讨论了信息系统项目建设过程中的人力资源管理。
关键词：信息系统,人力资源管理
参考文献
人力资源管理系统范文第5篇
【摘 要】 海洋工程企业有实施人力资源会计的必要性和有利条件，但同时也存在着实施人力资源会计的制约因素，因此，目前人力资源会计实施并不到位，构建海洋工程企业的人力资源会计系统应当落实确认标准、明确计量方法、做好会计记录并形成会计报告。
【关键词】 人力资源会计； 海洋工程企业； 会计报告
得益于国家海洋开发战略的实施与推进，海洋工程企业的发展可谓突飞猛进。与其他行业相比，海洋工程企业具有高技术、高风险、高收益的特点，对人才的要求相对较高，人力资源管理也显得尤为重要，甚至成为决定企业在市场竞争中成败的关键因素。作为对组织人力资源价值进行计量和报告的一种专业程序和方法，人力资源会计与人力资源管理学相互结合、相互渗透，在人力资本有效利用和企业经营管理决策方面，能够发挥重要作用。为了更好地管理和运用企业的人力资源，使之真正实现精细化和科学化管理运行，构建海洋工程企业的人力资源会计系统将是必然趋势，愿本文可做引玉之砖。
一、海洋工程企业人力资源的特点及实行人力资源会计的必要性
（一）海洋工程企业人力资源特点
1.人力资源投入不断增长
近十年间，由于业务量激增，海洋石油工程股份有限公司（以下简称“海油工程公司”）的员工较十年前增长了数倍，企业的人力资源构成也产生了较大变化，其中：管理人员增长了200%，技术人员增长了500%，财务人员增长了300%。人员规模的扩大和人员构成的变化，都考较着公司人力资源管理工作者的智慧和水平。
2.专业技术人员比例不断增大
作为国家高新技术企业，近年来海油工程公司加大了对技术人员和高端成品人员的招聘力度。仅2007年至2009年，就从985、211重点高校招聘本科以上学历人员1 500余人，占公司现有人员的近20%。技术人员队伍的规模不断扩大。目前公司技术人员比例占31%，本科以上学历人员达87.5%，其中国家特聘专家等资深专家近50人。技术人员的职业发展和晋升通道已经完善并成熟。
（二）实施人力资源会计的必要性
随着海洋能源的全球性开发，海洋工程类企业的竞争也越来越激烈。仅靠国内的垄断地位，已无法维持企业的长足性发展，走向海外成为公司的必然选择。而相对于壳牌、美孚、雪佛龙等国际知名石油公司，以海油工程公司为首的国内海洋工程类企业，不仅在硬件技术上存在差距，同时在员工等软件上也相差甚远。这种差距，不只表现在员工的个体素质方面也体现在对员工的管理方面，更重要的是，没有一套精细化的人力资源计量模式来衡量人力资源的投入产出。因此，应将此纳入到财务报告体系中，构建人力资源会计计量模式，以便在企业管理决策中明确管理重点和企业价值。
1.实施人力资源会计，符合企业管理决策的要求
海洋工程企业的竞争更多的是依赖人才和技术所产生的核心竞争力，企业管理者对人力资源投入的成本与其所产生的效益，直接影响着企业的收益，也直接影响着企业的长远发展。实施人力资源会计，对人力资源的成本进行核算，对价值进行相应的反映，能够为企业人力资源管理决策提供参考意见。
2.实施人力资源会计，符合企业财务信息的反映需求
人力资源是企业资产的重要组成部分甚至是决定性的组成部分，现存的会计报告并不能客观反映企业人力资产的真实状况。只有将人力资源考虑在内，作为一项资产进入企业的会计报表，才可能建立客观、全面的人力资源信息披露模式。另外，在会计理论中，对人员的投资是作为期间费用来处理的，而不是作为投资成本来进行分期平摊，这样会对当期的利润水平产生很大的影响，不符合会计配比原则。
3.实施人力资源会计，符合国际会计模式发展趋势
会计核算作为一种信息交流工具，应当与国际接轨。现在的国际领先企业已经在尝试使用人力资源会计，对于必须面向世界的海洋石油工程企业而言，结合企业发展现状，尝试对人力资源会计的使用，探索出适合我国海洋工程企业发展的人力资源会计体系，推进人力资源会计在海洋工程行业的应用进程，以符合国际会计模式发展趋势，是促进海洋工程企业国际化发展的良好路径。
二、海洋工程企业实施人力资源会计的有利条件
（一）完善的企业薪酬制度
以海油工程公司为例，目前的薪酬体系已经成熟。公司现有薪酬福利相关管理制度10项，其内容涵盖了岗位工资运行管理、保险及公积金管理、出海倒休管理、考勤及假期待遇管理、国外海域作业待遇管理、长期派驻外埠机构待遇管理、长期派驻境外机构待遇管理等多方面。在注重激励性、经济性的同时，也根据公司实际发展需要兼顾了薪酬福利体系的灵活性、创新性及沟通性。各岗位薪酬之间的比例关系可以确定各岗位的价值比例关系。人力资源会计的计量离不开对企业薪酬的应用和关联，因此完善的企业薪酬制度为人力资源会计工作的开展提供了有利的条件。
（二）成熟的绩效考核体系
海洋工程企业由于所从事的行业特点，对于技术、装备、人员等的要求较高，因此准入门槛也相对较高。公司的规模和经济实力决定了其绩效考核也相对完善和先进。以海油工程公司为例，从2008年首次全面对各所属单位实施模拟利润考核以来，经过逐年对绩效考核体系的优化、完善与调整，至今公司形成了由上至下的多级绩效考核体系。通过设计有效的关键绩效考核指标体系，公司对各所属单位实施了具有针对性的、体现差异化的绩效考核。各所属单位根据自身业务特点与发展计划，对下属部门及员工定期开展考核工作。公司将绩效考核结果与效益奖金挂钩，并牢牢把握住按利润考核分配奖金的原则。科学完善的绩效考核制度有助于确认人力资源之间的价值比例，为开展人力资源会计提供了有利条件。
（三）先进的信息管理系统
目前，海油工程公司的人力资源管理和财务管理均通过先进的管理信息系统来开展业务，拥有专业的财务信息平台和人力资源管理平台，大部分业务流程能够通过计算机来自动操作和控制。既节省了计算时间，又简化了工作程序，还降低了出错率，提高了人力和财务工作的效率。同时，公司拥有专业的信息管理员工队伍，具备研发适合企业自身的人力资源会计系统的技术力量，且有强大的数据库网络做支撑，方便人力资源成本信息的索引。先进的管理信息系统，可以将人力资源部门的人力资源信息与财务部门的会计信息完美结合，从中挑选出完成人力资源会计报表所需要的数据，分析人力资源的成本信息和价值信息，为企业人力资源决策提供科学依据，完善企业的人力资源管理活动。
（四）专业的财务团队
引入人力资源会计，需要改变传统的财务处理方式和方法，并对整个会计业务的处理流程作相应变化，需要具备较高素质的财务人员。海洋工程企业由于进入门槛相对高，财务人员的素质相对较高，大多对会计知识有过专业性和系统性的学习，而且在职期间接受的培训较多，知识更新较快，整个组织的人员学习能力比较强，善于学习新知识。以海油工程公司为例，公司现有专职财务人员120余人，均为大学本科以上学历，且均为科班出身，每年人均培训可达到89个学时。因此，公司具备引进人力资源会计所必需的人才基础。
三、海洋工程企业实施人力资源会计的制约因素及现状
（一）海洋工程企业实施人力资源会计的制约因素
1.缺乏指导性的人力资源会计准则
为了规范企业会计确认、计量和报告行为，保证会计信息质量，财政部根据《中华人民共和国会计法》和其他有关法律制定并发布了《企业会计准则》，而目前我国现有的会计准则中并没有纳入人力资源会计方面的内容，对人力资源会计的问题也没有给出明确的规定。因此海洋工程企业在关于如何具体实施人力资源会计、规范人力资源信息的报告与披露等方面都缺少指导性的准则和法规。
2.企业管理层对人力资源会计了解尚浅
会计作为一种计量工具，其重要性已经在海洋工程企业中获得共识，但也因此几乎形成了定式思维，大多数人只看到物质投入所带来的效益，而没有意识到人力投入所产生的效益，或者没有设想过如何能将人力投入产生的效益有效量化，或者认为人力资源会计所带来的效益无法通过具体的数值表现出来，所以导致企业管理层对实行人力资源会计缺少足够的了解，再加上实行人力资源会计可借鉴参考的经验很少，在一定程度上阻碍了海洋工程企业人力资源会计的发展。
3.企业人力资源价值的计量难以确定
海洋工程企业实施人力资源会计最大的难题就是人力资源的价值如何计量的问题。在一些劳动密集型企业中，很多工作以计件、计时等方式来衡量其价值并给予相应的报酬。但海洋工程企业的生产过程极其复杂，具体到海油工程公司来说，是一个集设计、采办、建造、海上安装、检测、维修等于一体的链条性产业，工作性质及计量方式差异极大。这就给人力资本初始价值的计量带来很大困难。因为会计事项要进入财务报告体系，必须经过确认和计量才能够实现。由于人力资本价值的形成过程是对人力资源进行加工的过程，主要表现为长时间的教育投入，比如企业为员工作出的培训学习投入等，核算时就需要对教育过程做详细记录，并对各个投资主体投入的价值有合理的估计，但是目前此类工作开展甚少，给人力资本的初始价值确定带来了困难。同时，在对人力资本的后续计量过程中，将人员工资奖金支出费用化还是资本化的界限难以确定。
4.投资者没有披露人力资源会计信息的要求
就海油工程公司而言，多数投资者主要是通过企业年度财务报表中的管理费用来了解企业的一部分人力资源成本情况，并没有全面了解公司人力资源会计信息的特别要求，这也导致人力资源会计的实施看似不必要。
（二）海洋工程企业实施人力资源会计的实施现状
由于受上述因素制约，再加上人力资源会计的研究发展等因素影响，目前人力资源会计在海洋工程企业中的应用基本处于摸索当中，人力资源管理部门和财务部门有一定的设想和尝试，但总体上举步维艰。
1.正尝试构建人力资源价值评估体系
海洋工程企业在人力资源管理方面虽然已经处于国内较高水平，但还未建立起完善的人力资源价值评估体系。这是由于我国的人才市场还在发展并将长期处于经济转型期造成的，企业的人力资源价值不能科学、合理地评估出来，容易影响企业对外会计信息的准确性。海油工程公司人力资源管理部门和财务部门已经开始配合尝试构建作为人力资源会计的基础人力资源价值评估体系。
2.正试图构建人力资源会计实施的模型
目前国内并没有一套可以适用的人力资源会计实施模型。虽然人力资源会计自国外20世纪60年代开始研究，已取得了长足的发展，而我国对人力资源会计的研究目前还处于理论研究阶段，尚未形成完整的理论体系与定型的实践模式，更遑论可供海洋工程企业参考和运用的人力资源会计体系模型。因而我们正在尝试构建适于海洋工程企业运用的人力资源会计模型。
3.尝试解决构建人力资源会计系统中的困难
在构建人力资源会计系统的一些尝试当中，明显存在许多难题，比如投资效益计量方面的问题。海油工程公司主要是通过销售和安装钢结构产品来实现收入，但是钢结构产品中的人力资源投资所得和非人力资源投资所得无法明确界定，因而人力资源投资成本及所产出的经济效益也就难以确定。对此，我们试图采用不同项目中人力资源和非人力资源成本比例以及人力资源和非人力资源配套产出比例的方式来分析产出效益比例。
四、海洋工程企业人力资源会计系统的构建思路
为了适应人力资源管理、投资、决策的需要，促使海洋工程企业在国际化市场竞争中获得稳步长远的发展，海洋工程企业需尽快构建人力资源会计系统。企业人力资源会计系统的建立是一个复杂的工程，从目前我国对人力资源会计的理论研究来看，海洋工程企业构建人力资源会计系统主要需着手于以下几个关键部分，包括人力资源会计确认、人力资源成本计量、人力资源会计核算和人力资源会计报告。
（一）明确符合企业特点的人力资源会计确认标准
明确人力资源会计确认对象是构建企业人力资源会计系统的重要前提。海洋工程企业具有人力资源种类较多、用工形式复杂的特点，以海油工程的专业技术人员为例，他们所从事的技术类别和阶段不同，比如基本设计、详细设计、海上安装设计、加工设计、无损检测、海管维修方案设计等，不同技术类别，对公司的贡献值不同。依据海洋工程企业的人力资源特点并结合会计学对资产的定义，将在公司服务一年以上并签订长期劳动合同、能够为公司创造一定价值的管理和技术人员作为人力资源会计核算的对象，即确认为公司的人力资本。同时，针对管理和技术人员所在单位和岗位职责的不同，公司人力资源部门应当根据员工的技能和对企业的贡献值情况完善人力资源考核评价信息系统，为公司人力资源价值的评估打下基础。
（二）采取以成本计量为主的人力资源会计计量方法
为了更好地满足信息需求者的要求，人力资源会计应用在海洋工程企业应当采取以成本计量为主的计量方法，即将人力资源成本区分为资本性支出和权益性支出，对资本性支出应当予以资本化，对权益性支出应当计入当期费用。海洋工程企业在人力资源成本的划分上与其他行业大致保持一致，包括取得成本、开发成本、使用成本以及保障成本等。以海油工程公司为例，取得成本主要是招聘新员工过程中发生的管理费用和满足其工作条件的相关配备费用，比如公司招聘岗每年到国内石油院校进行招聘发生的差旅费、招待费以及公司宣传册等制作费用；开发成本主要是为了让公司员工提高技能所发生的培训费用，开发成本在海油工程公司发生费用占比较高，原因在于技术人员的培训提升直接决定了公司钢结构产品的质量；使用和保障成本主要是公司支付给员工的报酬和保险，包含工资、奖金、补贴、养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险、住房公积金、企业年金等。通过对人力资源成本的划分，海洋工程企业可以将开发、保障成本计入人力资产，将取得、使用成本计入当期费用，从而确定以成本计量方法为人力资源会计计量方法。
（三）设置人力资源会计账户进行账务处理
人力资源会计与传统会计一样，需要依据会计平衡等式和会计要素为基础进行账务处理，这就要求海洋工程企业首先需要设置人力资源账户。以海油工程为例，考虑到公司初步应用人力资源会计系统，人力资源会计科目设置应当本着循序渐进的原则，结合会计平衡等式初始设置人力资源资产账户、人力资源成本账户、人力资源费用账户、人力资源所有者权益账户，分别核算公司人力资产增减变动、人力资源取得成本费用、人力资产摊销费用、人力资源资本。其次在已设置的人力资源会计账户基础上，根据公司实际发生的生产经营业务进行人力资源会计账务处理，比如公司进行年度招聘和培训产生费用，可以依据成本不同编制分录：借记人力资源成本、贷记现金或库存商品等；若公司的人力资源投资形成了企业人力资源资产，可以结转人力资源成本，编制分录：借记人力资源资产、贷记人力资源成本；若公司的人力资源投资未形成人力资产，可以将该费用计入当期损益，编制分录：借记人力资源费用、贷记人力资源成本。随着公司人力资源会计核算的不断完善，还应当根据社会经济的发展考虑人力资源资产减值准备、人力资源参与企业利润分配等方面的业务处理。
（四）出具人力资源会计报告，定期对外披露
与企业年度财务报告披露制度一样，海洋工程企业应用人力资源会计系统的最终表现就是要定期对外披露人力资源会计报告，不仅可以让企业内外部更好地了解企业的人力资源管理情况，而且更有助于企业管理层和外部投资者对企业的合理决策和预期判断。人力资源会计报告应当借鉴财务报告内容，主要包括人力资源财务报表和报表附注，人力资源财务报表可以资产负债表的形式反映企业的人力资源资产、人力资源成本及摊销、人力资源所有者权益等数据，报表附注除了披露人力资源数据当期的变动情况，还应当将企业重要的人力资源信息予以披露。以海油工程公司为例，按照公司人力资源构成的重要程度和影响因素应当披露的人力资源信息可以依次分为：一是公司高级管理层人员的知识水平、工作履历、任职以来作出的经营决策及效益情况等；二是公司主要经营层人员年度岗位变动情况、工作经历与所在职务的匹配度等；三是公司高级项目经理和核心技术人员的工作业绩、离职情况、科研创新等；四是公司员工整体水平分析，包括管理和技术类的比例、学历、流动情况、人员结构变动可能产生的风险等内容。
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