近些年, 越来越多的中国企业将自己的产品经济领域扩展到国际化范围, 这是中国市场经济全面开放后快速发展的后效应。
追溯到上世纪末到本世纪早期, 很多外国知名企业便已将目光聚焦到中国市场的巨大购买潜力以及作为廉价的初级生产原材料市场、廉价的劳动力市场等无限优势中, 这些竞争优势让他们深刻地意识到了中国市场对于他们全球化经营战略的重要意义以及把握好中国市场会给他们带来的重要地位及可观收益。
在那个年代, 摆在那些外国企业面前最大的障碍莫过于如何成功有效地进驻中国市场。在多种选择和渠道面前, 企业选择的方式各异, 每一种方式和战略类型都是值得深入探讨其优劣势的。而在此, 我想以实际案例探讨某外资企业进军中国市场之路, 这是一个极为成功的案例, 他们采用了先合资后独资的方式实现了初期进入中国市场到后期成为中国市场霸主的演变历程, 该案例使我们深思当中国企业走向国际化经营的时候, 我们该采用何种战略和策略, 是否该案例有足够的借鉴经验可供参考。
该案例是真实发生的而且其发端可回溯至十余年前, 日本某著名企业是一个大型联合企业, 其旗下有多种相关及不相关产品, 其中一种类型的产品属于印刷行业耗材产品, 该品牌产品因其高技术、高质量、高稳定性等优势一直处于印刷耗材行业巨头行列, 随着新世纪初期旺盛而持续增长的市场需求, 该企业分别在北美及欧洲地区建设新的生产线以分别满足其在美洲市场、欧洲市场的需求, 而原先设计的建成在日本本土的生产线以求覆盖亚洲及东南亚市场领域的格局随着供不应求的市场快速变化使其不得不寻求另行增建新的生产线以达到增加产量的需要。然而摆在眼前的现实是, 日本作为世界经济发达国家雄踞东亚地带, 虽是资本主义强国, 但其自然资源贫瘠, 最重要的一点是日本政府早在其他各国肆意开发本国境内有限的植物和矿产资源时, 就已开始实施保护国内各种资源的措施以及同时加大了环境保护的力度, 加之各种资源成本的高涨 (尤以人力资源成本突出) 使得日本的工业企业很难再在本土新建工业化的生产线, 加之比邻的中国拥有着巨大的需求市场、优惠的经济政策、廉价的劳动力、原材料资源等等巨大优势, 况且在中国建线后投产的产品可以直接供应中国市场, 节省了许多的流通环节等因素, 种种利好使得投资者跃跃欲试, 此时进军中国市场已经不单是将外国产品销售到中国, 而是采取在中国建设本土化工厂的全球化战略进行有效市场扩张, 追求“纯粹的利润”是每个投资者的核心需要。
在明确进军目标后, 如何进入中国市场成了摆在每一位投资者面前的选择题, 如何选择, 恐怕在十多年前, 谁都很难给出一个明确的答案, 很多投资者因此举棋不定从而错失良机。但是机会错过了不会重来的道理让理智的投资者做了这样一个决定, 出于日本人素来严格严谨的民族性格, 该日本著名企业选择了首先与中国相关企业合资的方式进入中国市场。有着丰富企业经营管理经验的日本企业在选择他们第一个中国合作伙伴的时候希望以绝对控股的身份成为新合资公司的最大股东, 因其品牌在国际市场拥有着强大的影响力, 因此在合资谈判初期有众多相关印刷耗材国内制造商纷纷向其抛出橄榄枝, 经过多轮谈判之后, 中国某印刷耗材企业最终与该日本企业成功牵手, 日本企业在核心问题的谈判上取得了最后的胜利, 获得了合资公司51%的股权, 成为了合资公司的最大股东。我们不禁疑问, 十年前的中国印刷耗材产业还处在各方争强的发展时期, 行业利润率整体看好, 为何中国企业拱手出了如此大的实惠让利于日本企业, 这还要回溯到上个世纪70年代, 该中国企业在70年代开创性地建设了中国第一条可实现连续生产的印刷耗材产品生产线, 完全依靠自主知识产权的科技创新项目使该企业在70年代后期到90年代中期成就了属于它的辉煌, 但随着中国经济改革的脚步越来越快, 由于在改革发展初期行业自我保护意识的薄弱, 更多的企业看到了这个行业的可观利润纷纷加入了竞争行列, 大小规模不等的同类产品生产线如雨后春笋般建立, 这在随后的十几年加剧了产品的白热化竞争。该中国企业在日本企业寻找合作伙伴之时, 企业领导就已经意识到了曾经的行业主导优势甚至垄断优势已经被后来崛起的国内竞争对手所取代, 原有的技术优势已经被淹没, 加之被自身体制改革的重重困难所束缚很难适应行业灵活多变的特征, 使其最终决定与日本企业联合发展以求在外资充足资金和先进科技力量的双架马车护航下能够重新使企业回到巅峰状态。但需要注意的是, 此时的日本企业在中国市场还没有形成自己的销售渠道和网络, 而中国企业在经过二十余年的打拼中形成并完善了自己的耗材销售网络, 建立了以多个地域为核心的销售群落。
日本作为科技强国的优势在合资公司组建的初期得到了充分的发挥, 新的合资公司以中国企业原有的生产线和厂房用地为基础进行改造, 日本企业引入先进的设备和技术对现有生产线进行升级改造, 同时将日本管理人员和日本管理思路注入合资公司进行全面的日常管理, 在整合后很短的时间里, 合资公司就以全新的面貌进入印刷耗材市场, 因其全面引入了日本严格的生产管理体系以及先进的材料技术等, 新产品很快受到了行业内的追捧, 不仅守住了原有中国企业的客户群和销售网络, 而且依靠日本企业的国际级名气吸引了更多的高品质客户, 合资公司走向了在中国市场做大做强的兴起之路。
随着市场的稳固发展和快速推进, 合资品牌的产品在市场上出现了供不应求的紧俏局面, 当在现有生产线上扩大产量的办法因各种因素的制约并不具有可行性时, 利用现有占地增建新生产线已经成了必然趋势。我们都知道, 扩大生产规模意味着需要一定规模的资金投入, 股份有限公司在不增加新股东的情况下则需要通过现有股东增持股份等手段来实现, 中方企业虽清楚为保住其原有的股份比例必须追加一定的资金投入, 但那时的中方企业由于体制限制等诸多因素无法拿出更多的资金支持, 随着日方追加投资的相继到位, 中日双方的股权比例出现了一边倒的局势, 日方企业的股权占有已逾七成, 占有了在企业内部各项决策的绝对话语权并且分享着大额的企业利润, 中方由于在经营方面过于保守导致了后来地位天平的失衡。
日本企业随即接管并控制了合资公司所有的销售渠道, 随着进一步的发展壮大, 其在上海建立了专门负责营销工作的销售公司, 进一步加强了所有销售渠道的控制, 但对于一些核心的生产技术资料日方采用模块暗盒的方式独自控制甚至核心原材料的加工单独放置在日本进行, 待加工为半成品后引入中国使用。随着印刷耗材技术的新发展, 一些在原有型号基础发展起来的数字化耗材产品逐渐成为了市场的新宠, 而中方企业的经营思路仍然停留在了旧有的模式框架之中, 中日之间经营理念的剧烈冲撞最终的结果是, 数年后中方被迫撤出其全部股份, 而日本公司完成了由合资公司向独资公司的彻底转变 (工厂实体归日方所有) , 在完成这一系列过渡过程中, 日方企业垄断了该品牌产品在中国国内的销售网络, 通过最初中方企业的各种社会资源使日本公司成功的从最初的“外来者”到后来的“落地生”, 这些社会资源的综合运用, 为日后良好的生产经营活动打下了坚实的基础。
到这里, 事件的主线基本接近尾声, 我们试着分析一下, 日本企业从毫无头绪如何进入中国市场到最后完成了对工厂的实有产权占有、全额独资控制, 无可置疑日本企业是此次“跨国买卖”的最大赢家, 中方企业也许在合作过程中接触并学习到了日本严谨的企业管理经验, 但由于日本相对性的封锁了核心技术并控制了销售渠道, 中方企业最终只以少数股份分红的方式结束了这次为期近六年的跨国合作。
精明的日本人在十年前实现了如此精彩的“逆袭”, 其间有很多宝贵的经验可以供中国企业借鉴, 如今, 越来越多的中国企业走上了国际市场的广阔舞台, 国际市场的经营一定会面临着不同地域、不同文化、不同法律、不同信仰、不同市场条件等的各种差异性困难, 要实现卓有成效的企业战略, 就要将客观性的分析建立在内部条件和外部环境的综合理解之上, 借鉴他国企业跨国经营的成功经验, 充分整合跨国经营的各种资源以求将效果发挥到最佳, 这是中国企业国际化道路的基本方向。
参考文献
[1] 徐二明《.企业战略管理》.北京:中国经济出版社, 2002