公司管理范文第1篇
摘要：管理会计在西方发达国家的企业中已被广泛运用。在经济全球化的推动下，市场竞争加大，企业为适应发展开始摒弃传统的管理观念，融合最新的技术和经验提高企业竞争力。外部环境的变化，无形中推动着管理会计的发展。目前我国民营企业总体规模较小，且内部治理不够完善，综合竞争能力不足。因此民营企业必须提高内部治理水平。文章通过对Y公司管理会计的全成本管理等方面的探究，来分析管理会计实际应用中存在的问题，从而提出管理会计在现代民营企业中的应用建议。
关键词：管理会计 民营企业 会计人员 信息化 职业化
经济体制改革不断深入的背景下，民营企业已经成为我国经济发展的中流砥柱。然而目前民营企业普遍缺乏完善、科学的内部控制体系，内部管理水平不到位，激励与约束机制不健全，企业管理系统不完善、不先进，管理会计在民营企业中尚未获得广泛的运用，在企业进行决策时无法有效利用管理会计信息。为了促使民营企业提升管理效益，必须大力推广管理会计的运用。
一、管理会计在民营企业中的应用现状
（一）企业机制落后，管理者缺乏管理会计相关知识
我国部分民营企业的会计管理机制与内部治理机制落后，资金管理水平较差，经常出现资金闲置或者不足、产品或原材料积压的现象。很多民营企业的管理者并不了解常用的会计概念，例如风险价值、机会成本、边际效应、时间价值等，无法充分、有效地运用相关的会计手段，对管理会计在企业的运用与发展形成了极大的阻碍。
（二）会计人员素质参差不齐
人才是企业发展的动力，会计人员的素质对管理会计在企业中的应用起着至关重要的作用。管理会计的运用要求会计人员不仅要掌握现代会计学、管理学、经济学、数学等知识，还要了解统筹学、行为学等社会学科知识。一些民营企业由于信任度问题，喜欢聘用亲朋好友或者他们介绍的财务人员，也有一些民营企业外聘兼职的财务人员，然而兼职人员的专业水平、综合素质并不相同，大多停留在财务会计上，没有管理会计的经验，而且记账周期多为两周甚至更长，这样企业获取的信息及时性和准确性滞后，使企业的管理会计工作无法开展。
（三）缺乏规范性
为了保证管理会计健康、持续、快速发展，很多发达国家设置了会计师管理协会，定期举行研讨会、报告会等，指导会计人员正确、科学、有效地运用管理会计手段，帮助企业解决管理会计运用过程中遇到的难题，探索新的管理会计模式与手段，推动并完善管理会计实践与理论体系的发展。而我国目前尚未成立真正的应对管理会计的专门性组织，尚未构建统一的标准用于管理会计机构与工作。由于管理会计行业没有科学、严谨的理论指导体系，企业的管理会计部门不能正确运用管理会计手段，使得管理会计的运用受到了极大的影响。
（四）应用环境问题
事物的发展离不开内外部环境的协调，也受到事物自身的约束。完善的内外部环境是管理会计发挥作用的有效保障。然而目前，民营企业内部控制机制、企业文化建设等并不健全，外部的法律环境还不完善，导致管理会计的决策信息相关性和有用性被削弱，最终使管理会计的实践运用滞后。
二、Y公司管理会计的应用实践及存在的问题
（一）Y公司的组织结构及管理会计的机构设置
Y公司前身为HD建筑勘察设计院，属于自营性事业单位。1998年经过改制变为Y公司，该企业属于有限责任公司，注册资本为500万元，主要业务是为民用建筑与工业建筑、市政建设等提供工程勘察服务，2004年企业获得了ISO 9001：2000质量体系认证。企业拥有先进、丰富、专业的勘察设备以及配套设施，业务主要面向河南地区与山东地区。经营范围主要有野外勘察、工程监理、岩土勘察、土工测试等。企业主要有技术部、咨询部、人事部、财务部、工程部等部门。2011年企业设置了L公司， L公司业务为室内环境检测、桩基检测、材料检测、家具检测等。企业的组织构架见下页图1。
（二）管理会计部门的岗位设置与职责
2013年Y公司成立了管理会计岗，管理会计部门经理负责管理该部门下设的两个小组（管理会计小组一和二），为其提供所需的会计信息，在为相应的业务部提供信息服务工作时，两个小组采用的流程基本一样，为此，只需对其中的一个小组进行研究。管理会计部的权重岗位为管理会计报告岗、费用管理岗与成本管理岗。管理会计报告岗负责为企业管理层决策提供相应的信息及建议；费用管理岗的主要工作是费用评估、费用控制、费用预算等；成本管理岗负责项目成本的配置以及归集工作。关于管理层所需的信息统计等，也是由管理会计部门下设的两个小组负责。下面主要分析费用管理岗与成本管理岗的主要工作内容。
（三）管理会计各岗位的主要工作内容
1.成本管理岗——项目成本的归集与分配。由于Y公司的项目非常多、规模小、分布广泛，管理者没有时间进行项目成本核算，管理会计人员也未能充分了解到项目施工现场的具体状况，其主要负责将相关信息提供给管理人员，以及进行企业内部的成本费用控制。所以，Y公司当前采用的仍是传统的成本估算法，对项目成本进行大致的计算，也就是总成本同总工作量的比值，最终得到的是总体平均成本，而后用总体平均成本同各个项目的工作量相乘，这样就可以得到每个项目的成本。表1是利用傳统成本法对Y公司进行估算的情况，采用的数据源于该企业2013年的岩土工程勘察项目的成本归集。
表1中总工日是从管理会计部门编制的2013年岩土工程勘察项目工日汇总中得出的，2013年 Y公司一共承接了115个岩土工程勘察项目，表2列举代表性的部分项目及工时汇总。
根据表2中各个项目的总工日，以及表1中计算出来的单位成本，运用传统成本法可以计算出各项目的项目成本，结果如表3所示。
2.费用管理岗——费用预算、控制及考评。在采用费用预算与控制之前，Y公司的费用支出状况极为混乱，管理层未能有效控制当月费用支出。企业在管理会计部门下设费用管理岗，目的就是将成本有效控制并降低，做到事前预算费用、事中控制费用、事后评估费用，如此将成本费用大大降低从而达到缩减开支的目标。
（1）费用预算。费用预算管理人员的主要工作包括：①对部门的费用预算管理工作进行指导与核查，促使费用预算管理有效落实，费用预算制度必须完善、费用预算责任必须明晰，对本级费用预算进行编制，对部门预算项目进行审核与批准。②制定并调整本部门费用预算编制的基本准则以及生产目标、发展策略、费用预算管理机制等。③组织相关人员对本级费用预算进行编制。④探讨并设置达到费用预算目标的相关办法，并指定相关部门与管理者。⑤组织相关人员定期对经营状况进行探讨，对费用预算落实状况进行定期核查，对于费用预算落实过程中出现的问题，找出解决方法，以此保证费用预算目标顺利达成。⑥对预算调整规划进行审批。
费用预算部门的主要工作包括：①将费用预算的编制流程、编制规则上报，协助费用预算初步规划的编制工作。②以预算编制规则作为依据，初步评估、归纳、调节、核查所有部门的预算初步规划，进行本部门预算初步规划的编制工作，将预算交给领导检查。③为企业以及各个部门提供费用管理方面的服务。④对企业以及各个部门的预算落实状况进行监管、控制、核查。⑤编撰预算落实表以及预算差异表，并将其交给预算小组进行审核。⑥如果存在特别的状况，则必须及时向预算小组管理者反馈。⑦在对预算落实阶段存在的问题进行处置、调节时，要全力支持管理者的工作。
（2）费用控制。对上述费用管理责任进行明确后，管理会计小组首先要探究每项费用的重要性与可控性，运输费、修理费、办公费等费用属于可以控制的费用，各项费用的占比情况见图2。
缩减成本费用是费用预算岗的基本职责，要维持预算的持续性可使用滚动预算法，费用预算整体规划由企业总经理设置，而后将其下发给所有预算部门。依照总经理下发的预算指标，所有预算部门编制本部门的预算初步规划。预算管理组对于特殊状况必须及时给予建议，将其交给相应的预算编制部门进行调整。预算管理小组将审定好的预算初步规划上报给总经理，总经理批准后将其上交给董事会，最终由董事会决定是否采用该规划，董事会批准后则将其下派给所有部门落实。
预算变更的基本流程为：依照要求的格式所有部门将追减或追加的预算交给预算管理小组，由其对预算变更的必要性、科学性、合理性、实践性进行评估，如果未能达标则将返回再度修改或者直接拒绝，如果达标并获得了预算小组的管理者批准，则将其上交给企业总经理审核，通过后则上交给董事会定夺。在预算修改申请获得通过后，新的预算由预算管理小组进行编制，附带落实的详细时间、修改的次数、修改的详细时间、修改说明。预算管理小组必须按照修改方案编制新预算，至于原来的预算则进行留档处理，据此对年终费用预算进行评估。
Y公司的费用管理程序如表4所示。
（3）费用预算考评。费用预算考评作为业绩评价的一部分，起到了激励和引导职工共同向公司目标努力的作用。在管理层的努力下，公司各部门负责人对于费用预算管理的要求有了进一步的提高，同时经过几年的费用管理与控制，也让普通员工对于费用预算的编制和使用有了更深的理解，费用预算管理效果有了很大的提升。
（四）Y公司管理会计工作存在的问题
1.管理会计体系不完整。Y公司在采用管理会计手段时，注重的是成本费用的合理控制与提供详细的管理会计信息，但是采用的成本管理手段较为落后，未能将管理会计手段有效运用于企业业绩评估体系与整体预算管理体系。
2.成本计算和管理方法不恰当。在进行项目成本计算时Y公司采用传统成本法，项目管理者也就无法确定各个流程的大致时间，这对项目成本的控制与管理是极其不利的。采用传统成本法对项目成本进行管理与控制，主要取决于管理者的水平，在进行项目成本估算时缺乏准确性，得出的项目报价不准确，当面对新型项目的报价时更难以评估，自然无法确定企业承接该项目能否获利。
3.管理会计信息化水平低。信息技术的发展推动了管理会计信息在我国企业运用的进程。现代企业的决策与管理极为重视效率，会计主要起到的是事后反馈与记录的作用，例如记录企业的成本费用、利润总额、资产负债率等，这些财务数据已经无法满足管理者的需求，他们还需要企业内部控制、规划、评估等方面的信息，促使企业的资源得到最优的配置，最终顺利实现企业的战略与发展目标。但目前我国的管理会计信息化水平较低，无法满足现代企业的发展需要。
4.管理会计部门人员知识水平差距大。目前民营企业的会计人员素质参差不齐。Y公司从财务人员中抽调的管理会计部门人员由于管理会计经验不足，很难应对管理会计相关工作。要想从根本上改变这种局面，必须组织人员进行技能、业务等方面的培训，使部门人员的综合素质得到有效提升，从而提升整个部门的工作效益。
三、管理会计在现代民营企业中的应用建议
（一）应用“互联网+”技术，加速会计信息化在民营企业中的应用
目前，一些民营企业尚未全面实施会计信息化，仍采用手工记账方式。会计信息化是应用管理会计的基石。管理会计采用的数学模型、计算方法、分析手段等较多且复杂，引入计算机可将人工计算量大、复杂的问题彻底解决。会計人员在了解会计管理软件使用方法的基础上，可以利用管理会计手段对具体的管理与运营问题进行处理，这将大大促进管理会计的运用与发展。
（二）采用先进的成本管理手段，加强管理会计体系建设
目前，Y公司采用的成本管理手段较为落后，传统成本计算法不能及时将准确、有效的成本信息传达给项目管理者，为此，Y公司在成本管理中，根据实际情况，可采用目标成本管理、标准成本管理、变动成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理等先进的管理会计工具方法，提升企业内部的运作管理效率。另外，Y公司未能将管理会计手段有效运用于企业业绩评估体系与整体预算管理体系。所以，Y公司应合理设计业绩评估体系、激励机制、责任会计机制等，明确各层级以及各层级内的部门、岗位之间的管理会计责任权限，制定管理会计实施方案。
（三）打造利于管理会计实践的企业文化
企业文化是应用管理会计的重要依据，具体包括企业价值观、思想观、管理体系、规章制度、人才运用机制、激励与惩罚机制等。要建立企业文化体系必须做到以下几点：其一，引导企业人员形成团队价值理念与精神；其二，为企业人员提供充足的、自由的发展空间，协助其形成高度的责任感；其三，将人才作为企业的核心，组织定期培训，促使其技能、经验等各方面得到提升；其四，在管理模式上做到柔性与刚性相结合，促进东方文化与西方文化的融合，为企业的可持续发展提供强大的支持力。
（四）营造适合管理会计信息化发展的内外部环境
民营企业应从加强企业内部控制機制、资金保障机制、企业人才机制、企业文化建设等方面，营造良好的企业内部环境，从而促进管理会计信息化的顺利实施。企业董事、股东、员工等所有人员应充分重视管理会计信息化，认可管理会计信息化的作用与意义。企业要配备充足的管理会计人员，提高其各方面素质，使会计信息化管理得到更好的应用，使企业的管理水平提升到更高层次。充足的资金是企业进行一切经营活动的重要保障。要不断完善、调节企业内部控制机制，使会计信息化管理与市场更为吻合。
政治体制、经济制度、社会发展、科学技术、法律环境等属于会计信息化管理的外部因素，其中法律环境是最为重要的因素之一，我国应不断完善相关的法律制度，保障管理会计信息化的健康、持续发展。
四、结论
管理会计是民营企业战略、业务、财务一体化最有效的工具。管理会计关于价值创造的核心理念契合了资本回报率提升股东价值的根本要求，有利于推动民营企业在资本约束下强化价值创造理念，弱化并消除企业内部的低价值环节和流程，以提高企业的经济效益。
面对日益激烈的市场竞争，未来民营企业的发展必然是以提高管理能力为核心，以价值创造为导向，全面实施管理会计，加强对所有价值创造节点的识别与分析，围绕价值管理来提升前、中、后期的管理成效。由此可见，管理会计对民营企业未来经营管理以及持续保持竞争优势必将发挥至关重要的作用。X
参考文献：
[1]钱峥翔.管理会计在企业经营中创造价值[D].上海交通大学，2010.
[2]洪刚.管理会计在企业的应用研究[D].华北电力大学（北京），2010.
[3]王桂霞.管理会计在实际应用中的问题及发展对策[J].黑龙江科技信息，2011，（6）.
[4]贾杰，孟俊玲.现代企业推行管理会计之对策[N].中国会计报，2012-5-16.
[5]于文华，范振兰.我国管理会计存在的普遍问题及其未来发展对策研究[J].黑龙江科技信息，2009，（5）.
[6]王利方.管理会计在中小型制造企业应用研究[D].天津大学，2010.
[7]纪淑青.管理会计应用中存在的问题及改善的建议[J].商业会计，2014，（20）.
[8]吴冬冬.全面预算管理中存在的问题及对策[J].经济师，2008，（5）.
作者简介：
何建秋，宁波永敬会计师事务所副主任会计师，高级会计师，中国会计学会高级会员，中国注册会计师首批资深会员。
公司管理范文第2篇
摘 要：时下蔓延全球的金融危机充分暴露了美国大公司治理结构存在重大缺陷 。上市公司治理结构问题又成为理论界与实务界研究的热点问题。内部会计控制信息系统作为重要的内部控制措施是完善公司治理结构的具体政策和程序 ，它为企业内部会计控制的运行提供了良好的环境。本文结合近年来广受学者关注的利益相关者理论，分析公司治理结构与内部会计控制的关系 ，指出在公司治理中应如何构建内部会计控制系统、完善会计信息披露制度 ，使公司治理结构的安排充分发挥效益 ，以保证公司利益相关者的利益。
关键词：公司治理结构；会计信息系统；利益相关者；会计电算化
引言
此次全球性的金融危机肆虐蔓延，引发了对危机原因的多角度、深层次的思考。美国次贷危机、金融衍生品泛滥固然是此次金融危机的罪魁祸首，但更深层次的源头在哪里？如前几年美国的安然公司、安达信会计事务所的破产和丑闻充分说明了危机背后的原因应该潜藏在公司治理结构的缺陷中。本文将探讨：在公司治理中应如何构建内部会计控制系统、完善会计信息披露制度，使公司治理结构的安排充分发挥效益，以保证公司利益相关者的利益。
一、公司治理和公司管理的整合分析摸型
目前，有关公司治理和公司管理的研究存在着两种倾向，即公司治理研究只考虑狭义的公司治理范围，其中主要研究内部监控机制和激励约束机制，而公司管理研究中，又只注意企业外部环境、公司文化、管理风格的影响，而很少把公司管理系统与公司治理系统结合起来综合研究。
其实，公司治理与管理是存在紧密关系的两个方面，按柯克兰和瓦提克（Cochran and Wartick）的研究结论：公司治理与公司管理之间潜在冲突是构成公司治理问题的内容之一，因此公司治理的目标就包括协调公司的治理和公司的管理。[1]治理与管理的区别依赖于经济学上定义股东与管理者关系的企业理论模型：股东拥有企业仅不参与经营管理，股东通过选举董事会作为他们在公司决策中的代理人来监督经营者的行为。据此，公司治理被看成与公司的内在性质、目的和整体形象有关，与该实体的重要性、持久性和诚信责任等内容有关，而公司管理则更多地与具体经营活动有关。可以认为，治理与管理的差别在于：（1）治理的中心是外部的，而管理的中心是内部的；（2）治理是一个计放系统；管理是一个封闭系统；（3）治理是战略导向的，管理是任务导向的。简言之，公司治理关心的是“公司向何处去”的问题，而公司管理关心的是“怎样使公司达到上述目标”的问题。同时，企业治理和管理又是密不可分的。公司治理和管理都可能直接对公司管理运作过程产生影响，但在通常情况下，公司治理系统主要是通过影响公司管理系统来
二、最优的公司治理结构需要怎样的会计信息系统？
明白了公司治理的终极目标后，我们接下来讨论在会计信息系统中一个很重要的部分：内部控制。内部控制和内部审计是公司治理的内在需求。公司治理是现代企业制度的永恒命题。公司治理是相当严密和复杂的系统工程，要求企业生产要素、产权要素以及企业相关利益者的权、责、利得到合理匹配与分工，要求权利制衡、激励和监督机制的严格和周密的控制运行，通过完整系统的制度安排和控制程序，使企业的人流、物流、资金流、信息流都能按照既定的流量、流速、流向在执行中起动、运行、停止。所有权与控制权的分离是现代企业制度最显著的特征之一，伴随着股份制公司的诞生和发展，从股东到公司员工的层层授权和代理，就成为公司内外部各利益相关者最为核心的关系。为了防范可能发生的委托人与代理人的利益目标错位甚至背离，规避可能存在的代理人为自身利益而损害委托人利益，即所谓“道德风险”的发生，在公司治理的理论和实践中，各种对代理人的经营管理、经营绩效进行有效监督和控制的制度安排和控制机制被设计和制定出来，并逐步形成了“关系框架+制度安排+控制机制”三者合一的公司治理架构。
内部控制是公司治理的核心内容。公司治理既是一个静态的组织架构和控制机制，也是一个动态的螺旋式不断趋向完善的过程。在公司治理初始，治理目标定位在防范“道德风险”，治理手段主要依靠资本市场的作用和社会中介的会计控制。随着全球经济一体化进程的加快和跨国公司的发展，人们把关注的目光从道德风险转移到管理风险、经营风险、被兼并风险上，因为这些风险对企业生存和发展具有生死攸关的意义，公司治理的目标也从股东和公司利益最大化，转变提升为公司价值的最大化。这些都迫切需要在企业内部建立起自我约束、自我控制、自我监督的内部机制，与外部约束、控制和监督形成合力，共同承担起建立科学严密的公司治理机制、完成公司治理任務的重任。
公司治理这一制度安排所决定的企业目标、决策人及风险和收益的分配都围绕风险展开；风险直接影响目标的实现；而决策人对风险的控制和管理直接决定目标是否能够实现及实现的程度；公司治理结构中各部分的人员需要承担所分配的一定风险并获得相应的收益。另外，从解释公司治理问题产生的经济学观点来看，无论是契约理论中提及的不完备契约，还是信息经济学中提及的信息不对称，以及代理理论中提及的代理问题，这些引发公司治理产生的因素究其实质都属于风险，都是使企业目标无法实现的各种潜在的、可能发生的事件。公司治理是组织应对风险的战略反应，其职责核心就是确保有效的风险管理方案的适当性，因此公司治理中包含一些战略性的风险管理的因素。例如：公司董事会所设定的公司经营管理基调是风险偏好型或是风险规避型；再如公司高层管理当局（CEO）在经营风格、理念、管理哲学中包含的风险态度等。这些战略性风险管理因素就是公司治理与风险管理的交汇点。
要提高公司整体的管理效率和效果，必须做到：内部审计、内部控制与公司治理的有机融合，进一步完善公司治理结构，规避公司风险，实现公司价值最大化。作为企业信息化的核心部分——会计信息化具有如下特征：一是以管理思想、模式和现代信息技术为手段处理信息的获取、加工、传输、存储。二是按现代管理信息系统的思想来构架会计信息系统。从横向来看，会计信息系统与企业内外部信息系统有机结合，信息资源高度共享；从纵向来看，不仅包括基本的账务核算系统，更主要的是对会计信息进行管理的财务活动、会计决策与决策支持系统也应被包含在其中。三是会计信息化将对传统会计组织和业务处理流程进行重整，按现代管理模式重组会计组织和会计流程，可以支持“网上企业”、“虚拟企业”等新的组织形式和管理模式。四是以国际互联网（Internet）为纽带的全球信息共享。
三、公司治理、公司管理与会计治理三者互动关系的历史考察
在工业革命以前的漫长年代里，尽管出现了复式簿记这样具有历史性意义的巨大突破，但会计的发展始终是缓慢的，仅停留在简单的记录阶段。工业革命到来之后，科技的飞速发展引起了组织上的变革和创新。以所有权与经营权的分属为特征的股份公司的产生就是这一时期最重要的组织上的创新。现代流行的大部分经典性会计思想的產生都源于股份公司的实践（尤以美国为甚）。今天的绝大部分管理会计的方法都产生于1825-1925年，而这一恰恰是公司制逐步完善的时期。作为现代生产技术的先驱者的纺织工业，首先将制造一件产品的所有生产过程内部化并一体化于一家工厂。这些纵向联合企业中的经理们要求会计系统提供每一道工序上半成品的单位成本数据，以便于将自制半成品成本与外购价格作比较。然而，真正引发会计大发展的是美国历史上第一个现代工商企业——铁路公司的出现。它们首先雇佣大批支薪经理，建立起大规模内部组织机构，严格划分各部门，并明确了各部门的责任和权力。当时铁路公司的高层经理都深深懂得，内部信息的不断流通对于新兴大企业的有效经营是至关重要的，他们首创了会计和统计报表制度用以监督、评估经理们的工作。由于对精确信息的需要日益迫切，因而收集、整理和分析企业日常经营中所产生的大量各种各样的数据的方法也大有改进，更重要的是它导致了会计制度的改革，促成了会计脱离管理的领域而自成一门学科。新的会计制度分为三大类：财务会计、固定资本核算和成本会。
到了19世纪后期，许多大型的工商企业纷纷学习引入铁路公司的管理和监督方法，其中最为突出的是安德鲁？卡内基的美国钢铁公司。正如霍利所指出的，工厂生产速度的大增，使其对经理的要求也大为提高。由于金属生产的每一个生产过程都牵涉到不同的活动，因此全面的协调和监督是困难的。为了对分管各个冶炼阶段的工头们进行有力的管理监督，他们发展了一套实行协调和监督所不可缺少的统计数据。特别是引进了“会计凭征制度”，每个车间在完成每一订单后，都要填列所消耗的材料和人工的费用。记载着生产每吨钢轨所耗费的各项原材料成本的日报和月报及时地送到卡内基手中，成为卡内基最主要的监督工具。其后在二十世纪初，对公司制的演进和会计发展做出巨大贡献的是杜邦炸药公司，它是历史上最早的权力集中的、按职能划分部门的联合企业。与其它的联合企业一样，公司由董事会的执委会领导。除董事长之外，执委会的成员们都负有双重责任，既要对分管的职能部门的业绩负责，又要对公司作全盘性的管理，而第二项责任居于优先地位。执委会在执行工作时的主要依据之一就是由财务部门所算出的日益复杂的、关于成本会计和固定资本核算的资料。杜邦公司分管财务的副董事长皮埃尔？杜邦在公司合并完成后的第一项工作就是统一所有参加合并公司的会计制度，为公司的所有工厂和办事处制定出一套相同的会计程序，并牢固地控制流动资本的稳定供应。他们在完成这些工作时，在现代工业会计方面进行了开拓性的工作，表现在以下二个方面：一是首次将会计上的三个基本类型—财务会计、固定资本核算和成本会计——有效地结合成一体，从而有助于为现代的资产会计奠定基础，到1910年，他们已发展出一套后来成为二十世纪工业企业标准会计程序的会计方法和会计监督。二是设计出投资回报率（ROI）这一指标（即后来被广泛运用的杜邦财务指标分析体系）。利用这一指标，杜邦公司的经理们得以明确地说明，现代管理对利润率和生产率所作出的那部分基本贡献——通过对经由生产和分配过程的材料流程进行管理协调而得到的节约。这些会计上的创新成果成为了企业经理必不可少的管理方法。通过这些方法，才使管理上的有形的手在协调和监督经济活动方面得以取代市场力量的无形的手。
在1925-1975年这段时间里，美国企业的会计系统则受到了税法和会计准则这些外部因素的极大影响。在20世纪最初的二、三十年中，由于工业革命的影响，会计领域变得相当复杂，早期单一的会计方法不再存在，有效的会计方法尚未建立起来。在会计艺术观的指导下，美国会计界呈现一片混乱景象。当时，对资产计价，流行多种方法，包括原始成本、重置成本、现行市价等，对收益的性质来源，都存在不同的理解，，由于19世纪后半期至大萧条时期，美国社会缺乏完整、严格的法律等外部约束公司的治理行为。这时会计便真正成为企业家们粉饰公司业绩，欺骗股东，追求个人利益的“艺术”了。由于当时会计实务如此混乱，1929-1937年的经济危机一开始，就有人猛烈批评会计界，甚至有人认为，松散的会计实务是导致美国资本市场崩溃的原因之一。在这一情形下如何从外部强化对企业的监督和治理日益受到重视。美国国会相继于1933年和1934年分别通过了《证券法》和《证券交易法》，规定所有证券上市公司都必须提供统一的会计信息，并于1934年成立了《证券交易委员会》（SEC），并要求该组织负责制定上市公司所必须遵守的统一会计规则，从而使财务会计进入了接受准则规范的时代。经过SEC、APB、FASB等准则制定机构及其相关利益团体的不懈努力，到50年代中期，美国已形成了较为规范的会计准则体系。而会计准则制定过程是一个各利益相关者相互博奕的过程，希图通过制定具有强制性的“公认会计准则”来贯彻自己对企业进行治理和管理的思想，以最大程度实现自我利益。
1975年以后，现代工商企业所受到的最大冲击莫过于信息技术革命。技术创新必然导致组织创新，此时日本走在了企业革命的前列，创新一系列诸如适时制造系统（Just一in-time）、灵活生产体系（contingency productions system）等新的生产管理制度。从80年代中期开始，美国工商业者开始产生危机感，并对传统的生产管理制度进行了认真检查和深刻反思，许多公司决定学习日本企业的全面质量管理并推行新的“适时适量生产和存货控制制度”，全面改革了生产管理方式。但同时，现代管理会计的观念仍是老一套，没能与这些新的生产管理制度同步发展。因而本世纪八十年代以后，美国会计界指出了管理会计已出现严重危机，1987年约翰逊和卡普兰两位教授出版了轰动西方会计界的专著“相关性消失了——管理会计的兴衰”，认为现行的管理会计体系应该有一个根本性的变革，才能符合当今科学技术和管理科学发展的现实情况。
公司管理范文第3篇
关键词：资产管理公司经营范围，资产管理公司业务范围
一般资产管理公司经营范围为：投资管理，企业管理，受托资产管理;投资顾问;股权投资;企业资产的重组、并购及项目融资;财务顾问;委托管理股权与投资基金;国内贸易;投资兴办实业。
具体经营范围：
(一) 收购并经营金融机构剥离的本外币不良资产;追偿本外币债务;本外币债权转换股权，并对企业阶段性的持股;对所收购本外币不良贷款形成的资产进行租赁或者以其他形式转让、重组。
(二) 资产管理范围内公司的上市推荐及债券、股票承销;发行金融债券，向金融机构借款;经相关部门批准的不良资产证券化。
(三) 财务及法律咨询，资产及项目评估;根据市场原则，商业化收购、管理和处置境内金融机构的不良资产。
(四) 接受委托，从事经金融监管部门批准的金融机构关闭清算业务;接受财政部、中国人民银行和国有银行的委托，管理和处置不良资产;接受其他金融机构、企业的委托，管理和处置不良资产;运用现金资本金对所管理的政策性和商业化收购不良贷款的抵债实物资产进行必要投资。
以上均需到银监会审批。看完乔布简历小编的总结，大家对资产管理公司经营范围都清楚了吧!
资产管理公司经营范围_资产管理公司业务范围
公司管理范文第4篇
【摘 要】随着各大城市陆续开通城市轨道交通，城市轨道行业迎来快速发展期，但其运营管理的压力也越来越大，加之行业标准处于完善期，因此城轨运营企业更加重视内部标准化体系的建立。文章旨在通过对城市轨道运营管理标准化建设方法和路径的思考，探索行之有效的运营标准化体系建设思路。
【关键词】城市轨道交通;运营管理;标准化
0 引言
截至2020年上半年，全国有近40个城市开通城市轨道交通，多个城市进入网络化运营阶段，各地运营公司陆续成为当地超大型企业，而城市轨道运营公司覆盖的专业领域众多，既有站务、乘务、票务等直接面向乘客的专业领域，也有车辆、轨道、工建、风水电等技术保障专业领域，当然更少不了综合职能专业领域。对于如此庞大的一个系统，如何高效管理，成为很多管理者面临的棘手问题。此外，各个城市的城市轨道运营公司都是独立运营的，虽能相互借鉴管理经验，但要想落地这些管理措施涉及的因素较多，完全复制更行不通，加之行业管理标准还未建立，这些都是需要我们思考和解决的问题。
引入运营标准化体系是目前很多城市轨道运营公司提升管理效能的重要方式之一，大多数城市轨道运营公司采用的是2009年发布的《服务业组织标准化系列标准》和2017年修编的《企业标准体系系列标准》，这两类标准本身并无冲突，可配合使用，但在实际转化的过程中仍存在很多缺陷。本文旨在以城市轨道运营企业标准化推行现状入手，阐述标准化体系在城市轨道运营公司建立的方法和路径。
1 城市轨道运营标准化推行现状
上文提到，很多城市轨道运营公司将标准化建设作为提升管理效能的主要方式，但在实际应用的过程中存在很多不足，主要表现在以下几个方面。
1.1 概念模糊
很多城市轨道运营公司未能准确理解标准化的概念，甚至有一些管理者认为导入质量、环境和职业健康安全等国际管理体系标准后，就是完成了标准化工作。其实不然，标准化准确地说是一种企业的管理思维，强调的是标准式的管理方法，一些国际标准可理解为专项标准化的对标，并不能代表完整的标准化工作。
1.2 意识不够
面临开通压力，很多城市轨道运营公司在标准化体系建立过程中经常出现生搬硬套其他企业标准化建设的情况，更有一部分业务模块完全套用兄弟公司的标准文本，这样的文本虽然看上去结构很完整，实质上毫无意义，因为每一个企业的设备工况、设备型号及人员配置都存在差别，所以套用不符合企业自身实际的业务模块文本，在实际执行中是行不通的。
1.3 执行力不强
执行力不强主要体现在两个方面，一是由于意识不强，所以即使生搬硬套其他企业的标准，也无法有效落地，长此以往，导致工作人员在工作中脱离标准体系;二是管控力度不足，建立标准化体系就是需要员工按标准执行工作步骤，如果只有标准而没有相应的监督，也就很难避免有一些员工为了方便行事而游离标准之外。
1.4 缺乏评价
有些城市轨道运营公司管理者认为标准体系一旦建立，员工就会按照标准执行，但如果在标准执行的过程中缺少评价环节，就容易造成标准文本不适用，长此以往，标准体系成为摆设，其作用无法发挥。
2 城市轨道运营标准化的基本概念
本文对城轨运营标准化的概念总结如下：围绕标准文本（服务实现标准、基础保障标准及岗位工作标准），有组织、有规则地识别外部要求、制定内部标准，以及实施标准和评价标准的全过程。主要内容包括以下几个方面。
（1）有效地收集和识别城轨运营业务涉及的法律法规、国家标准、行业标准、团体标准、地方标准及相关方的要求，相关方包括上级主管部门、集团公司、委外单位、乘客及员工等。并且，要针对识别的要求组织合规性评价。
（2）在合规性评价的基础上，开展各业务板块内部标准的制定，确保所有标准和要求有据可查，并且符合企业的转化要求。
（3）组织内部各层级针对标准开展宣贯和培训，确保相关人员熟知自身的工作要求，并建立标准化执行日常监管机制，有效控制标准化实施过程。
（4）建立运营标准化评价机制，评价包括常规性评价和即时评价。常规性评价是指根据外部要求和自身业务开展情况的变化，周期性地开展定向评价;即时评价是根据日常监管过程中发现的问题开展非定向评价。
此外，服务实现标准和基础保障标准可理解为技术标准和管理标準，考虑到城市轨道运营企业业务的特殊性，本文更偏向用服务实现和基础保障进行表述。
运营标准化体系定义如图1所示。
3 城市轨道运营标准化建设思路
3.1 成立标准化组织机构
运营公司应明确负责管理日常标准化工作的机构和人员。标准化工作是一项日常工作，它是伴随着运营服务、检修、管理工作进行的，也可以说是每时每刻都在执行的标准。各个部门、岗位的标准化工作需要有专门的机构和人员指导、督促和检查。
通常，建议城市轨道运营公司成立标准化管理机构，可分为标准化管理委员会和标准化管理办公室，有条件的可同步成立服务实现标准、基础保障标准和各岗位工作标准分委员会，牵头归口部门，确定各部门标准化管理工作专职和兼职人员。明确标准化组织机构中各部门的职责和权限，特别要明确各部门标准化管理人员的职责。
需要注意的是，运营公司对标准化工作的要求应从受教育程度、接受的培训、工作技能及工作经验等方面考虑，选择适宜的人员从事此项工作。
3.2 制定标准化工作规划
标准化的发展是可以预测的，运营公司可以根据服务质量的要求和维保发展趋势，国际标准、国家标准、团体标准及行业标准的制定情况，以及自身的创新水平和服务开发能力，结合运营服务和管理的远期和近期目标，做好长期规划和年度计划安排。通过开展标准化的规划，一方面可使运营标准化的各项工作有目标、有步骤地开展;另一方面可使标准化工作与运营公司总的方针目标及其他管理工作协调、同步发展[1]。
3.3 建立标准化体系框架
运营公司作为具备高端装备的现代服务业，在建立标准化体系框架时可同时引入《服务业组织标准化工作指南》和《工业企业标准化系列标准》两大国标体系，这两大国标体系的内容是相辅相成的，前者重在框架的设计，后者强调整体管理模型的建立。依据《服务业组织标准化工作指南》第2部分标准体系（GB/T 244212—2009）的要求，将运营公司标准化体系框架分为服务通用基础标准体系、服务保障标准体系和服务提供标准体系3个部分，每个部分又根据专业分为几个子部分，也可以综合考虑企业标准体系系列标准架构，将其分为服务实现标准体系、基础保障标准体系及岗位工作标准体系3个模块[2]。
依据企业标准体系要求（GB/T 15496），制定标准化管理总要求，包括标准化工作职责、标准体系框架、标准化工作程序、标准文本管理流程和要素、标准化工作指标及考核要求等方面[3]。
依据企业标准体系产品实现要求（GB/T 15497），制定服务实现标准文件，并收集通用技术标准和规范、各专业通用技术标准和规范、各专业专用技术标准和规范等[4]。
依据企业标准体系基础保障要求（GB/T 15498），制定公司的基础保障标准和岗位工作标准。建立管理标准与管理流程对应目录。依据业务流程再造理论，全面梳理和优化各项管理流程。依据流程编制管理标准，建立与管理流程配套一致的管理标准[5]。
某运营公司标准化体系框架示例如图2所示。
3.4 编制标准文本
标准化体系框架的建立除了要明确运营公司标准化总体管理流程外，也要做好外部要求收集工作，此为确定标准文本目录的前提，在此基础上，建议城市轨道运营公司对管理和专业板块进行分解，明确每项工作所对应的外部要求和内部标准转化方案，以此保证标准化体系覆盖公司管理的方方面面，做到凡事有标可依、有章可循。
同时，管理和业务板块的分解也能为每份标准文本的编制提供基础架构。标准文本编制依据GB/T 1.1标准的要求，一定不要忽视记录表单的重要性，它属于特殊的文本，是管控作业过程的手段，更是数据追溯的依据。
3.5 标准体系的运行
实施标准的实质是统一思想的过程，包括宣贯、实施辅导和过程监督等步骤，城市轨道运营公司上到中高层干部下到专业工班，都必须强化标准化意识，加强过程实施的监控和考核，严格控制人为脱离标准行事的行为。在此，可以充分利用岗位工作标准，岗位工作标准是对管理和技术要求在岗位层面的转化，对于标准化作业的管控十分有效，并配有过程指标进行监控。
3.6 标准体系的评价与改进
标准体系的评价与改进是标准化管理循环中很重要的一个环节，也是企业容易忽视的环节。GB/T 19273规定了企业标准体系评价的方式方法和工作程序，并明确了常规性评价和即时评价的具体要求。
运营标准体系评价有两种形式：一种为第三方评价，可向有资质的评价机构提出申请;另一种为自我评价，需企业组建内部评价组，对标准体运行的合规性、有效性和符合性进行评价。通过对标准体系的评价，城市轨道运营公司可找出服务、检修、管理各项活动中存在的不符合项或建议项，通过不断优化，实现体系的常态化运行[6]。
4 城轨运营标准化建设重难点
4.1 设备维保的策划和标准制定
城市轨道运营服务涉及的车辆和设备绝大部分都是国外引进或国产自主消化吸收后再生产的，其检修和操作规程基本是由厂家提供或借鉴同行编制完成。在建立企业标准体系时，一是应对外部提供的检修和操作规程进行研究，结合自身的运营条件和实际情况，做好本土化编制，形成适应公司运营的技术标准;二是应对检修和操作规程进行分解，将复杂的规程简单化，按照工序形成作业标准，便于指导员工现场作业;三是应对检修和操作设置具体的技术指标或要求，明确过程质量控制要求，确保现场作业的精确性。
4.2 客运服务的策划和标准制定
城市轨道交通运营服务涉及与乘客直接接触的服务主要包括站务服务、乘务服务和票务服务。一是应建立完善的内控机制，针对这些服务制定明确的内控目标，同时根据国家标准、行业标准并结合公司的自身环境与条件，对外明确公示服务承诺，确保服务的可考核性;二是建立通用服务规范和特殊服务规范，对这些服务具备的共性要素（诸如服务礼仪、服务行为等）建立通用服务规范，同时按照服务特色，针对站务人员、票务人员、电客车司机分别建立与之岗位相适应的专业服务规范，保证服务效能;三是加强对服务人员的实践培训，要求所有服务人员掌握通用服务规范和专业规范，不断规范其服务行为，提高乘客满意度。
4.3 服务过程控制
城市轨道交通运营服务的产品特性是在城市内部开展的物理位置挪移，其属性是交通运输业的组成部分，并且其线路、站点、运输方式等在建设期间已经固定，因此提供的服务也基本确定。在建立、实施企业标准体系的过程中，结合质量管理体系标准对服务的策划和新服务开发两个标准条款的理解和应用，建立与运营公司相适应的服务策划和开发控制等一系列文件，在结合企业文化的基础上，强调不断推出具有运营公司自身特色的站务、票务、乘务等服务，彰显城市轨道交通运营企业的内涵，逐步将运营公司打造成为当地的一张新名片。
5 结语
轨道交通企业要想进一步扩大其交通市场占有率，不断提高自身的服务竞争能力，力争打造一流的运营服务水平和能力，必须建设完善的轨道交通企业运营系统标准化体系，大力推进标准化作业，加强基础工作标准化建设，完善、实施、改进和提高运营管理全过程，追踪轨道交通企业的筹备、建设和运营的各阶段，不断充实和完善每一阶段的管理要求、管理内容和管理方法，确保各阶段的管理效能得到充分发挥，实现管理平台与轨道交通企业的建设发展同步，对标成熟行业最佳管理实践的方法，集思广益、博采众长，坚持高起点，立足高水平，实现新跨越，努力追求卓越绩效。
参 考 文 献
[1]张定康.企业标准化工作实施指南[M].北京：中国标准出版社，2018.
[2]GB/T 244212—2009，服務业组织标准化工作指南第2部分标准体系[S].
[3]GB/T 15496—2017，企业标准体系要求[S].
[4]GB/T 15497—2017，企业标准体系产品实现[S].
[5]GB/T 15498—2017，企业标准体系基础保障[S].
[6]GB/T 19273—2017，企业标准化工作评价与改进[S].
公司管理范文第5篇
摘 要：为适应当前市场经济发展新形势，县供电公司应当发挥自身优势，不断提升管理水平，增强企业市场竞争力。本文主要是针对目前县供电公司同业对标管理过程中存在的问题进行思考和分析，并针对这些问题提出几点解决对策。
关键词：同业对标；运营监控；分析；责任；管控；全面提升
一、县供电公司同业对标的概念
县供电公司同业对标，就是县供电公司之间以国家电网公司现行行业生产技术标准与经营标准为坐标，以先进供电公司的经营绩效作为标杆，通过竞争性评比，进行相互对照、相互学习，重新界定管理措施、评价管理水平，传递经营压力和动力，通过动态改进提高，激励县供电公司业务水平提升的一种指标管理体系。
二、县供电公司管理中存在的问题
1管理不够规范，日常考核指标不全面。目前省市公司对县公司进行同业对标和绩效考核。省市公司注重县公司指标排名和结果完成情况；基于县域社会经济发展情况，县公司完成指标存在差异。县公司为了完成任务，常常将上级对标文件和任务照搬照转，没有结合实际完善细化，没有传递压力，造成基层班组组长及供电所所长不重视，易在供电所或非承担指标的部门形成“真空”。
2同業对标管理手段创新不够，激励机制不够健全。县公司没有成立同业对标专业机构，由运维部或办公室兼职管理监督，职能部室只负责承担业务指标，缺乏专业机构和人员，牵头部门协调工作量大，遭遇复杂指标，推诿扯皮，效率不高。缺乏统一的、全面的、具体的、量化的、有效地管理方式，对供电所及基层班组问题不够了解，不能及时解决问题。供电所及一线班组没有体现多劳多得，职工激励措施不到位，职工缺乏展示个人工作成绩平台，存在惰性，创新意识不强。
3同业对标管理基础薄弱，竞争机制不完善。县公司同业对标管理和竞争机制不够规范，缺乏横向比较和量化考核，没有真正与员工利益挂钩。各部室、供电所、一线班组工作处于被动应付状态，不能适应新工作形势发展需要。
三、强化管理，全面提升同业对标水平
1分解对标指标，强化指标管理责任
1.1指标的详细分解
分解同业对标指标，彻底掌握构成各项指标的具体值和影响指标的相关因素，将各指标及具体值分解责任到责任部门和专业人员，对所有监控指标进行逐级分类。在此基础上针对每一个具体指标进行具体分析，得出影响该指标的具体数值，以及提升该指标的具体方法。针对具体数值，需要将管理部门、可控情况、责任单位、责任人进行分类管理。通过对指标的详细分析，摸清楚影响指标的具体因素，确定责任单位以及责任人，制定相应的管理办法，对构成指标的整个过程进行管控。
1.2指标的分类管理
通过指标权限的管理，将组成指标的具体数值分配到相应的责任部门和责任人。设置各指标的预期值模板，由各部门在评价周期初期进行计划制定，各责任人确定周期目标。运营监控部门可以在周期初期进行指标的预评价，发现不合理的情况可提前调整预期指标。确定各项指标值的上报频率，形成工作计划，对具体责任人进行随时提醒，督促完成。在整个评价周期过程中，运营监控部门可随时掌握各部门的上报数据完成情况。由于调整了评价频率，可借助信息系统自动进行各项指标的分析和计算。
2缩短指标评价周期，做到整体指标可控
各部门及相关专业人员随时上报数据，缩短上报数据周期，缩短同业对标指标评价周期。通过前期计划和预测，可制定周期的目标和计划，通过数据的分析和处理，实现指标提升的可对比性，实现措施有力到位。通过同比、环比，发现指标短板，及时调整计划。根据各项指标组成值的具体情况，缩短评价周期，提升指标值的采集上报频率，从而实现事后整改变为主动提升。
3建立联络员制度，实现指标全面监测
建立信息联络员制度，强化与各专业部门的沟通和交流，构建“横向到边、纵向贯通、运转顺畅、协同高效”的工作机制，形成以数据为支撑，以问题为导向，以运营监控部门为枢纽的高度一致的公司运营整体框架，实现公司运营、监测、整改、提升一体化，促进公司运营管理水平改进提升。
四、开展同业对标管理的具体措施
1建立对标体系，定期开展同业对标工作。以国网公司、省公司、市公司同业对标指标体系为基础，梳理各类上级文件要求，结合国网公司管理提升要求，覆盖省市公司同业对标、业绩考核指标、综合数据对标指标，按照公司工作实际与专业重点工作相结合的原则，在突出业绩指标和同业对标指标的基础上，兼顾日常管理和基础管理，设置了相应的专业管理指标，完善了日常管理评价体系的评价内容。在同业对标领导小组的领导下，分管领导带领职能部室反复斟酌对标内容，各部室根据各项工作开展状况、不同阶段重点工作以及管理水平提高的实际情况，反复研究修订，确定对标项目。按照动态调整，持续改进的原则，根据上级的要求和指标实际运行情况，对不满足要求、不合理的指标及时修订，使对标体系更加全面、科学、合理。
2加强过程管控，调动员工工作积极性。对标指标体系建立以后，为加强过程控制，确保对标结果科学有效，制定相应管理办法，并同时成立对标评价领导小组，研究决定全口径对标重大事项，审核对标和考核结果。将各项指标分解落实到责任人，实行责任人专业负责，工作任务量化体现，制定二次考核分配办法，将责任人奖金与指标挂钩，充分调动县供电公司员工的积极性，促使供电公司管理水平提升。
3建立保障机制，确保对标公正透明。各部室主任及专责深入了解各项工作岗位实际，全面客观了解对标所列各项工作的实际开展情况后再打分、排名，依据充分。明确每一项对标项责任人，同时公布本月对标排名。每月对标结果公开前，召开各部室、供电所、一线班组“面对面”座谈会，针对每个指标进行讨论、分析，有疑问的当面沟通，直到双方认可，保证对标公开、公平、公正、透明。在对标指标中，所有对标数据提取应尽可能从公司常用数据库中提取，确保对标的公平性。在完善的体系下，利用强大的数据支撑，用电子系统录入和公布对标结果，固化对标要求，实现信息化管理。
4确定薄弱环节，开展短板指标诊断帮扶。供电公司全口径对标结果发布之后，员工可以在第一时间了解到本所的整体排名和自身所负责的各指标的排名情况，查询当年供电公司全年对标走势排名。营造比学赶帮超的良好氛围，增强各单位争先进位的意识，保证各项提升工程的顺利开展。各指标承担责任人上报指标分析汇报后，召开指标提升会议，探讨并制定提升措施，并将探讨结果进行分类。第一类为各单位能够自身解决的指标，经过改进和完善后能够提高该项指标；第二类为经过分析探讨后，发现该项指标无法由责任单位单独进行改进和提高，供电公司将该类指标进行统计并上报对应主管部室，提请帮扶；第三类为需上级单位派遣专业人员进行业务帮扶。
结束语
同业对标工作涉及到公司全范围精细化管理，应提升参与感与责任感，创新管理模式，确保同业对标各项指标数据及时、真实。改变以往同业对标只是相关部门的事的错误认识，通过对构成每项同业对标指标的详细值进行深度分析挖掘，将构成指标的各个“细胞”融入到每个责任人的工作中，让每一个人都成为公司业务发展的推动者。做到同业对标各项指标准确把控，全面提升公司同业对标整体水平。
参考文献：
[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2015（21）.
[2]杨静，张宣江，盛慧慧.电力企业对标指标评价方法研究[J].华北电力技术，2014（05）.
作者简介：
1张汉青，男，河南省新县，本科学历，经济师、技师，单位：国网新县供电公司
2兰翔，男，河南省新县，本科学历，经济师、技师，单位：国网新县供电公司
3张汉春，男，河南省新县，经济师、技师，职务：国网新县供电公司供电服务分公司经理