工程项目管理范文第1篇
[摘要]价值工程是一门新兴的现代化管理技术，它把技术和经济二者相结合，并从结合后的角度出发，对其展开研究，同时要提高产品的价值和工程方面的价值，降低其需要的实际成本，价值工程已经在技术经济方面取得了很好的效果。从价值工程的创立开始至今，长时间的有效发展都源于其在分析问题的角度上具有独特的优势，并且在问题的解决方面有着创造性的思维，使其在社会中存在的各行各业里都得到了广泛的建设，快速有效地提高了国民经济的生产力。本文对价值工程在石油工程建设项目管理中的应用进行了详细的分析和探讨。总结价值工程在石油工程建设项目管理中的重要意义和重要价值。
[关键词]价值工程 石油工程项目 管理意义和价值
随着经济的飞速发展和科技的不断进步，使得我国的石油开采技术也不断的得到优化和健全，在石油石化方面，管理策略的作用也越来越大，这为形成具有价值工程意义的高速度、低成本的化工资源开发开辟了新的道路。石油工程的项目管理中，充分的应用了价值工程中的原理，以此进行技术方面的创新，它还与优化的石油化工及相关的工程项目相结合，将其作为管理的最终目标，来实现技术方面的重大突破，提炼的周期也会因此而缩短。除此之外，价值工程在化工技术的应用方面和相关的管理方面都向更深的一层推进了很大的一步。
1价值工程的工程原理和工程内容
1.1价值工程的工程原理
1.1.1价值工程的概念
原理通常就使用说明在某一个固定的学科当中或者某一个固定的领域内，那些存在有普遍性意义的相关基本规律，从哲学的角度上来看，原理就是事物在发展的过程中对其本质方面的反映，也就是事物的正常发展规律进行客观的写照，而不是根据人们从主观方面对其进行构思和臆断。而工程价值就是把它具有的功能和它所需要的费用之间存在的较为特殊的关系作为依据，从所有与其有关的角度对提高价值的途径和方法进行寻求。因此，从客观的角度上确切的揭示和反映出它具有的功能和它所需要的费用二者之间存在的最为基础、最为普遍的规律。
1.1.2价值工程的表达方式
价值工程有一固定的表达式，为V=F/c，其中，v代表着价值工程中最后的总价值；F代表价值工程中的功能，这里面的功能普遍是指产品方面的功能，也就是消费者对产品的满足需求中，产品需要具有的满足消费者的功能；c是代表获取功能之后需要付出的成本，这里面的成本是指产品的寿命周期需要的成本，它是一种表现形式，也就是实现消费者需求的总要求功能时，所需要消耗的所有资源方面的货币。
1.2价值工程方面的工程顺序
一般的價值工程的顺序分为以下几个步骤：
（1）选择的对象，也就是选择会对价值工程的成本和价值工程的功能产生影响，以此作为分析的对象；
（2）功能方面的分析，也就是对其进行功能的定义、功能的整理以及功能的分类；
（3）功能方面的评价，也就是用归一化的方法，将各项功能当中的成本系数和重要系数分别求出，最后算出价值的系数；
（4）价值方面的分析和改进，也就是对最终算出的价值的系数进行改进方面的意见分析。
2石油项目管理中费用的控制主要问题
价值工程在一个工程项目中可以在任何一个阶段方面进行应用工程项目的前期决策和设计阶段是建设项目中最大可能的节约成本的时期。在初步的设计阶段和方案的设计阶段中开展价值工程的建设，一方面，建设的项目已经基本设计成型，已经可以计算出比较准确的需要成本的数据，方便在功能方面进行成本的分析，另一个方面，价值工程方面的小组可以提出相对应的改进方案和变更方案，其变更的工作总量不会很大，方便设计单位进行采纳。
在作业的管理方面，石油石化可以使用项目组的管理模式，相关单位赋予石油方面的工程项目多种责任和管理方面的权限。在项目的管理方面，项目组的管理模式结合了多方面内容，带有激励性质的机制合同。
3价值工程的理论对石油工程的项目成本在管理方面的启示
3.1关注到企外部的价值链
以价值链的理论最为基础，我们可以得出一个相对的结论：企业的存在，在相关行业的价值链上只是众多环节中的一个环节，任何一家企业都不会与其他的企业向独立而存在，这就要求我们在相关行业和其他行业价值链上，对其他的企业以及相关单位进行情况的摸索和关注。对于石油工程来说，不仅需要对外埠企业的价值链进行关注和挖掘，还要重点关注石油相关行业价值链上的联结的关系。通过对行业的价值链进行分析，石油工程需要考虑在行业价值链上进行发展的方向和整合，通过对化工的单位进行沟通和交流，或者建立起战略联盟，可以将价值链上的生产成本降低到最低，以此实现长时间的竞争优势。
3.2成本源头的控制相关思想
从价值链的相关角度来看每一项可以创造价值的活动，其都会有特殊的成本动因，而成本动因就是指产品发生变化的引起原因，动因影响到作业效率，作业效率影响到最终的成本。针对石油工程的成本动因及逆行那个分析，可以得出：导致石油工程的成本发生变化的根本原因就是每一个项目所想对应的特殊性的成本动因，成本方面的管理必须从成本发生的原因处着手，将导致成本发生变化的动因作为成本在控制方面的切入点。因此，对石油工程来说，每一项成本发生变化都要进行分析，这是生产成本的管理过程当中必须经历的过程，查找出相对应的作业内容，并对其进行不断的细化，寻找出发生最终动因的源头，并从源头处出发，对增值作业和费增值作业进行区分，尽量消除掉非增值的作业，以达到最终降低成本的管理方面目标。
4价值工程在是有的相关工程项目的管理当中得到的应用
石油化工的过程中，需要实施相对的整个相同系列的油田化工工程，每一项化工工程的正式实施前都存在的多方面的多种选择，正确的选择会保证工程在制定的有效时间内完成工程任务。
4.1我国石油方面的开采企业其产业的价值链数量基本模型的建立
对价值链进行定向的分析，可以揭示出每一个价值环节之间的关系，但是，无法揭示出价值环节之间存在的优化性空间。建立起产业方面价值链与内部方面价值链的数量关系模型，是为了充分的利用每一个价值活动方面的作业，其成本方面的数据用来对每一个价值活动之间存在的联系进行分析，快速寻找出每一个价值活动之间存在的优化空间。
4.2价值工程在油田化工和调整的工程项目中的应用
化工建设项目具有技术要求高，资源耗量达。投资额巨大的特点，决定了化工项目开展价值工程研究具有高效性，节能潜力大，开展价值工程活动的效益高。化工项目的造价通常远远高于一般工业产品的成本，即使将造价降低很小的百分比，其节约的绝对数量也是很大的。
在化工项目建设全过程中的每一个环节都可以开展价值工程活动，即从项目的决策、设计、招投标、施工以及项目建成投产使用的各个阶段，都可以开展价值工程活动。尽管如此，就其效益和效果来说，价值工程研究还是越早越好，即设计段比招标阶段好，招投标阶段比施工阶段好，扩初设计阶段比施工工图设计阶段好。
5结束语
通过对价值工程的理论性战略进行分析，可以明确我国在石油化工方面，每一个价值环节的成本优劣程度，并且通过相关价值链的数量，有效的寻找出每一个价值链小环节当中的关系。确定化工产业价值链以及内部价值链每一个环节最优的成本水平，则是石油化工行业价值链中，环节优化的最终目的。
工程项目管理范文第2篇
【摘要】本文主要探讨工程项目管理与工程监理之间的关系和发展趋势。
【关键词】工程项目管理;工程监理;建设市场
Relations Project Management and Project Management and Development Trend
Song Ya-mei
（MWR IOC Zhangweinan Authority maneuvering flood rescue teamsDezhouShandong253013）
【
【Key words】Project Management;Project Management;Construction market
1. 工程项目管理的目的
工程项目管理的目的是项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。工工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务.工程程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。
2. 工程项目管理的主要工作
2.1工程项目计划管理和综合协调。主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
2.2工程项目各阶段任务划分及目标确定。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。
2.3工程项目进度管理及过程控制;工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。
2.4投资控制及费用管理。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
2.5质量管理。确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。
2.6人力资源管理和信息管理。
2.7采购管理和项目风险管理。
3. 工程监理的主要工作是：“三控”、“两管”、“一协调”
3.1工程进度控制是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、使用前准备各阶段）的进度控制。其控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。
3.2工程质量的控制，实际上是指监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程，这是监理工程师的一项重要职责。在履行这一职责的过程中，监理工程师不仅代表了建设单位的利益，同时也要对国家和社会负责。
3.3工程投资控制不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。项目投资目标的控制是使该项目的实际投资小于或等于该项目的计划投资（业主所确定的投资目标值）。总之，要在计划投资范围内，通过控制的手段，以实现项目的功能、建筑的造型和质量的优化。
3.4合同管理。建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程，目的是保证合同得到全面认真地履行。
3.5信息管理。建设项目的监理工作是围绕着动态目标控制展开的，而信息则是目标控制的基础。信息管理就是以电子计算机为辅助手段对有关信息的收集、储存、处理等。信息管理的内容是：信息流程结构图（反应各参加单位间的信息关系）;信息目录表（包括信息名称、信息提供者、提供时间、信息接受者、信息的形式）;会议制度（包括会议的名称、主持人、参加人、会议举行的时间）;信息的编码系统;信息的收集、整理及保存制度。
3.6协调是建设监理能否成功的关键。协调的范围可分为内部的协调和外部的协调。内部的协调主要是工程项目系统内部人员、组织关系、各种需求关系的协调。外部的协调包括与业主有合同关系的施工单位、设计单位的协调和与业主没有合同关系的政府有关部门、社会团体及人员的协调。
4. 工程项目管理和工程监理之间的区别
工程项目管理是项目管理代表业主方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责.而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行. 国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司来进行。
5. 工程项目管理的意义
工程项目管理是建设市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升. 目前从理论上讲，业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的.对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情. 正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径.这也是工程项目管理得以发展的基础. 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。
6. 当前工程监理与项目管理的差距及原因分析
根据工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程监理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。主要原因有：
6.1监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷。监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15 年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作“ 政府监督、社会监理” 的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
6.2政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求。
6.3工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件。目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的“ 三控，二管，一协调”，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
6.4千军万马齐挤独木桥。工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业、甚至某些与政府相关的中心、研究会等，也纷纷改制或组建项目管理公司，其学说理论来自各流派。在这些竞争体系中，监理企业由于历史短暂，自身缺陷等原因，是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。在千军万马齐过这一独木桥中，也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业，绝大部分将被挤入水中或未过桥就先夭折。
7. 结束语
虽然工程建设监理在目前还有一定的市场，但是随着建筑市场的不断扩大和发展，建设监理势必要向项目管理企业转型. 除此之外为了满足业主方获得最大效益，工程监理趋向项目管理也是必然趋势，只有这样才能使建设监理更上一个新的台阶。
参考文献
[1]谢坚勋. 浅谈工程监理与项目管理接轨[J].建设监理，2004（2）.
[2]胡列格，谭立兵. 从监理与项目管理的关系探讨监理的定位和发展[J]. 工程建设，2006（12）.
[3]何祥沅. 浅析工程监理与工程项目管理在当前的问题[J].四川建材，2007（2）.
工程项目管理范文第3篇
一、权力
1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整。
2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥权力。
3.财权 在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排周转费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。
4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。项目工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
二、岗位职责
1、项目经理主要负责工程管理及审核、工程决算的审定。 其次项目部还负责组织施工过程中材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，财务室根据公司发展需要编制财产采购计划及进行市场询价工作，经财务部审核，报总经理批准后方可采购;项目材料的购买应有专人负责，总经理审核后由公司财务部付款。
2、施工前，做好项目成本预测和计划，根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
3、施工过程中项目经理根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划。工程完工后，人工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金合理分配奖励给相关人员。
4、在施工过程中，应增强施工班组负责人的责任意识。调配民工、追究责任等问题，直接与班组负责人交涉。
5、定期召成本分析会。主要分析内容为： ①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
6、每月向财务部提供上月各工程费用支出明细表，以及下月工作计划表。拟定当月工程成本费用计划，如有大笔费用支出，财务部才能提前备款，否则临时不予支付。
7、对于项目其他办事人员所产生的费用应认真审核，不得草率签字。
8、项目经理对本项目所产生一切经营费用负责。
项目经理(签字)：
年 月 日
项目技术负责人岗位职责
工作范围：在项目经理的领导下工作，负责整个项目的技术工作。
① 编制施工方案及施工计划;
② 编制材料计划、包括月计划、资金使用计划;
③ 编制施工进度计划;
④ 负责对各分项工程的部位技术交底及施工工艺做法对下交底，并负责协调各施工工序搭接的相互间的配合工作。
⑤ 负责对材料进场的核实，对施工队已完成的分项工程量进行数量、质量验收，并负责对进度、安全、质量、现场管理、成本控制的检查工作。
⑥ 负责对整个项目材料使用审查、核对工作。必须对材料管理员当月材料使用情况审核签字确认。
⑦ 负责对甲方监理、隐蔽工程、设计变更、工程增减的签证工作。
⑧ 按公司的要求做整个项目的工程成本控制工作，负责工程技术资料与工程进度同步进行。
⑨ 当月重大工程事宜应书面向总经理说明分析。
技术负责人(签字)：
年 月 日
项目财务人员岗位职责
1、全面负责财务部的日常管理工作;
2、组织制定财务方面的管理制度及有关规定，并监督执行;
3、制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定、季度财务计划;
4、负责编制及组织实施财务预算报告，月、季、财务报告;
5、负责公司全面的资金调配，成本核算、会计核算和分析工作;
6、负责资金、资产的管理工作;
7、监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动;
8、管理与银行及其他机构的关系;
9、协助财务总监开展财务部与内外的沟通与协调工作;
10、完成上级交给的其他日常事务性工作。
财务负责人(签字)：
年 月 日
施工员岗位职责
工作范围：为施工队提供技术支持，并对工程质量进行复核监督的基层技术组织管理人员。
主要任务是在项目经理领导下，深入施工现场，协助搞好施工监理，与施工队一起复核工程量，提供施工现场所需材料规格、型号和到场日期，做好现场材料的验收签证和管理，及时对隐蔽工程进行验收和工程量签证，协助项目经理做好工程的资料收集、保管和归档，对现场施工的进度和成本负有重要责任。
一、在技术负责人的领导下工作。
1、 负责整个项目各分部、分项工程的放线、标高控制、复线工作，并做好放线、标高、复线记录，每天做施工日志。
2、 按施工进度计划的要求，安排施工队的工作，并对施工队进行安全、施工做法技术交底的实施、监督、检查。
3、 负责按该工程的成本控制计划的实施、监督、检查。
4、 按施工规范要求对安全、质量核对，监督、检查、预埋件的定位及安装。
5、 负责对工地的文明施工要求工作的实施、监督、检查。
二、机械使用和管理
1、由施工员每天记录所有机械使用情况。由电工对机械进行及时维修、保养。
2、对于重要工序所使用的重要机械，在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。
3、大型机械必须专人指挥，事前控制总台班数量。下达日台班定额。
三、施工现场质量管理制度
1、必须对施工班组进行每一道工序的技术质量交底。
2、施工员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。
3、、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。
四、施工技术的准备
1、在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。
2、对原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。
3、保证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的民工。
施工员(签字)：
年 月 日
项目材料员岗位职责
一、职责
1、 根据施工组识设计和材料预算制度实施采购计划， 掌握本工程的总计划及月、周计划，并编制工程材料供应计划，确保工程进度。
2、 熟悉图纸，对建筑材料做到心中有数，进料应和进度同步跟上。
3、 对所购材料、构件、设备的质量、规格、型号必须符合设计要求。由于采购、保管原因而影响工程质量或造成质安事故，承担经济、法律责任。负责向资料员提供材料质保资料。
4、 负责建立材料管理制度，做到分类保管，严格进出料管理，建立材料帐册。
5、 负责记录当月材料采购、使用情况，对于到场材料应认真记载，月底汇总交财务室审核。
6、 施工用材料应每月由材料员、技术负责人、施工员、项目经理签字后再交财务室。
二、强抓材料管理和使用
1、做好材料采购前的基础工作，工程开工前，材料员必须反复认真的对工程设计图纸
进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2、各分项工程都要控制住材料的使用。特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应， 实行限额领料。
3、在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视， 严格管理。
4、对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。材料员应认真清点、汇报材料使用和剩余情况。
5、对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。
6、及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。
7、实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须
及时提交报废原因。以便有据可循。
材料员(签字)：
年 月
日
项目施工现场管理制度
一、施工现场考勤制度
1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤。工程开工后，工作时间为 小时。
2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外勤任务单，获准后方可外出。
3、项目经理外出需向总经理汇报。
4、病假需出示病假证明书。
5、事假要向项目经理申请，填写请假条，三天以内项目经理批准，三天以上总经理批准。获准假后方可休息。
6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。由项目经理填写加班申请表。工作人员加班工资另计。工作人员因自身原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不计加班工资。
7、各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。
二、施工现场例会制度
1、自工程开工之日起至竣工之日止，坚持每天举行一次碰头会。
2、每日例会由相关项目经理召集，施工员、养护班长及施工班组负责人参加。工程记录员记录归档。项目经理可根据具体问题扩大参加例会人员范围。
3、施工中发现的问题必须提交例会讨论，报项目经理批准。例会中做出的决定必须坚决执行。
4、各班组间协调问题提交日例会解决。例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。
5、每周例会由总经理召集，由项目经理、预算员、材料管理员参加，工程记录员记录归档。项目经理可根据具体问题，扩大参加人员范围。
6、各生产部门间的协调问题、甲乙双方的协调问题提交周例会解决。例会传达公司最新工程动态、最新公司文件及精神。
三、施工现场档案管理制度
1、工程记录员应严格城建档案管理要求，做好资料档案工作。
2、做好施工现场每日例会记录、每周例会记录。临时现场会议记录。
3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。
4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。
5、工程中其它文件、资料、文书往来整理归档。
6、各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。
7、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。
8、 对于项目签署的重要文档、工程合同等文件，工程记录员应每月交公司办公室主任存档保管。
四、施工现场仓库管理制度
1、材料入库必须经项目经理验收签字，不合格材料决不入库，材料员必须及时办理退货手续。
2、保管员对任何材料必须清点后方可入库，登记进帐。填写材料入库单。
3、材料帐册必须有日期、入库数、出库数、领用人、存放地点等栏目。
4、仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序、并做好标识管理。并留有足够的通道，便于搬运。
5、油漆、酒精、油料等易燃易爆物品应小心存放。并配备足够的消防器材,不得使用明火。
6、大宗材料、设备不能入库的，要点清数量，做好遮盖工作，防止雨淋日晒，避免造成损失。
7、仓库存放的材料必须做好防火、防潮工作。仓库重地严禁闲杂人员入内。
8、材料出库必须填写领料单，由项目经理签字批准，领料人签名。
9、工具设备借用，建立借用物品帐。严格履行借用手续，并及时催收入库。实行谁领用谁保管的原则，如有损坏，及时通知材料员联系维修或更换。
10、对于材料的丢失、损坏由材料管理员负责。
五、施工现场安全生产管理制度
1、新工人入场，道德接受“安全生产三级教育”。
2、进入施工现场人员配戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品。如安全带等。
3、现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。
4、特殊工种持证上岗，特殊作业配戴相应的劳动安全保护用品。
5、使用砂轮机时,先检查砂轮有无裂纹是否有危险。切割材料时用力均匀,被切割件要夹牢。
6、高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀沿物上随意走动。
7、深槽施工保持做到坡度稳定，及时完善护壁加固措施。
8、危险部位的边沿，坑口要严加栏护，封盖，及设臵必要的安全警示灯。
9、按规定设臵足够的通行道路，马道和安全梯。
10、装卸堆放料具，设备及施工车辆，与坑槽保持安全距离。
11、大中型施工机械(吊装运输碾压等)指派专职人员指挥。
12、小型及电动工具由专职人员操作和使用。注意用电安全。
13、施工人员必须遵守安全施工规章制度。有权拒绝违反“安全施工管理制度”的操作方法。
14、施工现场地需挂贴安全施工标牌。
15、严禁违章指挥和违章操作。
六、施工现场保卫管理制度
1、保卫人员必须必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。
2、项目经理应根据现场的实际情况，设臵符合标准的档栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。
3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。
4、所有施工人员必须佩戴工号牌，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。
5、夜间值勤的保卫人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。
6、保卫人员现场巡视时，密切注意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向公司汇报。
7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由工程秘书保管。以备相关人员查阅。
8、施工班组离场时，携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条方可带出。
备注：为保证对项目成本控制目标层层分解，为此公司与项目各管理人员签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。如项目管理中出现的问题，由各层管理人员承担责任。
项目人员(签字)：
工程项目管理范文第4篇
随着我国经济的不断发展，综合国力的不断提高，国家加大了各方面的投入，基本建设投入的增大，要求各级建设单位适应时代的变化，充分、合理、有效利用资金，使其发挥最大的经济效益。这就要求建设单位(甲方)及其现场代表不断适应新形势发展、变化的需要，了解、掌握、遵守国家的法律、法规、基本建设法规程序及与之相关的规范、要求。这样才能避免经济损失的发生，杜绝质量事故的出现。
甲方管理人员的管理水平对工程的投资、质量、进度起着较大的影响作用。施工质量是施工管理的核心，贯穿于工程的全过程，必须抓住每一个细小的环节，才能确保工程的整体质量成本进度实现预期目标。
2、加强工程项目的质量管理 2.1 加强工程项目设计过程的管理
设计是工程建设的灵魂，是施工的依据，设计质量的高低是工程建设质量好坏的基础，抓工程建设质是首先要把好设计质量关。 设计过程中甲方应当做好以下的作：
(1)组织设计招投标工作，通过对设计方案的比选，进行优化。从设计源头上保证既实现造价的低廉，又保证设计质量的高标准。
(2)认真配合设计进行查勘，提供各种基础资料。力争初步设汁中的项日、内容、概算等做到合理。
(3)初步设计出台，组织力量对初步设计进行研究、分析、提出意见，并进行总、平衡，完善设计方案，提高方案的实用性及降低投资成本。 (4)要加强对施工图设计的审查、设计施工交底等工作。 2.2 加强工程项目施工过程的管理
施企业的选择，对于工程质量有着至关重要的作用。随着改革开放和市场经济的发展，建筑业的竞争越来越激烈，这对甲方来讲非常有利，可运用市场的竞争机制，严格执行招、投标的制度，遵循公开、公平、公正和诚实守信的原则，择优选用施工企业，让施工技术水平高、管理能力强、工程质量好、经济效益和社会信誉高的施工企业来承建。[1] (1)对有关单位的资质审查，包括对施工单位、机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查。对工程建设的施工单位，甲方应大胆监督，要求他们精心施工并为其创造必要条件。
(2)对于工程建设的每艺个重要环节，甲方都要负起相应的责任，做好组织与协调工作。及时组织抓好施1图纸的会审与交底工作，使设计图纸中的问题及早被发现和解决，使施工单位明确工程重点和难点。
要抓住工程的关键部位、薄弱环节和重点工序现场监控，凡地基处理、隐患工程、主体结构、防水施工等都要抓住不放。对原材料成品、半成品、预制品的抽检、隐蔽工程验收以及按质量管理层次实行分级验收等。通过质量检查发现存在的主要质量问题，采取相应的整改措施使工：程质量满足要求。在每一个分部分项工程施工前，都要进行事前控制，要求施单位根据总体网络计划，编制施工组织设计和施方案，并在实施中由理督促执行。
在施工中进行事中控制，甲办代表要认真检查验收施工质量，坚持每天去工地巡视检查、监督，对关键工序，甲方代表要现场跟班监督、检查，及时发现施工过程中存在的问题，并及时协调各参建位解决问题。加强对施丁现场资料报审、报批及程序的检查，做好分项工程的验收和签证。 2.3进制加强工程项目监理过程的管理 建设监理是由有资质的智力密集组织承担，通过监理工程师对工程项目的实施进行监摔，以促使工程按质量要求、工期要求、投资要求顺利实施。同前，市场上理公司很多，挂靠的也不少，因此甲方在选择监理公司时特别要注意资质、实际能力和信誉。另外，对监理工程师签注的资料、联系中的纪要、文件等也要仔细审阅、备案，不能盲目从信。同时，要为监理工作创造良好的监理环境，充分发挥监理智能，保证工程项目的质量和效益，实现工程质量控制、投资控制和工期控制的三大目标。要实现工程监理的目标，方还需要从以下几方而着手：
(1)要求监理单位用人规范。具有国家注册监理工程师任职资格的总监代表应常驻工地，专业工程师必须有工作经验，并取得监理行业上岗资格的工程师。现场监理机构组成人员要有丰富的理论基础知识和现场实践经验，具有较强的协调能力和处理突发事件的能力。[2]甲方应根据施工进度的需要，适时要求监理机构调整专业监理人员，以满足工程质量质量对监理人员的需要。
(2)要求现场监理机构严格执行理工作制度及监理规划。在施工过程中对监理工程师工作制度及临理规划执行情况，要进行定期或不定期进行检查或抽金，通过检查或抽查，努力敦促监理部各成员开展工作时有法可依，减少监理工作的随意性，克服监理工作的盲目性，一旦发现作弊就要终结合同，并追究其责任。
(3)坚持定期召开工程例会制度。通过定期召开工程例会，甲方能掌握工程现成的第一手真实资料，通过对资料的分析，可以判断出工程目前所处的质量状态，为下一步质量进度和投资控制打下基础。
3、加强工程项目工期的管理
加快项目的建设进度，是在保证工程质量、及时拨付工程款前提下的。通过缩短工期，可使项目尽早地投入使用，提高项目全寿命周期经济效益。对于进度滞后不人的，可要求施工单位加强施工管理，合理精确安排各工序的搭接、适当增加劳动力和工作时间的方式来弥补期损失。而进度滞后较大，已不能采取合理的组织技术或经济措施来解决时，应重新调整编制进度计划，确定新的进度目标，按照新的进度计划进行控制。
4、加强工程项目投资控制的管理
工程项目的成本管理，是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划控制、核算、考核分析等一系列的科学管理工作。其主要内容如下：
(一)认真做好建设项目的前期工作，首先做好可行性研究，定好建设规模、总投资，工期和外部协作条件根据统计资料表明，基建工程投资变化规律关键在可行性研究(占60%左右)和初步设计(占30%左右)阶段，到了实施阶段仅占20%左右(其中施工设计阶段占10%左右，施工阶段占7%左右，验收扫尾阶段占3%左右)。因此，作为建设单位应该从工程项目立项开始就要进行严格控制投资。
(二)积极推进合理低价包干中标法及固定价格合同的方法。合理低价中标法实质上是在保证不低于成本价的基础上的低价中标。在评标标底上浮、下浮一定比例制定一个控制线，凡投标报价超出控制线的投标人，不再参与评标，评标时按照评标办法规定的评审内容，评审出投标总价最低的投标人为中标候选人。固定价格实质是以中标价包千完成承包范围内全部工程并承担质量保修责仟的款项，不考虑政策性调整及建筑材料价格的调整，包含了风险范围和风险费用。为避免建筑材料价格大幅上涨，造成施工单位亏本，无法履行合问，甲方可以在建筑材料投标价基础上设定一个上浮比例，超出比例部分，建筑材料价格在结算时给予调价。
这样一来，甲方可以在保证程质量前提下，很好的控制投资，合珲安排资金，并加快施工进度。为防止投标人不履行合同，应强制实行投标履约担保、合同履约保证金、低价风险担保金制度。
5、总结
工程项目管理范文第5篇
为进一步规范工程项目管理，《工程项目管理实施细则》的补充规定经试运行，现作如下修订：
一、计划申报、审批：
1、计划申报单位在报计划前要认真核实施工的内容，在施工过程中不得任意增加工程量和预算额;如确需增加工程量和扩大范围，应另申报计划和预算，经审批后才能实施。对先施工后补报计划或不报计划的，在结算时一律不予验收和结算。
2、计划申报单位负责人核定后，报送分管副总审批，才能进行下一步操作程序(计划申报、核定、审批程序见附表一)。
部门审核和实施。
4、属于设备改建、扩建、维修、保养、清洗、加工制作、防腐保温等项目需外单位施工的项目计划，由公司设备部执行;属于土建、净化厂房、设施改造和扩建等项目计划，由公司工程部执行;
二、比价议标：
1、收到计划后，由计划执行部门到现场核实工程量的准确性和必要性，并作好记录，作出预算，以便确定是否进行议标。
2、对预算额在3000元以下的零星项目，计划批准后由计划执行部门安排施工单位在规定时间内报出零星项目报价清单，执行部门初审后报审计部审核;或单项参照原招、议标项目审计后的单价执行并报审计部审核。审计部核准并经申报单位负责人确认后，由计划执行部门下达《零星项目施工通知单》方可施工，一式三份，一份下达给施工单位，一份送达给申报单位，一份由计划执行部门留存备案(见附表二)。
行组合议标。
4、对预算额在3000元—10000元的零星项目，必须比价议标，参加比价议标的施工方不少于三家。
标的施工方不少于三家。
部组织相关招标(议标)资料，由工程部发标函，三日内工程部主持
完成招标(议标)。
知书》，土建类由工程部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知
单》;设备类由设备部签订书面合同，并开出《零星项目施工通知单》。
8、对中标后因各种原因弃标的投标方，在以后招标(议标)活
动中不再邀请。
9、招标(议标)过程必须作好详细记录并整理存档。
9、承建合同内容包括：项目名称、施工地点、施工内容、材质
及技术要求、中标价、施工质量保证、安全保证、质保期、完工日期、
清场、违约处罚等。
三、施工监理：
工;对属招标(议标)的项目，必须完成招标(议标)和审批手续后，
收到《中标通知书》和《项目施工通知单》才能施工。否则不予验收、结算。
2、项目开工后，使用单位应指定一人负责施工质量监理，计划
执行部门派员每天不少于一次检查施工质量和进度。
3、未按合同约定时间完工的，严格按照违约条款履行合同(经
审批后的补充计划应约定工期，另行计算)，超期处罚。
4、多家施工方同时施工的项目，如其中一方在施工中造成他人
已建工程损坏，由责任方承担返工费用;损坏本公司财物照价赔偿。
5、项目完工后，施工方应彻底清场，经使用单位确认开出清场
验收签证。
6、项目完工并清场验收合格后，计划执行部门和使用单位联合
对工程质量和施工内容进行预验收，对不符合要求的，限期整改，费
用由施工方自理。
四、验收、结算：
单》、《施工通知单》、《清场签证》及工程量清单等相关资料(建设工程必须提供竣工图和决算书以及各种签证)，报送计划执行部门审定是否具备验收条件(土建类由工程部受理，设备类由设备部受理)，一周内受理部门审定完毕。并提交主管领导审批进入验收程序。
企管部部根据申请时间的先后顺序，每月一次，制订出项目验收计划，分发给相关参加验收的单位，()部组织并督促相关部门派员按计划验收。超过三个月施工方不申请验收的项目，视同施工方自动放弃项目结算权，不得进入审计程序。
主管领导审批)，合并施工方提交的相关资料报送审计部进入项目审计、结算程序。
4、参加验收单位：企管部、审计部、财务部、工程部、设备部、使用单位。会同施工方验收工程质量和工程量。先验收计划内部分项目，再验收经审批后的增补部分。
5、零星项目结算要有预算额和实际发生额，如结算金额超出预算额度，结算以预算计划为准;经审批后的增补计划，按本办法结算。
6、工程验收合格并经审计后，符合付款条件的施工方应提前三天提出付款申请，公司 ()部填报付款计划，报分管领导审核。
五、费用划分：
1、改建、扩建(含土建、设备)的费用支出计入项目工程。