团队管理论文范文第1篇
[摘 要]伴随着中国社会经济的不断发展，在新经济趋势下，为了更好地满足目前社会经济发展环境的需求，事业单位要进行一系列合理的改制和创新，进而在新经济趋势下更快地为当今社会经济发展建设项目服务，这为提升群众的生活水平发挥了充分的作用。事业单位改革创新是比较复杂的，是一项体系的、不断的、长期性的工作。尤其是对于人力资源优化配置领域的改革创新，是事业单位改革创新的核心内容，必须要做到全方位融洽，以确保人力资源优化配置水准和作用的明显提高，为事业单位在社会经济条件下实现进一步发展起到了促进作用。因此，文章对人力资源经济管理在事业单位中的应用与发展开展了科学研究，以供有关工作人员参照。
[关键词]人力资源;经济管理;工具;事业单位;应用;研究
在所有的事业单位中，人力资源优化配置有着其主要的作用，它的出现对公司的经济收益提升及其内部机制的实行畅顺起着推动作用。事业单位与之相同的一点便是期待最大限度地激起员工的发展潜力，让员工一直保持着对工资的激情，以此来提高经济收益，激起员工的潜能。而要充分发挥人力资源配置的作用，便要加强人力资源经济管理。文章通过对事业单位中人力资源配置存在的不足进行论述，分析了相应的人力资源经济管理对策，以提高人力资源经济管理在事业单位中的运用，确保事业创造更多社会效益，推动事业单位的良好发展。
一、事业单位的人力资源经济发展管理运用关键点
优秀人才是促进事业单位发展的首要驱动力。其作为知识经济时代下的创始者，在人力资源优化配置期内起着关键性的功效。而在事业单位工作中运用人力资源经济管理工具，能够挖掘员工的发展潜力，提高事业单位的监管质量。
二、人力资源经济管理对事业单位的意义
事业单位与一般机构是有较大差距的，事业单位专注于公益慈善的基础建设，而一般机构是以赢利为首要目的的。事业单位在日常的运行中主要是利用国有资源对艺术、文化教育等公用事业行业开展基础建设，有益于促进我国社会主义经济现代化的建设。在这个阶段中，有效利用人力资源经济发展可视化工具能够为事业单位构建一个和睦的管理环境，最大限度地发挥人力资源优化配置的作用，促进事业单位的平稳、健康发展。
此外，事业单位要根据自己的具体情况，制定一套科学规范的招聘制度并不断完善，同时人力资源管理人员的能力也要和单位的要求相符合，只有人岗相符才能确保招聘到的优秀人才是单位所需。要增强对单位员工的专业指导，提升员工的综合能力和职业素质，充分挖掘员工潜力。人力资源经济发展管理方面中需要注意的一点是对员工信息的全方位把握，这样最后招聘到的单位员工才可以与岗位配对，认可单位的管理制度，创建长久的雇佣关系。激励制度的设置也需要与事业单位的目的和发展相结合，以激起员工的工作热情和工作主动性，并通过规章制度对其进行管束，从而推动事业单位的长久发展。
三、人力资源经济发展管理工具在事业单位中的运用
（一）运用人力资源经济发展管理工具来健全招聘方式
在事业单位的人力资源优化配置中，能够灵活运用人力资源经济发展管理工具来制定更为健全、有效的聘请方式。事业单位在招聘前，一定要結合事业单位的未来发展需要制定招聘计划书，且要与聘请的人员签署长期雇佣关系。与其他机构对比，事业单位对职工的审查更为细心，因此对人才各个领域的表现都会进行考评。在考评过程中会对员工开展综合测试，而搭建人事部门核查系统软件是十分重要的。在选拔人才时，可以运用人力资源经济发展管理工具来制定和健全人才选拔任用体制，既可以保证选拔任用体制的合理性，让事业单位的人才选拔任用更为科学，又可以将招聘员工的岗位核心理念和职业发展规划的进步联系起来，以提升事业单位员工队伍的业务素质和水准。人力资源经济发展管理工具的运用，能够融合社会发展销售市场人才资源的现状及其事业单位的具体人才要求来执行长期性的人才选拔任用计划方案，融合市场环境来搭建完善的招聘管理系统和招聘计划书，能够进一步到校园内来观察在校生的学习状况和发展状况，从而挑选出更杰出的人才[1]。
（二）运用人力资源经济发展管理工具来创建健全的约束机制和福利体制
在事业单位的人力资源优化配置中，对员工的约束机制和福利体制是十分关键的内容，约束机制用以约束员工的作业方式和工作效能，而福利体制主要是为人才提供良好的工作环境，是吸引人才和鼓励人才的一种重要途径[2]。而在约束机制和福利体制的制定及执行流程中，还可以灵活运用人力资源经济发展管理工具来制定、完善绩效考核管理规章制度，对员工进行制约和奖赏，进而提高事业单位员工的团队凝聚力，提高工作效率，使员工更加信赖事业单位，从而实现员工和事业单位的互利共赢。通过人力资源经济发展管理工具的运用，结合行业状况和自己的发展情况制定奖惩机制，例如对生活艰难的员工给予一定的衣食住行补贴;对认真完成工作任务的员工，给予15%的奖赏;对做好本职工作还帮助别的岗位员工完成工作的员工给予20%的奖励金;对于懈怠工作的员工，依据实际情况扣减10%～40%的薪资。
（三）运用人力资源经济发展管理工具来塑造杰出的管理者
将人力资源经济发展管理工具运用到事业单位的管控流程中，还可以塑造出更出色的人力资源配置人才。人才在事业单位的竞争力发展中，一直有着最主要的影响力。通过人力资源经济发展管理工具的运用，在挑选人才时就更要严谨考评，从人力资源优化配置人员的年龄和个人修养、技术水平等方面来进行全方位的考评，最后挑选出色的人才。此外，对管理者按时进行训练，将全新的管理条例、管理模式和管理方法等知识体系向管理者输入，为管理者的发展给予大量的帮助[3]。
四、针对事业单位人力资源优化配置期内有关情况的剖析
（一）事业单位内部人力资源优化配置无法达到经济发展要求
在全球一体化经济发展深层次发展的情况下，我国社会发展市场经济体制针对事业单位人力资源优化配置工作中提出了很高的要求，但是从现实情况来看，目前事业单位在人力资源优化配置基础建设期内还无法达到社会发展明确提出的相应规定。尽管事业单位加强了对人力资源经济发展管理工具的应用，但是采用的管理方式比较落后，管理方案不完善，无法提高单位内部人力资源优化配置的效率，从而约束了事业单位的进步。
（二）没有制定相对应的勉励管理体系
为了提高经济效益，大部分公司确立了激励制度。激励制度有利于激起员工的主动性，使员工积极参加到工作上。但事业单位由于其本身具有的特殊性，针对收益有一定的制度约束，因而没有制定相关的勉励管理体系，并且事业单位是经过国家拨款、人事部门承担审核的，采用的方法为相对高度平均主义下的工作分配方式，这导致员工的工作情况和薪酬状况相关性不大，无法激起员工的工作主动性。
（三）采用的招聘方法不科学
事业单位人力资源一般采用招聘的形式引入人才，但是招聘方式针对人才团队本身素质拥有立即性的影响。目前，事业单位的招聘方式包括考试和遴选等，招聘方式单一，而且大部分事业单位均是将应试能力较强的人才选拔成为人力资源管理人员，但应试能力强的员工并不确定是否具备人力资源优化配置工作能力，是否能合理开展招聘人才等相关活动，可能导致招聘的员工并不符合实际要求，致使无法搭建专业的人才精英团队。
五、提升事业单位中人力资源经济发展管理工具的高效应用
（一）搭建健全的人力资源经济发展智能管理系统
在事业单位管理方法流程中，运用人力资源经济管理工具可以逐步完善人力资源优化配置的体系，同时可以提升事业单位的管理质量。因而在事业单位要应用不一样的管理体制开展人力资源优化配置。与此同时，事业单位要建立健全人力资源经济发展智能管理系统，不断提升人力资源管理人员的综合素养和水准，不断提升他们工作的能动性和主动性，在本职工作中学精做透，进而将事业单位的经营成本降至最低，创造更多的社会效益，推动事业单位的平稳发展。
（二）以民为本
在互联网经济环境下的事业单位，若要自主创新人力资源优化配置，就需要重视以民为本，不断完善管理方案。在知识经济时代环境下，很多事业单位遭遇产业转型升级的问题，在从传统的管理机制向管理创新变换流程中，需从人生的价值角度考虑，充分发掘员工的发展潜力和动能。以民为本就是指管理方法以员工为立足点，重视员工本人意向，维护员工的主要利益，激起员工为事业单位创造财富的主动性，实现事业单位和员工的共同成长发展。
事业单位要关心员工及其亲属的身心健康。如每一年给员工分配一次常规体检等。此外，事业单位还需为员工整体规划社会保障;在一定范围内制定上班时间自主管理的标准，提供多种多样可选用的考勤管理方法供员工挑选，容许员工独立调节年假时间，激励员工造就升值。
（三）高度重视人力资源经济与管理过程中的人才塑造工作
人才毫无疑问是人力资源经济管理过程中的主要要素。其直接影响着人力资源经济管理的实际效果，乃至影响事业单位的发展水准。因此，需提升人才的综合能力，使之符合职位素养要求，进一步提高工作效率。人才塑造可从以下层面下手。
1.为事业单位人才提供进修的机遇。分配单位人才出国留学及开展行业交流会，以学习丰富的人力资源经济发展管理经验，使其积极主动地了解欧美资本主义国家的管理机制，结合事业单位的未来发展趋势，制定差异化的管理方法发展战略。此外，管理者要加强自我评定，积极主动地承担岗位职责，在工作中融入更多管理心得，结合精英团队人员的能力素质，执行目的性的管理，以提高事业单位内部员工的素养，从而达到事业单位的未来发展要求。
2.高度重视人才选拔，在人力资源经济管理过程中提高对人才选拔的重视程度，在人才聘请过程中注重考评人才的专业能力及其综合能力，分析其实践能力及其对基础知识的把握能力。采用按时训练的方法，通过升级管理模式、创新方法，及其改革创新管理等方式，确保效果评估，从提升人才专业技能及其职业素质两个方面下手，进一步提升人才的综合能力。
（四）健全员工绩效考评规章制度
在事业单位，绩效考评机制是开展绩效考评的标准，影响着员工的薪资。与此同时，绩效考评也可起到激励员工工作主动性的作用。在绩效考评工作中，立足点的考量以及搞好哪几个方面的绩效考评是主要的问题。创建健全的绩效考核管理规章制度，可以规范事业单位的考评工作。管理人员要根据单位的实际情况、对人才的要求及其未来的发展目标，创建科学合理的绩效考核管理规章制度，让创建的考核指标满足单位需求，反映事业单位未来的目标和发展前景。
（五）用现代信息技术提升管理效率
自21世纪以来，信息科技发展能力不断提升，给我们的生活带来了很大的影响，同时也改变了我们的生产制造方式，提升了生产率，确保了生活质量。总的来说，各个领域都意识到运用信息科技方式的必要性与重要性。事业单位人力资源经济管理也可选用信息科技方式完成薪酬派发、薪资统计分析、绩效考评及人事部门材料等的数字化管理，进一步提高管理效率，为事业单位的快速发展打下扎实的基础。
六、结语
事业单位作为我国现代化建设的攻坚力量，要紧随新时代脚步，不断创新，开创新的价值。人力资源经济发展管理工具的明确提出便是一个切实可行的方式。其能够进一步提高员工的潜质和激情，提高事业单位经济收益，让人力资源配置效果提高一个阶梯。事业单位应结合实际情况，创新人力资源管理经济管理，有效应用人力资源管理工具，推动事业单位的改革创新，从而不断促进事业单位的发展。
参考文献：
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团队管理论文范文第2篇
关键词：大学生创业 创业团队 组建 管理
事实上创业是一项充满风险的活动，在创业过程中随时会因为团队管理、市场波动及政策变化等因素导致创业的失败，而对于大学生更是如此。对于高校大学生而言，虽然具备较强的专业知识及学习能力，但社会经验及管理能力相对缺乏，在团队的组建管理上没有经验，这些问题都会对高校大学生的创业产生影响。
1 高校大学生创业团队组建管理中暴露出来的问题
1.1 团队成员之间暴露出的问题
1.1.1 团队成员职能划分不清晰
大多數高校大学生因为一直在高校学习，缺乏管理实践经历，管理经验大多缺乏甚至空白，在创业团队组建的管理过程中都是“摸着石头过河”，绝大多数创业团队都是属于“星状创业团队”——即以某人为核心进行的创业团队。这种团队由于单核心，往往导致该创业团队在很多方面缺乏专业人才，团队成员间的能力极容易出现重叠，团队成员之间不容易形成能力互补，使得核心人员在进行团队协调时难度较大。团队创业过程中面对一些问题时，因为缺乏各方面人才会使得核心人员在进行决策时缺乏全面性，从而影响整个创业团队的发展。
1.1.2 团队成员间协调能力较差
由于高校大学生创业团队成员来自各个高校，因此在管理中不易管理，管理层职级不够清晰，管理人才难以在团队中发挥应有的作用;另外团队内的成员个人素质参差不齐，能力具有差异性，创业团队成员在团队发展过程中思考问题都基于自身角度出发，使得团队发展过程中碰到的一些问题不能及时得到妥善解决，最终影响整个团队的成长。
1.1.3 团队成员间没有信任基础
高校大学生创业团队成员来自各个高校，都是因为相同的目标才组建的创业团队，在平时并无太大问题，但在团队遇到问题需要及时作出决策解决时，当成员间意见不一致或失去话语权及自身利益受到影响时，都会影响团队成员之间的信任感，这种不信任感随着时间会对团队成员的工作造成束缚，影响整个团队的工作效率。
1.2 个人与团队的目标冲突
一个创业团队的目标往往是从团队未来发展方向去考虑的，而高效大学生创业团队成员缺乏社会经验、另外现在的大学生多是独生子女，从小考虑问题习惯从自己的角度去考虑，看重自己利益及发展，因此很容易与团队的目标产生冲突，而在成员缺乏大局观时高校大学生创业团队又缺乏完善的管理制度，因此在团队发展过程中因为个人与团队目标的冲突会使得个人在工作当中会有压抑感，进而将这种情绪传给团队其他成员，影响整个团队的工作环境。而团队的核心人员因为是团队的决策者，因此在作出决策时没有其他人给出相应的建议，使得作出的决策会带有武断性，在未了解实际情况下就会作出决策[1]。
1.3 团队成员间缺乏有效沟通
沟通是团队成员解决问题、表达观点的重要渠道，在高校大学生团队中有效沟通显得更为重要。作为各个高校的大学生，每个人对于某件事都有自己的观点，若是团队成员间不及时进行沟通，在工作当中每个成员都会按照自己的想法开展工作，这样就会大大降低整个团队的工作效率。若是团队成员想法与核心人员的想法不一致时，双方很容易就此观点产生冲突。长久下去团队成员在开展工作时就会出现消极怠工情况，工作积极性受到挫败，整体工作环境都会就此恶劣下去。
1.4 错误的绩效管理
高校大学生创业团队成员来自各个高校、各个专业，彼此之间生活经历、专业能力及综合素质都不相同，因此创业团队在创业过程中的绩效管理容易出现以下两种错误。
1.4.1 将工作行为作为考核重点
在创业团队的管理过程中为了对团队成员进行约束，容易出现将绩效管理的重心放在对团队成员及团队的工作行为上，因此常常会制定出规矩繁多的工作制度及大量的工作汇报，将团队成员的工作时间耗费在遵守工作规则及汇报上，这种严格的管理制度在实际应用中并没有发挥管理者所期望的作用，这种制度使得团队的工作效率大大降低，同时极大地影响了整个团队的工作活性及创造性。
1.4.2 强调团队成员的自我管理
在创业管理过程中，管理者容易出现让团队成员自我管理、自我决策的情况出现。然而这种制度会使得团队遭受更大的损失。对于每个问题成员之间因为经验及阅历上的局限性看法往往是不全面的，若是不进行沟通直接让团队成员自行解决往往会造成更大的损害，同时团队成员之间也会因为缺乏沟通在默契度上会更加缺乏。
2 高校大学生团队组建问题解决对策
2.1 以团队目标为核心建立管理制度
以团队目标为核心建立管理制度的目的就是要确定创业团队的目标，避免因个人目标与团队目标的冲突影响目标的进展，创业团队所有成员都以完成团队目标为核心开展工作，保证成员的工作方向与目标一致，塑造良好的工作氛围。在这种工作氛围下每个成员都会自觉地完成自己任务并自发对团队进行管理，加强团队成员之间的联系，在以团队目标为核心的管理制度下让创业团队的发展方向朝着预定目标进行，在推动团队发展的过程中也使得团队成员自我得到了成长，提高成员之间的综合素质及自我约束能力，让整个团队在相对平稳的状态下稳步发展。
2.2 管理方法科学化
在高校大学生创业团队间较为科学有效的管理方法就是绩效管理。团队成员来自各个高校各个专业，因为同一个目标加入团队，成员之间能力素质都不相同，如何将每个人的能力得到充分发挥，使得物尽其用、人尽其才是非常重要的，这种较大的差异性在弥补团队各方面能力的同时，给团队的管理提高了难度。而通过绩效管理可以使得团队成员的能力得以区分，能够针对不同成员的能力进行妥善安排，保证每个人的能力与其工作难度相匹配，也保证工作贡献与利益分配能够公平。在团队发展过程中出现矛盾时也可根据自己管理者的身份进行协调解决冲突，在保证每个成员能够稳定工作时根据团队发展及个人能力合理安排团队绩效，保证团队成员跟随团队一起提高[2]。
2.3 进行有效沟通
有效的沟通能够保证团队成员的工作在一个方向上。在团队的每次决策或会议当中，每个成员都会有自己的看法，而因为个人的经验等方面受限因此所形成的看法总是不全面的，但在会议当中团队成员进行沟通交流后，将自己的觀点与团队其他成员观点进行对比，了解他人所想，使得团队所作出的决策尽可能地兼顾各个方面，保证所作决策的正确性。同时通过有效沟通可以在一定程度上提高团队成员的参与感，使得团队成员在工作当中更具有积极性，主动做好手中的工作。另外团队成员之间进行沟通可增加团队成员之间的默契及信任，对于团队成员之间的相处具有较大的好处。而有效的沟通一定是在自己的看法之上进行重点阐述，针对每个人所总结出的东西要做好记录，会议后形成会议纪要记录沟通内容[3]。
2.4 建立激励制度
合适的激励制度可以极大地提高团队成员的工作热情，增加工作效率。团队的发展过程中总是不可避免地会出现成员疲惫、怠工、消极等负面情绪出现，这些主观性的东西单纯靠沟通是无法解决的，因此需要合适的激励制度适当对团队成员形成激励。激励的方式也多种多样，主要包括物质激励及精神激励。精神激励包括对团队成员适当的人文关怀、最近生活状况的关系、适当的口头表扬以及树立榜样让成员学习等;而物质激励则包括金钱、奖品等奖励方式。通过多种激励方式并行而保证团队能够持续发展下去。
2.5 培养团队精神
团队成员有了共同的奋斗目标之后，在奋斗过程中需要成员团结协作，共同克服团队发展过程中碰到的问题。团队成员每个人都有自己擅长的一面，相应的也有自己所不擅长的，在面对问题时光靠一个人往往无法解决问题，因此需要团队成员之间相互配合、共同解决。团队配合解决问题的过程也能够培养团队的凝聚力、信任感，让每个成员都认识到自己是团队中的一分子，共同为整个团队的发展做出自己贡献。提高团队成员的参与感，也能在解决问题的过程中认识到自己的不足，相互学习、成长、进步[4]。
2.6 建立双层考核制度
团队的发展除了激励制度保证团队成员的工作热情之外，也要建立个人与团队两者的双层面考核，在衡量个人在工作中做出的贡献外还考核团队的成果，让团队成员有集团荣誉感，认识到自己是团队的一分子，而不再继续单枪匹马进行工作，在实际工作当中学会与他人配合，将所参与团队做大做强。通过个人与团队双层面考核的制度，让团队成员在工作中具有团队意识。
2.7 以团队目标为核心的绩效管理
高校大学生创业团队都是因为同样的目标聚集在一起的，团队目标的实现及团队的发展是团队成员的内在驱动力。因此在建立绩效管理时要以团队目标作为核心进行管理，培养团队成员的工作责任感，提高团队成员的参与度，让每个成员都能真切感受自己对于团队目标的实现所做的贡献，在实际工作中总保持饱满的热情参与到团队工作当中去。其次在管理过程中应以指导、协调为主的管理方式，善于引导团队成员的工作思路，将团队成员的创造性激发出来，而不是单纯地将工作方法机械的交给团队成员去做，让团队成员在创业过程中能够伴随团队共同成长[5]。
3 结语
高校大学生因缺乏社会实践经验及团队管理经验，在创业团队组建管理过程中不可避免地会出现各种各样的问题，但是只要团队成员万众一心，运用合适的方式让其能够妥善解决团队组建过程中的管理问题，保障团队的良性发展。
参考文献
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王永友.创业教育实践体系的基本框架构建[J].黑龙江高教研究，2005(11).
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团队管理论文范文第3篇
关键词：油站;团队管理
互联网时代，需要一支优秀的团队，运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于企业发展。作为石油销售企业，在市场竞争、竞争手段日益多元化的今天，如何借助团队力量控制市场，增强应对市场风险的能力是我们亟待研究的一个课题。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的帮助。
一、石油销售企业油站的团队管理
成功组织建立各种不同功能性的团队管理，适应公司发展及时代需求。作为石油销售企业，利用公司有效的资源优势，整合加油站资源，发挥优秀站经理个人优势，凝聚团队合力，进一步优化组织用工，提高劳动效率，强化整合营销、系统营销和科学营销，持续提升加油站市场竞争力，实现量效共同增长、管理共同提升、员工共同进步，是团队管理的最终目标。
选择一座优秀站为核心，对同一区域、同一商圈、同一条线路上至少3座加油站(根据地理位置最多不应超过5座)实施整合，组建加油站管理团队，充分发挥辖区内各加油站经理智力优势、各加油站的布局优势和人、财、物各项资源优势，满足客户需求差异化的特点，统一市场开发、统一营销策划、统一资源配置、统一人员调配、统一设施设备优化、统一费用核算、统一管理标准、统一党建部署、统一对外协调、统一考核奖惩，不断提升各层面加油站市场竞争力，实现大带小，强带弱，有效复制成功销售、管理经验，形成“团队能互补、条块有分工、权利充分享、市场共同担”工作局面。达到提升管理，提效扩销、降费、夯基、安全运行，共同上量。
为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成共同任务;最后要能积极投入共同目标的达成。由于沟通在团队管理扮演着相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。
二、团队组成原则
(一)位置相近、方便管理原则。将地理位置邻近的3-5座座油站视为一个整体，实施群团管理。
(二)不断优化、持续改进原则。营销团队管理是公司优化加油站经营与管理的尝试和探索，各分公司要根据实际运行情况，不断予以优化、完善实施方案。
(三)以核心带沿线的原则。营销团队以业绩、管理突出站为核心，带动周边沿线站共同抱团经营管理。
(四)有效整合客户资源原则。由零散开发转变成集中联合开发，提高开发效果。
(五)人员优势突出原则。排班统一，油品保管、现场规范等主要工作责权到人，专业管理。
(六)考核奖惩因地制宜原则。评先选优更加公正客观，榜样效果更加明显。
(七)可控费用集中使用原则。费用总数增加，支配更加灵活，既可以集中使用做大事，也可以花小钱办好事情。
三、团队管理模式
统一市场开发：统一开展市场摸排，整合客户资源，客户资源信息共享，由零散开发转变成集中联合开发，提高开发效果，对潜在客户开发、现有客户维护在团队内部进行分工，集中力量和优势攻坚开发，杜绝内耗，提高整体市场竞争力。
统一营销策划：根据各分公司市场环境、竞争对手情况、客户特点，团队成员共同研究和策划、制定针对性精准营销策略、促销方案，统筹策划实施自助加油的推广，辖区油站相互配合，相互补充，广泛宣传，创新执行，提高油站销售能力，实现同比增长高于竞争对手。
统一资源配置：统筹辖区油站油品资源供应和品类、数量布局，突出各站特色服务、特色营销、分类营销，实现整体销售和利益最大化;统筹辖区加油站人员配备，灵活运用人员，在辖区油站内调剂配备員工，合理规划高峰期现场人员，统筹安排办卡充值、开增票等业务办理，优化排班提高劳效减少用工。
统一调配、优化设施设备：开展修旧利废和合理调剂，节费降耗;将加油站HSE管理、油品接卸保管、设备维护合并，实行专人负责制，将油品损溢与接卸人员的效益挂钩，责任明确，奖罚分明。并且负责对加油站进行巡检，主要对加油设备、油罐区域、便利店，及时发现问题和落实整改。
统一费用核算：统筹各站成本费用，合并管理，集中使用，费用总数增加，支配更加灵活。分公司与加油站面对面进行讨论，核定水、电、日常零星维修管理、环境绿化等各项费用，由管理团队合并管理统一支配。科学高效使用，既促使销量增长，调动员工积极性，又减少不必要开支，降低成本，增加效益。
统一管理标准：对照甘肃公司管理和服务标准及标杆站管理及服务标准，找差距，定措施，抓落实，确保辖区内各油站管理及服务标准达到所属各分公司最优，努力使辖区内各站管理及服务标准整体进入省公司先进行列，并引领其他各站提升经营管理水平。
统一党建部署：与群团组织同步设立党支部，取消原万吨站党支部设置，做到经营与党建工作同步部署，同步实施，充分发挥党支部战斗堡垒与党员的模范带头作用，服务好经营工作。
统一对外协调：团队统一负责辖区各油站对外关系协调，参加政府有关部门的会议等。
统一考核奖惩：绩效考核统一合并管理，公开、公平、公正。由管理团队、民主管理小组根据加油站的绩效考核管理规定统一实施考核，充分体现多劳多得，避免团队站内加油站之间的员工考核标准出现差异，同时有效促进了员工工作积极性和配合度。
四、团队组成及职责分工
(一)管理团队的组成
管理团队一般由3-4名成员组成。并通过竞争产生团队经理人1名、团队执行经理2-3名(团队各油站副经理)。实施团队管理后，按照“团队经理人+执行经理”模式运作，根据每名执行经理的性格特点及业务专长，团队内部管理岗位进行“条块化”分工， “条”是指每人分管一条业务线，“块”是指每人管理一座加油站。各司其职、各有侧重、优势互补，并优化各站点负责人，负责做好相关站点的经营管理工作。同时，团队要不断优化团队与油站之间职责分工，让油站更好地履行好现场服务、安全环保数质量、现场管理、队伍建设、基础管理职责。各站值班经理服从团队成员的管理。
(二)管理团队成员的分工
团队经理：全面负责团队辖区油站的经营管理、团队建设、工作协调等工作，并统筹辖区市场开发、客户维护。
团队执行经理1：负责辖区内客户开发、现场优化、非油业务等工作。
团队执行经理2：负责辖区内员工培训、规范服务、油站6S、全流程诊断等基础管理工作。
团队执行经理3：负责辖区内油站设施设备、安全环保数质量管理、群团工作。
(三)团队的权利：
一是在符合公司用工管理规定的前提下，拥有辖区各加油站人员调剂、调配、选用和辞退权及值班经理、核算员、便利店主管的任免建议权。
二是辖区内各加油站员工考核、薪酬二次分配权。
三是辖区内各加油站促销方案、营销策划制定权，经业务主管部门批准后执行。
四是辖区加油站定额之内(指标范围内)可控费用支配权及客户开发维护费用统筹权。
五是制度制定及考核权，鼓励团队创新营销和管理，制定相关管理及激励考核制度。
2、团队经理权限：
一是团队经营管理自主权，团队中每个成员发挥各自所长，根据辖区内各站的优势，通过营销策略互动，达到共赢效果;
二是团队成员优化、调整权，团队经理人可根据团队成员日常工作表现和业绩提出成员优化调整意见，报分公司主要领导按程序办理。
三是授权范围内辖区人、财、物统筹决策权
五、日常运作方式
1.计划指令下达。
一是油卡非润等业绩合同指标和月度计划直接向团队下达，直接考核到团队，团队分解落实到油站。
二是机关各部门日常工作任务指令直接下达给各油站，团队经理人接到任务指标后视情况可以进行优化。
三是机关各部门要求团队各油站上报日常工作任务指令、经营数据时，可直接向各油站索要。
四是各部门专业检查发现的问题直接反馈给油站，由油站报给团队经理人，团队督促油站整改落实。
2.工作决策。对工作中涉及“三重一大”事项，团队实行民主集中制决策方式，一旦形成决定，团队成员及油站务必坚决执行。
3.工作沟通。团队应建立周或月例会制，也可利用电话、QQ、微信、即时通等方式，研究和沟通工作中的有关事项，统一思想，提高工作效率。
4.党建工作。党支部成员和团队成员要围绕中心工作，实行经营管理与党建工作同步部署和实施、日常同步评价，促进综合管理不断提升。
5.协同管理。兼任油站副经理的团队成员按照团队经理工作安排，每周利用2天以上時间检查、帮扶其他各站专业管理工作和客户开发维护工作。兼任油站副经理的团队成员检查规范管理工作发现问题及整改情况，向该站值班经理予以反馈，并定期报团队经理，由团队按分工督促该站予以整改、完善。
六、团队经理应具备的素质
1.沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2.协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3.规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4.决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5.培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6.统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
石油销售企业油站的团队管理是未来管理的新取向，随着企业的不断升级发展，要体现企业管理特点，彰显时代特点。而对石油销售公司来说，持续创新更为必要。因此培育更加优秀的管理团队，建立和完善科学的团队管理机制，提高石油销售企业的管理水平，充分调动整个小组成员的团队意识，加强协作，相互理解和支持，形成合力组成一个有效的团队，一个有竞争力的团队，充分发挥团队精神在整个小组以致整个企业中的作用，为实现团队的目标和企业的最终经营目标服务。
作者单位：中国石油甘肃武威销售分公司
团队管理论文范文第4篇
摘 要：当前制约我国医药企业可持续高质量发展的瓶颈之一就是科研创新乏力，科研团队绩效激励体制不健全。一方面，企业受到工资总额预算增幅不超过经济效益增幅等条件限制，对科研团队的绩效激励不到位;另一方面，部分企业虽然在尝试进行科研人才股权激励计划，但在具体实操层面也面临一定困难。如何通过科学合理的绩效管理方式来激发研发团队的潜能，逐渐提升企业核心竞争力和科研创新优势，就是摆在医药企业面前的难题。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。
关键词：医药企业 研发团队 绩效管理
在当前仿制药一致性评价进入收尾阶段以及“4+7”带量采购设置入围医药生产企业门槛的现实背景下，医药企业只有不断革新技术，创新研发新药，才能保证自身能够在社会经济市场中生存发展下去。目前，我国大多数医药企业处于业务转型期，都在不断调整业态结构和产品结构，也都在不同程度地加大科研创新投入，笔者所在的医药企业也不例外。然而，医药企业研发团队在发展中也面临不少问题，最为明显的就是绩效管理问题，即如何在加大科研投入的同时，能够科学地量化科研团队的绩效。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。
一、当前医药企业研发团队绩效管理存在的问题
（一）绩效评价指标缺乏系统性安排
当前，我国医药企业研发团队实施的绩效评价指标主要是为研发人员和课题小组设置一项或多项任务或目标，课题或项目周期一般三年、五年到八年不等。在单一考核年度内，往往倾向按时间进度或申报课题年度计划安排进行绩效评价，只要阶段性完成既定任务或目标既视同完成当年绩效，兑现年度奖金等。由于一项新药研究往往需要多年持续不断的投入，甚至是在不断推倒重来再重新构建的过程中徘徊，更甚，多年努力付诸东流出现课题中断等情况，这就存在绩效评价指标在持续多年的研究过程中如何进行年度划分的问题，医药企业往往缺乏绩效评价的系统性安排。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主，而如何考虑个人绩效评价也是医药企业研发团队绩效管理工作的一个重要环节。
（二）绩效评价标准较为模糊
当前我国医药企业研发团队的绩效评价标准较为模糊，诸如基础类研究项目，在研究成果最终得到验证前是难以具体量化的，而取得新药证书这类能量化的绩效评价标准也不适用前期持续多年的研究开发阶段。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主的，个人绩效一般围绕研发人员的时间投入、试验次数等工作行为以及个人能力来进行绩效评价。绩效评价标准不明确，在一定的程度上也会影响绩效评价的结果。
（三）绩效评价方法和医药企业研发团队特点存在冲突
在明确了绩效评价指标后，接着就应当运用绩效评价方法来对绩效评价指标进行具体的评价。良好的绩效评价方法必须具有足够的效度与信度，效度是指绩效评价的精準度，精准度越高，绩效评价结果就越能有效反应出研发团队的工作绩效;而信度是指绩效评价结果的可靠度，也就是开展绩效评价过程中所获取的分数是否可靠。对于医药企业来说，研发团队是一个相互协作发展的整体，每一位研发人员都有自己的职责和作用，涉及不同领域和不同工作内容，难以精准度量每一位研发人员的贡献度，同时给予可靠的绩效评价结果，因此在一定的程度上就会导致绩效评价方法和研发团队特点产生冲突。
（四）缺乏绩效评价反馈
医药企业研发团队的每一位研发人员都是某个领域的专业人士，研发团队的领导人或项目组长更多起到组织管理作用。因此，在对研发团队进行绩效评价时，可以用既定的管理流程来进行部分数据的采集，不过由于一些主观因素，可能会影响研发团队的绩效评价效果，进而缺乏有效的绩效评价反馈。此外，承接多项课题的课题组长可能由于没能详细掌握每一位研发团队人员的工作情况，使得绩效评价反馈有局限性，难以发挥效果。
二、加强医药企业研发团队绩效管理工作的策略
（一）根据医药企业研发团队的特点构建出完善的绩效评价体系
1.建立多维度绩效评价体系
想要加强医药企业研发团队绩效管理工作必须保证绩效评价结果的准确，这也是开展绩效管理工作第一个考虑的问题。解决该问题的关键点是需要在研发团队内部构建出科学合理的绩效评价体系，同时要保证该绩效评价体系是与医药企业研发团队的特点结合在一起的，这样才能够通过有效地开展研发团队绩效管理工作。
第一，多维度绩效评价体系必须要满足系统优化性原则。绩效评价就是对系统行为的结果进行评价，系统的活动分为输入、转换以及输出三个步骤，每一个系统都是一个转换机构，其作用就为了能够把同等的输入转换为同等的输出。故而在开展绩效评价时不能单方面注重绩效评价结果，还要注重绩效评价过程。可以将绩效评价结果作为一个维度，将绩效评价过程作为另一个维度，在所研究课题或项目最终出结果前的漫长研究过程中，通过设定里程碑来科学划分研究阶段各关键节点，并对每个里程牌的达成设定有针对性的评价指标，而不是按年度进行简单考核。
第二，多维度绩效评价体系必须要保证单一研发人员自身的目标和研发团队的目标具有一致性，这样才能促进每一个研发团队人员能够更好地协作，并达成或实现研发团队目标。这就需要对团队整体目标进行分解，分解到不同个体层面，绩效评价指标也要对个体层面目标进行有机结合和系统性反映。
第三，多维度绩效评价体系必须要满足可操作性和实用性原则。在实施的过程中，可以根据研发团队不同研发人员的工作、思路以及特点等进行综合评价，让研发人员进行自我评价和互相评价，起到一定对照和反馈作用。除此以外，在进行绩效评价指标度量时，需要选择简单易操作的绩效评价计算方法，提高工作效率并确保准确度。
2.明确研发团队的绩效评价标准
想要加强医药企业研发团队绩效管理工作，还需要建立有效的绩效评价标准，必须明确由谁制定以及如何制定。建议通过研发团队绩效考评者和被考评者一起商议后制定，双方确认无误后便可按照绩效评价标准正式实施。通过这种方式能够起到两个作用：首先是期望能够通过被考评者参与到绩效评价标准的制定中，以此激发出被考评者的积极主动性，从而达到或超过绩效评价标准;其次是能够让被考评者给予承诺，双方都能够满意。
（二）实施科学化的绩效管理
1.选择科学合理的绩效评价方法
在对医药企业研发团队开展绩效管理时，需要选择科学合理的绩效评价方法来展开绩效评价。绩效评价不能过度突出研发团队中不同研发人员之间的比较，因为研发团队是需要每一位研发人员紧密协作配合的组织，要确保选择的绩效评价方法主要是针对工作而不是针对每一位研发人员。
2.做出及时有效的绩效评价反馈
在开展绩效管理时，需要不断地进行绩效评价反馈。在不同研发阶段，研发团队的绩效评价可能出现风险因素，因此需要对整个过程进行跟踪和监督，以此有效降低风险因素的发生概率。同时，研发团队还能够通过及时有效的绩效评价反馈，对不足之处进行改善，从而促进其更好的发展。
结语
通过科学合理的绩效管理方式，有可能激发医药企业研发团队的潜能，提升医药企业核心竞争力，为可持续高质量发展保驾护航。
参考文献：
[1]连娜.天津市医药科学研究所绩效管理现状分析与对策思考[J].中医药管理杂志，2017，25（24）：153-154.
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[3]田青.医药物流企业绩效管理研究——以A公司为例[J].人力资源管理，2013（10）：236-238.
团队管理论文范文第5篇
随着知识经济的迅猛发展与工业4.0时代的来临，科技创新层出不穷，科研创新能力在企业的核心竞争力中占据着越来越重要的位置。科研团队和研发人员作为科研创新活动的主体，在科研创新活动中发挥着核心作用。科研团队的绩效管理作为科研管理的重要一环，其合理与否直接关系到整个科研团队的人员稳定与工作效率。然而科研团队和研发工作有其自身的特点，使得其在绩效管理过程面临着更多的困难。因此，结合科研团队与研发活动的特点，建立行之有效的绩效管理体系，将成为科研质量持续改善与提升的必要手段。
一、科研团队绩效管理的特点
1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。
绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。
绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。
绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。
绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。
绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。
因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。
第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。
第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。
第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。
（作者：上海电器科学研究所（集团）有限公司 人力资源部）