项目成本论文范文第1篇
[关键词]项目管理施工体系 控制原则 控制措施
项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争-日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。组织高效益的施工，使生产要素优化组织、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“四控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
一、项目管理的施工体系
项目管理的施工体系包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
(一)技术系统
技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(二)社会系统
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
(三)经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
二、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基礎和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
(一)成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
(二)全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制“人人有责，人人不管”。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终至于有效的控制之卞。
(三)动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、指定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
(四)目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
(五)责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
三、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
(一)组织措施
组织措施是指从投资控制的组织管理方面采取措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取
先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，科学地编制施工阶段资金使用计划，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。工程施工期公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
(二)技术措施
1．施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。项目中标后公司(或分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解；要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投人。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗；提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施3．严把质量关，杜绝反攻现象，缩短验收时间，节省费用开支。不同的技术措施往往会有不同的经济效果，因此运用技术措施时，要对不同的技术方案进行技术经济分析中和评价后加以选择。
(三)经济措施
1．人工费控制管理
主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2．材料费控制管理
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3．机械费控制管理
主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．间接费及其它直接费控制
主要是精简管理結构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
(四)合同管理措施
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：
(1)印章管理，落实专人保管，使用登记。
(2)合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。
(3)尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
四、结束语
项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，指定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
施工项目管理与项目成本控制是一项系统工程，只有加强施工项目管理，依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
项目成本论文范文第2篇
[关键词]项目管理施工体系 控制原则 控制措施
项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争-日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业都更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。组织高效益的施工，使生产要素优化组织、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“四控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、安全控制、合同管理、信息管理和组织协调。
施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，施工项目管理是具有系统管理的特点。加强施工项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
(1)对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要；
(2)对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用；
(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
(4)合理地、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
一、项目管理的施工体系
项目管理的施工体系包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
(一)技术系统
技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。
(二)社会系统
施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。
(三)经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
二、项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的基礎和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。
(一)成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
(二)全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制“人人有责，人人不管”。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终至于有效的控制之卞。
(三)动态控制原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、指定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。
(四)目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
(五)责、权、利相结合的原则
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
三、项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
(一)组织措施
组织措施是指从投资控制的组织管理方面采取措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取
先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，科学地编制施工阶段资金使用计划，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。工程施工期公司(分公司)的财务、审计部门要充分发挥其监督指导职能，必要时进行过程审计。主管部门还应对项目成本控制体系运行是否有效，以及责、权、利落实情况定期进行检查，以督促其提高工作成效。
(二)技术措施
1．施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。项目中标后公司(或分公司)应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解；要认真研究施工设计图纸和业主的要求，在确保工程质量和进度的前提下，从降低成本的角度考虑，制订合理可行的施工方案。另外要根据业主要求和前期工作进展情况作适当合理的投人。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗；提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施3．严把质量关，杜绝反攻现象，缩短验收时间，节省费用开支。不同的技术措施往往会有不同的经济效果，因此运用技术措施时，要对不同的技术方案进行技术经济分析中和评价后加以选择。
(三)经济措施
1．人工费控制管理
主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
2．材料费控制管理
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。
3．机械费控制管理
主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
4．间接费及其它直接费控制
主要是精简管理結构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
(四)合同管理措施
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：
(1)印章管理，落实专人保管，使用登记。
(2)合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。
(3)尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。
四、结束语
项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，指定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
施工项目管理与项目成本控制是一项系统工程，只有加强施工项目管理，依靠先进的体制和机制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。
项目成本论文范文第3篇
摘要：对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。
关键词：施工项目 成本管理
一、加强成本核算的意义
对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会(AAA)认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两個成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。
建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。
首先，加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。
建筑企业的外部经营环境，包括政策法规环境、技术环境和市场环境。近二十年，我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和。建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；招标投标制有效建立了工程建设的竞争机制，规范了建筑企业工程承接行为；建设监理制促使业主的技术力量与建筑企业平衡，减少了其在施工中以损害业主利益的行为来降低成本的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率，为成本核算提供了技术基础；网络技术的产生，尤其是大量建筑材料网站的出现，使项目施工成本日益透明化。建筑市场环境出现了市场竞争日益激烈的特点。由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。
其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。
在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。
但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。
二、施工项目成本核算的内容
在现代成本管理中，成本的概念有两大分支。一是以国家规定的财务会计准则和企业制定的财务制度为基础进行核算的成本，称为企业财务成本；另一是根据施工项目管理和决策需要进行核算的成本，称为项目管理成本。企业财务成本和项目管理成本可从以下几个方面加以区别：
（1）核算的主体不同。企业财务成本的核算主体是企业。通常，由建筑企业法人作为企业财务负责人，组织财会人员核算企业在一定会计期间内发生的全部合理支出，作为企业财务成本。项目管理成本的核算主体是项目，是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求，对项目发生的实际成本进行核算。
（2）核算的范围和内容不同。企业财务成本核算的范围是整个建筑企业，核算内容包括企业在建项目成本及为组织企业经营活动发生的期间费用。项目管理成本核算的范围是具体工程项目，核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。
（3）核算的目的不同。企业财务核算的主要目的是正确计算企业在一定会计期间内进行建筑生产活动发生的实际成本和应摊销的费用，从而按照国家的规定编制对外财务报表，正确核算企业的利润和应缴税金。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。
（4）核算的方法不同。企业财务成本核算是按照国家统一制定的财务通则和会计准则进行的，有一套完整且相对固定的核算方法。而项目管理成本核算方法没有统一的规定，因时因地因项目而异。在核算中，除了会计方法外，还常采用统计学、技术经济、运筹学和其他管理科学的一般性方法，核算方法具有灵活多样的特点。
（5）核算信息的处理程序不同。一般，企业财务成本核算有严格的处理程序。由具有相应资质的成本核算人员按照凭证、账簿、报表等会计程序进行，要求账证、账账、账表和账实相符，数据计算精确有据。而项目管理成本核算通常没有一定的处理程序，处理的信息繁杂多样，包括会计、不要求十分精确，只要符合重要性的要求，满足管理的需要即可。
可见，在施工项目成本管理中，项目经理组织管理人员核算的是管理成本，而不是财务成本。如果在实践中将财务成本和管理成本混为一谈，就不可避免地产生了成本核算周期长、手续烦琐、数据繁杂、核算结果对项目管理没有指导意义等现象了。将成本核算对象定义为管理成本，一切从管理的角度出发，简化核算过程和结果，改变过去项目成本管理中应用会计方法和会计报表的核算模式，将解决上述的两个矛盾，使成本核算更具有可操作性。
三、施工项目成本核算的方法
加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行：
（1）根据成本计划确立成本核算指标
项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。例如：以核算的某类机械实际台班费用支出与该分部工程计划机械费支出的比值，作为该类施工机械使用费核算指标，可以综合反映施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况，可以避免以往成本核算中过多的核算报表，简化核算过程，提高核算的可操作性。
（2）成本核算主要因素分析
对于任何一个工程项目，都存在众多的成本核算科目，无法也没有必要对每一科目进行核算，否则会造成信息成本较高，得不偿失。在涉及成本的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗數量、价格及资源价格变动的概率。例如：进行钢筋加工作业，工人工作效率、钢材加工损耗及钢材价格的市场变动情况都可能成为成本核算因素。项目成本核算的对象应该是可控成本。若钢材由企业统一采购，钢材市场价格对项是不可控成本，不作为成本核算的因素。否则，应根据钢材成本占整个工程成本的比重及钢材市场价格发生变动的概率进行分析，决定是否将钢材价格列为成本核算的因素。对于主要因素的分析方法，可以采用排列图法、ABC分析法、因果分析图法等。
（3）成本核算指标的敏感性分析
对主要成本核算因素进行敏感性分析，是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析，用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。例如：某项目计划成本为1000万元，目标成本降低额为50万元。钢材成本为该项目主要的成本控制因素，其成本占总成本的30％，计划钢材加工损耗率为1．5％。下面以钢材加工损耗率为成本控制因素进行敏感性分析：
钢材加工损耗率（控制指标） 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5%
钢材加工损耗金额（万元） 1.5 3 4.5 6 7.5
损耗控制指标对目标成本降低额的影响 -6% -3% 0 3 6%
在表中：
损耗控制指标对目标成本降低额的影响=(实际钢材加工损耗额-计划钢材加工损耗额)／目标成本降低额
可见，钢材加工损耗率对完成项目目标成本降低额的影响并不很大。为此，项目经理可以将实际钢材加工损耗率控制在1.0％到2.0％之间。对钢材损耗的成本核算工作进行一般性管理即可。
（4）成本核算成果
建立信息化成本核算体系，将项目成本核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中，应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间，其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立，每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后，将加工信息提交项目经理，作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中，也将使自己的管理水平得到大幅度提高。
当前，施工项目成本管理工作没有得到很好地开展，其症结在于对成本核算工作的模糊认识和缺乏重视。而加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。在我国加入Wr0，建筑业面临国际竞争的背景下，加强建筑企业成本核算更显其重要。为此，展开项目成本核算的实用性研究工作，将为建筑企业近十年的发展提供有益的帮助。□
项目成本论文范文第4篇
面对建筑市场竞争激烈，低价中标的严峻形势，建筑施工企业为生存与发展必须强化成本管理，采取切实有效的措施降低成本。项目目标成本管理是建筑施工企业成本管理的一种重要方法，越来越多的建筑施工企业认识到成本管理的重要性并摸索开展项目目标成本管理的办法。本文对提高项目目标成本管理水平进行探讨。
一、项目目标成本管理的重要性
所谓项目目标成本管理方法简单说就是根据市场中标价，测算出我们为完成该项目并达到一定利润目标的前提下所需要投入的实际成本；项目目标成本可以作为对项目施工生产耗费进行事前预计、事中检查控制和事后评价、考核业绩的重要依据。
（1）项目目标成本管理是竞争取胜手段。在建筑市场竞争日益激烈的当今，低价中标项目是常有的事情，面对这种情况的对策是，有的项目经理凭借自身经验，在施工过程中积极争取向业主多签证来取得增加账单，以确保盈利甚至多盈利；有的项目经理更是寄希望于“临门一脚”，待工程竣工结帐时，通过与业主良好的沟通来争取项目获取好的收益，以上这些做法虽有可取之处，但存在着很大的不确定性，更重要的是减亏或争取盈利的主动权不在自身掌控之中。
（2）项目目标成本管理是现代管理有效方法。某单位有两个项目经理各自承接类型和施工条件相仿的两个工程项目，都是低价中标，无盈利空间。有较丰富施工经验的项目经理认为这个项目不会亏损；而对另一位较年轻的项目经理却不看好。但结果是前者项目差点亏损，而不被看好的项目却取得了可喜的效益。通过调研发现，两个项目最大的区别就是编制和实施项目目标成本的工作质量存在很大差异。项目经理接到项目后做好两算对比，即按中标价，将工料机费对照实际可能发生的成本进行测算，找出亏损点并制定相应的扭亏措施；把目标成本计划落实到人并强化执行力，如为缩短工期，主动优化技术措施，并落实人员做好工程量和费用测算，争取业主及时签证，使之变成实实在在的收益；加强中途检查，做到赏罚分明，项目经理对自己负责的指标因未能达到计划而主动“领罚”，赏罚分明动真格，责任到人不流于形式，从而有效调动积极性，使目标成本计划得以实现。相比之下，传统的管理方式似毫无优势可言。
由此可见，在当前建筑市场竞争日趋激烈的形势下，低价中标是不争的事实，要求施工管理人员必须转变观念，不是要求市场适应企业，而是由企业去适应市场需要。企业要赚钱盈利，必须按市场价倒逼实际成本，因而科学编制和积极实施目标成本计划，无疑是建筑施工企业加强项目成本管理的有效方法，并通过开展项目目标成本管理工作，来带动其他各项管理工作水平的提高，从而增强建筑施工企业的市场竞争力和持续发展的能力。
二、项目目标成本管理的环节
细节决定成败。开展项目目标成本管理，应着重抓好以下环节。
（1）项目承接后应认真进行目标成本值的测算工作。项目中标合同签定后，项目经理应亲自负责组织预算、成本、材料、施工、技术等部门的人员，着手进行目标成本值的测算工作。尤其是对低价中标甚至接近亏损的项目，必须摸清楚该项目亏损的具体内容和数据，对测算出亏损额的准确性要可信、依据要充分。在测算过程中要求参与报价的人员认真负责、交底清楚，负责提供目标成本的各业务部门则要求实事求是、有根有据，并提出相应的措施。项目部测算出来的目标成本值有可能存在一定的水分，因此公司对上报的目标成本计划书必须进行审核。通过审核，使效益目标值尽可能准确、合理。一份质量高的目标成本计划书能起到引领和激励项目全体员工的作用，也是对项目部全体员工工作业绩考核和评价的依据。
（2）随着施工情况的变化应相应调整目标成本。目标成本不是一成不变的，应根据施工进度情况的变化而作出相应调整。特别是遇到设计变更、图纸修改时应及时增加内容取得业主签证，并与预计增加的成本费用一起对目标成本作出动态调整；否则就会失去目标成本对实际成本的控制作用。在工程施工推进过程中，项目经理应定时组织项目部的有关人员将实际发生的成本与项目策划书中的目标成本进行对比，据以找出两者之间存在的差异，并分析是主观还是客观原因造成，若属于客观原因需要调整的则及时作出调整，从而使编制的目标成本在整个项目施工过程中自始至终起到控制实际成本、考核效益的作用，而不是流于形式。
（3）项目目标成本编制中应重视技术方案优化。当前，项目盈利仅靠节约途径已经很难，因此通过技术方案优化来实现项目降本增收日益受到重视。然而，要想把技术方案优化转化为实实在在的收益需要把工作做细做实。为此，必须把握好两点：一是被优化的技术方案要想方设法征得业主同意，尤其是要把隐性的措施性费用转化为有图纸可追溯的显性工程量费用，以争取获得重新出图纸，重新报价的机会，这样无论以后与业主结算，还是接受审计，依据就更加充分，可以减少和避免争议；二是技术方案实施过程中再进行动态优化，在确保工程质量的前提下，达到进一步控制、降低成本的目的。
（4）项目目标成本应成为评价考核的依据，可起到增强员工责任心的作用。项目通过认真编制和落实目标成本，从而使项目部每一位成员从项目开工时起即有明确的工作目标，平时定期由项目经济师、会计师对项目策划书中每一项成本内容相对应的责任人执行目标成本的情况进行分析汇总，及时反馈给项目经理和相关负责人。项目负责人结合掌握的情况进行研究，以此来对各部门及相关人员的执行情况作出全面评价，切实做到按执行结果的好差进行考核奖罚，以有力地调动项目全体员工的积极性，使项目减亏增效取得明显成效。
（5）项目目标成本应对分包成本测算清楚，并制定有效的控制措施。随着建筑施工企业的规模做大，分包产值的比重随之增大，同样具体到一个项目分包的内容也越来越多。因此，在目标成本测算中做好对分包成本的分析和控制十分重要。对分包成本测算分析清楚，对其盈亏点做到心中有底，不仅对控制分包资金支付有利，也使与分包单位合作共盈，风险共担得以真正体现。
三、项目目标成本管理的重点
建筑施工企业目标成本管理是全员全过程的管理，要不断推进这项管理工作，需要制定措施落实。
（1）项目目标成本管理要形成共识。要克服编制和实施项目目标成本工作似乎只是成本员或成本核算部门的事情，如果仅由成本员关起门编制出来的目标成本只能是纸上谈兵。因此目标成本工作要取得成效，从项目经理到各业务部门的专业管理人员要形成一个共识，即把认真编制和切实执行目标成本作为项目管理的一项重要职责，各司其责、各尽其力，发挥团队整体优势，对项目成本目标实施全过程负责，从而最终实现既定的利润目标。
（2）项目目标成本检查和评估。加强编制和实施目标成本，关系到项目最终盈亏和管理人员收益能否得以兑现，因此加强对编制和组织实施工作质量的检查和评估尤为重要。以下方面作为检查的重点：项目目标成本测算的复核情况；项目目标成本实施过程中的动态调整情况；施工过程中对项目目标成本中的优化方案和技术降本措施的实施情况；项目目标成本对项目经营、管理人员的考核和激励情况；项目目标成本对分包成本的控制情况；项目目标成本实施责任制的保证情况。以此检查结果为依据，对编制和实施工作作出评估。
（3）对推进项目目标成本管理工作要不断改进和提高。目标成本管理工作的不断推进需要有一个相对稳定的有经验的团队做支撑，因此要重视对优秀项目团队的培养。首先，要有创新理念。随着建筑业的发展，项目管理模式在不断变革，必然会对目标成本管理提出新的要求，这就要求我们项目部全体成员的认识也要随之相适应，有了创新的精神，才能推动目标成本管理工作不断向前发展；其次，要树立大局意识。围绕项目管理目标，各部门及其成员要有大局意识，做到资源共享、风险共担、齐心协力、协同作战；第三，注重业务培训和工作总结。项目管理成员的业务水平决定了目标成本管理的质量，要求必须不断提高业务水平并能熟练掌握和运用项目目标成本管理的方法，因此除了自身加强学习之外，定期组织业务培训也十分必要，通过培训既能接受新知识，也能更好地开阔眼界，拓展思路，促进工作。还要注重工作经验的总结，每执行完一项目标成本计划都要及时进行工作总结，通过总结发现和挖掘成功的经验，对于管理工作中的问题和不足，要分析原因，并思考和提出改进的措施，不断提升目标成本管理的水平。
编辑：秦思慧
项目成本论文范文第5篇
摘要：施工项目成本管理始终是施工企业各项管理工作的重中之重，成本管理绩效不仅与企业的经济效益直接挂钩，而且也是衡量企业综合竞争实力的一把标尺。尤其在进入二十一世纪后，我国的建设工程领域呈现出蓬勃发展态度，工程规模不断扩大，项目数量与日俱增，在这一形势之下，施工项目成本管理也面临着严峻考验，因此，诸多企业在成本管理当中相继引入了技术经济分析法，这种方法通过对多种技术方案的比对、论证，优选出经济性好、执行性高、可操作性强的执行方案，进而对施工项目成本进行有效控制。本文将紧紧围绕施工项目管理中技术经济分析法的应用价值以及采取的应用策略予以全面阐述。
关键词：技术经济分析;施工项目;成本管理;应用策略
施工项目成本管理主要负责各项费用的控制以及成本分析工作，管理人员通过实施成本控制计划，对施工过程中的人工费、材料费、机械费以及非生产费用进行合理管控，进而在保证施工质量与安全的前提下，实现经济效益最大化目标。而技术经济分析则是运用方案比较分析、成本效益分析、投资分析以及系统分析的方法来提升企业的盈利水平，规避金融与财务风险。由此可以看出，技术经济分析与施工项目成本管理所要达成的目标一致，因此，技术经济分析法对有效控制施工项目成本将起到积极的促动作用。
1 技术经济分析概述
所谓技术经济分析主要是通过调查研究、数学计算、论证分析的方法，对各种技术方案进行优选的一项实践性与专业性较强的工作[1]。在调查研究阶段，管理人员通过网罗各种原始数据与基本资料，查找出经济管理工作中存在的问题与不足，然后借助于高等数学、运筹学对经济指标进行计算，最后结合计算结果，制订出“节本增效”的可行性方案，以实现经济效益最大化指标。常用的分析方法包括方案比较分析、成本效益分析、投资分析与系统分析。
其中方案比较分析法是对实现同一目标相同的多个不同方案进行计算、分析、比较，从中选择出最为优化的方案。在应用这种方法时，需要考虑备选方案实际参考或者应用价值，然后对其进行综合衡量与比对，进而得出定量以及定性的分析结果，由于这种方法可操作性强，因此，在施工项目成本管理当中得到广泛应用。成本效益分析法则是选择投入成本最低，经济效益最好的执行方案，在分析过程中，需要通过数学计算与效益预测的方式，来绘制出成本与效益曲线，然后对每一条曲线的合理性进行审核，以优选出最佳方案。投资分析法是对投资项目的技术性、经济性与社会性进行分析，即是对经营费用、投资额、投资回收期、解决的就业人员、改变社会环境等方面进行比较分析，以正确指导投资决策，获取最大的投资回报。而系统分析则是对系统涉及的各个方面进行定量与定性分析，以选择能够达到预定目标的执行方案，由于这种分析方法具有较高的分析检查效率，因此，多适用于企业的投资行为对税收产生的影响的分析与检查。目前，技术经济分析法在施工项目管理当中得到普遍推广和应用，而且也收到了比较理想的应用效果。
2施工项目成本管理中技术经济分析法的应用价值
2.1 在施工准备阶段成本管理中的应用价值
在建设项目实施之前，施工企业需要组织相关技术人员对施工现场的地质条件、水文条件、气象条件等因素进行现场勘察，然后，根据勘察结果编制一套科学合理的施工组织方案，方案当中涉及施工过程的每一道工序需要消耗的时间、投入的人力资源、材料消耗量、机械台班费用等，最后，由专家组成员对各项技术指标与获取和经济效益进行分析评审，以确保施工组织方案的可行性。
2.2 在施工阶段成本管理中的应用价值
在建设项目实施过程中，为了有效控制人工成本、材料成本、机械成本以及其它行政类成本，施工企业需要参照于施工定额，对当地的材料市场、设备租赁市场、劳动力市场的价格信息进行比对分析，并将分析结果与预算成本进行比较，如果二者之间存在较大的差异，施工企业应用及时查找出超支的原因，并对方案重新予以修订。而通过技术经济分析法的有效应用，作业层人工费能够得到有效控制，在施工开始之前，施工单位与现场施工人员分别签订劳务合同，在合同当中，施工方与作业人员的责权利得以明确，而施工单位可以借助于内部激励机制，来调动人员的积极性，这对施工成本的有效控制将大有帮助。可见，技术经济分析法在施工阶段的应用，能够进一步增强现场施工人员的责任意识与成本意识，在这种情况之下，整个施工过程也不会出现材料浪费现象，这就给施工企业经济效益的增长提供了坚实保障[2]。
2.3 在施工结算阶段成本管理中的应用价值
建设工程竣工以后，监理单位与建设单位需要对工程项目进行质量验收，进而根据工程质量来确定工程结算款的比例与数额。这一阶段，成本管理工作主要涉及各种工程技术资料的收集、整理、汇总与归档，同时，财务人员需要对工程成本进行统一核算。在开展核算工作时，财务人员需要结合竣工材料当中的实际发生的数据，对费用成本进行计算与分析，而这一过程也正是技术经济分析的执行阶段，通过计算、分析、数据比对等途径，而得出工程项目实施全过程所发生的成本费用，这些数据为成本控制工作的高效开展提供了重要参考。
3 施工项目成本管理现状分析
3.1 成本管理意识淡薄
成本管理不仅仅属于施工企业管理层的职责范围，同时，与现场施工人员也息息相关，但是，就目前多数企业的施工管理格局看，现场施工人员完全忽略了成本管理工作的重要性，认为成本控制是单位领导与财务部门的工作，与个人利益毫不相干，在这种错误想法的驱使下，施工人员始终秉持一种“干多少活，拿多少钱”的心态，以至于在施工過程中经常出现材料浪费以及违反操作规程的情况，这就给成本控制工作增加了难度。而对于现场管理人员来说，虽然在实际工作当中执行了企业制订的成本控制计划，但是，一旦出现超支的情况，便将责任直接推给下属，并且不去查找产生超支现象的原因，久而久之，企业的盈利水平也将大打折扣。
3.2 管理机制执行效果欠佳
虽然施工企业建立了内部制度体系，而且针对成本控制工作也出台了相关的约束管理机制，但是，在各项制度实施过程中，受到主观人为因素的影响，作业层的一些施工人员常常制度条款抛在脑后，在施工过程中我行我素，完全按照自己的意愿行事，以至于给工程项目埋下了重大的质量与安全隐患，进而给企业的经济效益带来诸多负面影响。究其原因是由于作业层人员始终存在一种“上有政策、下有对策”的心理，对企业制订的条条款款，抱有一种“事不关己、高高挂起”的态度，于是，在实际工作当中，频繁出现失误，工程返修与返工频次也不断增加，这就使成本管理工作雪上添霜，各项费用成本不降反升。
3.3 预算成本与实际成本缺少比较环节
施工企业的财务部门在开展成本核算工作时，往往需要获取施工项目实施全过程所产生的各种成本数据与信息，然后对这些数据进行统一归纳与分析，但是，当核算工作完成以后，财务人员并未将核算数据与实际发生的成本进行比对，在这种情况之下，核算数据的真实性也受到质疑。比如以现场施工材料为例，在施工队伍进场前，施工单位的采购部门已经与材料供应商达成一致协议，并于开工以后，陆续向施工项目提供必需的原材料。但是，随着材料市场价格波动的影响，在施工项目实施过程中，材料的市场价格下调了近10%，这时，由于采购人员已经和供应商签订了合作协议，而且在协议当中已经明确了材料价格始终执行合同签订时的市场价格，因此，施工企业将面临着巨大的经济损失。由此可以看出，预算成本与实际成本的脱节，不仅影响企业的经济收益，同时，也极易拖延工期，导致企业的履约能力下降。
3.4 奖罚机制不健全
施工项目成本管理只有通过企业全体员工的自觉性与自律性才能突显管理成效，但是，在实际工作当中，由于企业的奖罚机制不健全，使得部分基层施工人员的工作积极性受到严重影响，一些施工人员认为，成本控制与个人利益无关，即使在工作浪费一点儿时间、浪费一点儿材料，也不会给企业造成经济损失。在这种错误想法的带动下，现场成本管理的实效性大受影响[3]。比如施工人员如果提前超额完成了当天的施工任务，企业却未兑现奖励，一方面，企业的各项管理制度变得形式化，另一方面，施工人员的工作热情也慢慢降到冰点，工作不主动、不积极的现象时有发生，进而给施工生产进度的推进设置了一道坚固的障碍。
4技术经济分析在施工项目成本管理中的应用策略
4.1 利用技术经济分析，梳理成本管理链条
施工项目成本管理效果的优劣与企业经济利益以及未来发展有着千丝万缕的关联，因此，施工企业应当结合企业的经营发展规模，在实施项目成本管理时，有效运用技术经济分析法，对项目建设过程中发生的所有成本数据信息进行记录与总结，并制订一套切实可行的成本控制计划。比如可以利用方案比较分析法对项目的可行性进行分析，专家组成员、企业管理人员以及现场施工人员在对施工组织方案进行分析与评价时，应当事先收集实际生产当中的人工成本、材料成本、机械成本、非生产成本以及其它费用数据，并对可能产生超支的原因进行广泛研讨与深度思考，然后制订一套有利于成本控制工作高效展开的施工组织设计方案，管理人员以这套方案为出发点，对施工现场产生的更种费用成本进行实时监控与管理，进而达到节本增效的目的。
4.2 增强成本意识，加大培训力度
专业型人才是企业实现效益增长的坚实保障，而就目前施工企业的人才队伍来说，能够将技术经济分析法运用在成本管理中的人才少之又少，因此，施工企业应当根据各岗位人员的职责权限，制订一个科学系统的内部培训计划，并将技术经济分析法的运用技巧与实际操作内容纳入到培训计划当中，然后通过集中培训、远上线上互动或者专家座谈的方式，来增强各级管理人员的成本意识与责任意识，以构建一个精准高效、职责明确的施工项目成本管理体系，为企业经济效益的持续稳步发展奠定坚实基础[4]。
4.3 运用技术经济分析法，实施精细化管理
对于施工企业来说，节本增效一直是企业经营过程中的长远规划目标，为了实现这一目标，企业应将技术经济分析贯穿于施工项目成本管理全过程，在项目开工之前，技术人员应当根据中标文件的要求，制订一个符合项目实际情况的成本预算计划，在此项工作开始之前，首先对当地的劳动力市场、材料市场、机械设备租赁市场的价格费用进行咨询与调查，当掌握了具体的价格信息后，参照于施工定额，对每一道施工工序所产生费用进行预测与评估，以提高预算计划的可操作性[5]。在建设项目实施过程中，为了最大限度的避免工程返工、返修、合同变更以及材料浪费现象的发生，施工单位应当利用技术经济分析法，优选出科学合理实用的成本控制方案，并对影响成本的主客观因素进行分析，然后制订一套适时可行的成本控制方案，将施工过程中的各项成本费用控制在合理的区间范围内。比如通过分析发现，由于施工人员违规操作，而使工程局部出现质量缺陷，进而出现返工的情况，而管理人员运用技术经济分析法能够准确的查找出产生这一情况的主要原因是开工前未对施工人员进行技术交底工作。因此，在这种情况之下，应当立即责令施工人员停止作业，并对其进行技术交底，以防止类似情况的再次发生。
4.4 在工期管理中运用技术经济分析法
工期与施工项目成本密切相关，如果工程延期，便会增加施工成本，如果缩短工期，施工成本也将大幅降低。因此，施工单位可以将技术经济分析有效运用到工期管理当中，通过对影响施工进度各要素的分析、论证，在确保施工质量的前提下，尽量压缩工期，加快施工进度，这样可以节省大量的人工费用、机械台班费用以及其它非生产成本。
结语：
技术经济分析法在施工项目成本管理中的有效应用，不仅为成本控制计划的落实提供了一条有效路径，而且成本控制效果也逐步突显出来。为此，施工企业在开展项目成本管理工作时，应充分发挥技术经济分析的优势，在筛选出最为优化的成本控制方案的同时，为企业经济效益与盈利水平的提升注入源源不断的驱动力。
参考文献
[1]庞亮.工程经济分析在项目成本管理中的应用研究[J].工程建设与设计，2018，（16）.220-221.
[2]张子宸，胡梦妮.建筑工程经济成本管理的重点问题探讨[J].环渤海经济瞭望，2017，（11）.101.
[3]李伟.建筑经济成本管理中存在的问題及对策[J].知识经济，2015，（2）.155.
[4]夏秀华.浅析施工管理在建筑造价中的作用[J].城市建设理论研究（电子版）.2015，（35）.1562-1562.
[5]王明洁.浅析建筑造价在施工管理中的作用[J].建筑工程技术与设计.2016，（1）.236.