项目工程管理论文范文第1篇
关键词：项目组合 企业管理 项目管理
1 传统企业管理模式中存在的问题
在传统企业的管理模式中，权利掌握在决策者手里，企业的所有运作和管理都由决策者控制，而决策者也是企业投资者或直接管理者，一旦决策有误，给企业造成的经济损失是巨大的。所以，在传统的管理模式而言，对企业的发展产生不利的影响，在企业决策制定上不能草率，要结合企业自身发展情况，制定最优的决策。与此同时，传统企业管理模式中，管理方式较为死板，不够灵活，这从一定程度上打消了员工工作的热情。企业管理者制定相关决策，并将任务分配给各部门，工作人员只是被动的接受，不能将自己的想法和意见向管理层表述，这也是影响工作人员积极性的一个重要方面。
1.1 缺乏先进的管理理念，缺少企业家精神
企业在成立初期，过分的追求经济效益，希望在短期内能见到收益，获得市场的认知和认可，想快速提高自身的价值，在短期利益的取得上，可能会有一定的效果，但是从企业的长远发展来看，缺乏先进的管理理念，缺少专业的管理人才，有的企业中为了实现效益最大化，不惜弄虚作假，确实诚信，以次充好等等，这些违规的经营手段，势必会给企业的发展带来不利影响。
1.2 管理能力不高，缺少激励措施，影响后续发展
在传统的企业发展中，企业员工大多数是由家族成员组成或者是朋友关系，在实际的管理中没有相应的管理条例，都是由企业管理者一人说了算，企业的管理比较集中化，这对于人数较少的企业而言，工作效率在一定程度上会有所提高。随着市场经济的不断变化，企业业务范围的扩大，工作人员数量也会随之增加，上述管理方式已经不能适应市场经济的快速发展。
首先，企业中缺乏管理人才，导致了企业的管理方式落后。在企业成立初期，由于企业人员中相对熟悉企业相关业务市场，其技术性较强，属于技术型人才，而相应的管理能力较为缺乏，在企业初期可以正常运行，而到后期企业的业务范围扩大后，如果没有很好的管理机制，企业发展将会受到相应的影响，大多数企业在发展中过分注重业务的拓展和经济效益的提高，而忽视了管理，也没有聘请专业的管理人才，导致了企业管理效率的下降。第二，企业中缺乏激励机制，在企业发展中，很少有企业认识到激励机制对于企业发展的重要影响，他们不愿意拿出更多的奖励给予工作成绩突出的员工，这样从根本上会打消员工工作的积极性，留不住人才，给企业的长远发展带来影响。
1.3 风险防范意识不强
企业在发展的过程中，风险防范的意识较差，在激烈的市场竞争中，如果没有风险意识，对企业的长远发展非常不利。有的企业一味的发展业务，而忽视了对市场的了解，对行业的关注，没有对产品进行市场定位，对外信息闭塞，关起门来搞建设;有的企业中管理层偏重主观意识，在发展中有侧重点，不具备预测市场风险的能力，没有很好的防范措施，一旦遇到风险则会给企业带来严重的损失。
2 项目组合管理的运营模式及自身优势
项目组合管理是一种自上而下的管理模式，这是它最突出的优势所在，在确定企业最高层次发展战略的前提下，有针对性的进行项目的优化管理。项目组合管理的另外一个显著特点是注重不同项目间的协调关系，合理制定不同项目间的组合层次、方法。
项目组合管理不仅继承了传统项目管理的优势，并在此基础上进行了创新、优化。在项目管理模式下，企业发展战略的制定過程与传统管理模式有很大的不同。首先，企业决策层有计划的开展项目分析，目的在于结合企业发展现状以及战略发展目标要求，对不同项目进行有效评价，最终找到能够为企业发展带来最大化效益的项目。然后有针对性的重点发展对企业发展贡献最大的关键项目，优化资源配置、提高经济效益。这样可以有效避免由于企业决策失误造成的巨大损失。其次，在实践操作过程中项目组合管理必须遵循与企业发展目标相结合的基本原则。与企业发展目标相结合的原则。在这项原则的基础上能够确保企业在不同项目的管理实践中能够协调好项目间的关系，优化资源配置，及维持不同项目发展的相对平衡，也要做到关键项目重点突出，为企业发展提供高效持久的动力。
3 企业项目管理中项目组合管理的应用
3.1 保证企业项目管理质量
在市场经济不断发展的今天，企业在发展过程中，必须要注重人的管理，其次是要注重产品质量和效率。以人为本，人性化管理，是当今企业经营发展的理念，也是突出并尊重员工的一种表现，是提高工作人员工作积极性，使其有归属感的根本体现。对于管理者而言，要能够主动承担管理的责任和义务，积极的投入到企业的运营管理中，体现主人翁的意识，给企业带来高效的管理。另外，企业的质量和效率在企业发展中是重要的组成部分，两者之间缺一不可，共同为企业的可持续发展保驾护航。在项目组合管理模式中，完全体现了以人为本的思想，发挥了人的主观性，在项目组合管理实施过程中，项目的执行效率得到了很大的提高，对项目质量也起到了有效的监管，保证了项目的顺利实施。
3.2 完善企业管理体系
企业中应用项目组合管理，可以在企业中形成高效、系统的管理体系，与此同时对项目可以定期的进行审核和检查，实现对项目的实时监控，使项目能够高质高效的完成。市场环境变幻万千，企业中只有不断的调整自身的管理，才能与时俱进，在生产经营中要不断优化管理模式，才能使企业管理更加高效。项目组合管理模式有其自身的特点，其对于企业的发展起着决定性的作用，组合管理模式是对企业中的有效资源进行合理的分析和调配，通过将项目进行优化组合来提高企业的经济效益，同时能够提高企业的项目管理质量，使企业走可持续化发展的道路。
4 结语
综上所述，经济市场的不断发展给企业带来的影响不可估量，所以企业中不能一味的注重企业内部的发展，同时要结合市场的发展走向，与时代发展保持同步。而在企业中进行项目组合管理，可以提高企业的核心竞争力，使企业的经营效果更加高效。在市场竞争如此激烈的当下，企业中必须要紧抓管理，然后再扩大生产，拓宽经济业务，这样使企业的发展更加长远，更加稳定。
对于大型企业而言，企业管理是企业发展中重要的组成因素，而传统的管理模式已经不再适应，所以项目组合管理模式已经成为企业管理的首要选择。项目组合管理不是单纯的将几个项目进行管理，而是科学的、合理的处理项目之间的关系，将项目形成有结构性、层次性的组合体系，这也是彻底颠覆传统项目管理的一种手段，它是将项目与企业核心目标相连接的重要关结点，实现了项目与企业战略发展的统一性。
参考文献
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项目工程管理论文范文第2篇
摘 要：项目管理是管理学中一个重要分支，怎样做好项目管理也是摆在项目管理者面前的一大课题。在项目管理中，项目计划是项目管理中的重要部分，因此项目计划控制也将会产生积极的作用。本文从多方面来进行分析探讨，从而详细说明了项目计划控制在项目管理中的作用。
关键词：项目管理；项目计划；层次；结构；跟踪
项目管理是一项主动性的工作，项目管理经理人要在项目进行的过程中主动的来进行管理，从而找出项目中存在的问题，而单单靠被动的反馈是达不到预期效果的。因此，项目经理人在项目管理中的态度也有着决定性的作用。而项目计划是项目管理最为关键的步骤，项目计划是一种将项目管理的思路转化为实际形式的工作。一个成功的项目必然要有一个成功的项目计划，但是成功的项目计划却不能保证项目的成功，其中影响的因素较多，在进行项目管理的过程中，还要取决于管理者对计划项目执行的力度以及灵活性。从项目计划的字面上来看，其主要内容就是对项目进行有效的规划，从而形成具体形式的工作。为了能够更好的保证计划的完成，在计划进行过程中，还要对计划进行有效的跟踪，项目跟踪的主要目的也是在计划进行中时，更好的执行计划的实施，从而提高项目计划的准确度。
一、项目计划的层次和结构
项目计划的执行需要进行有效的项目跟踪，在计划执行过程中，如果单靠一个人的力量将会很难完成，因此项目计划要分为多个层次结构。这这样做的目的是为了更好的将计划来进行分段管理，从而更好的方便工作的开展和实施。将项目计划分为多个层次结构的具体作用有以下方面内容：首先，层次结构能够更好的展现出工作的具体流程安排，工作执行能够更方便进行。尤其是在项目初期阶段，项目的细节工作难以加以确定，而制定出相应的计划后，将计划进行分层，分层后的计划能够展现出计划整体中的细节部分，也因此能够更好的对项目的细节开展工作，计划分层越细，细节就越清晰。其次，层级结构更能将分工的细节表现清楚。在项目管理过程中，项目组要对项目执行的具体安排进行划分，计划分工需要根据计划的相关内容来进行工作和责任的分配。层级结构决定了项目组中执行人员的各自任务，如大的计划项目由项目经理来进行统筹规划，中的计划项目由组长来进行组织编写，小的计划项目由项目成员来进行具体执行等。
二、计划的详细程度
“计划越详细越好”。计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（对于精密工作的计划甚至应该精确到每时每分），项目越紧计划就应该越细。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目执行起来就越简单、明了。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务，任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。
三、计划三步方略
计划的实施是有先后顺序的，也就是说计划的工作实施是有逻辑关系的。尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。
计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。
大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。所以这里建议实行三步走的方略。总结一个，实施一个，筹划一个。
四、设置项目计划基线和警戒线
计划会有拖延的情况。这种情况发生的频率非常的高。很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。对于项目组来说，最好是通过设置项目计划基线和警戒线的方法来控制这种风险。所谓项目计划基线是指按照项目正常计划制定进度曲线，所谓计划警戒线是指在正常计划中计算项目总浮时，可以计算出最早完成计划和最晚完成计划，然后根据这两款计划再制定出最早计划曲线和最晚计划曲线，如果实际跟踪计划曲线在正常计划基线上下浮动却没有超出最早和最晚曲线（警戒线）即可。警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。
五、项目跟踪
项目跟踪是主要作用是对项目计划的实施进行有效的监控和管理，包括对项目工作人员工作的情况、项目计划的具体落实情况等。而主要是目的是为了能够更好的在项目计划执行的过程中发现存在的问题，同时根据实际情况来及时的解决问题，避免后期发生较大的影响后果。而项目跟踪的也有着一定的标准，如前文所说的项目计划基线和警戒线，在进行项目跟踪的过程中，要以项目的警戒线和基线为标准，同时跟踪结果产生实际曲线，通过实际曲线和项目警戒线和基线的对比，项目管理者就能够更好的掌握项目中存在的问题，由此可以看出，项目跟踪在整个项目计划中的积极作用。
在计划执行时，也有很多影响因素的存在，如工作人员的工作态度、思想变化等，在项目跟踪时，对这些潜在的因素进行掌握也是计划控制的重要部分。
不管项目计划做的多好多完美，没有有效的项目跟踪项目计划也只能是一种摆设，而有效的项目跟踪才能够保证项目计划在项目管理中发挥其最大作用。计划跟踪不仅能够发现计划中存在的问题，同时也能够找出计划本身存在的问题，而无论存在何种问题，在计划跟踪的过程中，只要能够发现存在的问题，对于项目计划都有着积极的作用。因此，我们必须要对项目计划跟踪工作加以重视。
参考文献：
[1]孙苏恂.工程项目管理模式优化研究[J].中国科技信息.2005（24）
[2]殷虹贤.国际工程项目管理模式的发展及其在我国的应用[J].中国石化.2004（05）
项目工程管理论文范文第3篇
摘要：本文认为项目驱动型企业可以通过采取恰当的项目分级管理控制方法与模式，以有效解决当前企业对于项目的实施过程缺乏透明度和可控制性从而导致项目失败、不能在企业整体范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配从而造成企业资源浪费以及由于企业资源有限从而造成多个项目之间发生关键资源的配置矛盾等问题。文章具体探讨了项目型企业项目组合管理中项目执行中的分级控制标准、分级管理方法与分级控制模式。
关键词：项目组合管理；分级管理；分级控制；模式
项目组合管理是对多个相关且有并行情况项目的管理模式。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落地。因此，对于项目驱动型企业而言，项目组合管理提供了对于企业整个程序、项目和资源的组合精确、全局化的战略管理的新视角，是帮助实现项目与企业战略相结合的一种有效的企业战略管理理论和工具。
目前在项目驱动型企业中，虽然对于如何确定项目的优先级别有了较好的解决方法[1]，但是，项目驱动型企业在项目管理过程中仍然存在以下一些问题：如对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；对于项目实施的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；等等[2]。
上述问题的实质，是企业没有较好地对企业项目的执行采取分级管理控制的方法与模式。
一、企业实施项目分级管理控制的必要性
由于项目综合评价方法的不断更新，目前企业基本上可以根据项目是否与企业战略目标相匹配以及企业自身的条件状况来制定项目的优化组合方案，即通过对具体的项目进行分析选择，通过对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，形成符合企业战略目标的项目优先级组合。但是，项目优先级别的确定只是明确了项目执行的先后顺序，对于各个项目来说，不同的项目具有不同的特点，项目的执行层次各不相同，每一个项目在执行的过程中不可能采用相同的管理方法与控制模式。因此，需要根据项目的特点确定相应项目的执行组织级别，固化同一类别项目的控制方式以及管理方法。只有在合理确定项目执行级别的基础上，明确各个项目的执行层次，才能避免个人对项目的偏好[3]。项目的执行分级决定了项目组合实施管理的方法与控制模式。首先，项目的执行分级将影响项目的授权管理方式。其次，项目的执行分级决定了项目的资源配置方式。最后，项目的分级决定了项目的控制方式。
二、企业项目组合管理中的项目分级控制标准
根据各项目涉及的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素，可将企业内的项目分为A级项目（公司级）、B级项目（部门级）和C级项目（小组级）三个级别。根据不同级别的评价项目，企业确定项目进行启动时间、范围和完成时间等，企业项目的分级标准如表1所示。
公司级的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，应由企业项目办公室进行专项单列管理。这样可以将重点的、复杂性高的任务进行组群化，集中资源和时间，以避免过多的企业管理活动浪费在文件和会议上。部门级项目根据其重点程度和企业的战略意义，宜按照项目群的方式进入项目办公室进行管理，个别项目可根据情况升级为公司级，在项目办公室进行单列管理。小组级项目按研发、技改、管理分为项目群，由各个部门进行管理。项目组合管理中的项目执行分级是根据项目具体实施需要，在确定项目优先级别后对所有项目的执行分级，这样在每个不同级别中的项目就可根据项目的优先级别确定具体的实施顺序。
三、企业项目组合管理中的项目分级控制模式
项目组合管理的一个优势是可以站在企业高度对所有的项目进行管理控制，高效、有序、规范地管理项目。在对企业项目进行执行分级的基础上，可根据不同级别的项目制定与之相适应的项目管理方法和项目控制模式。表2为企业按执行级别规定的项目管理方法，图1为不同级别项目的控制模式。表2表明在项目驱动型企业项目组合的管理过程中，为保证项目的成功实施，公司级的项目需要采用严格的项目管理措施，对于部门级和小组级项目的管理要求则依次降低，即在经济合理的措施下保证了“正确地做项目”。
由图1可以看出，企业项目组合管理中的分级控制模式强调的是，在企业层次对多个项目间进行资源协调分配的基础上，具体解决企业在一定项目级别下项目的实施控制管理问题。对项目驱动型企业而言，前者实际上是在项目优选评价基础上的项目组合管理，后者则是建立在项目执行协调与分级管控基础上的项目执行管理，而两者的有机结合将实现从项目组合管理到企业项目战略管理的完整过程，从而也就解决了企业战略实施能力不足的问题，因而有利于企业的战略实施。
笔者认为，上述问题的有效解决，关键取决于这类企业对于项目执行所采取的分级管理方法与控制模式。为此，企业应根据自身条件与状况，尤其是根据各项目的范围和复杂程度、项目管理的范围和内容以及项目管理人员的知识和能力等要素合理确定不同项目的执行级别，并对不同级别的项目采取不同的管理方法与控制模式。
作者单位：河海大学商学院
参考文献：
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[3]李文，李丹．企业多项目分级及信息项目[J]．项目管理技术，2004(1)：6-11．
项目工程管理论文范文第4篇
【摘要】本文主要分析了地铁项目合同管理的主要技术，重点分析了在地铁项目合同管理合同编制、审核、签订、履约以及监管等各环节的管理内容。其不仅可以最大程度的解决地铁项目合同管理中存在的问题，而且有助于提高合同管理的效果和质量，推动合同的高效、高质履约，并在实践中不断推进地铁项目合同管理的环节和内容的完善。
【关键词】地铁;项目;合同管理
1.合同规划及编制
据有关现状调查显示，目前我国大多数地铁项目合同管理当中，都会采用信息化的手段来实现对于项目合同全过程的管理和管理流程的优化。这种信息化的管理方式可以最大程度的推进对地铁项目开展连续性的合同管理，从而借助其管理方式的现代化来提高管理水平。
信息化管理技术在地铁相关项目合同管理的应用，主要是通过在地铁项目合同管理的全过程研究来加强对于合同约定内容的管理和落实。具体的，在招投标环节编制招标文件的过程中，主要是通过明确地铁项目合同内容中有关合同价款及价格形式、甲乙双方权利义务、质量及验收要求、违约责任以及争议解决方式等实质性约定内容来确定合同模板。再根据项目的具体情况设置专用合同条款，从而实现合同编制的全面性。并最终确保完成编制的合同与招投标文件中的相关约定的一致性，以便于合同的后期履约以及监管，并减少相应的法律风险。
2.合同审查
在地铁项目合同签订过程中，合同的审查环节将直接决定合同质量并影响履约的效果。由此，为提高地铁项目合同的履约效果，必须要推动严格审查制度。严格审查是指在地铁项目合同管理中，需要按照项目实际情况及合同要求，结合合同商务条款、技术条款及法律条款的相应要求，达到全面化、规范化、科学化的完成合同签订。而且，还应在合同签订结束后，加强对于合同签约方资质条件、财务状况、资信情况及履约能力等可能会影响到合同履约情况的跟踪。从源头入手，并结合实际的合同预算数额等，实现地铁项目实施的经济价值。
以笔者所在的南京地铁运营公司为例，合同审查须按照相关法律法规、招标文件及投标文件的约定为依据，对合同进行审核。主要审查三个方面，一是商务部分，由招标采购事业部（招投标及合同管理职能部门）负责牵头签订的合同的主要原则、合同结构、重要商务条款进行审核，确保合同文件结构的完整性、条款之间的一致性。由财务部对费用组成、税金、支付方式进行审核。二是技术部分，由项目实施单位负责对合同技术部分进行审核。三是法律部分，由法律顾问对合同的合法性进行审核。通过各部门、多维度的对合同條款的实时审查，以降低合同签订中存在的法律风险。
3.合同履约监管
在地铁项目合同管理当中，合同的履约是决定合同履约质量的重要因素，并且也是推进双方高效合作的重要基础。完善合同履约管理是指在地铁项目合同履约过程中，严格按照合同的约定，并确保其项目建设效果的质量性和效率性。与此同时，完善合同履约管理还需要借助不同阶段的合同监管来完善差异背景下合同履约条件的规划。
南京地铁运营公司下属各分公司及部门是项目的实施单位。负责在合同期限内，全面跟踪了解合同签约方的资信、履约能力、经营范围等情况，以确保合同范围内的所有约定在规定的时间内、满足质量要求的前提下正常地履约。运营公司招标采购事业部负责合同履约的监管，按季度开展合同履约信息管理台账的统计工作，对合同涉及的重要事项的履约状态及时掌握，对相关单位合同履约情况统一归纳、整理、分析。同时安排专人，对经营收入类合同的收款期限进行跟踪，并提醒相关部门按时完成结算工作，加强对合同履约过程的管理。
4.合同的变更管理
现行的市场经济条件下，使得企业生存的空间严重挤压，促使投标竞争日趋激烈。有的企业为了能够在投标中胜出，压低己方成本低价中标，试图采取中标后进行合同变更的手段获取利润，为合同正常履约埋下了许多法律风险并易引起纠纷。对此，招标单位一方面完善招标评标相关管理办法，根据项目情况适度调整评标方法，避免仅仅依据报价高低确定中标人。仅仅在一些难度较小、操作简单的项目招标中，采用最低投标价评标。另一方面，则应加强对合同变更的管控。
南京地铁运营公司招标采购事业部负责对合同变更的合规性进行审查，各实施单位，负责合同变更申请的提请和审批流程，并承办管辖范围内合同变更协议的拟定和会签。合同变更采取的是分级变更，分为两个等级。合同变更累计金额为原合同金额10%以上的，或者合同累计金额10万元以上的属于一级变更。一级变更需要合同实施单位会同相关单位，在充分论证的基础上，提交合同变更材料，经运营公司招委会批准，并在合同管理系统中完成会签后方可实施。合同变更累计金额为原合同金额10%以下的，且合同变更累计金额10万元以下的，或不发生合同金额变化的属于二级变更，二级变更需要合同实施单位会同相关单位，在充分论证的基础上，提交合同变更材料，经运营公司招委会预备会批准，并在合同管理系统中完成会签后方可实施。通过加强项目合同的变更，以降低合同履约中存在的法律风险。
5.合同资料管理及归档
为避免项目合同资料管理时出现文件混乱、缺损及遗失的现象，对合同履约及结算审计工作造成不良影响，应做好合同资料的管理及归档工作。实现合同资料归档日常化，做到“一个项目一清”，及时对合同资料（包括项目前期启动资料、开评标过程性文件及合同资料等）进行登记、整理、分类及归档，并每年度与档案管理部门办理移交工作。
南京地铁招标采购事业部是合同资料收集归纳的牵头部门，总经理办公室是综合档案管理部门，负责档案管理工作，实现各种门类、载体档案的集中统一管理。现阶段的合同资料整理工作，作为运营公司档案管理的一部分，由总经理办公室编制预算，根据南京市档案局进馆要求及档案整理相关标准，以招标或谈判的方式，选聘资质条件符合的单位来完成，以达到档案整理规范的目标。
6.总结
综上所述，通过对地铁项目合同管理的探索分析，完成了从合同的编制、审查、签订、履约到归档等五个方面对项目合同的全过程分析，并有效地规避了合同管理中的问题。对地铁项目合同管理的探索，仍然需要以不同的建设项目为依托，推进综合化、实践化的地铁项目合同管理完善。
【参考文献】
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[2]朱莉.地铁工程项目合同管理中常见问题及解决措施[J].建筑工程技术与设计，2017，（20）：3151-3151.
项目工程管理论文范文第5篇
审计项目计划管理是落实审计战略规划、提高审计效率、整合审计资源、编制项目审计计划的关键，审计项目计划管理为审计工作开展创造了有利条件。但目前我国审计项目计划管理是否能够发挥真正职能令人堪忧，审计项目计划管理现状不容观。造成这种现象的主要原因是：审计项目计划管理工作中缺乏审计项目计划管理制度、项目计划管理工作落实随意性大、计划编制程序过于简单、工作人员自身素质参差不齐，缺少审计项目计划管理计划和策略。
一、加强审计项目计划管理的重要性
目前我国的审计分为政府审计与社会审计，其本质都是对企业经济活动、资产、负债、损益进行审计监督。审计不仅起着查找问题、揭示问题的作用，最主要的是通过审计，达到预防经济问题、经济犯罪的目的。审计具有一定威慑作用，审计基本职能就是监督。审计项目计划管理对审计工作的开展有着至关重要的意义，审计项目计划管理是保障审计工作顺利开展的重要手段。审计项目计划管理是审计机关对审计项目计划的编制、协调、调整、检查、考虑的总称。只有在审计项目计划的安排下审计工作才能有条不紊的开展下去，才能顺利完成，加强审计项目计划管理意义重大。
二、审计项目计划管理中存在的主要问题
（一）重视度不够。经过调查发现很多审计机关对审计项目计划管理并不重视，缺乏对审计项目计划管理的认识和理解。重视程度直接关系着审计项目计划管理的质量和执行力。由于缺乏重视导致审计项目计划管理工作开展中方式比较粗放，随意性较大，对审计项目计划没有深入的研究和分析，审计项目计划管理仅走形式，这最终导致了一些审计项目的被迫终止。另一方面，审计项目计划管理工作人员自身缺乏相关管理经验和技能，工作中没有制定详细的计划和策略，也使得审计项目计划管理职能发挥并不理想。
（二）缺乏相关管理制度。导致审计项目计划管理工作人员在工作中随意性较大的主要原因就是缺乏制度的约束，缺乏相关管理制度是审计项目计划管理工作中比较突出的问题，少了制度的规范，审计项目计划管理的有效性就很难得到保障。并且没有相关制度审计项目计划管理工作人员在工作中时常表现出缺乏责任心，得过且过，应付了事的现象，这使得审计项目計划管理工作多只是做表面功夫。制度是保障审计项目计划管理工作顺利开展的基础，更是审计项目计划管理落实的重要依据。
（三）缺少信息化技术的应用。通过调查发现很多审计机关在审计项目计划管理工作中依然停留在传统的工作方式上，并没有很好的对现代信息技术进行利用，甚至一部分审计项目计划管理工作人员缺乏计算机、信息化认识。传统审计项目计划管理工作方式效率低、效果差，审计项目计划管理职能很难得到最大化的发挥。二十一世纪是一个信息时代，计算机技术、网络技术、通信技术被应用到各个领域，计算机网络将整个世界连接了起来，实现了信息资源共享，无纸化办公、自动化办公、科学分析等等。
三、新时期加强审计项目计划管理的有效对策
（一）提高对审计项目计划管理的重视。随着我国经济水平的不断提高，审计在经济活动中的地位越来越高，加强审计项目计划管理势在必行。审计项目计划管理对审计工作开展有着重要影响，加强审计项目计划管理具有一定的必要性，必须正确认识新时期加强审计项目计划管理的重要性和必然性[3]。另一方面，加强对审计项目计划管理工作人员的培训和教育，提高工作人员综合素质，强化审计项目计划管理理论知识和技能，真实有效提高审计项目计划管理水平。
（二）完善审计项目计划管理制度。完善审计项目计划管理制度，是提升审计项目计划管理水平的主要途径。想要将审计项目计划管理工作有效的落实，必须制定完善的审计项目计划管理制度。俗话说：“无规矩不成方圆”，缺少制度很多事情都很难开展，只有在制度的硬性规范下，才能保障审计项目计划管理工作开展的流畅性和有效性。此外，除了要构建审计项目计划管理制度外，还应形成审计项目计划管理监督机制，对审计项目计划管理工作的开展进行监督，以此确保审计项目计划管理工作的实施力度和科学性，从而促进审计项目计划管理工作的开展，完善制度是提升审计项目计划管理水平的重要手段。
（三）强化对现代化技术的应用。随着计算机技术、网络技术、信息技术的高度普及，审计项目计划管理工作中融入现代化技术已经是一个不可逆转的趋势。想要保障审计项目计划管理的先进性，以便应对千变万化的审计工作，必须加强审计项目计划管理工作中对现代化信息技术的应用。利用现代化信息技术武装自己，从而提高审计项目计划管理效率，从根本上提高审计项目计划管理水平，将审计项目计划管理工作落到实处。
（四）制定审计项目计划管理详细计划。计划制定时应以年为单位，通过制定年度计划来规划一整年审计工作的开展。详细的年度审计项目计划管理计划能够起到明确审计项目计划管理工作目的，提高审计项目计划管理工作效率的重要作用。另一方面，详细的年度计划可以为审计项目计划管理工作提供导向和依据，让工作进行的有条不紊，工作进度也将得到更好的掌控，这样才更有利于审计工作的顺利完成。在制定年度计划时，应明确规定年度总任务、季度任务、月任务、工作目标、审计策略及方案。以避免缺少计划的规范，审计项目计划管理工作中出现无从下手、过于随意性现象的发生。想要保障审计项目计划管理工作有效性，切实改变审计项目计划管理现状，必须要制定审计项目计划管理工作年度计划。
四、结束语
加强审计项目计划管理是目前我国审计工作发展中的首要任务，加强审计项目计划管理才能保障各项审计工作的顺利完成，使审计在经济发展中发挥积极作用。