企业资源计划范文第1篇
工作分析是指对组织的各项工作职务的目的、特征、规范、要求、职责、权力、隶属关系、工作条件、流程以及完成此项工作任职者的技能、责任和知识要求进行描述的过程。
工作分析的成果是职务描述和任职说明。
实验内容
1. 选择一个对象，他(她)进行采访，写出采访对象的职务描述和任职说明。你可以问(但不局限于)以下问题：
请描述您的一个典型的工作日。
您管理哪些人?
您归谁管?
您的主要责任是什么?
您在每周中都有哪些活动?
您在每项活动中都投入多少比例的时间?
您的工作对脑力和体力都有哪些要求?
胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历?
您的工作的主要成果(产出、产品)是什么?
您的工作做到怎样就可以说做得不错了?
实验报告：
1. 职务描述的内容
工作概况
职务名称
编号
所属部门
职务等级
工作描述的编写日期
工作说明
任职人员需完成的任务
所使用的材料及最终产品
需承担的责任
与其他人联系
所接受的监督
所施予的监督
工作目标与职责
应该简单、明了。
核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。
工作内容
应具体、明确。
核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等;对于非管理人员，多为具体动作词汇，
如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务?”。 机器、设备及工具
列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。工作条件与环境
温度、湿度、噪音水平
可能遇到的危险
工作场所布局
工作时间特征
“正常上下班”
“需要经常加班”
“ 需要经常外出”
“ 需要经常出差”
“ 需要经常倒班”
“午休时间不能保证”
有密切关系的其他岗位和人员
本部门的
公司内其他部门的
公司以外的
写职位名称或机构名称
“经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司办公室档案管
理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联络”。
2. 任职说明书的内容
资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。 受教育水平
经验
培训
性别
年龄
体能要求
知识
技能
培训：有两种情况
对工作的见习
放入《工作经历》中
如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训4个月以上”。 脱产培训或专门培训
“基本知识、基本理论学习1个月以上。”
“企业管理知识培训2周以上。”
专业技能、证书与其他能力
明确的证书要求
如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。
如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。 基本知识、素质方面的要求
“应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、 “要熟练掌握MS-Office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等
能力方面(根据调查表概括 )
“应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化”
体能要求
无特殊要求
久站
久坐
强壮
精力高度集中
企业资源计划范文第2篇
运用所学的ERP基本思想和理论，结合老师所介绍的金蝶软件，了解ERP的工作原理、模块功能及操作程序;并根据所提供的工业企业帐套信息、工业企业业务流程分析ERP信息整合的机理及企业运用ERP的优势所在。
二、 实验内容
实验一
建立账套
1、 建账
账套号：AIS20131211165742,在实验中若多人用同一台机器时，各自的账套号要区分开; 账套名称：壹峰大酒店财务账套;
账套存放路径：E:金蝶数据Wang Wenyi,新建账套存放路径也可以自行选定。 公司名称：壹峰大酒店。
新建账套界面如下图所示，将带“*”的项目输入，点击确定即可新建账套：
2、 基础参数设置
如上建立了一个账套后，并不能立马可以用，还要进行基础参数设置。 首先，进入金蝶软件初始界面，点击【基础设置】，进而点击【系统参数】进行设置，如图：
进入【系统参数】作如下设置：
确定记账本位币为人民币;
确定会计期间，选择一个作为此账套的一个会计年限;
如图：
会计期间设置完成后再进行币别的设置，如果多种货币的交易，则可以将货币新增入列表;
3、在【用户管理】这里新增相关用户
4、会计科目的引入
【基础设置】--【会计科目】--【文件】--【从模板导入会计科目】--选择【中小企业会计科目】--选择所有科目--【确定】
会计科目导入以后，还可以对科目进行设置;
5、凭证字
直接在凭证字的设置界面录入“记”即可
【基础设置】--【凭证字】--【修改】--在凭证字的设置界面录入“记”
6、计量单位
【基础设置】--【计量单位】
7、核算项目
【基础设置】--【核算项目】选择任意一个核算项目，再单击工具栏的新增按钮，进入【核算项目新增】界面进行相应的设置，其他核算项目以同样方式依次录入
实验二
采购管理
1、 采购订单
【采购管理】--【采购订单】
进入采购订单填入相关信息，保存并进行审核：
2、 采购入库
【采购管理】--【采购入库】
进入采购入库填入相关信息，保存并进行审核：
3、 采购发票
【采购管理】--【采购发票】
进入采购发票填入相关信息，保存并进行蓝字确认：
实验三
销售管理
1、 销售报价单
【销售管理】--【销售报价单】
进入销售报价单填入相关信息，保存并进行审核：
2、 销售订单
【销售管理】--【销售订单】
进入销售订单填入相关信息，保存并进行审核：
3、 销售出库单
【销售管理】--【销售出库单】
进入销售出库单填入相关信息，保存并进行审核：
4、 销售发票
【销售管理】--【销售发票】
进入销售发票填入相关信息，保存并进行审核：
5、 销售状况报表查询
如图，在销售管理界面点击右下角的报表框内的内容
例如：点击【销售订单统计表】弹出如下界面：
选择需要查询的时间段点击确认得：
不仅在销售管理模块可查看自动生成的报表，在采购或是其他的任何模块都可以查看相应的报表，只要在弹出的过滤选框中设置筛选的时间段，然后点击确定即可查询相应的报表。
三、 实验结论
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。
企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。 物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想;FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法;人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。
企业资源计划范文第3篇
分析人力资源管理对企业经济效益的影響
李 蕊1 李新端2
（450000 1.新星河南公司 2.河南金桥宾馆 河南 郑州）
摘 要：人力资源管理作为企业管理重要的环节，与企业经济效益有着密切的关系，而人力资源管理效果的好坏也直接影响着企业经济效益的高低。因此，企业应当重点关注企业的人力资源管理工作，通过积极采取有效措施切实提高管理工作的效率，在原有基础上不断提高人力资源管理的水平，通过两者间的相互作用实现双赢，从而实现企业的长远发展。
关键词：人力资源管理；企业经济效益
一、人力资源管理概述
人力资源作为企业重要的资源条件之一，是企业重要的管理内容，而人力资源管理则具体是指企业或单位针对人力资源开展的一系列管理活动，通过科学合理的方式，实现人力资源的合理分配和调整，从而实现人力、物力的有效组织，建立起科学的搭配方式，也同时从人才的心理等方面入手，实现人才资源的合理分配，从而帮助企业充分发挥人才效应，提高员工工作的积极性，实现企业人力资源的全面管理。在企业中，只有通过建立完善科学有效的体系制度，不断提高企业人力资源的管理水平，才能够充分发挥其职能和作用，从根本上提高企业的经济效益，从而提高企业的综合竞争实力。
二、人力资源管理对企业经济效益的作用与影响
（一）人力资源管理与企业经济效益的关系
1.人力资源为企业经济效益提供相关服务
企业经营的主要目标就是利益最大化，而人力资源管理的目的也正是如此，两者的最终目的都是为了提高企业自身的经济效益。在企业中，人力管理部门的主要工作就是根据这一具体目标，为企业招揽相应人才，通过招聘和培训，实现人力资源的合理分配。而只有通过不断改革创新人力资源管理的工作方式及方法，才能够紧跟企业发展的步伐，确保企业经济效益的实现。
2.人力资源工作效率的高低是企业资源管理优劣的体现
人力资源工作效率水平的高低将直接体现出企业资源管理的好坏情况，在实际企业管理过程中，由于受企业资金状况及自身条件等多方面因素的影响，企业的工作及经济效率也十分不稳定，其中，人力资源的管理水平是影响企业资源管理的重要因素之一。如果企业自身工作效率低下，也会直接影响到其自身经济效益的提高。
（二）人力资源管理对企业经济效益的影响
1.人力资源管理可以推动企业实现经济效益
人才资源是企业创造良好经济效益的根本保证，一支强大的人才队伍不仅能够促进企业人才管理制度的完善和发展，还能够帮助企业实现长远的发展。一般情况下，人们在对企业进行相关评价时，往往会对企业投入和产出状况作出分析，而人力资源管理作为企业人才管理主要的实现方式，是企业创造经济效益的基本构成单位，也直接关系着企业的经济效益的实现，是企業发展过程中的重要工作内容。
2.人力资源管理为提升经济效益整合资源
只有实现企业人才资源的合理分配，才能够充分发挥人力资源管理的职能和作用，这是企业人力资源管理的主要工作内容，也是提高企业经济效益的重要实现方式。企业根据自身实际情况，将各个人才分配到合理的工作岗位之中，从而帮助企业实现资源的整合，通过优化各个部门，灵活实现人才的优化配置，从而帮助企业达到最佳的人力资源配置状态，从而实现企业内部的优势互补，这在一定程度上也能够帮助企业提高自身的经济效益。
三、加强人力资源管理提升企业经济效益的措施
（一）要以切实提高企业经济效益为依据
在企业内部管理与发展过程中，人力资源的规划主要由人事部门负责，因此，要全面把控企业的战略目标和经济规划，必须要制定出详细有效的人力资源方案，确保规划以切实提高企业经济效益为重要依据。这不仅要求企业制定可行性较强的实施方案，还需要企业积极运用现金有效的规划方式，从而确保规划的有效落实。在对人力资源规划进行执行的同时，必须确保始终以提高企业经济效益为主要目标，从各个环节入手对人力资源规划的具体过程进行有效监督，对于管理过程中出现的各个问题，人力资源相关工作人员应当及时有效的进行处理，从而确保企业经济目标的实现。
（二）建立健全科学有效的奖惩机制
科学有效的奖惩机制能够在一定程度上帮助企业实现人力资源的有效管理，也能够适当地提高员工工作积极性，在明确自身责任的同时实现其自身的主观能动性。企业应当通过制定科学合理的资源配置方案，全面推行奖惩制度，在原有基础上不断发掘员工自身潜力，维持企业内部工作的公正公平。此外，企业还应当结合自身发展状况，灵活制定奖惩方式，使其能够在具体推行过程中得到有效落实，在帮助企业提高人力资源管理水平的同时，确保企业经济效益目标的实现。
（三）加强对员工的教育培训
企业员工的专业水平与自身素质与企业发展密切相关，因此，企业在具体工作中，应当加强对员工的教育培训，通过定时定期举行相关活动，加强对企业人力资源状况的管理，对人力资源管理的培训工作进行全面的统筹安排。此外，企业还可以通过不断完善员工奖惩和晋升制度，提高员工培训的积极性，在学习过程中帮助企业员工明确企业自身特点与经济目标，在提高自身专业水平，满足日常工作的同时，提高自身的综合素质，从而提升员工队伍的整体质量和水平，帮助企业实现更高的经济效益。另外，企业的相关部门应当做好企业员工的监督培训工作，根据员工自身条件和不同特点，合理安排相应岗位，帮助其实现人力资源的合理规划，也能够在一定程度上满足企业不同部门的发展要求。
四、结语
随着世界经济的飞速发展和科学技术水平的不断提高，世界一体化进程得到了不断推进，企业面临的竞争也越来越激烈，其中，人才竞争与人力资源管理作为企业发展重要的基础和环节，对于企业有着重要的意义。事实上，人力资源管理对于提高企业经济效益有着重要的影响，建立科学合理的人力资源体系，能够帮助企业实现有效的绩效管理，帮助企业进行有效的资源整合，在提高企业经济效益的同时，也帮助企业增强自身综合实力。因此，只有从多个方面入手，认真分析人力资源管理对于企业经济效益的影响，才能够提出具有针对性的有效措施，帮助企业提高人力资源管理的工作效率，从而实现企业内部管理工作的全新发展。
参考文献：
[1]吴亚鸣.人力资源管理对企业经济效益的影响和作用[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2013（03）.
[2]葛荣萍.浅述企业经济效益与人力资源开发管理的关系[J].人力资源管理，2010（05）.
企业资源计划范文第4篇
摘要：在新的发展形势下，水利水电企业要持续深化改革、构建现代管理模式，才能跟上时代潮流，创造更多的经营效益。文章分析了水利水电企业的管理现状和深化改革的差距，以及水利水电企业现代化管理中存在的问题，探讨了水利水电企业构建现代管理模式的策略。
关键词：水利水电企业;深化改革;现代化管理模式
新中国成立以来，我国的水利水电事业发展迅猛，水电站建设、总装机容量等实现了质的飞跃，为国家经济繁荣、安定和改善人民生活做出了巨大贡献。随着市场经济的发展，我国水利水电的市场竞争越来越激烈，水利水电企业的利润空间被不断压缩，企业的经济效益受到较大影响。在这样的背景下，水利水电企业只有深化改革，建立现代管理模式，提升企业现代化管理水平，才能促进水利水电事业的持续发展。
一、水利水电企业的管理现状和深化改革的差距
（一）水利水电企业管理现状
水利水电企业主要承担防洪防汛、供水灌溉、发电、航运等职能，发挥着较强的社会公益效益功能。
经过近70年的发展，许多水利水电企业基本都建立了完善的企业制度，无论是人力资源、财务、战略，还是具体的生产和建设流程，都有一套全面的管理制度体系。从决策机制看，水利水电企业建立了较为科学民主的决策制度，确保了企业的民主管理和企务公开，企业职工大表大会、工会等制度完善。财务管理方面，水利水电企业强化了会计监督和审计，重视问责和惩处。改革改革方面，一些企业很早就完成了公司制改制，有的企业已经实现了上市。經营绩效评价方面，水利水电企业基本实行了经营绩效评价机制，高层管理人员收入与经营绩效挂钩。
（二）水利水电企业深化改革存在的差距
在国家和水利部的安排部署下，很多水利水电企业对照党中央、国务院和水利部关于深化国有企业改革要求进行了多年的实践，一定程度上提升了企业的经济效益和社会公益效益，企业的生机和活力得到一定提升，确保了企业在市场竞争中的平稳运行。然而，深入对比分析各企业深化改革的情况，依然不难发现仍存在很多问题，水利水电企业全面深化改革的提升空间依然较大。
第一，部分企业的内部控制体系建设滞后。少部分水利水电企业公司制改革进度较慢，很多关系没有理顺，制约了企业的快速发展。一些中小型水利水电企业的制度建设缓慢，内部控制体系不健全，内部控制制度在企业管理中的地位不突出，还存在不按照内控制度不一致的意见或决议，不利于企业经营风险的控制。
第二，税收风险管理体制不适应国家财税政策和征管模式。水利水电企业作为资金密集型行业，一直是税务机关关注的重点对象之一。近几年来，国家不断优化财税政策，对税收征管理论和方式进行了革新，而一些水利水电企业的税收风险管理机制和体制不适应现有的征管模式，带来了很大的税收风险，例如补税数额较大，企业信用受到影响等。
第三，资本监管措施不力。一些水利水电企业重建设轻管理，受到传统的行政管理模式的影响，管理措施不到位，尤其是在对外投资不断增加的情况下，对国有资本的监管措施不力。
二、水利水电企业现代化管理中存在的问题
水利水电企业深化改革程度参差不齐，一些企业由于深化改革不到位，难以适应现代化管理的要求。从现代化管理的要求来看，水利水电企业在现代化管理中存在一些问题，一定程度阻在了企业全面深化改革的步伐。
（一）管理思想和观念问题
长期以来，我国水利水电企业围绕公益型和农业型水利进行发展，在市场经济发展中的竞争意识不强，改革创新理念薄弱，对企业的经营管理实践带来了束缚，一些企业停留在传统的管理模式上，被动式管理理念、行政式管理模式根深蒂固。一些中小型水利水电企业管理粗放，重视经营和绩效，忽视现代化企业管理的地位和作用;有的企业重视经验式管理，不重视科学管理，导致了管理水平不高。一些企业的中高层管理者科学管理知识薄弱，现代化管理理念滞后，对许多现代化管理的理论、方法和手段了解不够，对企业人力资源、财务、工程项目等的管理存在一把抓现象，导致企业的现代化管理制度和管理模式不够完善。
（二）企业监督评估机制不够健全
企业现代化管理不仅需要实现管理制度的现代化，管理模式和管理方法的现代化，还需要建立现代化管理的评估和监督，这样才能对企业现代化管理现状进行客观评估、提出改进对策。当前，部分水利水电企业基本建立了完善的现代化管理制度，引入了现代化管理方法和手段，但是监督和评估环节较为薄弱，有的企业甚至没有建立现代化管理的评估机制，这就导致现代化管理缺乏监督，相关管理制度也流于形式。在具体的企业管理过程中，往往存在不同部门之间缺乏有效的沟通和衔接，资源和信息共享程度低，影响了企业的运营效率，例如水利水电工程部门和行政管理部门之间、技术部门和服务部门之间等。可见，由于缺乏有效的现代化管理监督评估机制，导致水利水电企业现代化管理水平不高，现代化管理模式难以全面推广。
（三）管理人员综合素质有待提高
水利水电企业现代化管理的实施，关键要靠管理人员，管理人员要具备较强的执行能力，才能确保企业现代化管理规则的有效运行。较强的执行能力，就要求管理人员具备较高的综合素质。而少部分水利水电企业的管理人员，由于学历不高，行业专业知识和科学管理知识匮乏，加之受到传统管理中一些不良因素的影响，如人情管理、关系管理等，导致其综合素质较低。在现代化管理实践中，往往存在不按制度办事不按规则办事等现象，一些现代化管理理念成了写在纸上、挂在墙上却落实不到行动上的条文，管理人员的执行力难以满足现代化管理的基本要求。再如，一些水利水电工程管理人员，专业知识不足、管理水平不高，在工程项目建设过程中，不能及时发现质量、成本和进度等方面的问题，导致了项目的效益不佳;部分施工管理人员责任意识不强，工作积极性低，这些问题都阻碍了现代化管理工作的顺利开展。
三、水利水电企业构建现代管理模式的策略
努力提升完善现代化管理水平，在企业内部全面构建现代化管理模式，是水利水电企业全面深化改革，建立符合社会主义市场经济要求的现代企业制度和市场化经营机制、增强企业活力和竞争力的必然要求。针对水利水电企业现代化管理中存在的问题和不足，有必要提出针对性的解决策略。
（一）完善水利水电管理体系
针对部分水利水电企业管理主体不明确、管理制度不健全的问题，水利水电企业亟需完善管理体系，推动企业管理各个环节的规范化。首先，加强对企业管理工作的日常监督和检查。企业应健全日常检查管理制度，对企业的常规工作、技术管理、施工管理等进行常态化检查，做好检查记录，及时提出存在的问题和整改意见，把各项工作落到实处。其次，构建多元化的管理机构。顺应现代化管理的需求，组建专门的管理部门，负责现代化管理工作的指导、监督和协调。通过专门的管理部门的构建，加强企业内部各个部门之间的沟通，重视管理人员与技术人员的交流，减少不同部门之间、不同岗位之间的误解和矛盾，确保责任的明确落实，以及现代化管理工作的有效推行。最后，制定现代化管理奖惩措施。为了提高管理人员和全体员工的工作积极性，有必要建立现代化管理的奖惩措施，明确不同部门、不同岗位和不同员工的管理责任，规定具体的奖励措施和惩罚措施并真正执行，保证现代化管理有效实施。
（二）树立企业管理新理念
在市场经济条件下，先进的思想观念是推进企业创新发展的重要法宝，水利水电企业要用于解放思想、创新管理理念，加快企业的发展步伐。一方面，企业要树立水利水电是国民经济基础设施、基础产业的观念，摒弃水利水电是为社会做公益、做福利的事业的观念。同时，转变无偿提供产品、设施和服务的观念，转变依靠国家、依靠政府发展的理念，自力更生，主动融入市场竞争之中，树立自我发展观念。另一方面，转变保守、安于现状的观念，努力学习现代管理知识，不断提高企业的现代化管理水平。企业领导者、管理人员要勇于探索、敢于创新，大胆改革落后的管理体制和管理模式，健全管理制度和管理机构，配齐管理人员，明确管理人员的责权利，激发管理人员的管理热情。
（三）完善内部控制体系建设和经营绩效评价体系
水利水电企业要以行业优秀企业为标杆，结合企业发展实际和内部控制制度建设现状，建立符合企业发展目标的内部控制体系，强化内部控制制度的执行与落实，推动内部控制在企业经营管理中的管控作用。
同时，水利水电企业主管部门要加强顶层设计，完善经营绩效评价体系，细化绩效评价内容，制定更为科学合理的考核指标，提升绩效评价对经营管理水平的促进作用。
（四）提高管理人员的综合素质
水利水电企业在推进现代化管理的过程中，要提升管理人员的执行能力和水平，确保现代化管理的各项制度、措施落到实处，就必需努力提高管理人员的综合素质，打造现代化管理人才队伍。首先，加强企业内部管理人才培养。利用互联网技术，采取内部培训和外部培训结合、线上培训和线下培训结合等方式，加强管理人员行业知识、管理科学知识等方面的培训和教育，培养既懂管理也懂技术，既懂项目管理也懂施工的综合型管理人才。其次，适时引进优秀的管理人才。对于水利水电企业亟需的高级管理人才，可以通过招聘方式从其他企业（机构）引进，充实企业的管理人才队伍，夯实企业现代化管理的人才基础。
四、结语
在新的国际国内环境下，水利水电企业要在激烈竞争的市场中生存，必须实施现代化管理，全面深化改革，进一步提升企业运营效率和效益，推动水利水电事业的长远发展。
参考文献：
[1]王晓飞.大型水利水电企业全面深化改革研究[J].财会学习，2017（11）：194+196.
[2]劉富全.水电企业内部控制存在的问题及解决之道[J].西部财会，2019（03）：67-69.
[3]马艳，彭皓.水利水电企业现代化管理模式探讨[J].现代国企研究，2015（04）：99.
（作者单位：云南省水利水电投资有限公司）
企业资源计划范文第5篇
【摘 要】 近年来，中国企业通过海外并购获取优势无形资源的战略动机已引起了业界与学术界的高度关注。在自身无形资源并不具备优势的情况下，通过海外并购的方式实现优势无形资源数量的增加并促进无形资源的优化升级，可以说是中国企业尽快提升国际竞争力的有效途径。然而，在企业的无形资源体系中，企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大构成要素对无形资源其他要素功能作用的发挥、跨国转移扩散以及无形资源整体的优化升级却发挥着重要的作用。因此，文章基于这三大关键无形资源构成要素，从区位选择、行业拓展以及人力资本的培育与储备等方面，为中国企业通过海外并购走向国际化设计了动态推进的发展路径。
【關键词】 中国企业； 海外并购； 无形资源； 优化升级
一、引言
与欧美等发达国家的先进跨国企业相比，我国企业长期以来在品牌、技术与销售渠道等无形资源方面处于相对弱势的地位。核心技术匮乏、创新能力不强致使我国企业在国际产业分工体系中一直处于价值链的低端。近年来，在国家政策的鼓励与推动下，中国企业纷纷走出国门通过海外并购的方式，与国际上在无形资源方面具有优势的企业建立关联关系，以股权合作为纽带与杠杆，进而通过学习效应来获得高精尖技术、知名品牌与高端人力资源等优势无形资源。
随着知识经济时代的来临与整个社会信息化水平的不断提升，无形资源的价值创造功能日益凸显，优势无形资源是企业形成并保持竞争优势的源泉已成为人们的共识。然而，在通过海外并购获取优势无形资源的过程中，中国企业应该充分认识到企业无形资源是一个有机的整体，无形资源的各个构成要素需要彼此互相衔接，在整体上予以优化，仅仅专注于某一项或某几项无形资源的获取，而忽视无形资源各构成元素之间相互联系与相互制约的关系，往往会影响无形资源整体价值创造功能的发挥；同时在科学技术飞速发展的今天，知识与技术更新的周期日益缩短，企业的无形资源也需要不断地进行演化与创新，如果因循守旧停滞不前，那么无形资源价值创造功能将难以保持，无形资源价值创造功能的持续发挥与对企业核心竞争力形成的促进作用，需要以无形资源不断创新与优化升级为前提。
目前业界与学术界都认识到了中国企业通过海外并购获取品牌、技术与海外市场的战略动机[1]，对中国企业在走出国门进行海外并购的过程中，如何促进优势无形资源进行跨国转移扩散也进行了相应的研究[2]，以往对中国企业海外并购的研究所关注的重点主要集中在如何获取优势无形资源方面。然而在经济全球化的发展趋势下，中国企业要想不断提升自身的国际竞争实力，并在日益激烈的国际竞争中保持持续的竞争优势，仅仅拥有这些优势无形资源是不够的，还应该在积极促进无形资源顺利实现跨国转移扩散的基础上，根据无形资源功能作用发挥的特点，努力促进无形资源整体的优化升级与不断创新，这样才能确保优势无形资源的价值创造功能得以充分发挥。
对于实施海外并购的中国企业来说，优势无形资源的获取与优化升级以及综合国际竞争力的提升，并不是一蹴而就的过程，需要中外双方经过长期的磨合并以共赢为基础实现良性互动。以往有的学者基于中国企业的视角，对中外双方企业文化的渗透整合路径进行了研究[3]，还有的研究从调整海外子公司的知识角色定位出发，提出了提升中国企业跨国经营能力的路径[4]。这些研究只是基于无形资源的某一构成要素，来探讨并购后无形资源的整合问题。本文则着眼于无形资源的创新性以及各个构成要素之间的协调性，针对无形资源的某些关键构成要素，来探讨中国企业海外并购促进无形资源优化升级的路径，以便为期望通过海外并购实现国际竞争力提升的中国企业提供理论方面的指导。
二、促进企业无形资源整体优化升级的关键构成要素
（一）无形资源构成要素与获取路径分析
顾名思义，企业的无形资源具有无形性的特点，它们往往需要依附于特定的有形资源或以有形资源为载体[5]。无形资源种类繁多且构成也比较复杂，可以按照不同的标准对其进行分类。有的学者基于无形资源存在形式的隐默性与功能作用发挥的适配性两个维度，把无形资源分为三种类型。第一种是显性且独立性较强的无形资源，比如库存管理技术、招聘技术等；这类无形资源能够用规范的文字或图形予以表述，具有易于编码的显性特征，且其功能作用的发挥不需要借助于其他无形资源的配合，独立性较强。第二种是具有中等程度隐默性与适配性的无形资源，比如市场知识、物流信息系统等；对这类无形资源编码的难度比第一种无形资源大，且其功能作用的发挥往往在某种程度上需要借助于其他无形资源的配合。第三种是隐默性与适配性较强的无形资源，比如管理模式、企业文化、客户关系等；这类无形资源很难用通俗易懂、格式规范的语言文字来表述，并且往往内嵌于特定的情境或氛围当中，其功能作用往往需要通过与其他无形资源的紧密配合才能发挥出来。
优势无形资源的形成具有长期积淀性的特点。一个企业要想提升无形资源的数量与质量，一般有两条途径，一是通过内部新建的方式获得，但是这种通过自力更生内部积累的方式往往面临着较大的失败风险和较高的时间成本；另一种是通过市场交易、战略联盟或并购的方式来从外部获取，从外部获得可以有效地节约时间成本，站在巨人的肩膀上快速地促进无形资源的优化升级。隐默性较低、独立性较强的无形资源可以通过市场交易、战略联盟的方式来获得，而要想获得那些隐默性和适配性较高的无形资源，却往往需要借助于并购的方式才能有效地实现在不同企业尤其是跨国企业之间的转移与扩散。一般来说，无形资源的隐默性越高、适配性越强，其价值创造功能就越强，其他企业越难以进行复制与模仿。能够使企业保持持续竞争优势的，恰恰就是这些类型的无形资源。通过以上分析不难看出，对于走出国门的中国企业来说，海外并购是其促进自身无形资源优化升级的有效途径，获取隐默性与适配性较强的优势无形资源是努力提升核心竞争力的重点与难点。
（二）促进无形资源优化升级的三大关键构成元素
对近年来中国企业的海外并购行为，学者们一般将其划分为三种类型：资源获取型、技术获取型与市场拓展型。无论是获取上游稀缺的矿产资源，还是向下游拓展海外的国际市场，其实都是通过构建纵向一体化的供销渠道来获取与优化企业的企际关系这一无形资源。在与海外目标企业的整合过程中，中外双方企业可能会遇到种种的不适应，甚至出现摩擦与冲突，而这些不协调的因素最终都可以从中外双方的企业文化中找到根源。与此同时，也应该看到，在征战海外的过程中，中国企业也面临着国际化经营管理与技术人才方面的瓶颈制约。从实践中不难看出，企业文化资本、企际关系资本以及人力资本这三大无形资源构成要素在整个无形资源体系中发挥着关键性的作用；从理论上来说，这三大关键无形资源构成要素对企业整个无形资源体系的优化升级具有重要的推动作用。
1.企业文化资本对其他无形资源的统驭性。一个企业优秀的文化氛围不仅可以增强对高、精、尖人才的吸引力与凝聚力[6]，而且还能在公众心目中树立起良好的形象，有利于企业品牌的提升和销售渠道的拓展。企业的文化资源对其他无形资源产生着潜移默化的影响，是其他无形资源赖以生存的土壤，优秀的企业文化是其他无形资源构成要素功能作用得以有效发挥的基石。中外双方企业由于处于不同的民族文化环境之中，因此与国内并购相比，海外并购中外双方企业之间必然面临着较大的文化差异，双方企业文化的差异极易导致文化的不相兼容。如果在并购之后的整合过程中国企业不能对中外双方文化的不相兼容进行妥善处理，就可能导致中外双方发生摩擦、冲突甚至对抗，国际上良好的运作模式和经营机制就难以在中国企业落地生根，中国企业通过海外并购获得优势无形资源，促进无形资源优化升级的愿望也就难以实现。
2.企际关系资本是其他无形资源功能作用发挥的纽带与平台[7]。企业在生产经营过程中不可避免地要与各个方面发生一定的关系。所谓企际关系资本指的是企业与企业内外所结成了各种关系，包括与内部员工、董事会、管理层以及监事会之间的关系，与外部供應商、经销商、消费者以及债权人、政府等之间的关系。企业所涉及到的这些方方面面的关系实际上就是企业的利益相关者，正确地处理好与利益相关者之间关系，是建立良好的企际关系资本的前提。良好的企际关系资本不仅能够有利于企业建立稳定的供销渠道，有助于企业品牌影响力的提升，而且可以在企业内部打造团队的协作精神，提升企业的研发实力，增强企业对各种无形资源的综合运用能力，充分发挥无形资源的价值创造功能。在海外并购的过程中，中国企业需要努力促进优势无形资源进行跨国转移与扩散，而良好的企际关系资源则是优势无形资源实现跨国转移与扩散的纽带与加速器。
3.人力资本对无形资源优化升级的创新驱动性。优势无形资源具有不断演化创新的特性，在无形资源方面处于弱势地位的中国企业，在征战海外的过程中不仅要重视对优势无形资源数量的获取，而且还应该注重努力推动无形资源不断创新与优化升级，只有这样才能真正在激烈的国际竞争中形成并保持持续的竞争优势。企业中的员工即无形资源中的人力资本这一构成要素既是知识、技术等优势无形资源的载体，同时又是促使知识、技术等无形资源进行创新的具体实施者和推动者；企际关系资本的维护与拓展也往往以人脉资源的建立为核心，人脉资源的实质内涵就是人力资本这一无形资源构成要素。从这个意义上来说，可以认为企业的人力资本是促进无形资源整体优化升级的驱动器，离开了这一驱动器，企业无形资源的优化升级就失去了动力源泉[8]。
（三）三大关键无形资源构成要素与无形资源的跨国转移扩散
在当今时代，企业综合竞争实力的形成与保持离不开无形资源的优化升级，而对中国企业来说要想尽快促进无形资源的优化升级，则需要借助于海外并购的模式，通过促进无形资源顺利实现跨国转移扩散来完成。然而无形资源在跨国转移扩散的过程中，会受到各种主客观因素的影响，主观方面的因素主要有跨国并购的经验、对无形资源的转移吸收能力以及企业内外情境模式的设定等。跨国并购经验的拥有者是企业的高层管理人员以及并购团队，转移与吸收能力的载体是企业的核心人才，情况模式的设定者也主要是企业的高层管理人员，这些主观因素背后的实质最终都可归结于人力资本这一无形资源构成要素；同时企业所构筑的内外情境模式也需要一定的企业文化氛围作为支撑。客观方面的因素主要有无形资源的特性、并购双方的知识落差、中外双方企业文化的差异以及政治因素等。就无形资源的特性来说，隐默性与适配性较高的无形资源其跨国转移扩散的难度较大，要想有效地获取这类无形资源，出海并购的中国企业就必须注重加强并购双方的互动与交流，建立融洽默契、平等互利的战略伙伴关系，也就是说要更加注重对企际关系资本的维护与优化。中国企业在海外并购的过程中屡屡遭受政治风险，为了有效地防范与化解政治风险，中国企业需要与东道国政府搞好关系，做好政治公关，同时努力赢得社会公众与当地社区的一致认可，中国企业的所有这些努力实际上就是要对企际关系资本进行构建与优化[9]。
三、案例研究——基于万向集团“脱中入美”并购模式的分析
在海外并购的过程中，中国企业促进无形资源优化升级的过程可以分为两个步骤：一是通过与在无形资源方面具有优势的海外企业建立关联并进行深入的合作，促进优势无形资源从目标企业向中国企业进行转移扩散，努力实现中国企业在无形资源数量方面的积累；二是在对海外优势无形资源进行消化、吸收的基础上，通过对双方无形资源的整合与协调促进无形资源不断进行创新，实现无形资源的优化升级。在近年来众多走出去进行并购的中国企业当中，万向集团以在美国设立的万向美国公司为基地，通过“脱中入美”的方式寻求了一条独特的无形资源获取与优化升级路径。
（一）万向集团海外并购的发展历程
万向集团创立于1969年，最初只是一个拥有4 000元资金的农机修配厂。20世纪70年代末该企业进军汽车万向节生产领域，90年代开始实施集团化、国际化经营战略。在其创始人鲁冠球的带领下，万向集团经过四十多年的发展一跃成为营业收入超千亿、利润超百亿元的跨国企业。万向集团走向国际化的经营之路有别于中国其他企业，其他企业大多是以中国本土的公司作为实施并购的主体来发起对海外目标企业收购的，而万向集团则是以其在美国的全资子公司——万向美国公司作为实施海外并购的主体来展开的。1997—2007年，万向美国公司在欧美等国家发起了一连串的并购案，先后收购了英国的AS公司和美国的舍勒公司、LT公司、UAI公司、洛克福特公司、PS公司以及AI公司7家企业，以绝对控股或相对控股的方式与这些历史悠久的汽车零部件主供应商展开了合作[10]。
（二）万向美国公司对三大关键无形资源的综合利用
作为万向集团拓展国际市场的桥头堡，万向美国公司成立于1994年，由曾在美国肯塔基大学攻读博士学位的倪频担任总经理。倪频常年生活在美国，接受过美国的高等教育和美国文化的熏陶。美国万向公司成立之初，倪频便主动发起了以“向美国主流社会开拓”为导向的一系列活动：在管理方面融入了美国的商业惯例与规则，以更好地与美国的市场体系对接；在公司治理方面借助于美国当地的银行、会计师事务所等中介机构提供的咨询服务，以确保万向美国公司在符合当地法律的框架下运营。
万向美国公司不仅与美国政界、商界和传媒界有着广泛的联系，而且还与美国花旗银行以及美林公司建立了信贷关系；万向美国公司于2003年设立了万向制造基金，设计国际化的投资机制吸引当地政界、商界的知名人士加入投资的行列，并以此基金作为万向集团海外并购的执行主体。同时，在对目标企业发起收购之前，万向集团就十分注重企际关系资本的获取。早在1983年万向集团就开始了与舍勒公司的合作，当时舍勒公司通过向万向集团下订单的方式来代理万向节产品的出口业务，万向集团的产品以物美价廉而备受美国舍勒公司的青睐，而万向集团则看重的是舍勒公司的品牌、技术专利和全球的市场营销网络。在收购洛克福特公司之前的2000年，万向美国公司凭借不断提升的产品质量与快速发展的态势，与洛克福特公司结成了战略同盟关系；2005年通过收购美国PS公司，万向美国公司打通了与具有知名品牌的国际企业的业务通道，直接与福特、克莱斯勒和通用等汽车公司建立了供货关系。
在人员聘用方面，万向美国公司的管理人员也大多由外国人员来担任，在万向美国公司中国内委派的人员却寥寥无几。万向美国公司通过当地银行、会计师事务所、律师事务所等多种渠道，聘用当地不同国籍、具有不同文化背景的各类优秀人才，通过对具有不同文化背景的当地人力资源进行优化组合，以充分發挥他们的互补优势。
（三）案例启示
万向集团的海外并购主要是通过万向美国公司来实施的，通过万向美国公司万向集团以中美两个市场为依托，通过整合国内与国外两个市场的资源，在全球汽车零部件市场上的影响力日益提升。纵观万向集团海外并购的跨国成长经历，可以得出如下启示：
1.努力嵌入当地文化氛围是无形资源优化升级的关键。在无形资源方面具有优势的欧美发达国家企业，对自身的企业文化和民族文化往往有一种较高的认同感。在中外双方民族文化与企业文化差异较大的情况下，出海并购的中国企业要想在较短的时间内促进双方文化的融合往往是不现实的。万向集团通过在美国设立全资子公司的方式，并更多地将美国的文化元素植入了万向美国公司，同时在管理体系的设计方面采用国际通用的标准，万向美国公司的这些做法是为了尽量消除中外双方在文化方面的差异，把潜在的文化冲突尽可能地消灭在萌芽状态，为更好地获取海外的优势无形资源，促进无形资源的优化升级奠定基础。
2.企际关系资本的构建是成功获得优势资源的助推器。在实施海外并购的过程中，优势无形资源的跨国转移扩散需要并购双方之间实现良性的互动，而中外双方融洽合作关系的构建则是良性互动的前提。在实施国际化战略的过程中，万向美国公司不仅与当地政界、商界、金融界建立了广泛的联系，而且在并购之前还与目标企业建立了长期的业务合作关系，同时在万向美国公司内部也更多地聘用外国人，并注重发挥他们的互补优势。这些企际关系资本的构建不仅有利于万向美国公司成功地完成海外并购交易，而且助推了万向集团对无形资源的获取与优化升级。
3.人力资本的本土化与国际化对接。作为万向集团走向国际化的具体执行者，万向美国公司在人力资源管理方面非常注重本土化。万向美国公司总经理倪频尽管是一个华人，但是他常年生活在美国，并努力融入美国主流社会；在招聘人员方面，万向美国公司也尽可能使用当地人，而不是国内派来的人员。目前，中国企业正处于走向国际化的起步阶段，在自身人力资本储备不足的情况下，首先借助外力，通过“本土化”的用人策略来克服影响无形资源优化升级的人力资本瓶颈制约，不失为中国企业更好地适应国际化发展需要的一个现实而理性的选择[11]。
四、中国企业海外并购促进无形资源优化升级的路径设计
由于优势无形资源的形成积淀具有长期性的特征，因此，中国企业在实施海外并购获取优势无形资源的过程中且不可急于求成和盲目冒进，而应本着稳扎稳打、分步推进的原则来认真谋划促进无形资源优化升级的发展路径。与此同时，在目前自身无形资源并不具备优势的情况下，中国企业也不能消极等待，而应主动寻求获取优势无形资源的机会，积极促进无形资源的优化升级。鉴于企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大无形资源构成要素在促进无形资源优化升级中的关键作用，本文认为，中国企业应结合自身目前无形资源的状况，从宏观与微观两个层面来设计促进无形资源优化升级的路径。
（一）宏观层面海外并购的区位选择
从全球范围来看，优势无形资源主要集中在欧美等经济比较发达的国家和地区，近年来这些国家的一些企业也引起了中国企业的高度关注。但是这些欧美发达国家的民族文化与中华民族的文化有着相当大的差距；而企业文化又根植于民族文化当中，因此，直接并购在无形资源方面具有优势的欧美发达国家企业，中国企业很可能会面临巨大的文化融合风险。鉴于在海外并购过程中中外双方面临着巨大的文化差异的状况，中国企业在海外并购的区位选择上可以采取“两条腿”走路的策略：一方面本着由近及远的原则，在走出去的初期选择与我国民族文化差异较小的国家和地区的海外企业作为海外并购实施的目的地，在逐步积累跨文化融合经验的基础上，再并购那些与我国地理位置相距较远、在民族文化方面与我国差异较大的国家和地区的目标企业。另一方面，借鉴万向集团“脱中入美”的海外并购模式，选择优势无形资源比较集中的国家和地区作为东道国，通过在东道国设立海外全资子公司的方式，以海外全资子公司作为连接中国企业与海外目标企业的纽带，促进优势无形资源在中外双方企业进行转移扩散；然后，再以中国与东道国两个市场为龙头，以本土化与国际化对接的方式来实现无形资源的优化升级。
（二）微观方面海外并购路径的动态拓展
1.中外双方企业合作深度的逐步加强与并购的纵向延伸。由于在无形资源方面不具有优势，长期以来在国际分工格局体系中，我国很多企业一直处于产业价值链的低端环节，在价值创造环节担当着发达国家“打工仔”的角色。在与发达国家企业合作的过程中，中国企业可以通过以下两条路径来实现无形资源的优化升级：第一条路径，中国企业可本着先易后难的原则，逐步加深与海外目标企业的合作。在刚开始的时候中国企业可以通过代工生产、战略联盟等方式与在无形资源方面具有优势的海外企业建立合作关系，然后通过市场换技术、联合研发等方式搭建促进无形资源实现跨国转移扩散的平台，最后再以股权合作为纽带把中外并购双方纳入到统一的框架下，通过对无形资源的整合来促进无形资源的优化升级。第二条路径，通过生产OEM产品与海外下游品牌企业建立国际贸易合作联系，在此基础上通过纵向并购的方式获得下游企业的控制权，然后通过不断拓展下游的企际关系资本，逐步向产业价值链的高附加值环节进行延伸，通过营销环节的拓展来实现无形资源的优化升级[12]。
2.人力资本循序渐进的提升与优化。俗话说“十年树木、百年树人”，与其他无形资源相比，国际化发展过程中中国企业人力资本的储备与优化升级更是一个较为漫长的过程。在实施海外并购以及并购后的整合过程中中国企业需要大量的优秀跨国人才，然而目前中国企业的人力资本储备状况却不能满足近年来持续活跃的海外并购活动对人才的需求。鉴于人力资本对促进企业无形资源优化升级的驱动性，中国企业在海外并购的过程中应以长远的战略眼光循序渐进地来谋划海外并购的实施步骤：首先，在并购交易完成之后，中国企业应尽可能地留用海外目标企业原来的优秀员工，防止目标企业因人才流失而丧失原来所拥有的优势无形资源；其次，在努力保留目标企业原有核心人才的基础上，通过“引进来”与“走出去”相结合的方法加强中外双方企业之间的互动与交流，致力于自身国际化人才的培养与储备，通过建立正式与非正式的沟通协调机制不断增强中外双方对优势无形资源的转移吸收能力；最后，中国企业在薪酬体系设计、人才选拔聘用机制以及组织机构岗位设置等方面应注重与国际接轨，不断优化企业的经营管理机制，凝聚具有不同文化背景、不同专业特长的优秀跨国人才，通过对人力资本这一关键无形资源构成要素的整合以增强无形资源优化升级的发展后劲。
五、结语
在全球经济一体化日益加深的情况下，走向国际化是中国企业未来发展的一个必然趋势；而要想在国际化的环境中与先进发达国家的企业进行“同台竞技”，中国企业则必须尽快提升自身的综合竞争实力。面对知识经济时代和信息化社会的来临，在知识、科技等优势无形资源的价值创造功能以及对促进企业综合竞争实力提升的作用日益凸显的情况下，并购在无形资源方面具有优势的海外目标企业，获取优势无形资源并促进无形资源的不断优化升级，则是中国企业尽快缩短在无形资源方面与发达国家差距，尽快提升自身综合竞争实力的一条有效途径。在走出国门实施并购、征战海外的过程中，促进无形资源顺利地实现跨国转移扩散是中国企业获取优势无形资源的前提。在增加无形资源数量的基础上，通过对各种无形资源构成要素进行整合，不断促进优势无形资源的优化升级，则是中国企业形成并保持核心竞争力的关键。
在获取优势无形资源与促进无形资源优化升级的过程中，企业文化资本、企际关系资本与人力资本这三大无形资源发挥着关键性的作用。因此，中国企业在通过海外并购促进无形资源优化升级的过程中，应高度重视这三大无形资源构成要素的关键作用，在海外并购的区位与行业选择以及人力资本储备方面，本着循序渐进的原则，认真做好通过海外并购促进无形资源优化升级的发展路径设计，以便在走出去的国际化道路上走得更远、更稳。●
【参考文献】
[1] 周明剑，王震.中国大收购[M].北京：石油工業出版社，2009.
[2] 刘文纲，汪林生，孙永波. 跨国并购中的优势无形资源转移分析——以TCL集团与万向集团跨国并购的实践为例[J].中国工业经济，2007（3）：120-128.
[3] 王淑娟，孙华鹏，崔淼，等.一种跨国并购渗透式文化整合路径——双案例研究[J].南开管理评论，2015（4）：47-59.
[4] 陈晓静.基于海外并购过程我国企业创造性资产获取机制研究[D].武汉大学博士学位论文，2012.
[5] 刘志彪，姜付秀.基于无形资源的竞争优势[J].管理世界，2003（2）：71-77.
[6] 王光荣，李建标. 技术连锁董事能促进技术创新吗——来自A股制造业上市公司的证据[J].贵州财经大学学报，2015（5）：69-81.
[7] 蔡双立. 企业并购中关系资源动态整合研究[M].天津：南开大学出版社，2008.
[8] 侯仕军. 中国企业跨国经营能力提升路径研究——基于海外子公司知识角色管理的视角[J].国际经济合作，2014（12）：43-49.
[9] 魏涛. 中国企业海外并购动因分析及整合研究——基于无形资源的视角[D]. 西南财经大学博士学位论文，2012.
[10] 何志毅，柯银斌. 中国企业跨国并购10大案例[M]. 上海：上海交通大学出版社，2010.
[11] 李健，付军明，卫平. FDI 溢出、人力资本门槛与区域创新能力——基于中国省际面板数据的实证研究[J]. 贵州财经大学学报，2016（1）：10-18.
[12] 何新易，杨凤华.中国对外直接投资动因分析：基于“一带一路”战略的国家样本[J]. 贵州财经大学学报，2016（5）：12-22.