建筑企业项目范文第1篇
【摘 要】近年来，建筑企业的竞争越来越激烈，建筑企业对项目成本的管理也越来越重视。项目成本管理贯穿于项目施工的全过程。本文从建筑企业的特点出发，提出了加强项目成本管理提高企业经济效益的具体措施。
【关键词】建筑企业；项目成本；解决方案
一、成本管理概述
1.成本管理含义
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证质量的前提下，对企业生产经营中的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
2.建筑企业项目成本管理的主要内容
建筑企业项目成本包括施工生产过程中消耗的生产资料和付给职工劳动报酬的价值，以及组织和管理生产经营所发生的各项费用。施工项目成本管理就是在项目实施过程中，对施工成本的形成所进行的预测、计划、控制、核算、分析、考核和检查等一系列的管理工作。
二、建筑企业项目成本管理中存在的问题
1.项目成本控制的目标与实际成本脱离
建筑企业项目成本是一个总体目标，在成本管理控制过程中存在目标与实际脱离的情况。由于建筑企业的特点，各项目单位相对独立，各项目单位成本控制也相对独立。对于各项目责任单位如项目管理部、各职能部门、各班组及其它相关单位，项目成本目标是一个总体目标也是一个笼统的目标，在项目工程的施工过程中，未将项目成本总目标根据项目施工情况进行成本目标分解，相关的成本目标未落实到相关项目经理部、项目职能部门、相关班组及其它相关责任单位。使得项目成本目标控制与工程施工过程脱离。各相关单位不能完成相关的成本目标，使得项目成本总目标也难以实现。
2.成本观念不强，缺乏全员成本理念
我国的建筑行业对项目成本管理没有足够的重视，全员成本观念不强。即便近年来我国的建筑企业大谈成本管理，却也只是在企业管理层上停留。而没有深入地扩展到项目管理部、各职能部门、班组及各位员工。成本管理是全局性的工作，需要项目单位各个职能部门、班组及其它相关责任单位的配合。而目前项目管理部没有在整体上对成本管理有足够的重视，没有形成全员成本意识使得成本管理中的一些基本任务都难以落实，监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，成本控制的制度也没有彻底遵循，那成本目标也很难完成。
3.项目的料工费控制不完善
在项目成本管理控制过程中存在不完善的地方，不利于项目成本目标的实现。如采购制度不健全，每一工程项目有共性也有个性的地方，材料采购部门对每一项目的个性也指特殊要求的地方缺乏全面深入掌握。这会使得采购回的部分材料物品与实际需求脱节，造成材料浪费相关成本增加。在项目施工过程中，存在着材料的实际用量超出预算用量。在人工费用方面注重人工费效率及用量控制但对安全生产方面重视不够导致工伤事故频发导致相关成本增加。在机械使用方面缺乏相关的成本管理原则，尤其用公司的机械设备时没有遵循市场规则来加以控制，导致相关机械费用增加。
4.激励的方式和方法存在不当，不能调动相关责任单位的积极性
建筑企业在项目施工过程中，因为项目管理部、各职能单位、各班组及其它相关单位的责、权、利划分存在模糊不清楚，对各相关责任单位成本目标的完成缺乏相应的检查考评和相应的激励制度，未能充分调动项目经理部、各职能单位、各班组及其它各相关单位的积性，使得成本目标难以得到实现。
三、针对以上问题的解决方案
1.严格执行成本控制的总目标，将总目标分解成各个子目标
建筑企业项目成本目标是一个总体目标，为完成这个总体目标，项目管理部应当按项目管理层次和各施工特点将总目标分解成各项活动的子目标。项目管理部要将各项成本子目标落实到各职能部门、作业班组及相关单位、员工。项目管理部、各职能部门要根据项目施工进度和施工要求对各责任单位进行监督检查，要随时掌握各作业班组及各责任单位的成本执行状况，使用各成本子目标一直处理受控状态。只有各项成本子目标得以完成，项目成本总目标的完成才能够得到保证。项目成本各子目标的完成必须将相关的责、权、利相结合，只有将相关成本子目标与相关的经济责任制联系起来，才能调动相关责任单位完成目标的积极性，才能让成本子目标的完成进入良性循环中。项目经理部、各个职能部门、每个班组及其它相关责任单位都完成自已的成本子目标，最终项目成本总目标才能顺利完成。
2.强化全员成本意识
建筑企业项目成本管理是全员管理，项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个职能部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益相关。对建筑企业项目管理部而言，员工是其灵魂。项目成本管理工作中所出现的问题，归根结底是管理者在管理工作上忽视了员工的成本意识对企业的重要性。在施工项目成本控制中，充分调动了人的积极性后，通过不断的学习培训来强化全体员工的成本意识。只有调动起项目管理部、每个职能部门、班组及各位员工的成本意识，并让相关单位积极主动的参加到成本控制的工作中来，建筑企业项目成本目标才能得到实现。
3.项目的料工费在采购过程与施工过程的控制
建筑企业应当做好材料采购的准备工作。项目开工前，项目经理、材料采购员、施工员必须对工程设计图纸进行分析，全面充分掌握项目施工所需的材料、人工和相关费用，对每一工程项目材料特殊要求方面必须全面掌握。采购部门在充分掌握项目施工材料人工费用的具体需求品牌规格及用量后，充分了解市场价格同时参考公司其它项目相关材料人工费用的价格，根据本项目施工特点及需要进行询价比价，重大金额的材料班组的询价对象不得少于三家。采购部门严格按本项目需求通过询价比价后确定相关的材料人工费用的购买，使得各项目部能够买到优质低价的材料物品，有利于项目成本目标的实现。
在施工过程中要对工程项目的材料人工费用进行合理有效的控制。首先是材料用量控制：项目管理部、项目采购单位、项目部施工员要充分了解施工设计图纸，结合公司预算数量确定各材料的合理使用量。仓库管理人员要根据材料采购合同中规定的材料品牌规格质量要求，严把材料验收质量数量关。对于只包工不包料的班组单位，项目管理部应制定出相关材料的最佳用量、合理损耗量，把相关的数量在与班组签定合同时就列出来，对浪费材料的进行处罚，对材料节约要给予奖励。只有在项目施工过程中各相关责任单任在明确自已的材料用量目标的情况下严格实施材料成本控制，只有加强现场成本管理与控制，才能从根本上保证项目材料成本目标的实现。
其次是人工费的控制。项目单位在施工过程在注重劳动成本效率和用量控制，但对安全生产方面重视程度不够。争对这个问题，项目管理部必须要结合项目部的安全管理职能部门，加强现场的安全生产管理，同时应当定期和不定期的对现场操作人员进行安全施工教育来避免工伤事故的发生。项目部通过合理生产和安全生产来控制人工费达到降低成本的目的。
再次是机械费的控制。项目管理部要根据本项目的施工特点，合理测定计算相关机械费的用量。确定本项目的机械费使用是承包给相关班组还是使用自已公司的相关机械设备。建筑企业对单位自有的机械设备也要制订相关的管理制度，遵循市场规则以出租的方式督促项目部对施工机械合理有效使用，以此来降低项目成本费用从而促进项目成本目标的完成。
项目的料工费的控制必须贯穿于项目管理的全过程，只有通过不断的加强管理并不断的总结相关经验吸起相关教训，并把相关的经验应用于施工过程成本管理中，才能不断优化项目成本管理，才有利于项目成本目标的实现。
4.出台适当的激励制度，调动员工的积极性
建筑企业项目成本管理是一项系统工程，要充分调动项目管理部、各职能部门、各班组及各位员工的积极性，就必须做到责、权、利相结合的原则。一方面，建筑企业相关职能部门要对项目完工进度及相应的成本目标进行检查和考评，根据建筑企业相关的奖罚制度对项目经理部成本目标完成进行及时的奖罚，这样才能调动以项目经理为主的项目管理部对项目成本的责任心和积极性。另一方面，项目经理部对各职能部门、各班组及各位员工在控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。只有责、权、利相结合，落实相关激励制度才能调动项目管理部、班组及各相关员工的积极性才能完成项目成本目标。
四、结束语
建筑企业项目成本管理对建筑企业的生存和发展起着至关重要的作用，建筑企业只有强化项目成本管理才能保证相关项目成本目标的完成，才能实现建筑企业的持续健康发展。
参考文献：
[1] 朱玲玲.关于加强建筑企业项目成本管理的几点建议.企业管理，2011.8
[2] 谢金驰.关于建筑企业工程项目成本管理的控制措施.现代经济信息，2010.8，
[3] 晁华.建筑企业项目成本管理存在的问题与对策.建筑科学，2009.7
建筑企业项目范文第2篇
1 目前建筑施工项目成本管理中存在的问题
在各种各样的建筑施工工程中, 施工企业在编制项目预算时基本都有较为周密的工程施工成本, 对各环节所发生的费用也非常注重施工项目缓解的成本控制, 但仍存在很多表面的或潜在的成本不确定问题, 具体表现在:一是项目成本目标的制定较随意性较大、误差区间波动幅度宽, 偏离预算标准或不使用标准定额;二是建筑工程项目经理责任制发挥不充分, 不负责任潜在或不确定的费用积累问题集中发生没有形成真正的责权利相结合的成本管理制度, 绩效考核没有考虑成本控制最终结果与个人收入紧密联系起来, 工程总支出的增减与项目经理没太多联系, 项目经理在建筑施工项目中的作用主要体现在施工质量和施工安全等方面, 事实上, 建筑工程项目经理更多的经历并不关心工程总费用;三是建筑施工项目中, 直接或间接参与施工的全体员工及管理人员的成本控制意识都比较差, 都认为, 程本管理是老板的事, 是建筑企业财务部门的事, 在建筑企业中, 某种程度上形成了“重技术、轻管理”的观念, 严重的忽视建筑企业工程项目成本管理;四是合同规范管理与违约合同索赔意识不强。在合同谈判、签订、履行的各个环节的过程中不够重视加强成本管理, 特别是、中标靠低价, 盈利靠索赔、的现实市场恶意违约操作情况下, 建筑工程施工索赔是必不可少的工作, 是决定建筑工程施工获取经济效益的关键环节, 但多数建筑施工企业往往忽视正常的法律途径争取合法利益。
2 运用科学管理手段有效控制建筑企业成本
2.1 运用比较分析法做好成本预测, 编制成本计划, 确定成本控制目标
成本预测主要是使用科学的方法, 结合中标价根据项目的施工条件、机械设备、人员素质等因素进行分析, 预测其对项目成本的影响程度。通过成本预测, 可以选择成本低、效益好的最佳成本管理方案, 并能够在建筑工程施工项目成本形成过程中, 针对薄弱环节, 加强成本控制, 克服盲目性, 提高预见性。可以采用比较分析法预测即将发生的成本与费用在什么样的变化区间波动, 参照相同或相似的工程内容、工作量, 通过多个项目对比分析, 找出可行的成本管理目标, 在通过对该目标科学论证分析, 最终确定本工程项目的实施目标, 在具体实施过程中有效跟踪修正过程中的变量因素, 最终求得安全稳定的成本指标。
2.2 把握建筑项目施工项目成本管理的基本原则
(1) 目标成本管理原则。建筑工程项目成本控制目标是在建筑工程项目总预测的基础上, 根据预算成本分解计划确定各环节成本, 建筑项目成本目标管理是贯彻执行预算计划成本的一种方法, 管理程序是:目标设定与分解→目标责任的确定和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标, 从而形成目标管理的计划、实施、检验处理封闭式循环。在实施建筑项目的目标管理过程中, 目标的设定应符合工程项目实际, 分解应到位, 并提出进一步的具体管理要求和措施, 分别落实到具体执行计划的有关部门、班组甚至到个人;建筑工程项目成本管理责任要落实, 执行必须做到无弹性、无感情近远之分, 否则形同虚设;建筑施工项目的目标的检查应及时全面、全过程, 发现问题, 及时采取纠正措施;评价应公正、合理;发现建筑工程项目成本目标不合理要及时修正, 并将修正指标公布, 避免暗箱操作。
(2) 建筑工程成本管理必须是全员性的责、权、利相结合的原则, 不能有特殊群体和被遗漏环节。在建筑工程项目的成本管理过程中, 工程项目经理、各专业管理人员、工程技术人员以及各部门和班组、工序等都必须负有一定的成本管理与约束责任, 形成整个建筑工程项目成本管理的责任网络体系, 形成建筑企业管理文化。最后, 建筑工程项目经理还要对各部门、班组及施工参与人员进行定期的成本检查和考评制度, 实行有奖有罚, 奖罚分明, 不姑息不袒护。
(3) 实施建筑工程项目全过程管理的基本原则。建筑工程施工项目成本是一项综合性的权衡管理指标, 它与每个参与的全体员工切身利益有着密切关系。建筑施工项目成本的高低需要参与施工的全体人员的齐心协力共同完成。建筑工程施工成本的全过程控制要在工程项目确定以后, 自施工准备开始, 到竣工交付使用后的保修期结束, 既不能疏漏, 又不能时紧时松, 应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下, 使每一项经济业务指标都纳入成本管理的监控范围, 施工前成本交底, 施工过程中实施情况告知, 施工结束公布结果, 让参与者清楚他们在其中的得与失, 功与过。
(4) 建筑工程施工全过程实施开源与节流相结合的管理原则。建筑工程施工成本控制的目的是提高建筑企业整体经济效益, 其途径包括节约原材料、机械、人工等综合成本支出和增加客观收入和潜在收入两方面。一方面, “以收定支”, 经常进行各项应该发生的费用进行原材料及人工或直接成本核算和分析, 以便从中探索成本节超的原因, 纠正项目成本的不利因素或不该发生的费用。另一方面, 加强合同管理和施工索赔, 增加合同外收入, 同时控制无形的潜在影响成本的控制研究, 从无形费用中获取成本的降低空间, 比如工序衔接误工, 原材料进场数量或质量不合格等因素都将无形扩大总成本的支出。
3 结语
建筑工程项目成本管理师一门综合性管理科学, 必须改变建筑企业多年的粗放型管理方式, 将建筑企业成本管理纳入系统的企业文化管理范畴, 形成严格的成本管理体系才能得到长期稳定可持续发展的现代建筑工程项目成本科学管理模式, 并在其中获得稳定收益。
摘要：在建筑业, 成本管理师老生常谈的话题, 多少年来, 每个工程或每个项目都在谈成本管理, 但收效并不理想。事实上, 建筑施工过程中每个工序、每个环节都会涉及到成本管理问题, 管理得当不仅仅节省大量的不必要开支, 还会从不同程度提高质量和保障安全施工。所以, 必须在建筑施工企业中强化施工成本管理, 形成科学的成本管理模式, 建立科学的成本管理体系。
建筑企业项目范文第3篇
1 建立良好的项目管理组织系统
施工项目管理组织是项目管理目标能否实现的决定性因素, 针对施工项目的具体特点, 组建一支精干高效、结构合理、技术全面、具有整体合力的项目管理机构, 是实现项目目标的关键。
首先, 要按照德才兼备的原则选拔项目管理人员, 根据项目的具体特点、管理人员的性格、特长等因素进行科学组合, 尽可能地实现“一岗多能, 一专多用”, 防止项目管理机构人员臃肿, 保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
其次, 要健全项目管理制度, 明确项目管理成员的职责、权限和个人业绩衡量标准, 有效地调动积极因素, 创立良好的人际关系和工作氛围, 形成团队机制, 以提高项目管理的工作效率。
2 制定合理的项目管理目标
项目管理的内容是研究如何以高效益的实现项目目标为目的。以项目经理负责制为基础, 对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制, 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工, 使生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化的技术和手段, 以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。项目管理的对象是项目, 由于项目是一次性的, 故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理, 具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标, 项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”, 即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
3 加强人力资源管理和优化配置
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况, 在各项目之间, 对现实的和潜在的劳动力进行周密计划, 有效流动, 合理调配, 充分调动人的积极性和创造性, 提高劳动效率。项目经理部按照动态平衡、统筹优化的原则, 对劳动力整体优化, 建立劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制, 对劳动力的分配和流向做出总体安排, 保证劳动力与项目需求的总体平衡, 并定期跟踪检查, 进行有效监控和及时调整, 使劳动力资源得到最大限度的利用。
加强外部劳务管理。外部劳务工的使用与管理是施工企业适度扩张规模和追求效益最大化的有效途径。根据项目的实际情况和不同特点, 在用工高峰期适当补充外部劳务工, 做到养在社会、用在企业。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接轨, 同劳务公司或相关企业保持经常联系, 使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。同时, 加强外部劳务工的管理, 建立规范使用制度, 坚持“以我为主, 为我使用, 合理有序, 考核业绩, 注重实力”的方针, 坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度, 抓好外部劳务制度化管理, 适时进行政策宣传、形式任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育, 以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌来维护施工企业的信誉和形象。
4 加强项目成本控制
施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。进行成本控制时, 必须做到以下几个方面:
(1) 施工项目成本控制在追求成本最低化时, 应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力, 使可能性变成现实;另一方面从实际出发, 制定通过主观努力可能达到的合理的最低成本水平。
(2) 切实转变观念, 强化成本意识。树立企业管理以项目管理为中心, 项目管理以成本管理为中心的经营理念, 树立集约经营, 精耕细作和挖潜增效的观念, 加强责任、成本、效益意识, 营造企业整体重视, 项目部全员参与施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
(3) 施工项目是一次性的, 成本控制应强调项目的中间控制, 即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案, 为今后的成本控制做好准备。
(4) 在项目施工过程中, 项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能达到预期的效果。
(5) 加强对工程分包, 材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道进行监控。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身制。
(6) 制定先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把工程质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。
5 加强成本核算管理
5.1 建立三级核算体制
建立三级核算体制就是建立公司—分公司—项目部三级核算体制。各责任单位之间简单的协作关系转化为经济结算关系, 促进公司全员的成本管理意识。
5.2 完善项目核算, 实现会计与成本的统一
项目作为三级核算体制的基础, 既是承包中心又是责任中心。
5.3 立足项目管理, 加强成本核算
施工企业实行全员承包、全方位核算过程中, 必须明确核算的目标及内容。
5.4 静态的核算与动态的管理相结合
项目管理是全方位的动态管理, 而成本核算就是通过一系列的静态核算、静态数字把施工管理中的问题折射出来, 使项目内容看得见摸得着, 并及时发现、及时反馈、及时解决。
5.5 加强核算力度, 提高会计报表质量
建筑企业的施工周期长, 所涉及的材料纷繁复杂, 造成施工统计与施工进度不符、统计无法如实计量报送, 而施工企业生产又占有大量资金, 故必须正确使用预提费用和待摊费用科目。预提费用和待摊费用运用的准确、真实、合理, 使会计报表能如实的反映财务状况和经营效果, 为决策部门提供可靠的会计信息。
6 结语
目前, 工程管理作为一项管理科学, 正越来越受到建筑施工企业的重视, 也正在以相当快的速度被利用到项目管理中。今后, 我们将总结和积累更多的经验, 使项目管理进一步得到充实和完善, 并更广泛地应用到工程项目建设中去, 全面提升建筑施工项目管理水平, 实现最好的经济效益和社会效益。
摘要：工程项目是施工企业生存和发展的基础, 是企业经济效益的源泉, 以工程项目管理为中心, 对项目进行目标控制, 更好地服务于项目的整体利益和施工企业的自身利益, 是施工企业生存和管理的基点。
关键词：施工企业,项目管理,人力资源,成本控制,成本核算
参考文献
[1] 焦红.现代建筑施工技术与项目管理[M].上海:同济大学出版社, 2000.
建筑企业项目范文第4篇
一、建筑施工企业项目资金内部控制中存在的问题
(一) 缺乏良好的管控意识
建筑企业只有建立了良好的管控意识, 才能为项目资金内部控制工作的顺利开展奠定基础。但就目前来看, 建筑施工企业普遍缺乏会计内控的管理意识, 导致会计内控现状堪忧。企业的领导层是整个企业运营发展的指挥者, 其是否具备管控意识, 将直接决定项目资金内部控制工作的落实情况。但大多数企业领导者缺乏对目资金内部控制工作的足够重视, 导致内部会计控制只进行了一些表面工作, 无法推进实质性工作的开展, 进而不能发挥理想的管控作用。还有企业职工也缺乏对会计内控工作的正确认识, 没有建立起良好的内控环境, 缺乏必要的群众基础。另外企业资金内控工作未实现部门间的有效协调, 表现为财务部门独立负责全部工作的情况, 不能做到资金内控工作的全面落实。
(二) 信息失真问题严重
信息失真问题在项目资金内部控制工作中十分突出且时有发生, 对企业的战略决策产生了重要的影响。一方面是由于内部会计控制缺乏必要的制度保障, 没有明确各部门具体的管控职责, 不能建立有效的工作联系, 各部门的配合度不高, 出现了“孤岛效应”, 不能发挥应有的管理效力。另一方面是项目资金内部控制工作未建立科学有效的考核评价, 导致相关工作人员认识不到自身的职责虽在, 进而产生懈怠心理, 出现管理松散、随意性大的现象。还有就是不能保障会计内控工作的相对独立性, 使得其经常受到外部环境中各项因素的影响, 无法保证财务信息的准确性和真实性。
(三) 内部会计控制人员专业素质有待提高
内部会计控制人员是整个内部会计控制工作的操作者, 其个人的专业素质将对内部会计控制工作的落实和效果有重要的影响。现阶段大多数从事内部会计控制工作的工作人员均存在综合素质较低的问题, 进而在实际工作中, 易出现执行不彻底和信息偏差等问题, 阻碍了内部会计控制工作的有序开展。内部会计控制人员专业素质较低主要体现在由于对内部会计控制工作的管控意识不强, 不能正确地认识到自身所担负的责任与义务, 不能发挥应有的监察效用。还有内部会计控制工作是一项复杂的系统性工程, 涉及了多个方面的信息与内容, 由于内部会计控制人员专业能力不过关, 可能出现技术失误的问题, 无法保证资金信息的准确性和有效性。
二、优化建筑施工企业项目资金内部控制工作的有效策略
(一) 加强资金预算管理
在项目资金内部控制工作正式开展之前, 需加强资金的预算管理。首先, 要求建筑施工企业必须提高对项目资金内部控制工作的重视程度, 站在一定的高度建立全局意识, 对各个环节所需资金的范围进行合理规划, 严格按照预算开展经营活动。其次要求企业中的各个部门均要参与到资金的预算编制和审核工作当中来, 让其认识到项目资金内部控制工作不只是财务部门的工作, 以此调动其工作积极性, 并增强了各个部门的参与度。最后建筑施工企业可利用书面、会议等形式将上缴款的最低限额、目标利润和工程回收款率准确下达至各个部门, 要求各单位和部门严格按照合同中的收款条款对工程项目建设期间的各项费用收支展开预算编制。
(二) 提升企业内部控制的信息化水平
如今信息技术已被广泛应用于各个行业与领域当中, 并取得了显著的应用效果。进行建筑施工企业项目资金内部控制的信息建设工作, 可有利于提高建筑施工企业的资金内控水平。对此, 建筑施工企业可通过建立相应的信息管理平台, 设置支付款的审批程序, 有效提高资金内部控制的管理效率与质量。还要建立更加高效的付款程序, 保证所有款项的审批工作均可在信息平台上完成。同时通过发挥项目成本的分析作用, 为资金内部控制工作的决策和管理提供数据信息支持, 保证决策的科学合理性。另外通过网上银行, 实现对资金的合理配置, 起到提高资金使用率和监督水平的作用。这样一来, 必然会实现资金的高效运转, 使资金利用率大幅提升。
(三) 建立完善的项目资金内部控制体系
科学合理的项目资金内部控制体系, 能够推动建筑施工企业项目资金内部控制的顺利开展。完善的项目资金内部控制体系的建立, 一方面能够规范项目资金内部控制工作各环节的操作行为, 另一方面可以有效调动各单位与管理部门的工作积极性。建筑施工企业可建立相应的奖惩机制, 对本年度表现优异的部门进行评先评优, 具体按照整个会计年度各部门或单位所获得的利润和上交款项为依据, 对与完成情况良好的单位或部门进行物质以及精神上的奖励, 对于不能完成具体任务的单位或部门进行惩罚, 尤其针对完成额度低的部门, 可采取降低工资的手段, 调动其工作积极性。另外也可将资金回收率、资金负债率和工程结算、清欠款作为考核的其他标准, 同样根据完成程度对各部门进行奖惩, 让其将更多的精力投入到工作中去。
三、各项目部门资金内控分析
对于工程的预收款项的有效控制, 可在谈判合同时, 将工程预收款项以及备料款项列入合同中, 以保障施工准备环节以及施工前期有充足的资金保障, 减少自有资金的投入。同时对于工程进度款的内部控制, 要加大各施工环节的监控力度, 确保工程的质量与进度, 并同步完成工程进度的填报工作, 及时向业主反馈。项目经理根据合同对工程进度的价款单进行确认, 确保各节点能够及时收到进度款项。还有工程签证款的有效控制, 因为在施工中不可避免地会出现款项的增加或变更, 这就需要向业主出示相应的书面通知, 在施工完成后对相应数额进行记录, 只有业主在该书面通知上进行签证和盖章, 才能发挥应有的法律效力。在此期间必须完成合同条款的及时补充, 避免后期出现纠纷或是资金垫付的情况。还有就是工程的结算款, 项目经理在工程完工后必须完成结算款项的落实和审定工作。接着就是工程验收款项, 处理法律要求的预留保证金外, 剩余工程款要在工程验收合格后及时予以回收。最后是工程质量保证金尾款, 需要质量保证期满后向业主收回尾款, 对无故拖欠尾款的业主予以适当手段进行处理, 保证欠款的及时清除。
还有工程的支付款项, 施工企业需要制定最优的承包项目方案, 向供应商支付材料和设备的具体费用, 达到降低成本支出的作用。同时还有分包工程款, 需要根据合同的规定以及验收的工程量进行付款。最后, 还要及时支付施工人员的薪资费用, 确保施工任务的明确下达, 实现劳力资源的合理配置。
四、结语
综上所述, 在市场竞争日趋激烈的环境下, 建筑施工企业必须做好项目资金的内部控制工作, 提高项目资金内部控制的重视程度, 并及时发现其中存在的问题, 积极探索行之有效的对策, 做到规避风险, 推动资金回收工作顺利开展的效果, 提升建筑施工企业的经济效益, 进而促进其可持续发展。
摘要：建筑企业在竞争日益激烈的市场环境下, 面临着资金回收难度大、不能按时交工、建设质量不过关等窘况, 严重地制约了建筑企业的可持续发展。对此, 必须加强对建筑施工企业项目资金的内部控制, 做到合理管控。本文阐述了建筑施工企业开展项目资金内部控制的重要意义, 分析了建筑施工企业项目资金内部控制中存在的问题, 提出了优化建筑施工企业项目资金内部控制工作的有效策略, 旨在促进建筑施工企业的资金管理水平, 提升企业经济效益, 同时望对以后有关方面的研究提供参考。
关键词：建筑施工企业,项目资金,内部控制
参考文献
[1] 刘芳.建筑施工企业如何做好项目资金内部控制[J].中国乡镇企业会计, 2017 (8) .
[2] 郭目生.论施工企业项目资金内部控制[J].财务与会计, 2015 (24) .
[3] 陈爱国.建筑施工企业工程项目资金预算控制管理策略探讨[J].企业导报, 2015 (21) .
[4] 高懿.建筑施工企业项目资金内部控制相关问题研究[J].经营管理者, 2016 (28) .
建筑企业项目范文第5篇
投标阶段的成本管理尤为重要, 在投标决策阶段, 主要是进行工程项目信息跟踪与收集并进行分析评审决定投入费用的大小。在招标文件分析阶段, 充分理解招标文件所要求的条款, 尽最大努力了解工程施工自然、经济和社会条件等制约成本因素;在投标报价形成阶段成本管理的主要目标对项目成本进行准确、科学的预测。在对招标文件进行认真研究后, 报价人员应当根据拟定的施工方案, 按图纸准确计算工程量, 合理应用报价依据及定额, 材料按当地市场询价或当地材料信息价, 分析完成该项目所需人工费、材料费、机械费、管理费、安全文明措施费、利润、规费、税金等所有成本。对于图纸不全的, 拟任项目经理及预算员需凭经验估算并对各种影响报价因素进行分析决策。全面考虑风险和利润, 使成本管理工作在投标阶段发挥作用。
2 要加强施工阶段的成本管理
(1) 施工企业应成立项目部, 根据施工组织设计和收入预算造价, 制定本项目目标成本, 对项目部成本管理进行交底, 并对关键管理人员制定考核标准以及奖惩办法。企业和项目经理签订项目管理目标责任书。责任书里应当明确施工的成本、工期、质量标准、上交资金、利润实现等目标, 以及考核奖惩的办法, 确保整个土建工程项目的目标能够顺利实现。
(2) 为了降低人工费用, 管理人员一定要严格筛选施工分包队伍, 要在保障质量、素质的情况下, 尽可能的选用价格较低的施工队伍。这里要注意的是, 在注重价格的同时, 一定要确保施工队伍的素质要高, 否则将会直接增加项目部的管理难度, 甚至会引发不可预估的后果。在选择分包商时, 要做到货比三家, 从而达到成本和质量兼顾的目的。
(3) 强化工程材料成本管理工作。在整个工程成本中, 材料费的占比最大, 因此企业都要在材料成本的节约方面下足功夫。成本管理工作可以实施集中招标采购, 从而使采购材料的价格有所降低, 在施工中部分消耗定额的材料, 可以开展限额领料制度, 通过限额领料, 与施工班组签订材料节超奖罚合同进行用量控制。对于材料的搬运要确保分批进场, 从而减少材料的二次搬运消耗, 要根据整体的工程进度合理安排材料采购, 科学、灵活的利用企业流动资金, 合理使用材料, 切实强化企业在施工阶段的成本控制及管理。
(4) 强化机械设备管理, 使工程所需机械的使用率得到提升。在施工时要对施工机械进行科学、合理的使用, 最好能实现配备的机械质量最少, 机械使用时间短, 从而实现成本控制目标。要使工程所需机械的利用率得到最大限度的发挥。在日常使用过程中, 要强化机械的维修保养工作, 使器械能够在使用时充分发挥其机能, 保持良好的运行状态。
(5) 作为土建工程的项目经理, 应当在每个月固定时间里核算当月的成本盈亏, 并对其进行分析, 通过专业的分析能够发现并且找出在施工项目成本管理及控制中存在的问题, 成本管理中的不足和薄弱之处, 来制定更加优秀的对策, 实现成本控制。利用成本分析, 可以从账簿、报表中反映成本现象, 探究成本的实质, 从而使项目成本的可控性及透明性得以提升, 强化成本控制工作。
3 要加强土建项目完工阶段的成本管理及控制
作为一项系统性的工程, 土建工程项目成本管理需要涉及的内容是多方面的, 成本考核则是这些内容里的非常重要的一个环节, 也是最后一个环节。在项目完工后, 企业应该在第一时间里对项目成本目标的完成情况进行考核, 汇总土建工程项目中实际发生的成本, 对实际成本和目标成本的差异进行核查。在成本核查时, 要做到完工一个、清理一个, 考核一个、奖惩一个, 保证项目成本的完整性和真实性。要考核项目责任成本, 做出正确合理的评价,
按照与项目经理部签订的目标责任书兑现奖惩。项目经理要对各部门、各班组进行严格的考核, 考核责任成本的实际完成情况, 对实现成本目标的, 或者贡献意义巨大的部门和个人, 要予以奖励, 使全体部门及人员都能够积极地投入到项目成本目标实现的过程中, 并为之努力。
4 结语
综上所述, 土建工程项目成本管理是土建工程中的重要工作, 对于提升企业经营管理水平, 促进企业可持续发展, 有着极为重要的推动意义。作为项目成本管理负责人员, 一定要强化经济核算, 降低企业施工成本, 提升企业的整体经济效益, 让企业有更多的流动资金来投入到运营中, 切实提升企业的市场综合竞争力。
摘要：在企业发展战略中, 成本控制作为企业经营管理的核心环节, 其地位越来越高, 市场竞争是企业实力竞争也是成本竞争。这样成本控制就成为企业获取最大效益的关键因素。本文主要对土建工程项目成本管理工作进行了深入分析, 从投标阶段、施工阶段、完成阶段等三个方面阐述了土建工程项目成本管理工作, 以求推动我国土建工程项目的可持续发展。
关键词：建筑企业,项目成本管理,投标报价
参考文献
[1] 张伟.工程项目成本管理与控制讨论[J].中州建设, 2005 (8) .
[2] 张志宏.工程项目成本管理与控制[J].山西交通科技, 2005 (3) .