工程项目管理软件范文第1篇
近年来，传统的工程项目管理模式已经无法满足新形势下工程项目管理模式的需求，探索工程项目管理新模式具有十分重要的现实意义。本文基于大数据挖掘技术，针对工程项目管理中所存在的问题，尝试把大数据挖掘技术应用于工程项目管理中，并从不同的方面提出了优化工程项目管理的具体措施，希望本文的研究能够有助于大数据挖掘在工程项目管理中更好的应用。
伴随科学技术的不断进步与发展，大数据技术也不断完善，大数据技术在我国工程项目管理中的运用，推动工程项目管理朝向知识化、信息化方向发展。在大数据时代背景下，工程项目管理拥有着前所未有的历史性机遇，同时也面临着严峻的挑战。采用传统的管理方法已经不符合时代的发展潮流，无法满足目前工程项目建设的需要，提升工程项目管理水平，创新工程项目管理模式已经成为了当务之急，需要作为一项重点内容来抓。所谓的工程项目管理，是指为实现工程项目整体目标而实施的一系列系统管理方法，尤其是在工程项目逐渐朝向系统化、动态化方向发展的当下，工程项目管理也需要朝向系统化、动态化的方向改变。只有这样，才能够满足时代的发展需求。
一、大数据时代背景下工程项目管理中存在的问题
第一，我国的市场需求越来越朝向动态化、多元化的方向发展，为了最大限度的满足市场需求，生产出个性化的工程产品至关重要。但是，在工程产品设计过程中，需要遵守一成不变的附性以及惯性，这导致所生产的项目产品市场需求的贴合过于理想化。如果不及时处理上述问题，就会导致对市场的需求信息解读不准确，工程设计无法高度贴合市场需求。
第二，由于对市场需求数据的误判，会导致所生产的工程产品不被市场接受。久而久之，产品被市场淘汰是在所难免的。因此，伴随市场需求的多元化、多样化，以及市场信息数据的井喷式增长，将导致工程项目管理陷入困境，迷失方向，面临着严峻的危机。
第三，由于我国社会经济正处于快速转型期，整个社会大环境日新月异。因此，工程项目管理也存在着诸多的不确定性，时刻面临着风险。与此同时，科学技术也不断的更新，为整个社会经济大环境带来新的变化，这也为工程项目质量、工程项目的进度、工程项目安全以及工程成本等方面带来巨大的挑战。例如，在不断扩大工程项目的规模过程中，所需要的资金投入也必然随之增加。在不久的将来，将会出现大量的资金数据以及大量的成本数据。而如果工程项目管理的模式一成不变，采用传统的工程预算管理方法将无法满足工程项目建设的需求。不论是工程项目成本还是工程的施工进度，都会受到影响，同时，工程项目的规模不断扩大，一些基础性的数据就会受到影响，信息膨胀在所难勉。在这种情况下，如果依然坚持使用传统的施工管理方法，将会为工程的整体质量埋下严重的安全性隐患。
总之，工程设计无法贴合市场需求，对市场数据信息的误判以及社会大环境变化而对工程项目管理带来的挑战等，是大数据时代背景下工程项目管理中存在的主要问题，需要引起社会各界人士足够的重视。
二、工程项目管理中大数据挖掘应用分析
上文主要分析了大数据时代背景下工程项目管理中所存在的诸多方面的问题，针对这些问题，本文尝试探讨将大数据挖掘技术应用于工程项目管理中，进而推动工程项目管理水平得到有效提升，具体如下。
首先，构建大数据挖掘项目组。构建大数据挖掘项目组，有助于推动工程项目，实现最佳的质量效果。并且，尽可能的节约资源，降低工程项目的成本。从总体上来看，本文中所介绍的大数据挖掘项目组构建包括工期进度数据挖掘项目组构建，工程质量数据挖掘项目组构建和完成成本控制数据挖掘项目组的构建三种类型。
第一，完成工期进度数据挖掘项目组的构建。通过完善控制制度，整合资金数据、供应商数据、工程计划数据等，来推进工期进度。第二，完成工程质量数据挖掘项目组的构建。通过整合物流仓储数据，施工基础数据，质量检测数据以及工期进度数据等，建立并完善与之相对应的控制制度，以确保工程验收的科学性、规范性，避免盲目抢工期现象的发生。工程设计本身存在缺陷也会引起工程质量的失控，要注重工程设计的科学性和合理性。第三，完成成本控制數据挖掘项目组的构建。通过整合物料数据数据，工程进度数据，成本核算数据以及质量控制数据等，建立并完善与之相对应的控制制度，以确保工程如期进行以及工期质量得到保障。
其次，构建大数据挖掘的制度结构和管理层次。第一，根据分层管理以及集中控制思路，首先确立项目公司，然后完成数据信息收集。需要强调的是，在集团公司发出数据要求以后，项目公司要立刻采集数据，而集团公司从数据采集的进度采集的质量、成本等多个方面对采集的数据进行分析和决策，以确保数据的完整性。第二，数据的采集要严格遵守管理集中原则、数据集中原则以及业务集成原则等，构建数据处理中心建立，并完善与数据处理相关的不同部门沟通制度。与此同时，施工现场人员也会根据具体的项目部门业务往来，来完成各类数据的生成、识别以及整理，录入信息中心，并由数据处理中心对总体数据进行进一步的挖掘，为领导者提供决策依据。
总之，本文主要从构建大数据挖掘项目组和构建大数据挖掘的制度结构和管理层次两个方面对工程项目管理中大数据的挖掘应用进行分析，还需要相关领域的专家学者从更多的层面展开深入的分析与研究。
综上所述，在大数据时代背景下，工程项目管理中依然存在着诸多层面的问题，需要引起相关领域专家学者足够的重视。从构建大数据挖掘项目组以及构建大数据挖掘的制度结构和管理层次等方面，推动大数据挖掘技术在工程项目管理中更好的运用。在未来，基于大数据挖掘技术，工程项目管理水平将会得到有效提升。
工程项目管理软件范文第2篇
【摘 要】随着我国经济的发展和科学技术的不断提高，各类企业在我国的国民经济中占重要地位。那么，企业管理的效率问题成为制约各类企业发展的瓶颈。所以，本文从多个方面对项目组合管理在企业项目管理中应用行深入的分析和探讨。
【关键词】项目管理；企业管理；项目组合
一、前言
随着企业管理理论和实践的不断发展，在企业管理产生了项目管理这门新兴管理学科。在现代企业管理当中，项目管理应用也越来越广泛。近年来，国际上产生了一种项目组合管理的概念，在企业项目管理中发挥着重要作用。该类方法可以基于各类企业自身的特点，在管理中借鉴项目管理的模式，能有效地管理企业的日常生产运营，且有利于鼓励企业内部的改革创新，从而保障企业的持续经营和健康发展。
二、项目组合管理的含义与特点
現在，随着项目管理理论、企业项目管理理论、项目净值管理理论的不断完善，企业管理已经与项目管理产生了密切的联系。在企业发展当中，规模不断扩大，业务领域不断拓展，内部项目的数量也在不断增多，企业如何管理多个项目，如何使这些项目能够符合企业战略发展的要求，成为摆在企业面前一项重大而紧迫的任务。项目组合是指将各种不同的项目或者项目群聚合在一起实施管理的过程。通过项目组合管理能使它们更加有效的服务于企业的整体战略。项目组合管理的主要任务是在可利用的资源和企业战略计划的指导下，企业通过深入剖析利弊而做出的对多个项目或项目群投资的支持。其主要实现形式是项目评价选择、多项目组合优化，在这些措施上确保企业的战略目标更加完善，最终目的是为了保证企业收益最大化。
1.项目组合管理与传统项目管理的区别。传统项目管理实践在企业发展中曾经起到过十分积极的作用，但是这些理论已经逐渐不能再适合他们在这些方面的发展愿望。传统的项目管理仅仅强调管理的方法，采取各种行之有效的方法不断加大项目按照进度、成本、质量要求采取各种交付手段，其中这种管理的最大特点主要是针对某一个项目或者独立的项目群进行管理。也因此，与项目组合管理理论相比，传统项目管理的实施者主要是某个项目的项目经理。自上而下的管理模式是传统的项目管理所采取的主要方式。在管理过程中主要从底层开始收集数据，层层上报、层层汇总，最后汇聚在项目经理或者企业管理人员手中。这种方式存在一个重大的弊端，那就是不能及时发现与企业的目标在实际管理中发生的偏差。与传统的项目管理不同，项目组合管理强调项目管理的性质和方向。在实施项目管理之前一般首先对各种项目进行科学的分析和评价，在诸多项目中首先确定一个对企业发展和战略目标的实现最为有利的项目，然后集中精力做这些能够产生最大价值的项目，在项目组合管理过程中始终与企业目标相结合。项目之间的平衡和组合对管理效率来说十分重要，根据各种项目重要程度的不同，确定他们的优先级别，实施项目的最优化配置，在此基础之上企业发展与项目进展能够保持在同一水平上。项目组合管理更多表现的是企业的一种战略思维，主要体现的是一种组织决策过程，在这些决策当中应当能够更加完善企业对多个项目的管理。项目组合管理与传统项目管理的最大不同之处还在于运行模式，传统的管理是自下而上的一种管理模式。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，在管理中企业应当首先确定企业战略，然后根据这种战略和目标优化以及配置项目管理，选择那些适合企业战略实现的项目组合。
2.项目组合管理的特点。自上而下的运行模式是项目组合管理与其他管理模式的最大不同之处，也是该管理方式的一大特点。传统项目管理主要是一种战术性的管理，强调的是管理方法，针对的是具体的项目和具体的事务。而项目组合管理的重点在于项目之间的组合程度，组合顺序以及组合方法。在这种管理工作实施之前企业应当首先确定一个合理的项目组合。在管理过程中应当保证组织中的项目、生产和业务活动与企业发展目标的一致性。这种管理是企业整体性和整体战略的一个集中体现。项目组合管理与企业整体发展目标存在必然的，更为紧密的联系，是企业主动出击，积极应对外部环境的一种表现。这种思维和管理方式对企业的生存和环境适应能力来说十分重要。
三、项目组合管理的发展现状
早在上世纪的五十年代，美国学者提出了投资组合的概念，将各种投资项目组合起来进行管理。在投资组合管理中，企业从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，这种理论第一次将多个项目结合在一起进行管理。这种理念和思维为项目组合管理提供了直接的借鉴。随着这一理论的传播，企业界也开始纷纷借鉴这种管理模式，开始将企业内部的项目放下一起综合考量、组合管理。上世纪八十年代，沃伦·麦克法兰首次将这一理论与企业项目管理理论结合起来。在这种结合中他们能够更加完善自己的项目管理工作。企业各项目之间也能够更加完善自身的排列顺序，同时项目与企业整体目标之间的联系也越来越紧密。近几年来，项目组合管理在企业中迅速普及，成为大型企业集团提升项目管理效率，增强企业内部联系的一项重要工作。在十二年前，美国学者约翰·爱德华谈到项目管理发展时，提到项目组合管理，虽然发展的历史并不长，但发挥的作用却很大。这一理论的巨大威力使其在今后的企业项目管理中必将担当大任。
四、项目组合管理在企业项目管理中的应用领域
经过学术界和企业界对组合项目管理理论与实践的不断丰富，现如今项目组合管理在企业项目管理中的应用领域主要体现在以下几个方面：
1.项目战略定位。项目组合管理的第一个环节便是对项目进行战略定位。这一阶段主要是为了进行企业项目的战略定位，企业要判断自身的战略目标能否在各个项目中落实下去，首先应当根据自身所处的环境，通过调整自己的行为和战略目标来适应外在环境。因此，战略目标的确定，对于企业来说发挥着十分重要的作用。更为重要的是企业在确定好战略目标之后，还要根据企业的具体目标来制定项目组合。
2.项目分析选择。企业项目的管理应当在项目组合管理理论指导下对项目进行分析选择。本阶段的主要目的是分析和选择各个不同的项目，选出与企业战略联系最为紧密、最能够实现企业战略目标的那些项目。在这一阶段当中，整个项目组合管理过程都应当发挥作用。它的核心内容是建立一个统一的评价标准，而且在这些评价过程当中，应当尽量论述出每一个不同的企业项目对企业存在的意义。
3.项目组合优化。企业在发展过程中必然存在很多在建和正在运行的项目。但是这些项目并非都是同等重要，他们必然也存在等级上的不同。为此，在分析与选择阶段，应当对这些项目进行更为深刻的认识与评价，在此基础之上，不仅要加强对这些项目组合的过程管理，还应当不断增强这些项目的组合程度。使他们能够按照合理的顺序出现在项目组合管理的过程当中。并在企业项目组合管理过程中发挥出应有的作用。
4.项目组合决策。项目组合决策主要是在项目优化的基础上，进一步调整项目组合，在此基础上再实行企业项目组合决策。企业项目决策者应当根据他们的实际经验不断丰富自身的经验。根据企业当前项目的进展状况，最终确定下哪个项目是企业优先发展的项目，哪些项目是企业还要积极筹备或者酝酿的项目等等。做出这种决策的基础依据应当是根据企业的外在环境或者市场需求的现实状况来决定。企业重点发展的项目，应当是市场迫切需求的项目。
5.项目实施与跟踪管理。通过企业项目的实施跟踪，管理者能够更加及时地了解组合项目的发展状况以及发展的不同程度。首先应当在项目的具体实施过程中建立企业项目组合视图，确保管理者和决策者能更加及时和更加全面地了解到项目的进展状况和存在的问题，并对这些问题进行及时的分析。
五、选择和组织是项目组合管理的关键
组合管理更多体现的是一种战略思维，组合管理的优化程度以及与企业战略的结合程度都是影响企业竞争力的重要因素。在组合管理中，高层管理人员应当对项目组合管理进行积极的指导参与，因为他们是企业战略的制定者，他们对企业的外部环境和内部状况十分熟悉，他们能够站在更高的角度，以更全面的視野来审视企业项目组合的科学性。同时高层管理者由于具备经验和知识上的优势，使他们能对各种风险和不确定性具有更为敏感的洞察力，在项目选择决策过程中，这些素质将能够发挥更加重要的作用。项目组合管理在实际过程中发挥的作用是十分明显的，他们的运转状态不是一成不变的，组合管理应当在变动的态势之中不断发现新的机会，新机会又与现有的项目竞争资源存在相互结合的现实基础，企业应当根据这些情况，不断优化和完善自身的管理活动，对他们在不同阶段出现的问题进行综合和深入的比较研究。在传统的项目管理中，这种优势显然是不具备的。因为他们针对的只是单个的项目管理，无法与其他项目之间组合和融合，也不能在对比和比较中获得新的认识。
六、结束语
通过以上详细的分析和探讨，我们可以很清楚的得知，企业项目组合管理是提升企业项目管理效率，推动企业发展战略实现的一种最为有效的现实途径。项目组合管理在这些方面的发展当中应当能够更加完善项目组合的次序和发展定位，不断提升项目组合管理的水平。
参考文献：
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工程项目管理软件范文第3篇
1. 物资计划管理
1) 编制工程项目全期物资用量计划。根据工程项目投标资料、合同工期、初步设计、工程概算、物资耗用定额，在项目开工之前由项目物资管理人员在分、子公司物资部门有关人员的指导下编制出《工程项目全期物资计划表》(附表1)。经项目经理审核签字后，由分、子公司审批并报公司备案。
2) 编制年度物资供应计划。项目经理部(厂、站)物资管理人员根据年度工作计划、物资用量情况，在充分利用库存物资的前提下，编制《年度物资计划表》(附表2)，经项目经理(厂、站领导)审批签字后报公司备查。各分、子公司将所管工程项目(厂、站)的年度物资计划中的钢材、木材、水泥、沥青、油料、砂石、爆破产品按附表2的规定汇总：机械配件、低值易耗品、劳保用品等分别按金额汇总报隶属公司备案。
3) 季度物资供应计划由项目经理部(厂、站)物资管理人员根据施工进度与实际工作情况编制《季度物资计划表》(附表3)，经项目经理(厂、站领导)审批签字后报分、子公司存查。
2. 物资采购
1) 采购、订购物资必须按计划进行。如因工程设计变更或物资规格品种短缺不能及时供应而需变更采购计划，须经工程监理单位同意，项目经理部技术负责人批准(厂、站变更采购计划须经本单位主管领导审批)方可按照变更后的计划进行。
2) 物资采购须按本公司规定的关于实行材料限价或公开招标的方法执行。大宗材料的采购必须由所管公司集中采购，其他物资采购须低于限价，如因市场价格变化或其他因素使所购物资单价高于限价时，须报上一级单位的物资主管领导审批。
3) 大宗材料的范围：钢材(高强钢丝、钢绞线、钢筋、型钢)、水泥、木材、沥青、油料、支座、伸缩缝、锚具及地方材料等。
4) 低值易耗品、小五金、机械配件等实行限价、限量采购，必须按照“货比三家”的原则，选择合格商家，报所管公司批复后定点采购，若定点方不能满足时，在价格不变的前提下可在其他商家采购但必须报所管公司同意。 5) 采购物资的票据必须符合国际票证管理规定，所需材质证明等资料必须齐全。采购物资的招标书须按公司制定的范本进行。
6) 采购、订购时要做到物资流向合理、减少中转、节约运杂费用，安全、及时地运到目的地。对于易燃易爆化学物品的采购和搬运要严格按照公安部门有关安全规定办理。
7) 项目经理部每月应及时填报《大宗材料采购单价汇总表》(度表6)。
3. 物资入库验收
1) 机料会计和物资保管员按照各自岗位职责共同履行物资入库验收工作。 2) 机料会计室物资验收的第一把关人，应认真学习业务知识，熟练掌握业务技能，熟悉各类材料名称及属性，掌握不同时期市场价格变化。不准设帐外物资，不准弄虚作假、谎报消耗、隐瞒库存，坚持原则，发现问题及时向有关领导报告。
3) 机料会计凭采购人员提供的物资发票和所需的材质证明等资料填写《物资入库验收单》(附表7)，验收物资后及时将材质证明等资料交由物资管理部门保存备查。
4) 物资保管员应根据《物资入库验收单》对物资品种、型号、规格、质量、数量进行认真验证签收，要把好“三关”(质量关、数量关、单据关)，做到“三不收”(凭证不全不收、规格数量不符不收、质量不合格不收)。如发现实物与单据不符应在现场及时做好验收记录，并查明原因，向领导请示处理。 5) 对结果刚才特别是钢筋的验收应注意控制材料的尺寸(如钢筋的直径等)要求验收人员必须现场清点钢筋的根数，测量出钢筋的长度，据以计算理论重量与实际重量的差值，作好记录。
6) 对水泥的验收特别要注意其出厂日期和出厂检验报告，还应该注意水泥的品牌与类型是否与签订的合同标的相同。
7) 砂、石料验收往往是现场直接验收，验收漏洞较大，同时也是导致质差、量差及现场混乱的重要因素，是现场管理的重点，必须引起足够的重视。收料人员要严格按购货合同的要求对材料的数量和质量进行验收，有条件的项目砂、石料必须过磅称重，减少误差。应进一步强化控制措施，实施多人监督和交换收方人员等方式对材料进行控制。对砂、石料进行每月一盘查，核算当月材料盈亏情况，可有效的防止材料量差。
8) 特别地，路面工程(底基层、基层、面层)、结构物及软基处理工程所用砂石原材料不进行中间计量和结算。其结算均已经业主和监理工程师检验合格的成品并经我方实地收方的实际工程量为结算数量。结算单位应综合考虑原材料单价、运杂费、施工配合比、场内外及操作损耗、工地小搬运、松铺系数、生产不均匀系数等各方面因数确定，并按管理权限报批执行。
4. 减少材料消耗量的措施
减少材料消耗量，绝不是偷工减料，应以保证工程质量为前提，为此，应采取一下措施：
1) 加强验收，防止供应中的缺吨、短方、少尺、少件现象。
2) 严格控制材料的规格和质量，使其符合使用要求，以避免大材小用、优材劣用等不合理的使用。
3) 严格实行限额领料制度，控制用料。
4) 原材料集中加工，扩大成品供应，减少材料加工中的损耗，提高材料的利用率。
5) 改进材料的配合比设计，合理使用化学添加剂，采用先进的施工工艺等可降低材料消耗。
6) 精心施工，控制工程构筑物和构件的尺寸以减少材料消耗。
7) 经常多方面分析材料的使用情况，核定和修订材料消耗定额，使施工定额保持平均先进水平;改善运输、装卸、包装、保管等条件，降低材料在使用前的损耗。
8) 加快周转性材料的周转，提高复用次数。
9) 建立材料包干使用的经济责任制，把材料的节约与浪费同职工的经济利益挂钩。
5. 降低材料单价的措施
1) 中标前和中标时可购买砂石料场：河坝和山头。 2) 选购合理价格的材料。
3) 就近采购、就近供应，节约运费。 4) 组织直达供应，减少中转环节。
5) 合理设置仓库、堆场和加工场所的位置，节约场外运输费和场内转运费。 6) 充分利用地方资源，在保证工程质量的前提下，多用当地材料代替外运材料。
7) 修旧利废，做好废旧物资的回收利用，如旧油层的再生利用和重复利用。 8) 合理储备，不超储，不积压，根据施工进度计划，提出材料的配套供应计划。
9) 回收包装用品，加快包装材料和专用夹器具的周转。
10)改进装卸作业，节约装卸费用，减少材料损耗，提高运输效率。 11)推行仓库管理承包、材料资金包干等经济承包制度。
6. 物资仓贮(现场)管理
1)物资保管员必须了解自己所管理的物资性能，懂得不同性能的材料正确堆放、保管和使用，对消防设施的使用做到应知应会，对物资管理安全知识必须清楚牢记，严格执行有关规定。
2)施工现场应建立水泥库房、低值易耗品(机械配件、小五金等)库房，有条件的还应建立结构钢材及周转材料库房。
3)仓贮物资须依照物资类别、品种、规格、型号、材质/性质分别存放，挂牌标识清楚，堆码整齐，保持清洁，按照先进先出、合理循环的发货原则，做到防火、防盗、防雨、防潮、防腐，确保物资不受损失。
4)水泥堆放与库存：水泥是水硬性无机胶凝材料。工程施工用量大，价值高，质量要求严格，必须加强保管工作。水泥库要做好防潮、防漏工作，库内通风干燥。厂牌、品种、标号、批号、出厂日期不同的要分别堆放，堆码整齐。要做到先进先出，临时露天存放，要下垫上盖，严格水泥受潮变质。
5)结构钢材的库存：为了方便使用，结构钢材应分规格、分种类堆放，做好标识，还应做好防锈工作。
6)低值易耗品(配件、小五金等)的库存，应按机械规格、品名排列整齐，存放在货架上，库存配件要经常检查，防止发生配件表面锈蚀。
7)对于爆破产品、油料、特殊化工产品的库存，必须按照公安部门的规定，选择合适地点进行贮存，并派专人看管。 8)砂、石料的堆放：施工现场砂、石料场需用混凝土硬化，减少场地耗损和污染，要分规格堆放，防止脏物污水、人踏车碾造成损失，有的地区应防止风吹散失。
9)选择存放物资的场地或仓库时，应考虑到物资进出装运方便，水电消防有所保证;场地或仓库还必须有防火、防盗等安全设施。
7. 物资领发规定
1) 由机料会计填写《物资领料单》(附表8用于低值易耗品、小五金、机械配件等)、《物资调拨单》(附表9用于物资调拨到本项目以外的单位)、《物资限量领用单》(附表10用于主要材料)，物资保管员凭《物资领料单》、《物资调拨单》、《物资限量领用单》等正式单据经有关人员批签齐全后，领料人员签字方能发料。项目经理部(厂、站)急用物资，经本单位主管领导或物资部门领导批签或批条，领料人员签字后可先行领用，但必须及时补办正式领料手续。 2) 认真执行限量供料制，积极推行“定、包、奖”。即限量供料(以施工材料消耗定额为限量)包干使用、节约奖励、超额处罚的方法。
3) 保管发料人员须按规定认真填写领发料单据，按照规定及时分送给有关部门做账。
4) 领用物资单位所领出的物资因为客观原因需退回仓库保管时，仓库管理员须填写《物资退料单》(附表11)，并交材料会计作账。
5) 物资保管员对自己所管理的库存物资质量、数量、耗用情况，要做到心中有数。当好物资计划人员和采购人员的参谋和助手。
8. 物资盘点
1) 物资保管员应坚持经常对照实物和帐目清查所管理的物资数量和检查物资的质量，物资盘点要求达到“三清”即质量清、数量清、帐卡清;“三有”即盈亏有原因、事故损失有报告、调整帐卡有依据;“保证三对口”，即帐、卡、物对口。
2) 每月一次盘点，核对材料分类帐、明细帐与实物是否相符。并做好填写《物资贮存检查记录》(附表12)和《年(季、月)度物资清查统计表》(附表13)的工作;物资管理部门应做到定期(半年)或不定期地进行全面抽查，并及时填写检查记录，存档备查。 3) 每季度一次盘点，填写《年(季、月)度物资清查统计表》，分析提供基础材料。
4) 每年年终必须对物资进行年终盘点。不分库内库外、帐内帐外都要一律彻底清查，如实填写《年、季、月度物资清查统计表》。经过清仓查库，全面掌握物资动态，摸清库存物资情况。对盘盈、盘亏或报废、降价处理的物资要分别填写《物资清查盈、亏表》(附表14)与《物资报废、贬值损失表》(附表15)。 5) 合理消耗与合理磅差的物资，根据有关规定在年终盘点中由项目经理(厂、站领导)审批后进行帐务调整，并报分、子公司备案;非正常损耗金额在壹万元以上的报分、子公司审批;损失金额在伍万元以上的报公司审批。有关帐务根据审核批复进行调整。
6) 工程项目竣工后必须抓紧时间清点工程剩余物资，如实填报《竣工物资清查统计表》(附表16)。对于物资盈、亏报表与审批权限同年终盘点一样。剩余物资的处理，由项目直管公司协助项目及时调拨、处理或折价库存(直管公司指定存放地点待处理)。收回的资金冲减项目成本。
9. 物资的过程核算
1) 物资的日常核算必须及时，材料采购员采购材料后应及时入库，并交机料会计做账务验收后及时入账。
2) 机料会计应按季对材料分工程部位核算(需要分序施工的应按分序施工项目进行核算)。根据施工材料消耗定额和实际材料耗用量认真填报，《工程材料消耗控制表》(附表17)，《理论消耗和实际耗用材料成本盈亏表》(附表18)。计算出节约或超支数量和材料成本盈亏，针对节超情况提交项目经理部，由工程和材料部门作出情况分析，并提出处理意见。分季分工程细目核算，分析材料节超原因，调整采购计划，填报统计报表。
10. 物资帐务管理与报表
工程项目管理软件范文第4篇
【摘要】在传统的基建工程管理中，其管理工作大多依赖于人工管理，这种管理方式会受到工作人员工作状态及沟通实效的影响，无法时刻保持管理工作的高效性，且由于需要大量的管理人员，其管理成本会大幅度增加，进而影响工程效益。随着信息技术的发展，基建工程信息化的趋势逐渐加强。从二十世纪八九十年代以来，信息技术就开始在基建工程管理中应用，经过十几年的发展，目前信息技术已经广泛的应用于基建工程管理当中，并取得了良好的应用效果。本文主要对我国当前基建工程管理信息化的现状和问题进行了分析，并结合案例重点分析我国基建工程管理信息化进程是提高企业效益提高企业竞争力的必然途径。
【关键词】基建工程；管理系统；信息化；措施
在基建工程建设中工程项目是企业收益的主要的来源，项目管理质量对企业的经济效益有着直接的影响，且关系着企业的生存和发展。但目前在企业的项目管理中存在着很多的问题，也面临着不少的困惑，这会增加项目团队的任务，使团队无法完成既定的目标。而工程管理信息化技术的应用能够有效的解决上述问题，基建工程管理信息化的优势主要体现在：将计算机技术、信息技术和自动化技术等进行有效的结合，构建成企业内部的信息管理系统，能够大大的减少工作中的失误，提升管理工作的精确性和稳定性。它主要以项目基础数据为核心，将工作流程和相关的资源进行重新调整，对工程的实施进行全程监控，随时向管理人员提供需求的信息，并使管理者能够及时的了解工程的施工进程和现场的情况，实现项目监管的科学性和及时性，从而提高工程管理的质量提高工程效益。
一、传统基建工程管理模式的弊端
1.1传统模式中业主对决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段、交付运行阶段分别进行管理，不能充分考虑项目整个生命周期的各种需求和限制；缺少对项目真正从全生命周期角度进行分析，工程项目的决策方案缺乏系统性，无法实现全生命周期目标。
1.2在大多数项目中，项目参与方相互独立，各自以自身利益为目标参与项目，参与方各自完成其专业工作，在项目进程中充满了各种冲突和争执，他们的管理活动之间缺乏集成整合、协同工作。
1.3传统模式没有也不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施，最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确的定义，无法实现运营目标的优化。
1.4传统管理模式中不同阶段用于业主方管理的信息支离破碎，形成许多信息孤岛或自动化孤岛，决策和实施阶段生成的许多对物业管理非常有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用，造成很大的资源浪费。
1.5适用于分阶段管理的信息系统为各自管理目标服务，建立在不同的项目语言和工作平台之上，难以实现灵活、有效、及时的信息沟通；
1.6设计、招标和施工中产生的信息传递不畅，某一阶段产生的信息无法在下游得到正确使用和增值，同时出现了大量的重复信息工作。
二、基建工程管理信息化的优势
2.1能够有效降低工程的管理成本
在传统的基建工程管理中，其管理工作大多依赖于人工管理，这种管理方式会受到工作人员工作状态的影响，无法时刻保持管理工作的高效性，且由于需要大量的管理人员，其管理成本会大幅度增加，进而影响工程效益。在基建工程中，管理工作分为多项内容，不仅包括工程施工前的施工准备管理，还包括工程设计管理、材料采购管理、施工管理和竣工结算管理等，其中任何一个管理环节都需要一定数量的管理工作人员。如果采用信息化技术管理，则能够缩减基建工程管理中管理人员的数量和降低每个环节的成本，还能减轻可能因工作人员的工作状态而带来的影响，在降低生产成本的同时，有效提升工程管理的工作效率。
2.2能够提升基建工程的管理水平
在项目的管理工作中，如果是人工的管理，管理工作很容易受到管理人员情绪和工作状态的影响。当管理工作主要受管理人员状态的影响时，在整个工作过程中就容易出现问题，从而使工程的管理效率降低。一直以来，我国建筑企业对于工程项目管理工作的重视度不高，忽视了管理工作的重要性，再加上我国基建工程管理人员不够专业，不具备较强的管理能力和管理经验，导致我国基建工程项目的管理质量一直无法得到有效的提升，造成了一定的经济损失。而基建工程管理信息化的实现，能够有效的提高管理效率，解决人工管理会出现的这些问题。
2.3有效利用有限资源
基建工程项目的全部信息以系统化、结构化的方式存储起来，甚至对已积累的既往项目信息高效地进行分析，便于施工后的分析和数据复用。从而可以为项目管理提供定量的分析数据，进而支持项目的科学决策。因此，对建筑施工项目实行信息化管理，可以有效地利用有限的资源，用尽可能少的费用、尽可能快的速度来保证优良的工程质量，获取项目最大的社会经济效益。
三、工程项目管理信息化的现状
3.1我国基建工程管理信息化的现状分析
3.1.1基建工程管理的信息化水平在逐渐提升
随着竞争越来越激烈，许多建筑企业开始将目光转向信息化，一些规模较大或水平较高的企业首先建立了局域网，实现企业内部数据资源的共享，同时，项目管理软件也成为建筑企业的一个关注点。
3.1.2建筑管理软件还不成熟
近年来，虽然我国的建筑企业开始使用专业的管理软件，但这种软件还处于发展的初期阶段，与发达国家的建筑管理软件相比还差距甚远。而国外先进的软件很多又不适合国内的企业，这主要是由于国内外的企业在组织结构上有所不同，所采用的管理方式不同，软件可以运用的范围也就不一样。
3.1.3地区和行业的信息化发展不平衡
在我国，由于各个城市的发展水平差距较大，很多地区或行业的信息化发展水平是不同的。在一些发达的城市，经济发展较快，信息化程度相对较高，信息的来源也较为丰富。在这些地区，建筑企业的项目管理人员可能对工程管理信息化的认识比较深刻，懂得利用信息技术来对工程项目进行管理。而在很多偏远的地区，信息化发展速度相对较慢，人们对于管理信息化的认识也不够深刻，不懂得如何有效的利用信息技术来实行工程的管理。从行业上来说，公路工程项目的信息化管理就远远不如市政工程的建设。
3.2国外企业工程项目管理信息化水平发展非常迅速。
日本近年来主要大力推进建设项目的全生命周期信息化，即CALS/EC。这表明项目的招标、投标、过程管理信息的提交必须通过互联网进行且须符合相关标准要求；美国方面的工程项目管理软件也相当优秀，如：P3/MS Project软件等。美国对于项目管理软件使用面非常广泛并且普及率也特别高，如：美国的McDonnell Douglas（麦道）、Coca-Cola（可口可乐）、BoEing（波音）等在进行工程项目管理过程中使用了P3系列软件。
四、基建工程项目管理信息化建设的内容
4.1文档与数据管理信息化
4.1.1以工程项目的全生命周期为对象，全部信息实现无纸化。
4.1.2建立存储所有的工程信息的数据库，便于共享和利用。
4.1.3建立与工程紧密相关的知识库（包括专家库） ，便于共享和利用。
4.2信息沟通信息化
4.2.1建立基于互联网的管理信息系统，使项目的参建各方利用网络以及电子介质进行信息的提交和接收。
4.2.2建立交流协作平台，使项目的参建各方可以在远程进行交流，及时解决问题。
4.2.3建设建筑业电子商务网站，建立材料和设备数据库，通过网上询价、招标、订货，降低采购成本和管理成本，为业主提供材料、设备优化选择的新空间。
4.3过程控制信息化
4.3.1建立实时监控系统，实现远程专家咨询、遥控指挥工程现场。
4.3.2建立科学的预控系统，在工程管理过程中，根据现状及经验，通过一系列的推算，预测下一步可能出现的问题，使参建各方及时调整计划，避免严重的损失。
五、我国基建工程管理信息化的实施对策
5.1建立多层次的管理平台
基建工程项目的设计和实施会涉及到各个方面的内容，以及与工程相关的利益关系人，同时涉及到合同管理、施工管理、财务管理、材料设备的管理等环节，因此，基建工程项目管理需要考虑到各方的利益，明确各个单位和部门的责任。这就需要在信息化管理中建立一个多层次的管理平台，使工程的各个方面能够形成各自的信息和数据，使其实现远程监控、项目的各方能够协调合作、现场进度得到有效的掌控等，从而实现工程中各类资源的信息化。
5.2建立一体化的信息系统
基建工程项目在立项招标的时候，由于受到行业工作流程的影响，会使用到大量的国家和行业定额，这些定额具有庞大的系统和大量的数据，运用的标准并非固定不变的，需要灵活的处理。建筑企业在这个过程中必须要遵守相关的规定和内容。建筑企业在工程项目的实施过程中，需要涉及到的内容有很多，如进度的计划、定额成本、人员和材料设备的管理、质量安全的保证以及分包管理等。在工程项目的管理中，这些都是不可缺少的部分，有着重要的作用。在工程项目管理信息化系统中，必须要将以上的要素全部考虑在内，并使其突破各部门应用单一的局面，将各部分的内容进行有机的结合。实现各模块的联合监控，协调好项目部与各个部门的关系和责任，形成全方位的工作环境。
5.3创建以数据为中心的工作流程
项目的管理过程，实际上指的就是工程项目的利益相关方之间的交流和传递的过程。在这个传递信息的过程中，大多依靠的是书面、电话、传真等方式来进行。这些方式的进行具有很多的不足，其中最主要的是传递的速度较为缓慢。在传递过程中，由于信息要经由很多的部门，部门之间还要进行商讨，最终传递到管理中心的时候，问题已经得到解决。这就大大的降低了信息传递的有效性和及时性，使信息传递质量有所降低。对此，可以创建以数据为中心的项目信息系统，工作人员的工作职责要以数据管理为依据，并实行分工合作，各自负责好自己的工作，实现业务的自动流转，从而提高信息传递的速度和质量，提高工作效率。
六、案例分析
6.1工程简介
在宝成铁路增建二线的时候，由于广元站运输较为繁忙，相关的设备很复杂，对正点率的要求较高，很难以增建技改。因此，铁路局与宝成铁路建设指挥部很重视广元站的建设，成立了专门的现场指挥组，对现场施工进行统筹规划和处理。因为传统建设方法对铁路运行有较大影响，并且工期长成本高，人力消耗很大，施工效率低，特此工程指挥组利用项目信息门户的信息化技术来对此工程指导建设取得了非常好的效果。
6.2项目信息门户的工作原理和流程
所谓的项目信息门户，指的是从一项工程项目的开工到完工的这个过程中， 将所有参与到项目中的工作人员产生的信息和数据进行汇总，为全体工作人员在互联网上提供取得自己所需要的信息和数据的单一入口，从而形成了一个高效的信息交流平台和一个协调工作的环境。项目信息门户将会利用互联网将供货方、项目管理、设计方和施工方等的数据和信息进行收集，形成一个中央数据库，再通过相应的程序对数据信息进行处理，根据每个参与方的需求来提供其各自所需的信息。一般来说，每个参与方只能拥有一个信息入口，流程如图（图1）所示，功能如图2所示。
6.3项目信息门户的实施
项目信息门户的实施是一个系统工程，需要考虑系统实施的目的、对象、时间、地点、实施人以及实施方法等因素。同时，任何一个管理系统都是人机系统，因此其实施不仅仅是软件工程的问题，还需要考虑经济、组织、管理与协调等问题。
6.3.1在进行改建之后，宝鸡端要由原来的正线下行线引进第2线，站点内到发现的长度需要增加到600米左右。在重建后，依然要保留原来的站型以及九股道。其中一到四为上行半场，五到九为下行半场。
6.3.2应用PERT来进行统一规划计划的线路主要是由，牵出线和尾峰的改造、新旧驼峰的倒替以及危机连锁设备的改造组成的。
6.4信息技术的应用效果
项目信息门户将工程分为3个主要阶段，有效的解决了工程管理中的混乱局面，建立了有序的信息管理系统，产生了相应的决策层、信息源和信息流向等。形成了有序的信息管理模式，保证了施工的正常进行，使广元南站工程能够顺利结束。
相对于传统施工方法应用项目信息门户这一信息技术后为工程施工节省360多万元成本，节约40%的人力，因信息技术的应用信息沟通畅通无阻提前两个月完成工程施工。如按传统方法施工很难保证列车正点率，应用次技术正点率达到100%，无一列车晚点。施工期间未发生施工事故，无一人受伤。有效降低项目管理成本，大幅提高管理效率，产生了积极的社会效益。
结语：
在工程项目的管理中，信息技术的运用能够起到至关重要的作用，它能够从很大程度上影响到基建工程管理的质量。工程项目信息化需要搭建起一个多层次的平台，使工程项目的各个环节都能够得到有效的管理和控制。同时还要以项目管理为核心，提高系统的实用性，并积累更多的信息资源。将信息技术运用到基建工程管理中，能够有效的提高基建工程的管理效率和管理质量，提升企业的经济效益，促进企业的良性发展。
参考文献：
[1]徐澄.工程项目管理信息化系统的实际应用[J].中国建设信息，2009（07）.
工程项目管理软件范文第5篇
1 施工项目的成本控制
1.1 项目部责任成本控制
包括内容: (1) 项目部所属施工队伍和分包队伍的工、料、机生产费用和现场其它管理费的控制。 (2) 项目部本级机构开支控制。
1.2 项目部上级机构开支控制
项目部责任成本以预先编好的成本分解表为依据进行控制。现分述如下。
1.2.1项目部工、料、机生产费及现场其他管理费控制
(1) 人工费控制。人工费发生在项目部所属施工队伍和分包队伍中。分包队伍的人工费包括在工程合同单价之中, 不单独反映。项目部按合同控制分包队伍的人工费, 其内部管理由分包队伍法人代表进行, 项目部一般不再过问。
项目部所属自有施工队伍的人工费, 按预先编好的成本分解表中的人工费控制。
另外, 还要注意加强对零散用工的管理 (一般情况下以计日工形式计费) , 注意提高劳动生产率, 用工数量, 工日单价等。
(2) 材料数量和费用控制。在成本分解工作中已经计算好了全部工程所需的各类材料的数量, 确定好了完成指定工程所需的材料数量及总价。
项目部材料管理人员在材料数量和费用控制方面负有重要的责任, 他们对外购材料的市场价格、材料质量进行货比三家, 选择质优价廉、供货及时、信誉良好的材料生产厂家, 尽量避免中间商插手转销抬价。一般情况下, 要保证材料的工地价格不超过投标中标的材料单价。遇有材料价格上涨, 超过中标价的情况出现, 应做好情况记录, 保存凭证, 及时通过项目部向业主单位报告, 争取动用预留费用中的“工程造成价增涨预留费”。
项目部材料管理人员要建立完善、严密的材料出入库制度, 保证出入库存数量的正确。入库要点收、要记帐、要有质量文件。出库存也要点付、记收、领用手续完备。
对周转性材料 (如脚手架、钢模板等) , 要设立使用规则, 杜绝非正常耗损。加强材料运输管理, 防止运输过程中因丢失等人为因素而引起的严重损耗。
材料费用在工程项目成本中占用相当大的比重, 有的项目发生亏损, 主要原因之一就是材料使用严重超量或有的材料采购价格高于市场平均水平而超价。因此, 作为项目经理部及项目施工管理人员, 必须认真研究材料使用及采购中的问题, 只有严格把住材料成本关, 项目部责任成本目标的实现才有充分的保证。
(3) 施工机械使用费的控制。施工机构使用费的控制, 主要是针对项目部自有施工队伍使用机构而言。在成本分解工作中, 已根据自有施工项目特征计算出了所需的各类施工机械及其使用的费额, 项目经理部应按其机械使用费额, 责任承包给自有施工队, 并加强控制管理, 确保其费用不得突破。同时应该注意: (1) 严格控制油料消耗。 (2) 严格控制机械修理费用。 (3) 按规定提取并上交折旧费。 (4) 机械租赁费的控制。 (5) 对外出租机械的费用的控制。
(4) 工程质量成本控制。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用, 以及未能达到质量标准而产生的一切质量事故损失之和。由此可以得出, 工程质量成本主要包含两个方面, 一是工程质量保证成本, 二是工程质量事故成本。一般来说, 质量保证成本与质量水平成正比关系, 即工程质量水平越高, 质量保证成本就越大;质量事故成本与质量水平成反比关系, 即工程质量水平越高, 质量事故成本就越低。施工企业追求的是质量高成本低的最佳的工程质量成本目标。
(5) 施工进度对工程成本的影响。施工进度, 即指工程施工进行的速度。施工进度的快慢, 主要取决于工程项目总工期的要求, 工程项目总工期, 一般来说是由工程建设方 (项目业主) 确定的。业主在确定总工期时, 应该充分考虑项目建设的工程施工进度。总工期过长, 不利于投资效益的发挥;相反, 总工期过短, 会使施工企业疲于应付, 引起劳动力、材料、施工机械设备的短期大量投入, 从而导致价格攀升, 致使施工成本增加。在合理的工程总工期条件下, 施工企业和项目经理应根据工程项目的施工特点来安排好施工进度, 既能保证工程如期完工, 又能保证资金合理运作, 这是项目经理部和施工企业必须共同做好的一项重要工作。
(6) 加强现场安全管理, 防止安全事故发生从而减少项目成本开支。确保施工现场人员的人身安全和机械设备的安全, 是施工现场管理工作的重要内容, 在一项工程项目上盈得的工程利润往往因一次安全事故耗损一空, 因此, 在项目施工中, 千万不能忽视安全管理工作, 切实防止因安全管理工作不到位而影响项目经济效益。
(7) 做好现场平面布置管理, 堵塞浪费漏洞。施工现场的平面布置, 是根据工程特点和场地条件, 以配合施工为前提合理安排的, 有一定的科学根据。但是, 在施工过程中, 往往会出现不执行现场平面布置, 造成人力、物力浪费的情况。
1.3 项目部本级机构开支控制
项目部本级机构开支, 按预先编审好的成本分解表进行控制, 控制的重点和控制办法如下。
(1) 工作人员工资、福利、劳保费应控制项目部本级机构人数;工作人员队伍应该高效精干;控制好工资、福利、劳保费标准。 (2) 差旅交通费坚持出差申请制度;按规章标准报差旅交通费;坚持领导审批制度。 (3) 业务招待费坚持内外有别原则:对内从简, 对外适度, 杜绝高档消费, 坚持招待申请和领导审批制度。
1.4 项目部上级机构成本控制
项目部上级机构成本按预先编审后的成本分解表进行控制, 其重点和控制办法如下。
(1) 项目部各上级机构开支控制, 其重点控制项目和控制办法与项目部本级开支控制相同。 (2) 上交税金。各项目部的税金由上级机构统一执行。凡遇到部分免税, 则由项目部上级机构专列帐户保存, 经允许后方能作为利润的一部分。
另外, 项目部上级机构还应该负责收交工程拖欠款, 收交固定资产折旧费, 保存好工程利润和投标获得的技术装备费。折旧费、技术装备费和工程利润转化为固定资产或其他的投资项目必须经过审批, 从而避免盲目性, 防止这些费用浪费损失。
2 结语
施工企业只有严格控制各项费用的支出, 才能在微利的工程项目中获取尽可能大的利润, 才能为单位积累更多的物资财富, 从而为单位在今后的工程竞争中创造有利条件。
摘要：本文将施工项目成本分为两大部分, 一是项目部责任成本, 二是项目部上级机构开支。通过对不利于项目成本因素的分析, 提出了一些预防措施, 同时在施工中切实做好这些预防工作, 就有可能把发生的经济损失减少到最低限度。
关键词：工程成本,控制
参考文献
[1] 尹贻林.工程造价管理相关知识[M].中国计划出版社, 2000.
[2] 龚维丽.工程造价确定与控制[M].中国计划出版社, 2000.