企业变革管理论文范文第1篇
恒安集团是一家从福建农村走出的乡镇企业，经过二十多年的发展，已经达到百亿规模，成为在卫生巾、生活用纸、纸尿裤制造方面的领先企业。恒安集团CEO许连捷通过上市和多次管理变革，将一个家族色彩浓厚的企业，改造成了一个具备现代管理制度的健康企业，并一步步走向深海。为了让外界把恒安管起来，在利润非常丰厚的1998年，许连捷说服了“不要给别人赚钱”的不同观点，决定在香港上市。
1999年，恒安集团副总吴世界全家被歹徒杀害，恒安陷入了“无政府状态”，由于有上市制度的约束，恒安尽管利润下滑，但避免了分崩离析。很快，恒安投入巨资，引进汤姆斯公司，启动了恒安的第一次变革，将恒安带上高速发展的道路。2008年，恒安引进博斯公司再次变革，并和用友合作，整合信息化的供应链流程。许连捷作为一个领导者，在每次变革的关键时刻，能够依据内外部环境，不迷惑于眼前业绩，不为人情困扰，毅然启动变革。所以恒安才能在1993年宏观调控、1997年亚洲金融危机和2008年世界金融危机三次逆市中，实行扩张。
南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监，安海从此建镇。其实，早在唐代，安海的对外贸易已经十分繁荣，“港通天下商船，贾胡与居民互市”，而人类建筑史上奇迹—安平桥则昭示着安海人的果毅，这座长约5华里的跨海大桥，是中古时代世界最长的梁式石桥，它始建于南宋绍兴八年 (1138年)，历时14年才告建成。
地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂，改革开放后，一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模，恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。
恒安集团总部在安海镇的中心位置，很显眼，但在集团大楼，如果走出首席执行官许连捷的办公室之后，再找到它就很困难了，倒不是建筑结构有多么复杂，而是他的办公室和其他房间相比，几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外，好像就没有其他什么家当了，很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一，后来听恒安的财务专家、总监助理谢刚毅说，本来这个楼也是没有的，十年前要上市，为了不让外界觉得寒酸，才建了这个大楼。
茶具是福建人必备的家什之一，在大红袍的袅袅余香中，许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质，它意味着组织内学习成为可能，这种学习必然是从领导者本人开始的。
和当地的很多企业一样，恒安最初是做服装的，但很快便转入了卫生巾制造，这在当时是一片蓝海，同时也是一个让人脸红的行业，不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在，谢刚毅去超市购物，偶尔留心一下卫生巾的销量，由于驻足太久，还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲，除了大股东施文博就任董事局主席之外，现在这些人大多离开了恒安，被许连捷劝退了。
一切要规范
尽管许连捷有亲戚担任高管，但恒安人似乎并不认同家族企业的说法，也许就像许连捷所说的，恒安一开始就是一个股份制企业，1999年上半年有40多个创始人，这些人是第一批老员工。许连捷说：“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”，恒安选择了和安海镇合资，会计、出纳、仓管都是镇里派出的，第一任总经理也是镇里面派的，而当时管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大，尽管每年都有很好的利润，但许连捷有些不安，众多的“皇亲国戚”，随处可见的“便宜行事”，创业老臣们又在遍地安插子孙，阻碍了“才路”，管理无法落地，制度不如家政。
尽管老员工很敬业很忠诚，但由于受文化素质的瓶颈所限，无法融入系统化管理，工作的随意性太大。恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候，步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿，到了1997年还是10亿，是强行快速扩张还是寻找自身的原因，恒安选择了后者，许连捷说：“没有一套非常有效的内控制度和管控模式，再进行一次快速的扩张，那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的恒安香港上市。
在问到上市的目的是否为了融资的时候，他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例，让外界把恒安管起来。在许连捷眼里，上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。
当时恒安在10个省市有分公司，这些公司是独立的法人，尽管财务上是总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出，但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说：“如果继续扩张，会很危险。”趁着1997年金融危机的余波，许连捷提出了上市，“用上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化。”
上市前许连捷是总经理，他已感到管理起来有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺钱，利润也很好，有人便以“不要给别人赚钱”为理由，反对上市，许连捷说：“长痛不如短痛！”经过多方论证，恒安管理层选择了从长远打算。
上市与否，是很多企业面临的一个艰难抉择，上市会带来企业发展所需要的资金，同时对于决策层来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）看来，资本市场对企业来说，是一把双刃剑，公司治理规范一方面会约束企业的不正常行为，股市同时也会催生决策层的短视，即忽视企业的长远发展目标，只是为了股价而行动，将利益分配置于创造具体效益之上。所以，很多德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营，但没有上市，因为它们既不缺资金，也不想让股市影响它们的长远决策。
约束决策层的自由度，也可以从两个正面的路径去思考，如果决策层不是为了股价去行动，而是以消费者利益为导向，企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来，股民也会最终得益，同时，可以使企业多少变得规范。
许连捷的初衷决定了上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的德国企业相比，粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督，同时还要把到手的利润分给别人，对白手起家的领导者来说，是不容易做到的。尽管上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果，募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉，但许连捷认为如果没有及时上市，在一年后的恒安巨大变故中，企业可能已经不存在了。
1999年，恒安开始利用上市的规章制度，推动内部的改变。许连捷说：“改变无非就是让不适应的人离开岗位，把合适的人放在合适的岗位，真正发挥人才的作用。”在这个过程中，恒安发生了一件惨剧，创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害，同时遇害的还有妻子和两个女儿。1999年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，每个人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。
许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询，为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的，吴世界的死给恒安上下带来一种“天命如斯”之感，许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？所以当时大家都心灰意冷。”
整个公司有一年多的时间，陷入了无人管理的状态，许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴世界遇害之后，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年就变成1.2亿了，下半年掉到8000万。许连捷说：“当时各个岗位都在自由运作，仓库管理人员要供应商的红包，搬运人员也要红包，不给就不好好装车。”
地方诸侯本来随意惯了，上市制度让他们受到了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，又开始为所欲为，有的分钱走路，甚至还另起炉灶。
许连捷说：“那时候如果没有上市，恒安就完了，没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了，上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”
1999年上半年，恒安劝退了41个创始人，其中有许连捷的舅舅，这些人对恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了，流泪了，有人就问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一样。”
许连捷回了一下办公室，从楼上望去，顿觉天旋地转，马路上的车往天上走，医生建议他去疗养，但创始人们不同意，仍然坚持要他出来工作，后来从北京请来一个老中医，吃了一些药，身体慢慢恢复了一些。2001年，许连捷回到单位。许连捷回忆道：“人心散了，该管事的人谁都不管了，问到这里有什么不妥呢？都没有一个人出声。”
必须借助外力
对当时的恒安，许连捷定位为“半瘫”，一个中了风的公司，自己是站不起来的，需要外力的支撑，要别人搀着走路，自己锻炼，才能恢复健康。为了借助外力，许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司，不如现在专业，就是提一个建议，出一个策略，收一点点钱，或者就是搞搞培训。许连捷有些失望，最终选择了汤姆斯公司，2001年排名第一的麦肯锡兵败实达，让人们心生疑惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了，恒安是否又是一个“引狼入室”者？但汤姆斯的“TCT行动”（Total Cycle Time，即全周期时间管理模式）让许连捷觉得非常务实。
许连捷说：“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间，通过流程的梳理来缩短时间，我说这个怎么会有害？只要我们愿意去接受，时间的缩短哪有不见效益的？”但汤姆斯开出的价格是惊人的—965万美金，如果算上内部配套的费用，三年大约要花1.5亿元人民币。许连捷说：“大家有些舍不得，我说我们是小公司，雇不起。”
汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人，找一个僻静的地方培训四天，如果觉得有用再谈价格，如果认为没用，收10万美金就可以了。四天培训下来，许连捷主动提出：“价格我们不谈了，我给你们1000万美金，先给你们一半，这是基本费用，剩下一半要看你们能不能兑现承诺，人均贡献1比4，就是通过变革，三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。
汤姆斯的信心很足，工作做得也很细致，但18个月后，却知难而退了。由于效益提升太慢，汤姆斯觉得无法兑现承诺，拿走了560万美金，主动中止了合同。这次变革，开始是立竿见影的，一年半便超过了预期，但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安自己的问题，一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”，另一方面，经常有很多人吃回头草，用原来老习惯去干。
恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步，成效反映在业绩上。许连捷说：“2003年有百分之二十几的增长，到2004年增长就达到百分之四、五十了，后来越来越快，TCT这套流程运用越来越到位。”
许连捷是通过人事的调整做到了这一点，他发现吃回头草的往往都是企业的老人，养成了习惯，再改变就很难了，只有让新人进来，变革才能执行下去。许连捷戏言：“老人都换光了，就剩我一个了，我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯，之所以变革能够坚决执行下去，与董事会的支持有很大关系，股东们亲眼看到公司快瘫痪了，心便很齐了，做决策也容易一些。
不靠价格来竞争
汤姆斯引发的变革，带来一个很大的架构调整，这就是产销分离。原来恒安是产销一体化的分公司制，逐渐形成了各路诸侯。恒安通过调整，将条块结合，销售全部统一由一个部门来管理，而生产则统一集团化来管理。
梳理后的销售渠道被许连捷视为恒安最大的优势，光销售客户经理就有8000多个，他们是最基层的导购，跟消费者直接接触。他们既是恒安的骄傲，同时，因为分布在全国各个角落，也是最难管理的，许连捷说：“没有有效的管控是最危险的，很容易失控，既靠它赚钱，它也是最花钱的。”当然这种优势，许连捷认为不是拿钱能买到的，否则跨国公司早就大获成功了。根据上市公司排名，恒安的利润率高于跨国公司，在世界同行中排名第一。
首席运营官程勇也认为渠道是恒安的核心竞争力。很多做快销品的企业是通过做线上的广告，像电视广告那样，提供海量的视听冲击来促销的。程勇说：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能够和消费者面对面的，靠在全国各地的200多个办事处来做事。”
如果在超市里留心一下，恒安的产品往往比竞争对手略贵，许连捷说：“高速增长，不要靠价格来竞争，不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”
那恒安靠什么来取得竞争优势？除了销售能力之外，恐怕就是品质和品牌。恒安的生活用纸业务，销售额在中国大陆排名第一。谢刚毅说：“贵得有道理，首先和同行相比，恒安的木浆是全进口的，造纸用的其他原料也是如此。生产出的纸重量和手感是不一样的。”
谢刚毅预计纯木浆的生活用纸，市场成熟度大约40%，农村还是主要用甘蔗浆、草浆制造的纸。尽管关注农村市场，但由于定位相对高端，恒安不会用甘蔗浆、草浆造纸来进入农村，谢刚毅认为这样做尽管降低了成本，但会损害品牌。恒安等待未来农村市场5到10年的自然扩容。
不同的消费群体有不同的消费心理和消费行为，恒安品牌目标群体更多地定位为80后和90后，因为他们更关注品牌、时尚和质量，对价格不太敏感。
许连捷又说：“没有产品力就没有品牌力，广告做得再多，产品不行，消费者买了一次，第二次不会找你，不但第二次不会找你，如果你再做广告，他看到了会骂娘，周边的人都会听见。”
阿尼尔 K.古普塔（Anil K. Gupta）说：“中国公司应该锁定中间市场，不要把这个空白留给跨国公司。中国公司是可以通过打造品牌能力和技术能力攻占高端市场的，但前提在中间市场构筑壁垒，让跨国公司无法进入。”恒安生活用纸业务是一个很好的例子，而在国内卫生巾市场，保洁的护舒宝市场占有率排名第一，但恒安卫生巾有三个品牌，七度空间是最高端的，安尔乐是中高端的，整体市场占有率则在护舒宝之上。
收购亲亲
多元化战略鲜有成功的例子，大多数企业的成功都是专项产品的成功。通常人们主张多元化不外乎三个理由—扩大规模和增长、分散风险和协同作用，但这三点往往禁不起推敲。许连捷否认收购亲亲食品是一次多元化的冒险，“恒安是多品牌经营的，纸有纸的品牌，卫生巾有卫生巾的品牌，纸尿裤有纸尿裤的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消费品，杂货店里有纸卖，也有食品卖。”
既然都是快销品，在许连捷眼里，就不存在一个跨行业的问题。他说：“我1998年从卫生巾行业跨入纸的行业，我连造纸的技术都不懂，什么是造纸？一个懂造纸的人都没有，我访遍了几个大纸厂，最终找到了一个退休的老工程师，组建了技术团队，十年之后做到了第一。靠什么？靠我的销售网络。”
如何整合亲亲食品？许连捷说：“我现在让它独立。”
许连捷并不想把亲亲拉到恒安的战略体系中来，恒安的二次变革是请博斯公司做的，而亲亲的战略则由另一个咨询公司来做。亲亲的管控水平和恒安相比差一大截，人的思维观念和恒安也有差距。恒安只往亲亲派了三个人，一个是老总，一个负责销售，一个掌管财务。谈到亲亲之前的问题，许连捷说：“像三国一样，三个家族势均力敌，各把一关，要整合，处处触及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就会反弹，所以急不得。”
许连捷继续说：“但起码改一下就有一个增长点，改一个部分，就有几个新的增长点。去年亲亲做到8个亿，我今年做10个亿，也算增长了。尽管只增长了两亿，但利润率会比以前高，堵一个洞水就涨上来了，效益就不一样了。要慢慢来，销售网络我现在都不敢要求他们跟我们整合。”
至于未来是否整合，许连捷觉得应该看形势再定，有可能它独立成一个系统。它的销售渠道有一部分可以整合，有一部分经销商恒安不整合。许连捷说：“做分销的时候一定要做专，不能顺手牵羊，任何事情都要有人。”
恒安现在三大品类，做大了以后，甚至都可能让基层的经销商独立，代理纸的代理纸，代理卫生巾的代理卫生巾、纸尿裤归纸尿裤，把它们一一分开。
程勇认为之所以恒安会收购亲亲，首先亲亲不是一个糟糕的公司，它的品牌有一定的美誉度，它最主要的问题在于决策层整天在吵架，这个原因制约了亲亲的发展。同时，亲亲是安海镇的本土企业，距恒安百步之遥，恒安人对它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要费太大劲去整合。
程勇说：“恒安发展比较稳健，每一个新业务与以前业务都多少相关。食品在快销品中是一个很大的市场，所以恒安选择一个熟悉的本土知名企业进入，是务实的。当然，现在还是先控股。恒安的财务比较强势，所以财务先进入，再把我们原来的一个市场总监调过去当总裁，主要还是依靠他们原有力量在经营，我们也试图导入一些恒安的优秀基因。”
多元化最诱人也是最凶险的一点，就是以一个强势品牌，覆盖不同的产品，切入不同的行业。红塔地板的失败就是一个例子。而收购往往面临着一个很大风险就是管理模式、水平的不对接和文化冲突。恒安看上去很理智。
启动二次变革
2008年，恒安在销售收入接近百亿规模之前，开始了二次变革，和第一次变革相似，也是请一个全球运营的咨询公司（博斯公司）来协助实施的。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。和第一次管理变革背景不同，如今的恒安对咨询公司的依赖度已经大大降低，所以费用也低了很多。十年间，恒安的利润和绩效全行业第一，为什么要变革，谢刚毅认为是决策层居安思危。程勇则表示，恒安是一个优秀的公司，但没有达到卓越的程度。恒安曾经试着评估过卓越绩效，总分1000分，恒安只得了300多分。
程勇继续说：“我们能否持续的、快速地发展，我们是否已经达到顶点？如果达到顶点，就意味着有拐点要下来。所以我们觉得应该要去改变。我们还要弄清具体要改变什么。”所以，先要解决恒安成功带来的惰性和自满心态，必须再一次进行系统化的变革。一方面要重定战略，一方面要为各部门界定清楚职责。“这种责任不是停留在嘴巴上的，是有具体指标性的东西，定完一层层分解下去，使得每个人都有压力。”
在许连捷眼里，二次变革和第一次变革有一定的延续性，是对第一次变革的回顾和检讨，和第一次变革相比，二次变革没太多地更替人员，是通过战略来调整，把所有的战略目标都分解成子目标，通过预算来进行目标管理。许连捷说：“如果你做的是卫生巾，按照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，可以让你选择另外一块你认为可以做到的。”
“在经营的过程中会有一个时间进度目标，如果你现在跟不上进度了，如果你实在不行的话，赶快提出来，或许有什么补救的措施。第一次管理变革的绩效没有做得这么细，这一次全部用目标管理来把绩效管理健全起来，可以说也是第一次管理变革的延续。”
谈到执行过程，许连捷说：“我们现在各个车间、各个工厂都在做持续改善，都在做细化管理，每个工厂都有一个持续改善小组，都在对着各个标杆线在做。”
程勇对两次变革中咨询公司的作用做了一下对比，“第一次变革的时候，我们合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革，我们纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。”
如何选择咨询公司，这次恒安还是货比三家，先试听，然后管理层投票表决选哪一家公司合作。程勇坦言：“我们许总说他现在不敢拍脑袋了，要有一个清晰的战略，因为现在规模越来越大，方向性先弄好。”之所以仍然选择国外咨询公司，程勇认为恒安看中的是它有服务过全球大公司的经历，这是一种知识积累，同时它本身也可以调动它在地球其他地方的人才来帮你做事。
从中隐隐可以看出恒安未来的雄心，它不会甘于做一个仅在国内市场领先的企业。第二次变革的另一目的，就是为未来恒安二代打造一个具有国际水平的管理平台。许连捷也曾多次表示，国际化是恒安二代的事。
国际化没有时间表
“在家处处好，出门事事难。”许连捷说：“国际化首先要有国际化的意识，第二要先把国内的事做到最好，从优秀走向卓越，卓越就是一种持续优秀的过程，还要有国际化的人才，国际化的人才需要培育，国际化的人才不是请进来就能够用的，还有，企业的管理水平要达到国际化的水平才能国际化。”
什么样的人才才是恒安需要的国际化人才，许连捷认为，无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外都要先融入恒安的文化，同时恒安对他们要有一个包容的心态，影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们的管理方法，但只要他们的想法好，我们就把它拿过来推动。”
许连捷说：“我不为国际化而国际化，也不为变革而变革，任何一种改变都要有效率，都要有效果，都要有结果。这是我的原则。”
尽管恒安没有把国际化提上日程，它还是做了一些尝试，恒安成立了出口部从事外销业务，当然海外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业，作为外销产品的桥头堡。程勇说：“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业，这个是很清晰的。在国际化这一方面，我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止，我们的定位还是把中国市场做好。”
信息化相伴成长
随着恒安规模的迅速扩张，面临的管控压力也在增大。程勇说：“现在快速消费品供应链很重要，目前为止，我们现在还能运转，但是恒安未来发展到300亿的时候，这个系统还能不能运转？库存会不会出问题？物流会不会出问题？各部门的数据会不会紊乱？如何在控制成本的同时保证服务质量？所以恒安需要进一步信息化。”
首席信息官严寅认为：“企业一方面需要灵敏监测到信息，并及时出手，另一方面在快速发展过程中，可以通过信息技术控制人员增长，节约人力资源成本，更好地对价格、应收账款和信用进行控制，所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”
恒安的任何一个改革项目，不只是信息化项目，如果是跨部门的，恒安都会组建一个CFT（跨职能小组，该小组成员一般涉及各部门主管），有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命，这个组织是暂时的，但是在这段时间内它一定会存在，有它的责任，要实现它的目标。组织有了责任，所以它必须去做。在CFT上面，还有一个BIT(业务改善小组)，就是还有一个领导小组在指导它。
与两次变革大相径庭的是，恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件，而是选择了本土领先的用友NC，抛开许连捷和王文京私交不谈，一个很重要的原因，恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企业，国外大公司很难做到和中国企业长期合作，一起成长，有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。
企业之舟每一步要走得稳健，对掌舵人来说，是一个很大的挑战，自我的觉悟，对企业所处阶段的精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲, 而事实上无知的范围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性，是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点，他习惯从侧面看问题，他说自己不是正规军，是乡下人，他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟，会请工人到他家去吃饭，基层也乐意向他反映问题；他也能信任外脑让企业变得健康。
点评
郭梓林
北京大学产业与文化研究所 研究员
变革的韵律是领导者的艺术
变革的问题从来都是人的问题，所谓人的问题，一是指怎么处理跟不上形势的老人，二是谁能在处理老人的问题上，有保证变革不至于导致“动乱”的权威。从目前的情况来看，许连捷是一个成功的变革者。
企业的发展从来都是在“应该怎么做”和“只能怎么做”的矛盾中演进的。只有同时知道“应该怎么做”和“只能怎么做”，并且能把握好变革节奏的人才能获得成功。而把握好变革的这两个方面，正是企业家领导艺术的根本体现，在这里，之所以说是领导艺术问题，而不是一般意义上的领导能力问题，是因为其中那个能够“守中庸”的均衡点是因人而异的，是因时而异的，并没有一定之规。也就是说，有的人这样做是对的，而换一个人这样做就不对了；这个时候做是对的，提前或滞后又是不对的。这个决策的过程，可以说是企业家的灵感，也可以说是一种模糊决策。其中的道道只有上帝才知道，而外人是写不出来的，甚至当事人也未必能说明白其中的为什么。
艺术就是这样一种东西：它既是惟一的理性意义上的创新，也是一种带有强烈感性色彩的创新。所以领导艺术是比领导能力更高的境界，是可遇不可求的，是可感知，却不可言说的。
能言说的都是表面现象。
罗家德
清华大学社会学系教授
台湾清华大学科管学院兼任教授
创业者的人情困境
恒安集团的案例中，我最感兴趣的是为什么它要以上市来完成公司治理。
家族不一定就是治理毒瘤，欧洲有很多“隐形冠军”，在某一个领域中一个家族企业数十年甚至上百年领袖群伦，公司默默无闻，不求上市扩大，却基业常青，比大多数的上市公司都善于治理。
中国人也不必然就一定富不过三代，新加坡万邦集团已历四代，仍在茁壮成长。同样的，上市虽然多了不少外部监督，但治理出了问题的企业一样很多，美国的安然公司就是最好的恶例。
那么恒安集团为什么要以上市来追求治理呢？许连捷的一番话最足以说明，创始的有四十多人，“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”众多的皇亲国戚，随时可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解决的问题，是心理学者黄光国所说的“人情的困境”，借着上市的东风，公司可以构建一道管理学者郭毅所说的“义务的边界”，也就是把“皇亲国戚”的责任与权利规定清楚。
中国人常把组织视为家的扩大，在拟似的“家”中，中国人会凝聚成一个集体，这样的组织或团队会有很高的工作绩效，所以，以拟似的“家”为核心组建出来的团体是中国最主要的组织形式。这样的组织在创业初期可以降低创业的成本，人人为“家”服务，也可以提高效率。
但公司一旦成功，“功臣宿将”们往往恃功而骄，这就是人情困境的由来，成为每一个民间创业者必须面对的“坎”。
处理人情困境失败常常是一个好企业变坏的关键。双星集团就是一个例子，早期，它因分兵突围的承包制而一举成为同类产品中的领军品牌，从它的暂时成功中，能够看到汪海是充分地利用了中国人关系圈的自我中心信任网络，在国家政策环境还不明朗的情况下，冒天下之大不韪通过“裂土封侯”式的自组织承包制为手下的干将们构建出双重的“家”—双星集团之大“家”与个人承包负责之小“家”。小“家”担负自我实现与集团振兴的双重任务，大“家”则要用人情法则与小“家”之间维持利益分享与信任，其间包含着复杂敏感的人情交换法则。
但是，在双星想要改制时，想收各地“小家”之权，刘树利夫妇与“干爹”汪海就“分家”了。欲想维持住长期的利益交换，必须在“家”的温情人伦法则下，也要注意到交换的公平性。很不幸的，汪海“裂土”时，没注意建立治理机制，改制时又没注意长期交换的公平性，所以导致“分家”的悲剧。
许连捷智高一筹，早早就看出了其中的危险，所以早早地就“亲兄弟明算账”，大家建立好“义务边界”，以免以后公司越做越大时，权利与义务说不清楚。
摆脱“人情困境”的方法很多，成功的案例也不少，为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制？是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以制服的境地？案例能呈现的不够详细，但其成功的结果可以看出，上市会是一个好时机，因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好筹码。
企业变革管理论文范文第2篇
新技术带给人们各种体验和无尽的可能，但是同时也使得管理面对许多未知，也正是因为这样，管理者如果仅仅是以传统的方式来进行管理，会发现很多情况并不能够解决，更加严重的是标准的管理职能，不能够概括全新的情况，计划、组织、领导、控制由亨利·法约尔为代表的管理职能理论也只能够解决层级结构的组织，当组织变得越来越网络化，信息越来越复杂化、价值越来越多元化的时候，如何管理成了一个全新的话题。
近来常常会遇到企业管理者询问，如何进行管理变革，这就需要企业管理者明确理解管理的新内涵，倘若无法理解管理内涵的变化，就无法进行管理变革。而管理的新内涵所不同于传统的管理内涵则在于它不再仅仅从职能的角度来诠释管理，而是从管理的本质的角度来诠释管理，而且最为重要的是必须基于未来看待管理。
变革是管理的本质之一
在讨论企业变革的各种研究材料中，可以发现30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局。同样是巨型企业，为什么有的企业能够长久不衰，有的企业却困难重重，这其中的一个重要原因是企业创造适应变革的管理机制。德勤国际集团首席执行官JimCopeland说：“面对未来，我们唯一能确定的是：未来是不确定的。”即，企业面对的一切都将是变化的，加上21世纪在网络科技和知识管理为特征的新经济下，变革管理成为企业管理中最重要的方面。
变革管理带来新技术、新技能的同时也带来管理制度的变化。制度实际上是政策的产物（不同的政策会产生不同的制度），政策是政治的产物，政治又是利益的产物，所以说变革管理事实上也是如何管理利益的再分配。马基雅维里在《君主论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度；另一方面员工由于不清楚变革后自己是否获得利益，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。变革管理的难点和目标在于平衡好变革与发展和稳定的关系，对于企业首先要确保变革逻辑正确。
变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的。如果变革本身只是个零和游戏，不产生增值，那么变革就难以获得足够的支持。逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分，因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题，从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值，如果在此过程中某一部分人反而会丧失一些权力利益，或者只是相对少地增加了权力利益，那么变革也会受到顽强的阻力。从社会文化这第三角度来看待变革是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工及与外部相关的人员（如股东、投资者、社区等）都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时，变革的成果才可以长期维系。
知识是管理的本质之一
基于未来的企业管理的另一重要因素是知识管理。我们发现科技在企业的应用领域逐步盛行的今天，知识比以往任何时候都更廉价、更迅速地传播和繁衍，这就意味着一旦竞争对手获得了相同的知识，企业自身的优势很快就会丧失殆尽。为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。企业的知识管理应当形成获取知识，和把知识应用融合于组织中的能力，知识管理不仅仅是纯技术方面的知识，而且还包括技术与整个组织（如生产、财务、市场营销等）的兼容能力。
从有效知识管理的角度来看，获取知识和运用知识是相辅相成的。有人说过：一旦公司获得了知识和产品制造的技能，下一步便是要把它化为有形资产，对其进行开发，从而获得“基本产品”。基本产品的开发是公司管理中最为重要的活动之一。事实上，如果能在基本产品市场上占据领先地位，就可以长期地对最终产品市场中的制造标准及其演变加以控制。“知识运用”阶段则是由战略性经营单位通过生产和提供最终产品与服务而得到实施的。在这个阶段，主要可以采取四个战略使竞争优势维持更长时间：增值战略、锁定战略、先占战略和封锁战略。前两项战略用于吸引客户、并长期留住客户；而后两项战略则是用于维持竞争优势。总体目标是要使公司的技术标准得到改变和提高，防止竞争对手进入市场或者至少使他们觉得进入这个市场并没有什么吸引力。
“所谓战略性方法要求具有丰富技术知识的高级经理人和企业首席技术官共同参与制定战略。”汉斯·丹尼尔迈尔在《未来公司》里这样总结，知识决策要由最高管理层这一级别作出，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。对知识管理实施“战略性方法”在吸收传统的对知识拥有人员的控制式方法的同时，更多地强调把知识列为公司战略的一个重要组成部分。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局，其有力之处在于，可以正确地应对技术开发过程中的不确定性，并能够在有关机构、企业和个人之间合理地分配所有权和生产责任。
所以管理的新内涵就是变革管理和知识管理，如果管理者没有转变思维来认识管理的新内涵，就会使得企业一直流连于传统的对于管理的评判和习惯当中，但是如果这样，相对于一个不断变化的环境来说，管理一定是无法跟得上环境，从而导致管理本是桎梏人们的能力和创造性的发挥，这是非常令人担心的事情。
企业变革管理论文范文第3篇
------------------ 文化变革造就管理变革
袁恒常(中国企业文化研究会CI研究中心) 2003-06-30
企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。企业管理变革的背后，是企业文化的变革。
管理变革与企业文化变革的互动模式
从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。
企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。
-整合型企业文化变革模式———双鹤药业
双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。
在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。
双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业;成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。
-战略型企业文化变革模式———中国联通
企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。
中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。
到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变;二是从以建设为主向建设、经营并举转变;三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变;四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。
中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业”的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。
-超越型企业文化变革模式———北汽福田
对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。
北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短
6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。
从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念;同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FOTON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相关，对企业发展起到了巨大的引领作用。
企业文化变革四重奏
企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实
现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。
-企业理念文化变革
没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。
-企业制度文化变革
企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。
为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控制、干预、约束式的管理;推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。
-企业行为文化变革
美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”
当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求;谁贴近客户，谁就是指挥棒;把5%的希望变成100%的现实;联想是没有天花板的舞台等。
-企业品牌形象塑造
企业变革管理论文范文第4篇
摘 要：当前随着我国科学技术的快速发展，我国进入了大数据时代。在大数据时代发展背景下，对企业财务管理工作提出了诸多挑战。所以社会发展新时期，企业需要结合自身发展状况对各项管理工作进行调整，提高财务管理工作实际发展水平。本文对大数据背景下企业财务管理的挑战与变革进行探析，提出相关创新发展措施，旨在优化企业财务管理工作。
关键词：大数据；财务管理；挑战；变革
我国社会经济发展较快，各项数据呈现出飞速增长发展趋势，全球经济发展进入大数据时代。目前市场经济环境下各个企业之间的竞争日趋激烈，所以当前企业需要强化财务管理，提高企业经济管理效率。当前企业发展过程中各项数据具有较高的应用价值，企业相关部门对数据重视程度也在逐步提升。通过对数据进行全面分析，能够为企业各项建设性活动提供基本参考数据。在大数据时代背景下，企业财务管理工作需要顺应时代发展特征积极创新，强化财务管理变革工作。
一、大数据基本内涵概述
大数据就是通过各类各类新型处理模式获取决策力更强、增长率较快以及多样化的信息资产。目前大数据进行处理，需要通过云计算来实现，还要应用关系分析方法，对各项事物实际发展进行预测。当前大数据实际应用过程中存在价值化、多样化、快速化等基本特征。大数据是互联网经济时代发展的重要产物，对企业各项管理工作的有序开展具有重要影响。在大数据发展背景下，企业过去传统的管理思维会发生相应转变，能够全面提升各项决策管理活动的科学性，强化决策实际执行效果。
二、大数据背景下企业财务管理的挑战与重要作用分析
在大数据发展背景下，企业自身财务管理工作会发生较大变化，企业实际经营发展过程中面临的市场环境各项信息变化速率较快，所以企业财务管理工作需要及时更新财务信息。在企业传统发展模式中，财务会计会将企业实际经济情况通过报表的形式进行展示。在大数据时代背景下，企业需要及时获取更多样化的信息与数据，通过各项数据技术对财务信息进行收集，主要有企业经营发展状况、企业内部各个部门建设情况以及市场信息变化情况等。大数据时代对企业财务管理工作决策会产生较大影响。在大数据环境下，企业需要在信息整合的基础上拟定各项发展决策，企业发展中可以综合参考的信息越多，决策失误的概率会逐步降低。最后大数据背景下对当前财务管理人员自身综合素质以及工作质量提出了更多要求，财务管理人员需要具备信息数据整合能力，对基本的信息数据之间的关系能够总结概括，为各项财务管理活动的开展奠定决策基础。
大数据时代能够为企业财务管理工作的有效开展提供基础条件，使得企业财务管理整体发展能力能够有效提升。随着大数据时代深入发展，能够引导企业逐步建立新时期财务管理模式，完善原有财务管理制度中缺失的部分，提高信息数据精细化处理能力，强化企业财务管理工作整体效果，对提高企业经济效益具有重要作用。在大数据时代背景下，企业需要各项管理工作时，需要重点突出财务管理工作的重要价值，提高企业市场发展竞争力。
三、大数据背景下企业财务管理面临的新问题
处在大数据时代，企业需要全面提升财务管理水平，适应社会发展基本要求。在大数据背景下企业财务管理工作仍旧存在诸多问题。所以当前企业需要开展一系列变革工作，改变传统管理模式的限制性。当前有部分企业财务管理观念较为落后，致使财务管理工作目标难以有效实现。此外，在社会发展新时期，企业自身价值内涵发生了较大转变，企业各项发展活动主要目标是获取更大的经济效益以及扩大净资产。大数据背景下，企业开展各项财务管理工作需要对信息数据进行手机应用，对多项数据展开预测，这样能够全面提升企业发展竞争力。企业在开展财务管理工作时，需要结合自身发展要求对各项信息进行应用，但是此项环节具有较大的工作难度。
四、大数据背景下企业财务管理变革措施探析
（一）企业需要注重其发展内涵的变革
当前为了使得企业财务管理能够更好地适应大数据时代发展变化趋势，促进企业财务管理工作科学化发展，需要将各项管理工作精细化。未来企业发展过程中需要摆脱各项束缚，将各项决策活动有效执行。企业内部财务管理工作中有诸多方面内容需要强化关注，针对企业实际资金盈利与流动，需要通过盈率PE以及市场发展净增率PB为公司进行估值，对于企业今后发展以及分工价值本源的清算具有重要意义。但是当前国内外资本市场对股价的表现，逐步存在于财务理论价值的主张。比如腾讯公司控股根据相关数据统计，在2014年净利润为125.93亿元，最新市值约为9124.50亿元，对我国社会经济整体发展影响较大。我国石化工业在2014年净利润值为350亿元，市值却为6000亿元，所以从中可以看出，在大数据时代，企业主要投资人员对各项经营发展活动的价值判断已经完全超出了企业基本财务信息状况，更多地是趋向于企业市场核心竞争力、商业模式、科技创新能力等，此类影响要素与企业实际具备的财务资源之间没有较为直接的联系。
（二）建立现代化财务管理信息制度
在大数据时代，企业信息化制度在企业生产经营发展中具有重要作用，当前对各项信息进行收集分析，是开展各项处理工作的基础。企业财务管理工作的高效开展需要丰富的数据提供动力。在大数据时代背景下，企业需要积极应用各项数据处理时胡，结合自身发展实情建立信息化管理制度，确保财务管理工作的有序开展。企业建立现代化财务管理信息制度，需要积极搭建信息化管理平台，完善管理系统，构建适应企业发展网络运行环境，定期对市场内外部环境对财务工作实际情况进行调整。此外，需要根据各个部门实际发展情况建立财务系统，加强信息之间的交流传递。各项管理工作的开展需要全面按照信息化制度标准进行，提高管理工作发展成效。
（三）搭建动态化财务信息查询系统
为了对丰富的财务信息进行有效应用，需要建立财务信息查询系统，通过财务财务信息查询系统能够使得市场环境中企业与企业之间、企业与各个部门之间强化信息共享，对财务管理信息进行汇总。建立动态化财务信息查询系统，需要全面突出大数据的应用价值。组织专业人员对信息进行收集整理，这样便于信息检索查询。目前建立动态化财务信息查询系统需要整合的数据较多，比如有市场发展信息、市场同类企业信息、企业内部各个部门财务信息等。
五、结语
总而言之，大数据时代对企业财务管理工作具有诸多积极影响，便于企业收集各项财务信息，开展高效化的财务管理工作。企业需要结合自身实际经营发展情况，对市场变化信息进行分析，树立现代化财务管理理念，完善信息化管理制度，更好地促进企业财务管理工作的开展。
参考文献：
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作者简介：
李娟，重庆轮船（集团）有限公司。
企业变革管理论文范文第5篇
一、大数据时代企业管理创新的必要性
随着时代的不断发展和变迁, 发达的互联网应用互联技术已成为企业管理环境中极其重要的组成部分, 甚至可以说是连接部分。移动互联技术的更新发展促使企业管理技术的发展和革新也在不断加快。各种企业信息管理系统, 如企业资源规划系统、人力资源管理系统、财务管理系统、供应链管理系统和客户关系管理系统等, 越来越多地被用于收集业务交易、供应商和客户的信息。网络和计算机系统增加了企业管理的功能、提高了信息精度、加快了信息处理、优化了财务报告, 同时, 提高了企业管理的整体效率和准确性。互联网技术使企业管理的实践经历了从“管制”向“商业定位”与“数据分析”改变。在跨国企业, 互联网技术已被用来创建全球信息管理系统。
二、企业管理的需求性分析
大数据互联的背景下, 企业管理呈现出三种最主要的管理需求, 分别是智能化需求、精细管理需求和信息共享与产权保护需求, 但其实这三个在企业管理中最为主要的需求都是为了满足企业生存最终极的需求¬——效益的需求。智能化管理是为了提高企业整体的运作效率, 把一些低效的无技术含量的工作让机器去完成, 这样最有效地节省员工时间提高工作效率;对精细管理的需求是对企业结构的精简, 避免尾大不调现象的出现;信息共享与产权保护需求也是依托于互联网的共享功能。经济效益是一个企业安身立命的重点, 长期不能带来经济效益的企业必然会灭亡。我们一般将讨论的企业的经济效益分为直接和间接两个部分。
智能化一般分为决策智能化和生产智能化两个主要方向。决策智能化主要是对企业内外部的数据进行搜集、挖掘、整合、处理和分析, 得出可以给管理者决策有利的数据结果, 可以减少管理层的决策错误。生产智能化主要运用的智能化生产控制管理系统。公司不能有大的组织, 必须下放权力。不论哪种形态的发展, 绩效是企业发展的核心, 精细管理则是实现高绩效的保障。高速发展的互联网技术打破了传统信息交流在时间、地点和行业上的限制, 使得全面的信息资源共享成为可能。信息资源的共享是互联网时代发展的一个重要作用也是实质性作用, 资源信息的共享, 可以提高信息资源的利用效率, 从而避免和减少花费在信息采集和信息处理存储上的时间和精力。信息的高效互联共享可以使信息资源的配置更合理, 节约时间成本和人力成本, 能够将信息资源做到最大化的应用。当然过度的信息资源共享可能引发产权保护问题。
三、企业管理信息链接机制的建立
在企业管理中建立管理企业信息的链接机制可以有效地分配企业各个层级的任务将各责任中心的基础信息进行集成和共享, 可以在企业范围内对企的信息做到集成化高效管理因此, 将互联网时代企业基础信息链接机制设计如图1所示。
注:图中数字分别表示1-产品需求/质量反馈/生产弹性信息;2-产品成本/生产进度信息;3-生产计划信息;4-材料采购信息;5-采购结算信息;6-产品成本信息;7-销售结算信息;8-薪资信息;9-预算、报告信息;10-考勤/员工基础信息;11-考核/培训/调配信息。
企业管理的信息链接机制主要分为四个大类别的链接, 即生产中心与营销中心的信息链接、生产中心与采购供应中心的信息链接、财务中心与其他责任中心的信息链接、人力资源中心与其他责任中心的信息链接。生产中心为营销中心提供产品成本、报价、生产进度等相关信息, 为采购中心提供采购计划信息。采购中心协调平衡生产计划和供应商的货物原料基本信息为生产中心计算成本使用。营销中心制定合理的生产计划, 满足客户个性化需求。财务中心负责所有环节的财务计算审核工作, 其他部门也为财务部门提供相应的清单信息。人力部门也是对所有部门的人员选拔调配负责, 其他部门则提供相应的信息。从上述系统可以看到, 企业中部门与部门之间的信息交换都是相互的。
摘要：大数据已经渗入到各行各业, 传统企业管理的方法和模式已经不适用于当今时代, 借助互联网、数据分析等信息技术手段管理企业信息进而管理企业已经逐渐成为主流。本文主要从数据时代背景下对企业管理创新的重要性和企业管理的信息链等几个方面进行了创新和改良性研究。
关键词：大数据时代,企业信息管理,改良创新
参考文献
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