油田企业文化论文范文第1篇
胜利是一部传奇，记载着艰苦创业的峥嵘岁月；
胜利是一首赞歌，传颂着可歌可泣的英雄故事；
胜利是一座丰碑，铭刻着为国奉献的辉煌成就；
胜利是一个梦想，托举着打造百年油田的愿景和希望。
2011年4月16日是胜利油田值得纪念的日子。50年前的这一天，在山东垦利县东营村附近的华八井，首次见到工业油流，自此发现了胜利油田。1964年1月25日，中共中央正式批准，以山东东营地区为主战场，从全国调集了上万名石油大军，展开了声势浩大的石油勘探和油田开发建设大会战。50年的征程，胜利油田发现油气田77个，累计探明石油地质储量50亿吨，生产原油10亿吨，约占同期全国原油产量的五分之一，实现利税6000亿元，并创建起独具特色、充满活力的“胜利文化”。
解读之一：深厚的文化积淀，坚定的价值理念
胜利是一方创业的热土，也是一块精神的高地。胜利文化是胜利油田的根与魂。艰苦的环境条件和国家对石油资源的迫切需要，锻造了老一辈胜利人“以苦为荣，野战为乐”、“闻油则喜，为油而战”的高贵品质，形成了以“坚定不移的政治信念，以国为重的主人意识，以苦为荣的奉献精神，求实创新的科学态度”为主要内容的胜利精神。
进入新世纪后，油田党委从奠定长青基业、打造百年油田的战略高度，不断创新和丰富胜利文化内涵。新时期胜利精神是“从创业走向创新，从胜利走向胜利”；共同愿景是“百年创新，百年胜利”；共享价值观是“共创百年胜利，共建和谐油田，共享美好生活”以及“油田与心田共建，文化与文明共创”。
经过多年的理论创新、实践积累，胜利文化已经深入人心，成果丰硕。2005年8月，胜利油田被中国企业联合会授予“全国企业文化示范基地”称号，胜利文化案例被编入高校教材，走进中央党校课堂。中企联领导和专家评价“胜利文化是胜利油田对中国企业文化建设的独特贡献，为中国企业文化建设提供了宝贵经验”。
胜利文化就像一面旗帜，飘扬在数万名员工的心中。胜利人来自四面八方，为国找油、为国奉献的使命感和责任感把大家凝聚在一起，不但形成了一个休戚相关、荣辱与共的利益共同体，而且形成了一个充满活力的文化共同体。胜利人特别能奉献，“献了青春献终身，献了终身献子孙”。油田积极倡导人性化的管理、亲情般的关爱、家庭式的温暖，广大员工“聚情爱家，聚力建家，聚心和家，聚智兴家”，形成了“以油为业、以队为家”的“家文化”，极大地增强了企业的凝聚力和战斗力。
面对新形势新任务，胜利油田响亮地提出“更有力量，更强根基，更大作为”的文化宣言，高扬时代主旋律，传承胜利，发展胜利，创造胜利。
解读之二：用胜利精神铸就铁军队伍，以先进文化创建百年油田
胜利油田用文化引领战略、服务战略。油田党委确立“百年创新，百年胜利”的共同愿景，提出“分三个阶段，实现三个目标”的具体构想。这一愿景目标，得到了广大员工的支持。2009年10月18日，胡锦涛总书记视察胜利油田，他寄语员工：要发扬铁人精神，学习身边典型，朝着“百年创新，百年胜利”的目标前进。
胜利油田大力培育“人人遵章守纪，事事讲求精细，时时注重创新，处处体现和谐”的共同行为规范，深入推进执行力文化建设，努力做到“执行决策不动摇，执行纪律不走样，执行制度不变通”，令行禁止，雷厉风行，以铁的意志、铁的纪律、铁的作风塑造作风过硬、技术精湛、敢打必胜、勇往直前的胜利铁军队伍。
以基层建设十面红旗为代表的英雄群体，是铁军队伍的领军方阵。无论是坚守胜利本土，还是走向外部市场，他们依靠独有的技术优势、工作能力、质量信誉，攻坚克难，战无不胜，打出了胜利人的威风，赢得了“胜利铁军”的美名。铁军敢打攻坚仗，敢啃硬骨头，不管是在黄沙漫漫的黄土高坡、千里冰封的雪域高原，还是在渺无人烟的戈壁沙滩、波涛汹涌的茫茫大海，胜利铁军都表现得“胜似闲庭信步”。他们曾用7天时间修好别人70天修不好的油井，使得竞争对手因此而惊呼“狼来了！”。
文化育人，英模辈出。胜利文化的肥田沃土，滋养培育了创业初期数以百计的英雄模范人物，茁壮成长起新时期十大胜利标兵、24位全国劳动模范、数百名全国技术能手。在这些先进典型身上，集中体现了胜利人最优秀的精神品质，他们是胜利核心价值观的人格体现，是铁军旗帜上的群星。油田通过报告会、座谈会、DV短片等多种形式，把英雄故事传遍千家万户，推进员工创先争优。
解读之三：科技领先成就胜利高度，技术创新点燃胜利引擎
胜利油田素有“地质大观园”之称，复杂特殊的地质条件，决定了“科技兴油”战略，也成就了胜利科技的高度。在从创业走向创新文化的引领下，胜利油田闯过一道道科技难关。
“九五”以来，建立完善了隐蔽油气藏勘探、稠油开发等国内领先的十大配套技术，连续11年获得20项国家科技进步奖。胜利油田每一次大的发展，都与重大的地质理论和关键技术的突破息息相关。在当前油田增储稳产举步维艰的情况下，胜利油田依靠科技进步促进经济发展方式转变，牢固树立“地下所有资源都能找到，找到的储量都可以动用”的理念，大力倡导敢为人先、敢冒风险和宽容失败的精神，推进技术创新，挑战传统极限，突破制约瓶颈，以扩大资源、提高储量动用率和采收率为目标，掌握一批推动油田科学发展的“杀手锏”。按照“完善推广一批，攻关突破一批，研究准备一批”的工作思路，从基础研究、技术攻关、推广应用、战略储备四方面入手，增强油田核心竞争力和可持续发展能力，实现由传统技术输入型企业向自主研发型企业的重大转变。保证了油田连续27年每年新增探明储量1亿吨，其中靠新科技探明4000万吨，每年依靠科技直接增加产油300万吨，科技成果应用率达90%以上。
解读之四：文化融入经营管理，特色模式彰显威力
随着油田开发与心田开发的齐头并进，胜利油田以人为中心的管理凸显优势，油田上下迈入文化管理的新阶段。
在长期的经营管理过程中，胜利油田逐步形成了以“四级管理体制、五大经营机制、六个管理支撑”为要素的“456”管理架构，探索出组织运行一体化、战略执行一致化、过程控制精细化、科技创新现代化、“三基”管理标准化、企业文化个性化、稳控工作人本化的“七化”特色管理经验。临盘采油厂“长寿井”管理以及河口采油厂价值管理等，都强调管理中的“软要素”，彰显文化管理的活力。胜利油田以“勘探上精查细找，开发上精雕细刻，经营上精打细算，操作上精益求精”为主要内容，大力加强精细文化建设，持续推进“精细管理年”及“精细管理深化年”活动。创新管理思想和管理体制，统筹上市与非上市，实现管理局与分公司一体化管理和协调发展。胜利油田倡导民主管理和自主管理，使员工既有价值观的导向，又有制度化的约束，制度标准与价值准则协调同步，激励约束与文化导向优势互补。
胜利油田注重把基层员工创造的管理经验上升为制度文本，形成了具有胜利特色的管理模式。多年来，在基层单位深入开展“达标、创优、争银、夺金”活动，创新实施以“全方位覆盖、全过程管理、全员参与”的“三全”管理体系，收到实效。《大型油田提高基层建设水平的创优管理》荣获第十六届全国企业管理现代化创新成果一等奖，被誉为国有企业中国式管理的典型案例。
解读之五：共建共享和谐企业，安全清洁绿色油田
多年来，油田推进“五大和谐工程”，持续开展“和谐文化建设年”活动。党的十七大召开以后，胜利油田又推出了“共创百年胜利，共建和谐油田，共享美好生活”的理念。
各级党政组织切实关注民生、改善民生，加大投入改造基层硬件设施，改善一线员工工作生活条件，让员工上班穿上干净的工装体面地劳动，下班在干净舒适的环境中休息。各生产作业区根据不同区域特点建设社区文化，打造温馨和谐的“胜利大本营”，让员工和家属都能共享油田改革发展的丰硕成果。胜利油田实施子女就业援助等民心工程，帮助弱势群体和困难群体解决实际问题。大力践行“油田与心田共建，文化与文明共创”的理念，推动实施“胜利心田”工程，进一步营造了“心齐、气顺、劲足、家和”的良好局面。
胜利油田遵循“经济效益最大化，社会效益最优化”的经营宗旨，认真履行经济责任、政治责任和社会责任，加强油地共建，实现油地和谐。胜利油田作为推动黄河三角洲经济社会发展的重要力量，站在讲政治顾大局的高度，主动、积极、有效地融入到国家和区域经济社会发展的战略布局中，充分发挥国有特大型企业的带动和辐射作用，积极支持和推动了黄河三角洲高效生态经济区建设。
针对油气生产具有易燃易爆、高温高压、连续作业、点多面广的特点，胜利油田积极创建“以人为本，珍爱生命，安全第一，预防为主”的安全文化，深入开展“我要安全”主题活动，细化落实安全生产禁令，努力实现无人身伤害、无环境污染的安全生产目标。
解读之六：运筹“胜算”，创造“胜机”，保持“胜势”，从胜利走向新的胜利
胜利油田从创业走向创新，从开发油田到开发心田，从文化建设到文化管理，这一系列变革都是为了促使油田不断从胜利走向胜利。
油田领导科学决策，谋求“胜算”。“十二五”期间，既是油田发展的重要机遇期，也是各类矛盾的凸现期；既是油气生产的稳产期，也是转变发展方式、提高发展质量的调整期；既是油田各项工作的持续稳定期，也是实施资源、市场、可持续发展、队伍管理的战略跨越期。胜利油田领导层积极践行正确的国企领导观，大力推进“负责任、能力强、正气足、大作为”的领导班子和干部队伍建设，努力倡导“廉洁树胜利形象，勤政促油田发展”的廉洁文化，提高各级干部“按规矩办事，按规律办事”的自觉性，以确保胜利油田2024年实现“开发60年，探明60亿”的发展目标。
凝心聚智，推进执行，创造“胜机”。油田通过加强党的建设和文化建设，创新思想政治工作和文化管理，传递激情，分解任务，落实责任。油田充分利用内部报刊、电视、网站等媒体鼓劲增力，并举办企业文化培训班，不断提高员工的思想文化素质，引导员工以“等不起”的紧迫感，“慢不得”的危机感，“坐不住”的责任感，优质高效地把工作任务落到实处。
提升品牌形象，保持企业“胜势”。多年来，胜利油田通过把文化优势转化为市场竞争胜势，大力实施“打造胜利品牌，实现持续发展”的经营战略，创造形成了一批知名度高、影响力大、竞争力强、创效益好的技术服务品牌。尤其是胜利铁军的足迹已从国内走向了亚洲、非洲和美洲市场，他们同高手过招，与强手亮剑，为胜利油田树立起良好的品牌形象。
企业的高度在于不断超越新的高度。当前，处在“发现50年，产油10亿吨”的重大历史节点上，胜利油田上下正以“我为祖国献石油”为主题，紧锣密鼓地开展系列活动：系统梳理 “艰苦奋斗、科技创新、精细管理、奉献社会”的优良传统和特色经验，全面升华“为国分忧的胜利责任、敢打必胜的胜利队伍、科技创新的胜利旗帜、凝心聚力的胜利文化”胜利基因，使“做胜利人、传石油魂”、“我的油田我的家”的文化氛围更加浓厚。我们相信，在贯彻落实“十二五”规划的进程中，胜利油田定能从胜利走向新的胜利，创造出更加辉煌的业绩！
油田企业文化论文范文第2篇
摘 要：油田企业投资项目后评价是指在项目完工投产1-2年后，由企业自主开展自评价及委托有资质的第三方机构进行独立后评价，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。通过投资项目后评价，确定投资预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现等，并通过及时有效的信息反馈，促进投资决策管理水平和投资效益的提高。
关键词：油田；企业投资；后评价
一、后评价存在问题分析
经过近几年的发展，油田的投资项目后评价管理工作取得了丰硕成果，积累了丰富经验，但是对于社会化服务领域而言，由于本身具有的特殊性，其投资项目后评价工作起步较晚，与其他工程领域相比，仍然存在一些不足：
资料信息收集困难。项目后评价是对项目从立项到设计、建设、竣工验收和生产运营全过程情况进行分析评价，因此需要了解项目的全过程情况。而一个项目从立项到正式生产运营，少则一年，多则几年，若平时不注意资料的收集保管，后评价时资料收集就较困难。
后评价体系不完善。油田企业投资项目后评价的重心主要关注的是建设过程中的管理绩效，而忽略了社會化服务领域公共性、系统性和综合性的基本特征，对投资项目所产生的综合性影响仅仅是进行简单性的定型分析。在项目后评价体系的建立过程中，不应该只关注项目建设的过程或是对项目产生的影响，而是应该充分考虑到投资项目公共性、系统性和综合性的基本特征来进行系统、全面的评价，而这恰恰是社会化服务领域投资项目后评价的关键所在。
后评价理论与方法滞后。项目后评价方法的基础理论是现代系统工程与反馈控制的管理理论。项目后评价亦应遵循工程咨询的基本方法与原则。在此基础上，我国设计、科研、投资评估及投资管理等部门对投资项目后评价工作进行了大量的研究和探索，提出了许多系统性的理论和方法。但是，对于以油田为代表的国有企业社会化服务领域的投资项目，尚没有形成一套完整的理论和现实可行的评价方法，更没有形成科学的评价指标体系。
二、构建后评价指标体系的初步设想
2.1构建原则
系统性。评价指标体系不仅要全面反映项目的综合情况，各指标之间还必须具有有机的联系，保证每个具体的指标都要与建设项目后评价的总目标或者上一级目标一致和相关联。另外，充分考虑指标之间的相关性，避免设置的指标之间相互重复，产生冲突。
科学性。评价指标体系一定要建立在科学的基础上，做到概念明确、层次清晰、指标精炼、方法简捷，使之具有实际应用和推广价值。同时，选取的评价指标要有可操作性，指标含义明确易于被理解，指标量化所需资料收集方便，能够用现有方法和模型求解。
可持续性。项目可持续性是指项目既能满足现在需要、又能适应未来发展的能力。设置评价指标时，还应考虑到项目今后的发展趋势，从项目可持续发展的角度出发，对投资项目的整个生命周期进行全盘考虑，设置完整的项目评价指标体系。
2.2构建思路
经济效益评价指标。 经济效益后评价指标体系的设置，基本上与项目前期评价（比如可行性研究报告）一致。所不同的是，后评价指标所测算的内容具有真实性，是在大量已发生的数据资料的基础上通过汇总分析得出的。常用的指标有工程造价指标、盈利指标、效率指标以及对影响盈利指标的主要因素的相关分析。
社会效益评价指标。主要反映项目实施后对实现国家社会发展目标的影响及所作的贡献，包括3个层次：一是与政府的关系，包括国家发展战略、地区经济策略、政策法规导向等；二是与劳动者的关系，包括劳动者文化、劳动者教育、劳动强度、职业变化、就业率等；三是与公众的关系，如对油田职工家属和市民生活安定、幸福与安全的影响等。常用的指标有项目开发总价值、项目开发净价值以及对项目配套设施、交通、防火、防震、安全性等的评价。
环境效益评价指标。对自然环境的影响是社会化服务领域投资项目评价的一个重要方面。具体有：资源的开发和利用、资源的丰富性和永续性；对环境系统的影响，如大气的污染情况、水污染情况等。
可持续性评价指标体系。主要评价该投资项目所处区域的未来经济发展、政府的支持力度、政策法规及宏观调控、资源调配、当地管理体制及部门协作情况、配套设施建设、生态环境保护要求等是否对该项目今后在使用和收益方面具有可持续性的影响。
三、实例分析
以某油田污水处理厂提标升级项目为例，简述油田企业投资项目后评价指标体系的建立程序。
项目背景。随着城市发展进程的加快，人们环保意识的提高，以及水环境污染和水资源短缺问题的日益凸显，污水处理要求和排放标准日益严格，使得全国各地相继加大了对污水处理厂提标升级改造工作的资金投入。在这种背景下，根据国家环保要求和集团公司“碧水蓝天”项目总体安排，某油田于2013-2014年下达投资计划，实施了油田污水处理厂提标升级项目。
指标体系的初选。通过对油田污水处理厂提标升级项目的影响因素分析，在初步拟定的指标体系的基础上，作进一步归类整理，使之条理化后形成一套指标体系。具体包括投入产出比、工程总造价等经济效益指标，企业形象、公众满意程度等社会效益指标，污水达标排放、河道水质清澈等环境效益指标，工程质量、养护能力、人员培训等可持续性指标。
评价指标的筛选。初选后的指标体系未必是满意的，必须对初选的指标体系进行完善化处理。分析每个指标的计算方法、计算范围及计算内容的正确性，并对指标体系中指标的重要性、必须性和完备性进行分析。在初选的油田污水处理厂提标升级项目后评价指标中，先通过德尔菲法（专家调查法）等方法确定重要指标，剔除一些对评价结果无关紧要的指标，再通过指标之间的关联性进行筛选。
指标体系的建立。污水处理厂提标升级项目的效果评价，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续性效益评价。首先，直接经济效益通过污水处理费的收取、工程总造价、污水处理运行费用等指标进行考核，间接经济效益则考察水中COD、BOD5、氨氮、总磷的去除及用电消耗、药品消耗等情况。其次，社会效益通过企业形象、公众满意程度、公众环境意识、服务人口、公众生存质量的改善情况等指标进行评价。再次，环境效益主要通过臭气、污泥、噪声、生态环境等方面考察污水处理厂对周围环境的影响程度。最后，可持续性指标主要考察项目建设的前瞻性及项目既定目标的可持续性。
后评价结果应用。项目后评价是投资项目的最后一个环节，也是项目管理必不可少的一部分。项目后评价具有透明性和公开性，能客观、公正地评价项目活动成绩和失误的主客观原因，比较公正地、客观地确定项目决策者、管理者和建设者的工作业绩和存在的问题，从而进一步提高他们的责任心和工作水平。通过后评价，检查项目的立项依据是否充分、项目本身或项目的规划是否合理有效、预期目标是否达到、项目的主要指标是否实现，找出项目成功或失败的原因，吸取经验和教训，为未来新项目的科学决策以及提高投资管理水平提供依据；对于已经投入运营的项目而言，通过后评价信息的及时反馈，可以对项目在实施运营过程中出现的问题提出改进的建议和意见，最终提高项目的整体效益。
三、结束语
科学的后评价指标体系是投资项目后评价工作质量与成效的重要保证。我们应结合当前社会化服务领域投资项目特点，借鉴国内外有益经验，针对立项决策评估、效益评估、影响评估、持续性评估等环节，建立一套科学、简便、实用的后评价指标体系，使后评价具有同期可比较、同质有标准、同区域可参照的特点，从而保证后评价结果的公正性和权威性。
油田企业文化论文范文第3篇
【摘 要】对于油田企业而言，一定要在实际的运营过程中加强党组织的建设，从而提高员工的凝聚力，万众一心为油田企业带来更多的效益。因此，本文将结合企业党建工作的概况，与现阶段企业在党建工作中存在的问题进行分析，提出相关的油田企业党建工作措施，进一步加强油田企业党建工作，提高油田效益。
【关键词】油田企业;党建工作;问题;措施
引言
在企业的建设过程中，若是员工能够团结一致，定能提高企业的向心力，从而为企业带来更多的经济效益。同时，要使企业员工能够凝聚在一起，就需要强化企业的思想教育工作，并且党组织是企业进行政治与思想建设的关键部门，因此油田企业应该按照实际加强党建工作，这样才可以提高油田的效益。
1 油田企业党建工作
1.1 明确一个方向
企业要开展党建工作，首先应该对党建工作的方向进行明确，就需要从油田企业的发展情况出发，结合企业发展过程的根本需求，从而提高油田企业的党组织建设工作效率。其次，由于新形势的影响，油田企业现阶段的发展任务不仅仅是提高经营的经济效益，更重要的还是需要提升员工的思想水平，進一步增强员工凝聚力。因此就需要党建工作作为辅助，通过领导干部自上率下，促使员工做好思想教育工作，完善企业油田的开发任务。此外，党建工作还应该以员工的精神需求为基础，在进行党建工作的时候，应该尽全力地满足员工在精神方面的需求，从而让员工对企业能够产生一定的归属感，能为企业带来更多的价值。
1.2 抓住一个关键
在油田企业的党建工作中，还应该抓住一个关键，也就是让企业内部的关键人员积极地投入到政治思想学习工作中，强化关键人物带来的领头作用，这样才能够更好地将政治路线进一步融入到企业的发展与运营中。
因此，首先需要领导干部从自身做起，带领员工积极地学习政治思想与策略，不断地完善企业内部的生活与管理相关制度。此外，党员也是企业内部党建工作的关键人员，因此也应该督促党员在党建工作中发挥出领头作用，通过党员在日常生活中积极地、自发地学习先进思想政策与科技的表现，为群众树立起好的学习榜样，这样才可以调动起企业员工的主动性，积极地参与到企业建设过程中。
1.3 突出两个重点
在油田企业党建工作的任务中，党支部领导班子的建设最为重要。由于党支部领导班子不仅会对企业内党建工作的走向造成影响，还会使得员工的思想、企业的经营政策、掌握的核心技术造成影响，并且还会影响到企业的经营收益，因此，油田企业的党建工作还应该突出两个重点，其中一个重点就是强化党支部领导班子队伍的建设工作，强化党支部领导干部队伍的素质，保证每位党支部干部都具有一定的实力水平，带领党员与群众更好地建设企业。而另外一个重点则是应该对党员的思想教育工作进行抓牢、抓稳，这样才可以更好地带领企业发展，引导企业内部群众的思想教育，为企业带来更多的效益。同时党员的思想教育工作也应该加强，通过充实的培训内容，结合形式多样的培训方法，进一步提高党员的政治思想水平。只有抓住了这两个中带你，才可以使企业上下保持一致。
2 油田企业党建工作中存在的问题
2.1 思想建设工作薄弱
在企业的党建工作中，若是思想建设的深度不够，就会使得党组织的号召力、凝聚力以及领头作用不强，因此无法为企业的发展带来促进的作用。其次，在企业内部对于党组织的建设思路过于局限，在开展党组活动的时候，活动内容不全面、活动方式过于传统，就会使得党建工作的效果不好。此外，党建工作的发展前景是依靠着科学合理的建设思想体系诞生出来的，若是思想建设的过程偏向盲目，也会使的企业的发展止步不前。
2.2 党建工作开展不够规范
伴随着我国在经济建设的改革，使得我国的市场经济发生了巨大的变化，因此也会影响到企业内部对各项资源的分配。对于党建工作而言，要想提高党建工作的效率，就应该举办有效的党建活动。但是企业的生产与经营模式发生了变化，也会使得党组织的建设也受到了影响，导致在企业适应新形势的时候，党组织内部的规章制度变得不完善，无法跟上党建工作的变化，也无法对一些新加入的部分进行约束，所以就无法很好地对党建工作进规范，让党建工作变得缺少拘束不缺少规范性。
3 切实加强油田企业党建工作的措施
3.1 加强党建工作的机制建设
要想切实加强企业的党建工作，就需要强化党建工作的机制建设能力。首先，应该强化党组织领导干部班子各方面的能力，例如具有一定的实践能力、创新意识，这样才可以在党建的过程中明确工作方向、制定合理的工作目标，强化党建工作的机制建设;其次，还应该对党组成员进行培训，提高他们的思想水平，强化为人民服务的思想，树立起优良的党组形象，并且在日常工作中一定要做好领头的作用，加强与群众的沟通与交流，进一步做到“从群众中来，到群众中去”;此外，还应该加大对党组人才的培养力度，在建设的过程中，需要从多方面引进复合型的人才，使得党组织队伍的建设有雄厚的储备力量;最后，还应该明确党组工作的方向、目标以及范围，在党建工作的时候一定要纳入企业的全体成员，不放过任何一个人，从而真正的做到为人民服务。同时身为党组领导干部也应该发挥出领导作用，深入基层了解实际情况，使得油田企业的党建工作能够切入实际，这样才可以加强油田的效益。
3.2 提升党组成员的素质建设工作
在进行党建工作的时候，若是党组成员素质水平不高，也会使得党建工作难以开展，因此企业还应该强化党组成员的素质建设。首先需要基层领导干部能够明确建设的重点，带领党组织不断地学习新的知识理论，并且通过实践对理论进行创新、通过创新得到新的理论、再将新的理论运用到实践中。而这些就需要在党组成员进行素质培养的时候，强调与明确创新、实践这二者之间环环相扣的关系，从而进一步地加强实践、强化创新，使得党组成员能够成为新时期的新型高素质人才;其次，还应该强化党组成员的思想建设与业务能力，落实中国梦等相关理论的学习，深入了解中国核心发展观等理念，这样才能为党组成员的党建工作起到一定的向导作用，提高党组成员的思想。
结束语：
新时期的影响之下，油田企业的发展不仅仅需要核心竞争力，更需要员工能够凝聚在一起。因此油田企业就应该依照实际，对基层党建工作进行加强，建设出新型的党组织结构，提高党组成员的思想水平。因此在实际的建设过程中就需要改正思想建设薄弱以及党建工作不规范的问题，进一步加强党组织的机制建设以及党组成员的素质建设，从而使得党建工作能够为企业来带更多的向心力，促进油田企业的发展。
参考文献：
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[2]巴哈提尔·阿哈买提.加强和改进油田企业党建与思想政治工作的思考[J].现代国企研究，2019（08）：264.
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（作者单位：中国石油天然气股份有限公司吉林油田分公司）
油田企业文化论文范文第4篇
油田企业的预算管理是企业通过预算对油田内部各部门、各单位的种种财务资源和非财务资源进行筹措、分配、考核、控制，以便有效地组织和协调油田的生产经营活动，完成既定经营目标的一种管理系统，这也是国外石油公司企业多年积累的成功的管理经验。实践证明，油田企业构建集团式财务预算体系，实行财务预算管理，健全企业内部约束机制，对于规范企业管理行为，提高企业管理水平等，有着十分重要的意义。下面我就目前预算管理在油田企业中的作用、存在问题、具体操作等问题进行浅析。
一、油田企业实行预算管理的重要性
1、实行预算管理是油田企业进行现代化管理的迫切需要
现代企业是组织社会化大生产的营利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标相趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动串起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。发达国家成功企业的经验证明，这条主线就是预算管理。在国外，预算管理已经经过了很长时间的应用和发展。在美国，90%以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100%的企业都做预算。因此，实行预算管理是企业管理的迫切需要，搞好企业预算管理并在管理中产生效益，是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。
2、实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制
随着市场经济的发展和我国的经济运行机制的转变，油田的企业体制也发生了深刻的变化。油田企业的财务活动也不再是简单的资金收付，而是包括了资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着油田企业财务活动性质的转变，对其财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，还要对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，油田企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。
二、目前预算管理在油田企业中的作用和存在的问题
对于油田企业来说，预算管理的作用主要体现在战略管理、风险控制和绩效考核等三个方面：其一，从战略管理的角度，预算管理能够促进油田企业内部各部门间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。预算管理促使企业的高层管理者考虑企业整体运行环节之间的相互关系，明确了各部门的责任，便于各部门间的协调，避免由于责任不清造成相互推诿事件的发生，能调动企业各部门的积极性，促成企业整体长期目标的最终实现。其二，从风险控制的角度，预算管理可以促进油田企业计划工作的开展与完善，减小经营风险与财务风险。因为预算的基础是计划，实行预算管理能促使油田企业的各级领导提前制定计划，避免因盲目发展造成的不必要的经营风险和财务风险。制定和执行全面预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。其三，从绩效考核的角度，预算管理是对油田企业多方面计划的数量化和货币化的表现，因此，预算为业绩评价提供了标准，便于油田企业的领导对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。预算管理对企业各部门及其员工的日常活动进行了规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活动随意变化的现象。
油田企业在实行预算管理的实践方面，确实有助于完善内部管理系统，但是，由于存在种种原因，在这方面的问题也不少，主要表现在：
1、预算编制周期长。油田企业的基层单位一般需要花费数周的时间准备预算数据，而预算管理者则需要花费更多的时间来汇总、调整，并且这个过程往往循环往复。
2、预算编制过程不好控制。油田企业的预算单位众多，管理具有多层级性，导致各个管理层级之间的信息传递不顺畅，不透明，一定程度上也延长了编制周期；同时在预算编制过程中，缺少合作与交流，各自编制自己的预算，没有对预算的假设前提进行沟通和确认。
3、预算数据缺乏准确性。为了编制预算而预算，成为一个数字游戏，而没有考虑具体的业务，这样编制出来的预算是没有任何指导意义的，形同虚设。
4、预算缺乏企业战略的明确指导。在没有油田企业战略的环境下进行预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差。
5、缺乏较为完整的预算指标体系。没有包括生产预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。
三、油田企业预算管理的具体操作过程
要解决在目前油田企业预算管理中存在的种种问题，就要加强预算管理的可操作性，具体如下：
1、预算管理体系的目标制定要科学。其一即是油田企业的预算目标应与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，油田企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增强应变能力；其二是预算目标要符合油田企业内部生产经营的客观实际，与油田企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成体系，中石化集团公司与胜利有限公司、各采油厂的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
2、关于预算的可操作性。加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，杜绝违规操作。
3、关于预算编制。预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的互动性编制方法；预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点；预算管理工作要建立单位、部门行政主要领导人责任制。
4、切实抓好“四个结合”
第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。
第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标--利润，因此必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。
第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。企业的执行机构按照预算的具体要求，编制季、月滚动预算，按照預算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
预算管理是无数成功企业的宝贵经验，是油田企业资本经营机制运行的必然需要，是加强油田企业财务管理的迫切需要，是提高油田企业经济效益的有效途径。因此，研究、探讨和建立适合油田企业管理需要的财务预算体系，是油田企业管理创新的需要，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。■
油田企业文化论文范文第5篇
摘 要：我国大部分油田企业中，酬薪管理系统普遍存在一定的问题和不足，影响着油田企业的健康发展，因此我们要找到油田企业中薪酬问题产生的原因，制定有效地解决措施，建立合理、科学的酬薪分配制度，促进油田企业的可持续发展。本文主要分析和研究了油田企业酬薪管理体系中存在的问题，提出有效地解决方案，为日后油田酬薪管理工作提供经验。
关键词：油田企业酬薪管理；面临问题和解决措施
我国国民经济建设中，油田企业的开发是十分重要的内容，油田企业的发展状况直接影响着我国经济的发展，我们油田企业的发展状况自改革开放以来正在平稳的发展和进步，目前油田企业在新时代的体制改革与创新的背景下，油田企业的管理体制也面临着改革，需要有关领导的高度重视。其中比较重要的就是油田企业的薪酬管理工作，油田企业想要适应时代的发展，就要对目前的薪酬体系进行改革，才能保障油田企业的可持续发展。我国油田企业的薪酬管理工作中还存在一定的问题和不足之处，严重影响着油田企业的健康发展，因此我们需要制定科学、合理的措施来解决油田企业薪酬管理中的问题。
1. 油田企业在薪酬管理方面存在的主要问题
经过我们对油田企业薪酬管理工作进行分析和研究发现，油田企业的薪酬管理体制存在不完善、不健全，现有的薪酬管理体制已经跟不上时代的发展需要，比较落后，管理不够灵活，不能有效地发挥薪酬管理体系的作用。
1.1 缺乏健全合理的薪酬管理制度
我国的油田企业中，人力资源对于企业薪酬考核制度的建立已经比较成熟，但是比较缺少的是辅助薪酬管理的考核机制，这方面没有得到有关领导的重视。目前的薪酬考核制度已经不能全方面的对员工的工作业绩进行考察，存在遗落的现象，这就打击了员工的工作积极性，目前的考核制度往往只是看重员工的工作资历，薪酬的考核标准和考核过程都没有完善的制度，导致员工的工作热情不够高涨，没有起到积极的效果。
1.2 薪酬体系设置方面不够健全
目前我国油田的薪酬管理体系采用的大多是根据实际的岗位划分的，薪酬没有和个人的能力、业绩完全的挂钩，一般只是和职位挂钩，职位越高相应的工资和奖金也就越高，收入也比较高，这种情况下就造成员工只是想着向着更高的职位努力，而忽略了个人能力和业绩的提升。
1.3 油田企业在福利管理工作中存在问题
油田企业的福利管理工作制度不够完善，没有明确福利和薪酬之间的关系，福利的适当发放有效的促进员工工作的积极性，但是在实际的发放中缺乏灵活性，反而起到了不好的效果。
2. 有效提升油田企业薪酬管理水平的策略探讨
目前我国油田企业薪酬管理中存在的一些问题，需要我们采用积极有效地措施进行解决，将企业员工的积极性充分的調动起来，保障油田企业生产管理工作的顺利进行，提高油田企业的经济效益和企业的竞争力。
2.1 转变薪酬管理理念
想要有效地开展薪酬管理工作，就要在人力资源管理中重视薪酬管理理念，在此基础上建立科学完善的薪酬管理体系，提升薪酬管理工作业务水平。目前在油田企业薪酬管理工作中主要的就是转变薪酬管理理念，一定要符合科学合理的原则，充分调动企业员工的积极性，企业的薪酬计算方法要根据员工的不同级别和不同业绩制定相应的制度，制定不同的薪酬计算方法，根据员工的能力和业绩进行工资和奖金的分配，一定要体现出差异，转变传统的平均分配理念，员工的薪酬一定要和能力和业绩进行挂钩，这有这样才能激发员工的工作状态，提高员工的积极性，有效地促进了油田企业的市场竞争力和内部活力。
2.2 充分结合薪酬管理和绩效管理
油田企业薪酬管理工作中，需要对人力资源薪酬管理工作进行科学合理化的设计，有效的将绩效和薪酬管理进行结合，保证员工的能力和付出与薪酬待遇成正比。企业员工的福利待遇是保证员工工作积极性的重要条件，科学合理的福利薪酬机构能够提供员工的成长机会和展示机会，想要员工在工作中的热情高涨，就要制定出合理的量化薪酬考核制度和标准。有效的将薪酬管理和绩效考核结合在一起，日常的工作中，针对每个员工的全方面能力进行考核，明确企业员工升降级的标准和制度，将员工的绩效考核和薪酬待遇进行挂钩，充分调动员工的能力和对企业的责任心，让员工能够获得更高的福利和待遇，保障员工工作的积极性，提高企业的经济效益。
2.3 增强薪酬管理机制的竞争性和公平性
科学合理的人力资源薪酬管理机制能够将员工的积极性和创造能力调动起来，在企业中发挥出应有的作用，保障薪酬管理机制的公平、公正原则。油田企业薪酬管理机制的公平、公正性主要表现在合理的根据员工不同岗位、不同工作内容制定相应的工作职责和考核标准，做出公平的岗位评价，准确的记录员工所处岗位的生产价值，保障企业内部体系的公平、公正性。员工的岗位相同，薪酬考核的标准也要一样，但是根据每个员工的能力和水平高低不同，也要存在一定的差异，薪酬管理中一定要充分体现能者多劳、按劳分配的原则，保证薪酬管理机制做到真正的公平、公正。企业薪酬管理机制的建立还要具有一定的竞争力，薪酬管理中划分一定的等级标准，引导企业员工努力的提升自己的能力和水平，为企业贡献力量，促进企业良心竞争。
3. 结论
经过以上的研究分析发现，目前我国油田企业的薪酬管理工作中，必须加强科学合理的管理制度，完善和健全薪酬管理体系。针对我国油田企业薪酬管理工作中存在的问题，找到有效地解决措施和办法，根据企业的实际情况，适当的增加员工福利的发放，规范企业薪酬水平。
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油田企业文化论文范文第6篇
摘要：作为现代企业管理模式，全面预算管理被视为内部管理体系的重要组成部分，广泛应用于各种企业。但由于我国全面预算管理实行时间较短，缺乏实务处理经验，使得企业对全面预算管理的认识和实践操作中存在很多盲点。本文从全面预算管理的发展、内涵、模式以及体系构建等方面较为系统地梳理了国内外全面预算管理的相关文献，期望为我国企业更有效地开展全面预算管理提供参考。
关键词：全面预算管理 预算管理模式 预算管理体系构建
一、国外研究现状
1922年美国芝加哥大学教授麦金西（James O.Mckinsey）出版了《预算控制论》一书，基于控制的理念，重新梳理了企业全面预算管理的理论与相关的方法，并指出预算控制可以像运用于政府组织一样，运用到现代企业，这是企业全面预算管理理论开始形成的标志。
（一）现代理论对企业全面预算的影响研究。20世纪50年代以来，西方学者在现代理论的影响下，开始注意运用经济学原理来解释预算管理方面的行为特征。Argyris（1952）对美国四家制造业公司的高级管理人员及中层会计从业人员进行了调研，经过整理数据分析后发现，人员的部门、身份差异会导致预算的执行情况存在很大差异，使企业内部各部门不够和谐统一，影响预算的执行。为了能够使编制的预算更好地被理解与执行，他提出“预算参与”的新理念。Onsi（1973）的调查结果表明，80%以上的下级工作人员在编制预算的时候，会做出比自身实际水平低的预算，例如低估收入与利润，高估成本与费用。他基于代理理论进行分析，将预算编制看作上下级博弈的过程，由于实际情况中，下级工作人员通常比上级掌握更多的影响业绩的实际情况，如自身努力程度、实际工作能力等，所以很可能出现企业确定的预算目标低于下级自身能力水平实际可以达到的部分，即出现“预算松弛”现象。Onsi（1973）认为“预算松弛”现象的广泛存在导致企业资源不能得到最优配置，无法发掘企业获利的潜力。Weitzman（1976）的研究验证在不确定情况下，基于预算计算的报酬，能减少基层工作人员隐瞒或低报工作业绩的动机。此理论验证后的合理应用，有助于促进基层工作人员真实信息的披露，从而依据合理的信息对企业进行预算的编制。Shields和Young（1993）基于代理理论，假设从下至上参与程度的不同是由于信息传递过程的潜在好处不同造成的，此假定的论证意味着编制预算的成功关键在于上级工作人员怎样引导下级工作人员披露出真实有用的信息，达到双方共赢的目的。Kerry Jacobs（1995）通过对企业管理层进行深入采访、调查后发现，预算与组织结构有一定关系。他认为预算沟通了内部结构与外部环境变化，起到桥梁的衔接作用。Jerold L.Zimmerman（2000）认为企业全面预算管理不仅为一项决策制定活动，更是一种重要的管理活动，它对企业未来经济活动进行预测以此制定决策，同时也要对决策活动加以控制。Theresa Libby（2001）进行参与实验，实验者被要求完成一定的工作，但并没有参与预算的机会。他通过与其他参照实验进行比较从而确定工作目标是否公平。结果表明，预算目标不公平性会导致工作业绩低下。Margaret Ponn、Chard Pike、Dean T Josvold（2001）在对我国香港的一家提供公共基礎设施的公司进行调研后发现，当有着共同预算目标的团队组织中出现不同的意见时，大家更愿意进行公开讨论，互相协调，找到解决问题的最优方案，这样的结果使得大家的团队意识很强，并且使预算的理念能够更准确得到贯彻，全员参与的形式提高了团队的工作效率，进而优化了预算的编制，使预算得到更好的贯彻执行。
综上所述，国外各时期学者将出现在不同时期的管理理论引入企业传统预算，将预算管理与代理理论、社会心理学、管理学、经济学等相互渗透，形成新的预算管理模式。在这些研究过程中，管理模式均是深入到预算编制与实行的具体工作中，并且不再仅仅局限于企业财务，而从更宽的角度扩充企业预算，向决策靠拢，具有较强的应用指导价值。
（二）企业全面预算管理的发展困境。20世纪80年代中期以来，美国等西方国家的经济全球化和高新技术的发展明显加快，消费者主权意识也空前强化，从而使得预算或财务控制暴露出弊端（Kaplan，1987）。与此同时，全面质量管理、业务流程再造、平衡计分卡、作业管理法、标杆法等富有启发意义和实践意义的管理工具日益盛行，严重威胁了传统预算管理工具在企业内部管理中的核心地位。在这种背景下，各国学者对全面预算管理模式的发展出现了两种相反的态度，一是“改进预算”系统，它将问题的焦点定位在预算的计划制定层面上；二是“超越预算”系统，它将问题的焦点放在预算的业绩评价上。20世纪80年代以来，Margaret.A.Abernethy、Peter Brownell首次将焦点定位于企业面临战略变化时预算所能起到的作用。他们通过建立理论模型，验证战略目标、预算方式与企业业绩的关系。据研究结果，他们提出“交互式预算”可以弱化战略变化给企业经营带来的不良后果。Kaplan和Norton（1996）利用平衡计分卡将传统预算与战略、非财务指标联系起来，增强预算的适应性和灵活性，形成Kaplan预算模式。Peter Pyle（1997）首次提出零基预算的现代管理理念，并在企业预算管理中进行应用，极大地推动了企业预算管理方法的进一步发展。零基预算强调预算的“计划性”，偏重于长期和整体的思想观念，改变了传统企业预算孤立的格局，而将其与决策相结合。企业预算管理与决策相结合，推动了企业全面预算管理的发展，进而提升内部管理能力，使企业得到迅速发展。改进预算主要思想是对传统预算管理模式进行“批判性接受”，也就是说，既不能全盘否定现行预算管理，也不用另起炉灶，而是将一些新型的管理工具引入到传统预算管理中来，围绕现行预算管理模式进行改革，组合出新的预算管理模式。在“改进预算”的思想影响下，先后出现了零基预算、作业基础预算、项目基础预算等，虽然这些方法在某些方面有不可比拟的优势，但其实行约束条件过多，对企业环境有很高要求，因此，未能被企业广泛采用。欧洲学者Jeremy Hope、Robin Fraser（2003）研究放弃传统的预算管理方式并找到合理的新方式来代替原有预算管理。他们的观点是基于对欧洲许多未采用或者以前采用如今放弃使用预算管理的公司进行研究后得到的，他们提出放弃现行预算的“超越预算”系统，其核心思想主要是两个“超越”：一是超越现有的业绩评价系统；二是超越现有组织架构，通过分权增强组织的适应能力。这两位学者的“超越预算”思想的提出，在理论界和实务界都引起了较大的反响。超越预算是指放弃编制预算来评价组织的业绩，将各个层次的决策以授权的形式进行权利分化。
以上国外的研究，从不同角度诠释企业全面预算管理的发展进程，指出了预算管理由于实践与理论的不匹配所面临的困境。当然，其中一些观点也存在较为明显的局限，比如“超越预算”中提出的放弃编制预算，采用后期的非财务性指标进行企业业绩评价。此观点的局限性在于，没有预算的情况下无法系统、有效地监督那些没有直接勾稽关系的非财务性指标，至少目前没有比预算更加合适的指标工具。笔者认为，尽管预算管理在不同企业产生的效果有所不同，但就企业管理而言，预算管理工作起着不可替代的重要作用。著名管理学家戴维·奥利曾这样肯定预算管理，它是“为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”。
二、国内研究现状
我国学者对企业全面预算管理理论的系统研究起步较晚，大约于20世纪90年代开始展开，迄今已取得长足的进展。
（一）关于全面预算管理内涵的研究。王斌（1999）提出，全面预算管理体现的是“权利共享下的分权”，预算本身不是目的，更重要的是作为企业战略与公司经营业绩之间的联系工具。汤谷良、李苹莉（2000）从经营机制角度理解预算管理的内涵，指出预算管理决不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，企业健全的预算管理制度是完善的法人治理结构的表现。潘爱香（2003）认为，全面预算管理是建立在权、责、利相结合基础上的各责任单位的预算体系，通过其监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，全面预算管理是企业综合的、全面的管理。张长胜（2004）认为，全面预算管理就是对企业预定期内的经营活动、投资活动、财务活动，进行合理的规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评等一系列管理活动。何瑛（2005）认为，全面预算管理综合了现代管理思想，集适当的分权、明确的授权和合理的评估于一体，整合企業各种资源，进而实现企业资源优化配置，高度协调各级工作人员，贯彻企业战略目标的现代企业管理模式。焦勇（2008）认为，全面预算管理是企业以战略为指导，为实现企业经营目标而开展的对企业全部经营活动过程所需资源进行合理配置以使企业整个的经营活动处于受控状态的管理机制。扶群英、彭小平（2010）认为，全面预算管理是建立企业战略方针来有效管理企业的机制，从而对公司未来的经营活动和财务活动等情况进行预期，控制并安排企业营运情况，随时监测公司的状况，及早发现问题并提出有效的解决方案。郭颖（2012）指出，全面预算管理的起点是实现企业经营目标，通过评价企业的生产、经营等情况，制定一系列量化后的企业未来一定时期内与筹资活动、投资活动以及经营活动有关的预算，进而监控和协调企业执行预算的一种企业管理模式。
（二）关于全面预算管理模式的研究。王斌（1999）最早提出预算管理模式并进行讨论。他为了便于理论分析，假定预算管理模式中的企业为单一产品生产企业，基于生命周期理论，将预算管理划分成四种管理模式。在企业初创期，以资本预算为起点的预算管理模式；在企业增长期，以销售为起点的预算管理模式；在市场成熟期，以成本控制为起点的预算管理模式；在衰退期，以现金流量为起点的预算管理模式。这种模式的划分比较新颖，但明显忽略了利润预算。利润是企业存在的理由，利润预算不容忽视（于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其，2004）。董伟、张朝宓（2001）根据江苏省电力公司预算管理的发展、演变过程，概括出四种预算管理模式，分别为：生产技术财务计划模式、目标利润——目标成本管理模式、全面预算管理模式和电脑网络支持下的预算管理模式。于增彪、袁光华、刘桂英、邢如其（2004）提出“中国式”预算管理系统模式，该模式按照企业所有制形式和产品或服务的供求关系，结合财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度等，将预算管理分成产能导向、销售导向和利润导向三种模式（于增彪、梁文涛，2002）。梁莱歆（2007）根据对企业研发预算管理的调查，认为研发预算管理应树立资源有效性与价值链思想，提出建立契合企业研发特点的动态预算管理模式。梅刚（2013）鉴于国资委自2010年起对中央企业全面推行EVA考核体系，结合胜利油田的实践，提出建立以EVA为导向的预算管理模式。
（三）关于全面预算管理体系构建的研究。汤谷良、李苹莉（2000）分析了以销售量、目标成本、现金流量和目标利润为中心构建的不同侧重的全面预算管理体系，他们认为，各种模式下的预算管理体系并不是相互排斥的，大型企业集团可以以一种模式下的体系为主，其他为辅，形成综合的、系统的全面预算管理体系。于增彪（2004）结合国外成功经验及我国实践，提出了我国集团公司预算管理体系。他认为全面预算管理系统应该由编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证（或内部审计）和技术支持等八个模块组成，每个模块都有技术、组织、行为和环境四个层面。前五个模块形成预算管理循环，后三个模块是全面预算管理的运行条件。何瑛（2005）认为全面预算管理体系是以企业战略为导向，应该包括十个模块，分别是：组织体系模块、目标设定模块、编制模块、执行模块、计量模块、分析模块、反馈模块、调整模块、考评模块和管理及技术支持模块。他指出，全面预算管理体系若得以真正落实、运行并发挥作用，可以创造管理效益，最终实现企业价值最大化的目标。魏春奇（2007）结合新《企业财务通则》和《中央企业财务预算管理暂行办法》提出了构建企业全面预算管理体系。他认为，企业始终应关心的问题是预算诱发的行为是否与其战略目标一致。许蔚君（2010）指出传统预算管理体系与企业战略目标脱节，应构建战略预算管理体系，主要方法是利用作业分析法编制基础预算，利用平衡计分卡将战略转化为年度预算。
三、启示与述评
总体而言，我国理论界在国外研究的基础上，结合经济管理理论和我国企业特点，对我国企业全面预算管理体制进行深入研究探讨，理论界目前的研究具有系统性和前瞻性。但是，我国企业全面预算研究集中在理论基础方面，相比较而言具有应用指导作用的实证研究是可预期的方向。同时，我国实务界对预算管理的认识并不够深入，全面预算管理实务需要对新型预算管理方法进行探索性研究。我国目前对诸如战略预算、作业基础预算、滚动预算和网络预算的关注也不够，需要加强对这些方面的研究，在外部环境的影响下，全面预算的实施还有待提高。
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