人才管理部门工作计划范文第1篇
人才培养与人才梯队建设管理办法
目 录
第一章 总则 .............................................. 1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 .................... 2 第三章 岗位轮换 .......................................... 3 第四章 内部兼职 .......................................... 4 第五章 人才调配 .......................................... 5 第六章 考核与评价 ........................................ 6 第七章 淘汰与晋升 ........................................ 7 第八章 附则 .......................................... 7
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;
2、岗位轮换;
3、内部兼职;
4、人才调配;
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;
6、人才培养的考核评价;
7、晋升与淘汰。
1 第六条 适用范围
公司各部门。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
(一)知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。
(二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
(公司十二项关键资质建议：
1、沟通能力;
2、分析判断能力;3计划组织 能力;
4、管理控制能力;
5、应变能力;
6、执行力;
7、创新能力;
8、领导能力;
9、决断力;
10、人际关系能力;
11、团队合作能力;
12、承受压力的能力。)
(三)综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质也可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗
2 位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由资源管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
1、各部门向资源管理部提交关键岗位及继任者名单;
2、资源管理部组织对候选人进行综合素质测评;
3、资源管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划;
4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
1、各部门向资源管理部提交后备人才候选人名单;
2、资源管理部组织对提交的名单进行综合评定;
3、资源管理部策划后备人才的整体培训方案;
4、培训方案的实施;
5、培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
3 第十六条 轮岗比例()
1、中高层管理人员>10%;
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>10%;
3、后备人才 60%以上。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员(特聘人员除外)。
第十八条 轮岗审批
1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报资源管理部备案;
2、跨部门轮岗：由各部门提案——资源管理部审批;
3、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——资源管理部审核——报公司总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方部门。
3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。
4、派出人员工资、奖金由派出部门支付。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的
增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二十一条 适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。
4 第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条
于1天。 兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案，资源管理部审批。(中高层管理人员和专业技术人员需公司总经理审批)
3、兼职申请审批后，统一由资源管理部正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的
消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置
5 公司内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、 符合公司人力资源整体发展战略;
2、 在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求;
3、 符合员工个人能力和潜力的发挥;
4、 优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请
由需求部门向公司资源管理部提出申请，并附职位说明书及需求原因，资源管理部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司资源管理部有最终裁决权。
第六章 考核与评价
第三十二条 目的
增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十三条
考核周期 考核对象
以各部门为考核部门。
考核周期为一年。
第三十四条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、
6 人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。
第三十五条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。
第七章 淘汰与晋升
第三十六条 目的
通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。
第三十七条
淘汰和晋升比例
中高层管理人员每年淘汰比例为2—5%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第八章 附则
第三十八条 本办法经公司总经理批准后发布执行，公司资源管理部负责制订、修改并解释。
第三十九条
人才管理部门工作计划范文第2篇
[摘 要] 南京财经学校（简称学校）通过和企业合作实施现代学徒制，借助“财税邦会计共享服务中心”产业基地，校企共同制订培养方案、改革教学内容、创新教学方式、开展综合评价，全面提升学生的综合能力，实现高质量的就业。
[关 键 词] 会计专业；职业教育；现代学徒制；校企合作
一、现代学徒制校企合作的必要性
（一）会计执业能力的要求
2016年版《管理会计基本指引》要求企事业单位进一步加强会计管理，增强企业内控，提升企事业单位综合管理水平。会计专业职业教育对人才“质”的需求，由“财务核算”型向“复合管理”型转变，会计从业人员执业能力不仅要求熟悉财会专业知识，同时要求会计从业人员掌握信息化应用技能以及保险、金融、精算、统筹、规划等方面的技能。
（二）用人导向的要求
学校作为会计专业人才培养主体，如何适应“互联网+财会”背景下社会和企业对人才的需求，如何培养满足财务会计工作需求且具有可持续发展能力的复合管理型人才，如何响应教育部提倡的“学徒制”专业人才培养理念，均已成为亟待解决的核心课题。
（三）学校发展的要求
学校的发展在于以企业用人导向为抓手，建立开发适应社会需求的人才开发体系。通过现代学徒制的建立在学校和企业之间建立通道，在推进学生专业技能掌握的基础上，为企业的生产经营活动增效。学生通过在企业的学徒经历，与师傅建立深厚的师徒情，为真正走上社会提前积累了实践经验。
二、工作目标、理念及特点
（一）工作目标
按照企业用人导向，以校企共赢为目标，以学生培养为着眼点，以人才培养体系为抓手，将企业和学校、专家和教师紧密融合在一起，共同制订现代学徒制人才开发培训方案，让学生在学校所学的基础理论知识和在企业生产中所学的实践知识相互印证和融合，同时让企业专家和学校教师相互交流，共同针对理论教学体系开展讨论，进一步提升学校理论课程教学体系的完备性，提高理论知识的更新速度。
建立健全现代学徒制人才评价体系和绩效考核体系，通过企业、学校双方合作，结合社会用人导向和职业要求，建立相应的人才评价体系，对学生、教师、师傅在教学、生产活动的各类教学教研活动进行监督检查，进一步促进学生的学习能力和学习目标的提升。
1.以“智慧财税”思维，依托“互联网、云计算、大数据”等新技术打造持续运营的产业基地，为中小微型企业提供财税外包服务，立足南京、面向江苏、服务全国。
2.依托创新型产业基地，形成实践型管理会计人才培养体系，实现会计专业“产学一体，工学结合”的教学模式。
3.通过产业基地项目，全面运用“学徒制”人才培养方法，崇尚“工匠精神”，打造“实战型”教学名师。
（二）工作理念
以财会专业为突破口，分期计划、科学统筹，先局部后全面，先个体后整体，选择行业内知名企业进行尝试，通过尝试逐步汲取经验教学，并不断提炼总结。
以课程体系建设为抓手，按照课程教学计划，结合企业对应岗位的职责和技术要求，执行适应现代学徒制的教学计划和培养方案，在满足学校教学管理需要的同时，提升学生在企业实践岗位中的工作技能，通过课程体系的完善，进一步提升人岗适应度。
从社会用人需求出发，建立健全学校教学和企业用工的匹配性，通过建立现代学徒制实习培养体系，形成学徒到员工转变的新型人才開发模式，通过师徒结合，让学生在企业师傅带领下对学校所学专业知识进一步深化认识，通过不断的理论、实践迭代，提升学生的专业技能，增加学生未来在就业中的筹码。
（三）工作特点
1.业务多样化。产业基地以财务外包服务为核心业务，依托品牌优势、专业服务和规范管理服务中小微型企业，并结合地面工作服务本地企业，逐步打造集记账服务、财税服务、工商服务等财税一体化服务业务格局，全方位锻炼学生实战能力。
2.工学结合。学生自入校学习专业知识后，即以“学徒”身份进入产业基地参与各项工作，从简单外勤事务、出纳工作，到技能要求较高的会计记账、税务处理，再到财务报告、业务分析等业务，产业基地不断为学生提供各种岗位工作和专业指导，实现工学结合、贯穿始终的目的。
3.平台管理。产业基地通过财税邦研发的“财税云服务平台”，开展业务，采取线上和线下相结合的方式完成工作。学生在接受各阶段的培训考核并合格后，方能进入“财税云服务平台”完成各项工作，规范进行业务处理、流转、审核、交付等。
三、工作任务及步骤
（一）工作任务
1.优化人才培养方式。根据“学徒→准员工→员工”逐步递进的人才建设方案，建立分段分期人才培养机制。学生必须在前两年完成学校的各类基础必修课程，熟悉所在专业的各项基础理论和必备知识，了解基础理论对应的实践场景工作开展的步骤、方法、内容，通过下工厂、蹲企业，让学生提前感知、触摸企业真实的生产经营环境，体验企业与学校不同的生活场景，为后续开展现代学徒制工作做好扎实铺垫。后续学年，让学生进入企业一线，真实体验现代学徒制给他们带来的思想上和生活上的不同体验，通过学习实践进一步夯实学生对所学专业的理解，进一步提升学生掌握知识的力度。
2.进一步深化现代学徒制实习内容。按照企业用人导向，结合市场用人需求，根据专业与生产经营活动相互契合、教材与岗位工作内容相互适应、实习内容与岗位技能提升相互适应为目标，进一步深化现代学徒制实习内容。从面到点，根据企业工作技能需求，将学生所学课程的基础知识分解为若干个知识点，并将知识点按照技能提升路径，形成知识条线，结合学生自身特点有针对地形成每个学生特有的实习教学方案。
3.进一步增强教师队伍建设力度。按照“教师+师傅”的“双师”要求，让学校教师深入企业一线，了解企业工作实际工序、步骤、内容，结合学校课程教学内容，对照逐项优化，避免学校课程体系与企业生产经营体系脱节。进一步加强对教师的培训力度，让企业内经验丰富的专家型员工，针对专业技能在实际生产中的真实开展场景，向教师亲身示范，让教师充分感受企业专家对基础理论知识的转化和提炼，进一步提升教师的教学理论和实践水平。
（二）工作进展
学校引入财税邦在行内服务过程中积累的丰富运营经验和目前服务的客户群体，与学校联合打造“财税邦会计共享服务中心”产业基地，财税邦依托基于互联网技术的自动核算及服务运营管理平台，为全国中小微企业提供工商、会计、税务、管理、咨询等财税一体化服务。“财税邦会计共享服务中心”产业基地（以下简称产业基地）由校企双方合作共建。
1.保障方面。建立学校、企业合署办公机构，专题研判现代学徒制开展工作遇到的重点、难点问题，制定相关工作管理措施，建立工作协调沟通机制。遇到问题，学校、企业共同提出问题的解决方案，并请企业方对解决方案的执行效果进行初步论证。同时建立高效、高频的专家顾问机制，对现代学徒制的教學、实习方案进行充分论证，对工作开展中遇到的专业性问题，及时提出方案。对教学评估体系结合实际工作不断地完善、修正。建立健全现代学徒制绩效考核体系，对于在现代学徒制实施过程中，对教学、实践工作有突出贡献的教师、企业员工，要进行表彰奖励，提高教师、企业员工共同参与学徒制工作的积极性，营造学徒制工作开放包容的工作氛围，让学生在企业实践工作中感受企业员工对他们的爱护和鼓励，激发学生生产工作的积极性和主动性，提升学生的工作技能。
2.工作规划。产业基地的工作场所突显开放创新，定位为能全方位满足复合型人才培养的综合性基地，全面覆盖无线网络，利用先进的网络技术提供开放式办公环境。
3.合作分工。“财税邦会计共享服务中心”产业基地由校企双方合作共建。具体分工如下：财税邦负责策划和设计产业基地建设方案，包括空间改造和装饰、办公设施、电脑设备、“财税云服务平台”等软硬件；学校负责提供场地和建设经费，具体实施和方案另行约定；财税邦负责引进财税一体化外包业务，负责日常运营和业务发展，安排专家对参与工作的教师进行组织、管理和培训，对参与实习的学生进行指导和测评，对达标学生提供实习证明、推荐就业。
四、下一步工作思路及成果预计
（一）后续工作
1.构建与市场环境相匹配的现代学徒制的教学方式。教学方式要充分融合“情景教育”和“实践教学”，从课堂上的理论教学逐步向课堂下的实践教学过渡。从情景教学方式向实践教学方式过渡，用实际工作案例和工作场景让学生感受真实的工作步骤和工作内容，进一步夯实学生对理论知识的认知度和掌握程度。
2.构建与现代学徒制相匹配的评判方式。紧密围绕企业用人方向、用人标准、岗位技能，建立与之相互匹配的课程评价体系和方式。以提升学生执业技能为目标，邀请行业内标杆企业一起为课程评价体系的科学性、合理性出谋划策，结合企业生产经营中遇到的重点、难点问题，提出合理化的现代学徒制评价体系及相应评分标准。在学生中充分营造向标准看齐的学习和实践氛围，引领学生更快、更好地适应现代学徒制的评价体系。
3.构建与现代学徒制相匹配的教材组织体系。紧密按照国家、省、市关于现代学徒制的教学目标及要求，会同行业内知名企业、社会各相关方共同制定现代学徒制教材组织体系，将教材组织体系与企业组织体系、生产流程、生产标准等充分融合，从企业生产经营活动中抽取提炼共同点、契合点，将企业员工教育、企业操作培训、企业管理规章等要素融合进教材组织体系中。让学生在企业参与学徒制工作中，能够通过教材迅速进入工作状态，提高工作效率，推进工作成效。
（二）成效分析
1.充分调动学校学生理论运用于实践的积极性，推动学生工学结合，在学好专业知识的基础上实现自身的价值，帮助学生提前掌握就业前的专业技能，为学生顺利融入社会搭建桥梁。
2.帮助学校提高知名度，提升会计专业教师队伍的综合水平，拓宽毕业生的就业渠道，实现新生招录—理论学习—实践操作—毕业推荐这一通道的良性循环，进而得到政府重视，获得长足发展。
3.在“财税邦会计共享服务中心”的实务工作中，能够为社会各企业发现并培养合适的人才，并且支持和鼓励学生在实践锻炼中进行创业尝试。
参考文献：
[1]徐倩.高职教育“现代学徒制”人才培养模式的探索与实践研究[J].辽宁省交通高等专科学校学报，2013（3）.
[2]章颖，钟华华，王玫武.现代学徒制背景下高职生职业成熟度研究[J].教育与职业，2014（2）.
人才管理部门工作计划范文第3篇
摘要：国有大型建筑企业是国民经济的支柱产业，在国内生产总值的比重不言而喻。随着建筑行业的日益发展和升级，建筑企业人才管理问题不断凸显并受到广泛关注和重视。文章结合作者在某大型国有建筑企业多年工作经验，在分析真实数据的基础上，提出存在的问题并阐述见解。
关键词：国有大型建筑企业 人才管理 胜任力模型
人才是衡量企业竞争力的关键性要素，是保持自身产品、技术及市场竞争优势的主要源泉。国有大型建筑企业属劳动密集型和资金密集型企业。自国内基建行业2008年和2009年大量投资后，近年来，受国家宏观调控影响，建筑行业各项经营指标放缓，人均劳动生产率呈下降趋势。随着建筑市场的不断开放与发展，民营企业完全介入国内建筑行业，行业由寡头垄断逐步发展到充分竞争状态，国有大型建筑企业员工基数大，绝大部分人员在基层项目工作，岗位流动性大，人员引进主要以高校本科毕业生为主，少量招聘研究生和大专生，人员流失率较高。
本文根据某大型国有建筑企业2008年-2012年人员流失情况分析和基层项目人员组成情况进行比较的背景下，提出基于胜任力模型的国有大型建筑企业人才管理有着较强的现实意义。
1 概念阐述
自管理科学之父泰勒提出管理的胜任力运动开始，关于人力资源的胜任力研究逐渐提上日程并在管理学界得到广泛使用。“胜任力”的概念最早是由McClelland提出的。他认为胜任力[1]就是与业绩、绩效或者生活中的其他重要成果有着直接或者间接联系的动机、知识、个性、技能和能力等，可以作为绩效优劣的区别要素。胜任力[2]就是兴趣、价值观、信仰、动机、知识和技能的混合体。胜任力必须与工作描述和工作规范密切相关，必须与工作绩效密切相关，必须作为人才管理的重要指标。
胜任力概念的提出并在管理实践中不断发展，其主要内容包括个性、特质、动机、价值观、知识、技能和能力等。Boyatzi提出胜任力洋葱模型[3]，包括难以培养与评价和易于培养与评价两个部分、三个层次。最核心层次为个性与动机，外层为态度和价值观、社会角色和自我形象，最外层为易于培养和评价的知识和技能；Spencer提出胜任力冰山模型[4]，包括冰山之上的知识和技能以及冰山之下的角色定位和价值观、自我认知、品质、动机。
本文认为胜任力是依附于员工能影响工作绩效的可以被衡量、被开发的一切因素的集合，通过对人才资源的不同层次的描述，确定其所具备的胜任特征并从绩效的角度帮助企业实现目标。
2 国有大型建筑企业人才管理存在的问题分析
在计划经济时代，建筑企业的人才管理完全按照劳动定额、国家经济制度和人才管理制度进行人事管理，是管理层（管理层包括行政管理人才和专业管理人才，下同。）、作业层和服务保障层为整体的封闭式结构。在市场经济时代，建筑行业历经了管理层和作业层分离、服务保障层撤销的过程。目前，建筑行业人才管理模式主要是管理层和少量作业层，作业队伍采取向社会劳务招标的形式，服务人员也从社会招揽（外包）。市场经济体制下，国有大型建筑企业人才管理逐步暴露出人才管理上的诸多弊端与问题。现以某典型的国有大型施工企业（以下简称该集团公司）为例：该集团公司为现有员工7000余人，2012年企业产值近200亿元，下属子、分公司18家，主要从事鐵路、公路、工民建、地铁等工程领域的施工，施工地域遍及国内23个省、市和自治区。（图1）。
该集团公司人才引进应届毕业生为主，人才管理主要存在以下几方面的问题：①人员构成机构不合理，基层项目部人员的比例偏低，二级总部人员、息工待岗人员偏多。②引进的人才倾向于国内重点院校的本科以上应届毕业生，招聘难度大，招聘成本高，人员流失率高，工作不足五年的人员流失率达60.27%（表1）。③人才培养机制不够灵活，论资排辈现象严重，新员工晋升机会偏少。④工作流动性大，工作地点不稳定，休假制度不健全。⑤岗位分析与人才测评缺乏科学依据，人岗不匹配。⑥缺乏有效的绩效管理，往往采取定性的考核方式。⑦薪酬激励机制创新不足，基本以岗位核定薪酬，薪酬激励机制主要导向高职务人员。⑧培训开发需求分析不足，培训的跟踪与反馈以及激励机制缺乏，基层项目重使用，轻培养现象较为严重。
3 基于胜任力模型进行建筑企业人才管理的必要性
提出国有大型建筑企业胜任力模型人才管理，需从人力资源管理发展历程来看。传统的人事管理是以事为中心，重视事务性工作和流程，员工被物质化，主要工作内容有人员选拔、分派、工资发放、档案保管等，这种理念较为适应计划经济时期的人才管理。引进人力资源管理理念后，则以工作为中心，强调人力资源对工作岗位的适应，其工作内容主要有组织结构设计、人力资源规划、工作分析、招聘管理、员工配置、培训开发以及绩效与薪酬管理等，该种模式较适用于稳定的工厂企业和服务行业。
建筑行业人员流动大，生产周期长、生产阶段性突出，外围因素和不确定干扰多，是典型的劳动力密集型企业。为加强建筑企业岗位的分析、人才的梯队性建设、挖掘员工的内在潜力，基于胜任力模型的人才管理方式则以个人工作规范和组织工作描述的胜任力相结合，注重岗位分析和人员的配置，人才潜力的挖掘和建立有效的绩效管理，有利于提高建筑企业在人才选拔上依据的科学性和规范性，提升企业的人才配置；发挥企业在绩效管理和薪酬激励的导向，使人才管理更加科学、规范，减少人员流失率，促进建筑企业人才管理的良性循环。
4 胜任力模型在建筑企业人才管理上的应用
传统的人事管理发展到以工作为中心的人力资源管理，其应用层次不断得到提升。应用胜任力模型思维在国有大型施工企业人才管理，需贯穿人力资源规划、岗位评价、人才招聘、绩效考核、人才培训开发、薪酬管理等整个人才管理链。
4.1 胜任力模型在人力资源规划方面的应用
胜任力模型应用在人力资源规划主要体现在人才规划的目标指标方面，胜任力模型主要强调建筑企业人才梯队性、均衡性建设。管理层和作业层素质的梯队性建设主要针对管理层和作业层的学历、业务素养、职业资格证书、综合素质等方面；管理层的专业和作业层的工种的均衡性建设须根据建筑企业的特点，符合建筑企业的比例，为培养合理的人才队伍结构，优化人才队伍配置提供了前提条件。
4.2 胜任力模型在岗位评价方面的应用
胜任力模型应用到岗位评价主要是确定岗位的工作内容、工作难度、工作标准制、工作任务量，并核定岗位任职条件，为人才招聘、绩效考核、人才培训开发、薪酬管理等提供了依据。
充分的岗位评价能更好地做到人岗匹配，挖掘员工的潜力，提高工作效率，并适度减少该集团公司二级机关总部人员，优化基层项目人才队伍结构，提高基层项目的管理能力。
4.3 胜任力模型在人才招聘管理方面的应用
胜任力模型应用于招聘管理，在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，不能用应聘者之前的岗位胜任力来作为现岗位胜任力的衡量标准，特别是要在知识和技能的基础上，进一步发掘应聘者的个性、动机、价值观，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策，从而提高招聘有效性和针对性。
对于该集团公司人才招聘，应适度考虑人才引进的梯队性，对于管理层的专业人才主要从国内重点院校招聘，作业层应从中专技校招聘，可以降低企业薪酬总额，减少人员流失率。
4.4 胜任力模型在绩效考核方面的应用
胜任力模型应用于绩效管理，前提是在岗位分析的基础上，确定考核指标，并可以进行有效比较，能真实地反映员工的综合工作表现。根据制定的胜任力发展目标，确定工作的重点内容，建立评估指标体系，确定绩效考核结果。
建筑企业考核的重点、难点在基层项目，基层项目人员流动频繁，施工前期、中级、后期人员数量变化大，工期长短不一，人员稳定性较差、工作岗位设置变化大，建议采取定期考核和日常考核相结合，确定员工绩效。管理人员、作业层分开考核，最终确定适用于项目的考核机制。
胜任力模型引入基层项目绩效考核，除工作业绩外，必须引入工作态度、价值观、责任心等方面的考核指标。
引入胜任力模型可以创新该集团公司薪酬激励，发掘优秀人才，减少用人方面的论资排辈现象，建立能者上，不能者下的良性用人机制，还可以减少人员流失率。
4.5 胜任力模型在人才培训开发方面的应用
胜任力模型应用于人才培训开发，主要是通过对员工承担某岗位所需的关键胜任力的培养，来提高员工与组织整体的胜任力级别水平，不断完善充实胜任力模型以提高其对企业战略的支持能力。其应用过程首先是确定员工与岗位能力素质差距，包括确定企业的核心竞争力差距以及根据绩效管理结果确定员工素质差距，然后分析素质差距对绩效的影响，并依据战略发展需求确定素质差距弥补的优先顺序，组织员工培训，使员工能够胜任企业发展需要。
对人才的培训开发一定要进行可行性分析，当岗位胜任力和员工实际能力的差别较大时，需要评估员工的自我认识，主要包括兴趣爱好、個性特长和技能素养。在培训开发的可行性不高的情况下，需引导员工进行职业生涯规划，让员工寻找自己合适的岗位，不提倡员工“干一行、爱一行”。
4.6 胜任力模型在薪酬管理方面的应用
胜任力模型应用于薪酬管理，强调员工报酬是基于员工胜任力高低，根据岗位胜任力评价和基于胜任力的绩效结果设计薪酬结构，使薪酬政策更具公平性和竞争力。同时基于胜任力的薪酬体系有利于组织创建以内在素质为导向的企业氛围，提升组织绩效。
当前，该集团公司薪酬管理主要以职务高低来衡量薪酬标准，致使优秀的专业管理人才转岗至行政管理岗位，基于胜任力模型的薪酬需减少职务层级的薪酬待遇差别，加大胜任力对薪酬的影响力，培育专业管理人才，提高企业核心竞争力，开辟专业管理人才的职业通道。
综观建筑企业基于胜任力的人才管理模式，在建筑企业人才招聘管理、员工配置及培训开发、绩效与薪酬管理等方面有着不同于传统人事管理、当代人力资源管理以及基于战略的人才管理模式，有着其特殊性。而这种基于胜任力的人才管理理念和手段将更好地促进国有大型建筑企业的快速稳定和长久发展。
参考文献：
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人才管理部门工作计划范文第4篇
随着社会竞争的不断加强，人才成为各个企业和单位实现快速发展的源动力，而人才管理则是保证人才能力发挥的重要前提。本文对我国医院人力资源管理现状进行说明，并分析了人力资源管理理念在医院人才管理中的应用，以帮助我国医院改变传统人才管理带来的弊端。
自上个世纪80年代以来，市场经济得到快速发展，我国医疗领域也迎来了大的发展契机，截止到2018年，我国共有医院20000余家，并且这一数字还在不断上涨，相对于我国有限的医疗市场来说，医院之间的竞争异常激烈。人才是每个企业和单位发展的源动力，那么对人才管理就显得异常重要了。面对竞争激烈的医疗市场，医院应该将人力资源管理理念纳入到人才管理中，建立有效的人才管理机制，才能够提高竞争力，占领市场，从而实现可持续发展。
一、我国医院人力资源管理发展现状
（一）人才管理模式落后
我国自1994年开始进行医疗体制改革，虽然取得了一定的成果，但是改革进程较为缓慢，远远落后于市场发展的脚步，当前很多医院还在实施着传统的管理模式，人才管理也是如此。比如员工招聘、薪资管理、考勤考核都是由人力资源部门统一负责，这样的人才管理模式限制了人才能力的发挥，不利于内部人员发展。随着医疗市场竞争程度不断加强，传统的人才管理模式已经不能够在满足市场发展的需要，注定会被淘汰。
（二）人才管理制度不灵活
医院作为公共部门，其性质决定人才管理行政化的特点，虽然经过几十年的发展，行政化的管理模式已经形成了完备的体系，但是社会、市场一直在进步，行政化的人才管理阻碍了医院与市场、人才的交流，不利于医院在市场中的发展，也不利于医院对高级人才的吸收。并且行政化的特点，也决定了医院没有权利决定人员的去留，只能够听从上级部门，导致医院的人才管理僵化，严重的影响了人员的流动。
（三）薪酬制度不合理
我国大部分医院是按照《国家事业单位员工薪酬发放标准》来决定员工薪酬，这就决定了员工薪酬需要与职称、学历、工作年限相挂钩，虽然也实施效绩考核，但是效绩考核与实际工资的关系不密切，占实际工资比例较小。这样的薪酬制度让员工认为工作的好与坏无关紧要，产生懈意的心理，从而降低员工的积极性，最终导致医院整体的工作氛围和工作质量的下降。
（四）管理人才匮乏
人才的短缺是我国公立医院实施人才管理的一大阻碍，大多数医院现在实施的是内部招聘或者高校直招，虽然这样能够节省成本提高效率，但是并不能保证被招聘人是否拥有专业的管理知识和实践能力，这就难以让他们发挥自己的能力，对人才管理的发展来说是一大隐患。
二、人力资源管理理念在医院人才管理中的应用
（一）传统管理模式的改变
传统管理模式存在着种种的弊病，已经难以满足医院发展的需要，而现代入力资源管理理念则倡导建立正确的、科学的人才管理模式。鉴于此，医院应该创新人才管理模式，制定符合医院、员工各自利益的管理模式，还要正确认识人才管理对医院发展的推动作用，在此基础上，进行放权管理，给予人事部门更大权力，从而正确的分配、招聘人才，使得每个人才充分发挥自己的作用，实现医院、员工的可持续发展。
（二）员〔专业素养的提升
除了人才的利用，人才的培养也是人力资源管理理念的内容，每个人都需要经过后天的学习培养才能够成为人才，对人才进行培养能够增加入才对医院的归属感和集体感，从而提升人才的工作积极性，所以说医院要进行培养，大力提升员工素质。在对员工素质进行提升时，要实施有目的、有针对性培养方案，这样能够确保员工牢靠的掌握专业技能；还要实施二次培训，以加强员工技能的掌握程度，也有利于学习程度慢的员工实现掌握；培训完之后定期进行考核，确保培养的效果。只有员工职业素养提升了，医院的综合实力才会得到够提升，才能够提高医院的竞争力。
（三）完善岗位招聘制度
进行人才管理的前提是拥有人才，这也就离不开招聘，招聘是吸收人才的第一步，只有先进行吸收，才能够进行管理。招聘人才需要一套完整的招聘制度，这是人才质量的制度保证。医院在进行招聘时，首先要根据公开公正的原则进行招聘，再依据医院中各个科室的实际情况进行员工招聘，选拔过程中确保人才质量，根据专业、学历进行划分，要坚持宁缺毋滥的原则，还要保证招聘人才数量。
（四）建设合理的激励制度
员工工作的积极性与激励制度密不可分。考核制度的建立能够在一定程度增加员工的工作压力和动力，能够提升员工的工作热情，但是在制定考核制度时，要全方位考虑，比如道德水平、管理水平、工作风险水平等，将这些进行结合来决定员工的考核成绩，以考核成绩来评定员工未来的薪资、升值等事项。创新薪酬体系，提升效绩考核在薪酬体系中的占比，这样能够极大的提升员工积极性，还要建立奖惩体系，对效绩、考核不及格的员工进行处罚，从而端正员工们的工作态度，这样就能够促进医院员工的良性发展，实现医院综合实力的上升。
医疗市场竞争激烈，这为医院的发展带来了巨大的压力，但同时也带来进行改革的动力。通过对我国医院现阶段人才管理现状进行分析，发现我国医院人才管理还存在着很多的问题，这些问题严重阻碍着医院的快速发展，而人力资源管理理念的应用，能夠极大地改善传统人才管理带来的弊端，为医院人才发展、制度创新、提升竞争力提供了极大地帮助。
人才管理部门工作计划范文第5篇
关键词：创新;人才管理;煤炭企业
0 引言
现代企业管理理论认为，企业管理创新是企业新生的开始，只有企业不断经历新生，才能保持企业不断发展前进。煤炭企业在人才管理工作中，一直沿用传统的人才管理模式，随着内部煤炭市场饱和，加上进口煤炭的冲击，煤炭企业形势不断恶化，其局限性逐渐显露出来，进而导致企业人才流失、人才消极等管理问题，严重阻碍了煤炭企业的发展。因此，煤炭企业应以模式创新再造作为切入点，进行人才管理改革创新，激发企业内部员工活力、吸引社会精英人才，进而推动企业良性可持续发展。
1 人才管理机制创新的必要性分析
1.1 优化人才结构的需求
煤炭企业人才分布严重不平衡，以淮南矿业集团为例，本土煤业人才队伍过于庞大，总量3万多人，占集团公司人才总量的近90%，产业效益产出不对称，人才闲置现象普遍存在;经营管理人才总量富余，年龄结构偏于老化，60年代人员多，46周岁以上人员占80%以上;高层次、高素质复合型经营管理人才和研发型、创新型专业技术人才偏少，关键技术工种中技术大拿与操作能手比较紧缺，取得高级工及以上技能等级人员1万人。新产业人才除少量外部引进外，多是从本土煤业选调，沿袭煤矿管理方式和手段，普遍带有“煤味”，缺乏市场经验丰富、敏感性强的高层次专业领军人才。企业要想长足发展，就必须不断优化人才队伍结构。
1.2 突破人才引进方式的需求
煤炭企业人才引进主要以专业技术人员和技术工人为主，高层次管理人才与产业领军人才引进力度相对较小。以淮南矿业集团为例，除前几年在金融行业起步阶段有所尝试之外，之后对于市场化程度较高或专业性较强的房地产、电力以及生态农业等产业的经营管理人员基本都是从煤矿选调，市场化的招聘选用机制没有完全建立起来。
1.3 拓展人才培养渠道的需求
人力资源是企业第一资源，人才资源是人力资源中的第一资源，但目前，大多数煤炭企业还未将人才资源是第一资源的管理理念落实到行动上，人才培训开发机制尚待进一步健全，企业日常培训多为执行国家刚性制度规定，以取证性、常规性居多，开发性培训较少。对专业技术人才、经营管理干部提升性培训重视程度不高，多以岗位历练及个人自学为主，知识的更新缺乏系统性，对现代化的管理知识手段接触很少。
1.4 创新人才选拔评价的需求
在人才的选拔任用上，大多数煤炭企业都是遵循传统的经验做法，基本上都是组织说了算，渠道较为单一，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出。在人才的考核评价上，考核标准的企业本质化特点不够突出，往往是综合性的评价多，岗位评价、业绩评价不够;在考核手段上，方式不多，动用素质性下的力度还不够，人才队伍的活力没有完全激发。
1.5 完善人才激励手段的需求
煤炭企业人才管理中缺乏积极有效的激励政策措施，岗位晋升上没有打破论资排辈的管理模式，不是所有有能力的人都能及时在岗位上有所突破，挫伤人才工作的积极性;薪酬分配上沿袭老国有企业的工资分配体系，有能力、多奉献不一定能比别人获得更丰厚的回报，大锅饭现象还是比较普遍，人才在企业工作的动力不足;在其他福利待遇上，大多数煤炭企业将人才与人力同等管理，人才的自身优势没有体现。
2 煤炭企业人才管理制度创新措施分析
2.1 创新人才管理理念
理念创新是最大的创新，也是前提，随着国家去产能政策的实施推进，煤炭企业各级领导更应积极学习国内、外先进人才管理理念，从企业长远发展和人才管理实际需求入手，改变传统人才管理观念，建立现代化人才管理意识，充分认识到人才资源在企业发展中的重要推动作用，并在此基础上针对企业人才管理进行科学、合理的调整，以提高人才管理的科学性、实用性。
此外，煤炭企业在人才管理改革过程中，应坚持人性化管理原则，并树立以人为本的基本管理理念，并将其作为人才管理基本思想，内部优化人才结构、激发人才潜力，外部扩宽人才招聘、交流渠道，从而发挥人才管理应有的激励作用，促进企业良性的可持续发展。
2.2 明确企业人才管理目标
企业人才管理目标是人才管理制度创新的基本指导思想，只有明确企业人才管理目标，才能有针对性地进行创新，以提高人才管理工作的有效性和科学性。煤炭企业在目前去产能的大背景下，要重新审视企业人才管理工作，合理确定人才管理目标，顺应企业转型发展和产业结构调整战略需要，不断优化生产、经营等管理人员队伍结构，提升能力素质，做好有序接替，培养造就一支能够引领和支撑企业转型发展、创新发展的高素质人才队伍。
2.3 优化企业内部人才管理制度
制度是各项人才管理工作的基本依据，企业具有系统、科学、先进的人才管理制度，才能确保各项人才管理工作得以顺利开展。针对人才管理制度的优化措施，主要包含以下两点内容：第一，企业人力部门相关人员应对原有人才管理制度进行全面整合，去除不符合现代企业发展一般规律的内容，优化其他一般性内容，深化精华性内容;第二，依据企业实际管理需求，完善人才管理制度相关内容。
人才管理制度优化应重点注意，人才招聘制度和人才选拔制度两方面内容。人才招聘首要任务是做好统筹考虑工作，以增强人才招聘的计划性、前瞻性，并通过完善人才引进考核评价手段，规范、细化人才招聘、引进程序，增强引进人才的针对性、适用性。人才选拔制度创新主要包括以下三点内容：第一，推进职称评聘改革，推行岗位管理;第二，调整完善技术体系运行管理机制;第三，强化激励，充分激发创新活力。
2.4 强化人才培训工作
煤炭企业内部还应以打造精英型人才队伍为目的，加强对企业员工的培训力度。其主要内容为：深化平台、人才、项目、课题相结合的创新人才培养机制。推进煤炭企业内部的高层次科研平台建设，充分发挥带动辐射作用。积极组建省、市及企业多层面的创新团队，成立创新小组，在集成创新中加强创新型专业技术人才培养。实行各级科研项目负责人和核心成员公开竞聘机制，建立团队带头人创新项目人才培养责任制，加大青年科技人才及新分大学生锻炼培养力度。
人才培训工作应针对不同岗位、级别、部门的员工，制定不同的培训方案，以确保满足每一位员工的进步需求。培训内容应从企业实际生产需求出发，以增强培训的实效性。还可充分利用现代科技优势，借助计算机技术和互联网技术，开展视频交流或网络学术交流等新式技能培训，全面提升企业员工个人能力。
2.5 完善人才考核工作
人才考核是企业了解员工业务水平、验证人才培训工作效果的主要手段，也是企业选拔人才、制定人员流动调整计划的重要参考依据，因此，煤炭企业应重点优化企业考核工作，针对考核制度、考核机制及考核体系等内容，进行全面改革，以发挥出人才考核的实际效用。人才考核首先应明确考核目标，其次针对不同的员工，考核内容侧重点应有所不同。企业还应制定相应的奖惩制度，针对考核优秀的员工行以经济或精神奖励，以进一步提高考核的激励作用。
3 结语
人才管理是企业管理的重要内容，优质的人才管理可有效激发员工的工作热情、挖掘员工个人潜力、提高员工对企业的忠诚度，并维持企业内部人员的活力。因此，煤炭企业只有摒弃传统的人才管理模式，依据现代人才管理创新原则，进行大胆创新，通过针对管理理念、管理制度、人才培训及人才考核等工作的调整，全面激发员工活力，促进企业的进一步发展。
参 考 文 献
[1] 赵晓忠.国有煤炭企业改革创新之路[J].合作经济与科技，2015(13).
[2] 王苗.国有煤炭企业发展多经三产的现状、问题及对策[J].时代金融(中旬)，2013(11).
[3] 王艳玲.创新煤炭企业人才开发管理的思考[J].中州煤炭，2009(09).