民营医院中层管理范文第1篇
摘要：随着民营医院的迅猛发展，医院以前粗犷式的管理模式已经不能适应本身的发展，医院不得不寻觅新的管理模式，这时全面预算管理的先进理念自然成为民营医院管理的首选，民营医院在引入和推行全面预算管理时还存在许多的问题，文章从民营医院全面预算管理的作用、民营医院全面预算管理的困境及对策进行探讨。
关键词：民营医院；全面预算管理；困境及对策
一、民营医院全面预算管理的意义和作用
民营医院全面预算管理就是利用预算对医院内部各科室、各单位的各种财务及非财务资源进行合理分配、考核和控制，使医院能够有效地组织和协调各项营运活动，完成医院既定的战略目标；全面预算管理在民营医院日常经营管理活动中发挥了举足轻重的作用。
（一）全面预算管理有利于降低民营医院的运行成本
全面预算管理中的预算编制环节会对医院的药品及耗材、人员经费、管理费用等进行预算，这些预算就是医院的成本预算，通过这些预算使医院围绕预算目标，组织开展医院的各项工作，深化成本核算，加强对成本的管控，以此来降低医院的运行成本。
（二）全面预算管理有利于民营医院进行绩效考核
民营医院可以根据各部门预算的完成情况，分析医院各部门预算偏离的原因和偏离的程度，然后对各部门的业绩进行评定，划分责任和实行奖惩，促进医院职工的积极性，使全面预算管理成为医院进行绩效考核的有力依据。
（三）全面预算管理有利于完善民营医院的内部控制
全面预算在编制、审批、下达、执行过程中的审批制度、职责分工、和绩效考核等制度，都含有内部控制的原理，全面预算的制定和执行过程就是医院不断量化的工具，全面预算管理是医院加强和完善内部控制的重要工具和手段。
（四）全面预算管理有利于民营医院经营目标的实现与评价
医院通过全面预算管理，将医院发展战略制定的年度经营目标进行逐层分解，层层落到实处，明确了医院各部门的具体目标和努力的方向，使医院的长期发展战略与具体的年度行动紧密结合，保证医院的发展战略和经营目标的实现。
二、民营医院全面预算管理面临的困境
（一）民营医院对全面预算管理的重视程度不够
民营医院建院初期为了能在医疗行业站稳脚跟，大部分民营医院都是“重医疗轻管理”，在这个时期医院的核心任务就是快速扩张医疗业务，什么预算管理、成本管控等一系列的管理活动在这个特定的时期内，医院的老板和管理者根本就没有这个意识，随着医院的不断发展，内部矛盾逐渐显露出来，人员的懒散、资产配置的不合理、享乐主义思想，为了解决这些问题，医院管理者开始加强管理的力度，开始推行全面预算管理， 大部分员工不能理解，认为预算不应该是财务部门的事吗，和我们临床业务人员有什么关系呢？由于领导的重视程度不够，临床业务人员不那么配合，造成很多医院的预算管理推行不下去，或者仅流于形式。
（二）民营医院缺乏全面预算管理组织体系
由于现在的人力成本高，大多数民营医院为了控制成本，没有建立专门的预算管理机构，都是由财务部门来履行预算管理机构的职能。由于财务部在医院的组织框架中与其它各部门是平等关系，所以话语权不多，也没有足够的份量，不能对预算管理的全过程实施有效的控制。全面预算管理体系中缺乏了最重要的预算管理机构，导致了全面预算管理制度体系中的各项制度得不到有效的实施，致使民营医院的全面预算管理流于形式。
（三）民營医院的全面预算编制不合理
预算编制是全面预算理的重要环节，预算编制不合理将会影响全面预算管理的后续环节，最终影响民营医院推行全面预算管理工作的成败。预算编制不合理主要体现以下两个方面，一是民营医院预算编制的方法不合理；目前大多数民营医院预算编制的方法是采用固定预算和增量预算，这两种预算编制方法的优点是编制时工作量相对较少，简单方便，但是医院的实际业务形式多变，单单使用这两种编制方法不能满足医院实际工作的需要。二是民营医院在预算编制时各业务部门的配合度不高，认为预算管理是一项财务工作，所以各业务部门在编制本部门的预算时很随意，应付了事，致使预算的数据不合理，预算的数据与医院实际发生的数据相差太大，失去了预算编制时的真正价值。
（四）民营医院缺乏全面预算监控体系
不论何种管理体制都需要有足够强大的监督体制，没有建立完善的监督体制就会出现身在其位不谋其政的局面。民营医院的全面预算管理缺乏监督机制，没有相应的监督部门对其进行有力的监督，这样会使医院部份人员对预算管理工作的懈怠，久而久之，会使医院的预算管理工作推行不下去，从此不了了之。
（五）民营医院缺乏全面预算考评体系
任何工作都要有考核，才会有进步，预算管理也不例外，但是现在大部分民营医院根本没有健全的预算考评体系，没有设立奖惩制度，预算管理的结果是否有利于医院的发展也没有太多关注，还有一部分民营医院有简单的考评体系，但考核机制有失公允，预算考核奖励多偏向临床科室的管理人员，而惩罚却没有明显级别差异，形成了有难同当，有福却不能共享。所以员工对于预算管理工作缺乏积极性，也不利于医院预算管理工作有序的进行。
（六）民营医院缺乏预算管理的专业人才
民营医院的员工都是采取聘用制与合同制，员工的流动性强，新员工对于医院开展的各个项目了解还不够，当员工慢慢熟悉后又可能因为这样哪样的原因离职，又因为员工流动性大，民营医院也不太愿意花费人力物力去培养新员工，所以民营医院在预算管理方面缺乏经验，也没有预算管理方面的专业人才。
（七）民营医院的信息化建设不能满足全面预算管理的需要
由于民营医院“重医疗轻管理”，所以大多数民营医院选择将资金投放在医疗设备上，而在信息化建设的投入上少之又少，总觉得在信息化建设的投入又不能产生效益，没必要浪费资金，因为没有完善的信息化平台，医院的数据收集与整理还是依靠传统的手工统计，所以这就需要大量的人力资源，并且在数据的传输过程中还容易出现差错，不利于医院数据信息的传输和更新，同时阻碍了医院科学管理的发展。
三、改善民营医院全面预算管理的对策
（一）民营医院应增强全面预算管理意识
要改善民营医院预算管理的现状，首先要强化医院高层管理者的预算管理意识；增强高层对预算管理的意识是一切活动的基础，然后组织医院中层管理人员学习预算管理相关的知识，再由医院的中层管理人员将预算管理知识传达到一线人员，形成一种预算管理全员参与的意识。民营医院管理者应做好预算管理工作规划，把预算管理作为医院日常管理工作来对待。
（二）民营医院应建立全面预算管理组织体系
民营医院应设置一个预算管理的最高决策机构，即预算管理委员会，由医院院长担任预算管理委员会的主任，相关部门负责人担任委员。在预算管理委员会下设立一个预算管理部门，一般可设立在医院财务部内，预算管理部下就是各预算管理责任中心，即医院各职能科室。医院预算管理委员会应根据医院的远景规划、发展战略来决定医院年度经营活动目标；制定医院预算编制的原则、方针和政策；审批医院预算及各责任中心的预算，审批预算的调整和协调预算管理中的冲突和纠纷等，保证医院全面预算管理工作能顺利推行。
（三）选择适合民营医院发展的预算编制方法
民营医院在编制业务量预算时，使用弹性预算编制方法，能够适应医院各科室各病种业务量的不确定性，医院在编制管理费用的预算时使用零基预算法进行编制，更有利于调动医院各方面节约费用的积极性，有利于医院各预算管理责任中心精打细算，合理使用资金。很多民营医院编制预算时不使用这两种方法的主要原因就是工作量太大，但是万事开头难，只要全院职工齐心协力没有攻不破的难关。
（四）建立和完善民营医院全面预算监控体系
民营医院算管理工作不到位的重要原因是预算管理缺少监督，所以医院应建立和完善全面预算监控体系。民营医院要在医院内部建立监督管理小组，并对医院的预算管理工作实施动态监管，从医院的预算编制、预算执行到预算考评等各个环节实施监督管理，及时发现医院在预算管理工作中的问题与不足，并提出改进的建议。保障医院预算管理工作能有序完成，同时让预算管理体制更加适合医院发展的现状，避免预算管理工作流于形式。
（五）建立和完善民营医院全面预算管理考评体系
民营医院预算考评是对医院内部各预算管理责任中心预算执行结果的考核和评价，要建立和完善全面预算管理考评体系，首先，要确定以医院各职能科室为预算主体，作为考评的对象，以预算目标为核心，通过预算执行结果与预算目标的比较，确定其差异，然后，对预算的差异进行分析，剔出非可控的因素，找出与实际工作绩效相关的差异因素，来评价各职能科室的主体业绩，从而使考核趋于公平，最后，为了保证医院全体人员主动积极地按照医院全面预算管理目标行动，医院预算管理委员会还应制定预算管理的激励制度，制定的激励制度应与医院预算组织层级相匹配。
（六）培养预算管理的专业人才
人才是医院发展的根本，所以医院应加强培养预算管理的专业人才，医院在招聘新员工时，多招聘一些成熟的预算管理专业人才，也可以选择稳定现有员工并加以培养，鼓励他们多接触医院的工作，多了解各个项目的情况，同时可以将他们送出去学习培训，以此来增加他们工作的专业性，促进医院预算管理体制的健康发展。
（七）民营医院应建立信息管理系统，推行信息化管理模式
现在是信息化时代，作为民营医院也应紧跟时代的步伐，根据医院全面预算管理的需求进行信息化系统的升级改造，医院应投入一定的资金购买现代信息化的专业设备、专业软件，来保证医院全面预算管理的信息化系统能顺利进行，同时医院还应聘请专业的信息化人才，来维护和管理医院的信息化系统，促进医院全面预算管理工作的顺利进行。
四、结语
总之，民营医院在推行全面预算管理工作的过程中，将会遇到很多的拦路虎，只要医院在实施全面预算管理时，能够完善全面预算管理“6S”制度体系，即全面预算组织体系、目标指标体系、编制体系、报告体系、监控体系、考评体系，相信所有的困难都能迎刃而解，民营医院也会迎来快速发展的春天。
参考文献：
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（作者单位：巴州红十字华龙医院）
民营医院中层管理范文第2篇
总务科工作管理制度
一、 总务科管理制度
总务科工作制度···················································································1 总务科会议制度···················································································1 总务科行政查房制度············································································1 请示申请报告制度················································································2
二、 保卫管理制度
全院性安全保卫制度············································································2 保安、门卫管理制度·············································································3 陪客制度····························································································3 夜间巡逻检查制度················································································4
三、 消控岗位工作制度
消防设备管理制度················································································4 氧气和氧气瓶安全使用管理制度安全管理制度·········································4 消毒压力锅安全管理制度·····································································5 危险品仓库管理制度···········································································5 消防报警处理程序···············································································6
四、 仓库、药库、采购管理制度
仓库管理制度···················································································6 药库管理制度····················································································7 报废及赔偿制度·················································································7 物资采购制度····················································································8 物资财产管理制度··············································································8 办公、日用品配发管理制度··································································9 劳防用品管理制度·····································································9
1
贵重仪器设备管理制度·······································································10 仪器设备档案管理制度······························································10
五、 水电工工作制度
水暖工工作制度·················································································11 电工工作制度····················································································11 水、电、水暖(空调)、煤气管理制度·····················································12 配电间管理制度·················································································12 电梯使用管理制度··············································································13
六、网络管理员工作制度
网络服务器管理制度···········································································13 网络设备管理制度··············································································13 网络安全管理制度·············································································13 计算机机房工作制度·········································································14
七、驾驶员工作制度
驾驶员工作制度················································································15 车辆管理规定·····················································································15
八、保洁员工作制度
环境卫生管理制度··············································································16 保洁员工作制度·················································································16 卫生清洁标准及保洁规范····································································18 垃圾袋装、清运管理制度······································································18 废品管理制度····················································································18 医疗废弃物管理制度···········································································19 绿化管理制度····················································································19
九、洗涤工工作制度
被服收发管理制度·············································································20
2
洗衣房工作制度·················································································21
十、污水处理工工作制度
污水处理站管理制度···········································································21
十一、员工宿舍管理制度
宿舍管理暂行规定··············································································23
十二、食堂管理制度
食堂安全就餐管理规定·····································································24 职工食堂管理制度····································································25 食品卫生管理制度············································································26 食堂采购验收制度··············································································26 食堂环境卫生管理制度····································································26 食堂从业人员卫生管理制度································································27
十三、工作流程及表格
食堂采购工作流程·····································································28 采购工作流程···································································29 食堂餐具消毒工作流程·······································································30 医院洗衣房洗涤发放流程··································································31 医院车辆管理流程····································································32 设备档案登记表·················································································33· 卫生工作巡查表··································································34 安全工作巡查表·························································35·
民营医院中层管理范文第3篇
摘 要：近几年，借助良好的国家政策、经济环境以及人们的医疗需求，民营医院形成了蓬勃发展之势，已成为卫生系统中的一支重要的力量。不过由于民营医院的特殊性，领导很大一部分是以前的医护人员，因此民营医院管理的基础资产管理还缺乏合理性和科学性。资产是医院开展工作的保障，医院资产管理水平的高低直接關系到医院的长远发展。改革的精髓与医院资产管理十分契合。 本文根据供给侧改革的思想对民营医院的资产管理的现状和强化措施进行分析和研究。
关键词：民营医院;供给侧改革;资产管理
一、供给侧改革思想对民营医院资产管理的影响
供给侧改革是旨在调整经济经构，使各要素实现最优化配置，提升经济增长的质量和数量，提高供给结构对需求的适应性和灵活性。其主要思想就是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大重点任务。民营医院的资产管理则是对货币资金、应收款项、库存物资、固定资金、无形资产等进行的有效管理。供给侧思想的领悟与运用对民营医院资产管理有着深远的影响。
（一）提高医院领导的资产管理领导能力
资产管理领导能力对民营医院来说尤为重要。公立医院的药品、材料、设备的购买达到一定金额要通过招投标办采用招标方式采购，有些设备的购置还要经主管部门或财政部门审批。而民营医院虽然也有药库、设备科、财务科等相关职能科室，但基本都是由领导直接拍板。于是领导的资产管理能力直接关系到医院的经济效益和社会效益。而供给侧思想在资产库存，资金的杠杆应用，以及如何降成本，如何运用创新思维思想补短缺这些方面有着重要作用。领导者运用供给侧思想来指导自身的资产管理，可以开阔视野、提升管理能力、强化工作动机、提高管理工作的效率和质量。
（二）增加医院的现金流量
一个单位的现金流量的多少直接影响财务风险的承受能力，影响单位的投资、偿债能力和分配能力。应收帐款、药品、建筑、设备上的投入等越来越大，严重积压了资金，如果我们能合理减少应收款项，减少库存和不必要的设备、建筑投资，就能增加现金流量。
（三）提高创新能力，补充自身不足
创新能力，是一种新鲜血液，是一个单位持续发展的必要条件，也是供给侧中的补短板。对于民营医院资产的管理也需要创新能力。这种创新可从两方面进行分析。一是设备的创新，所谓设备的创新，就是以增加新的医疗项目或以提高诊断水平为前提，购置新设备，增加特色科室，吸引病人。二是资产的管理创新，传统的资产管理模式往往是以财务为基础的资产管理。平时计提折旧，到年限后一次性报废。而新的资产管理是一个持续动态的过程。从资产的投入规划，到平时的使用，直至最后报废，要一套新的思维方式。
（四）增加医院经济效益
供给侧的主要思想就是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。下面我就从后四个方面分析供给侧思想对利润的影响。一去库存。医院必要的库存是需要的，但库存过大就会积压资金，而且增加物资报废概率，减少经济效益。二去杠杆，有时不合理的投资沉重的利息就能让一个单位喘不上气。因此适当地去杠杆，能增加自由现金流，减少利息费用，增加利润，减少财务风险，增加其他投资机会。三降成本，前面二点最终也是为了降成本，一个是降库存成本，一个是降贷款利息成本。降成本就是提高医院的经济效益。四补短板，民营医院的发展或是由于管理的原因或是由于资金的原因有时有些科室发展得还不成熟。我们就要根据当地的医疗需求，找出自身的不足，补短板，增加投入，提高单位经济效益。
（五）坚持共享发展，提高医院的社会效益
一个单位的发展，始终依靠整个社会服务，从而再回报社会。供给侧改革理念对提高一个单位的社会效益有着深远影响。我们去药品库存、去债务杠杆，能增加医院现金流，那么在清还药款、设备款等往来欠款更及时，就能提高医院在医药公司、器械公司等供应商中的声誉，这同时也是一种广告效应。当医院现金流多了以后，我们在完善科室设施上就更游刃有余，医院能更好地服务于社会。一个医院的社会效益提高了，反之又能提高医院的经济效益，改善职工待遇，增加职工自信。也只有职工工作积极性增强了，服务技术和态度改善了，才能得到病人和社会公众的认可。
二、民营医院资产管理的现状
（一）货币资金现代管理意识薄弱
在资金管理上，有时医院为了追求高大上，盲目投资，看到人家买大型设备，我也买，人家搞建筑，我也搞，当他缺乏资金时，就去贷款导致负债累累，使用成本倍增。也有的是有过多闲置货币资金而不能得到很好利用，忽视了资金的时间价值。这也是一种对资金的浪费。在应收款上，由于医院管理制度的不健全，或者有制度但执行力度不够，滞留在医保机构的资金越来越多，还有离休人员、低保人员、三老人员的医疗费用也是就诊后到相关部门结账，以及医院住院病人先预缴部分费用以后结账的现象。所有这些都使得病人医疗欠费、医保中心往来款以及其他借出款项等越来越多，这些欠款严重挤压了医院有限的资金，阻碍了医院的生存和发展。而对于应付帐款是有钱就付，没有充分利用好这部分往来资金。
（二）药品材料管理缺乏系统性
民营医院与公立医院的最大区别是自主性强，缺乏监督机制。民营医院大都是一人独资或几个股东持股，院长控大股，小股东也在相关医疗科室，没有管理理念，因此基本都是院长说了算。于是就有不少医药贩子通过各种关系找相关人员进行销售，药品进货门槛低，容易造成药品、材料进货的盲目性，。长期以往就造成药品材料的库存积压。使得医院的流动现金减少，库存成本增加，再加上管理的不到位，报废药品增加，严重影响资金流动，影响医院利润。
（三）固定资产管理缺乏整体意识
固定资产的添置缺少规划，有的不宜投入的设备，但可能在领导冲动之下购入，而有的医院短缺的设备，由于缺少敏感性而其他原因瞻前顾后，却不予考虑。固定资产的平时使用过程中不注重保养和使用环境的投入，有时一次维修就要几万、几十万的费用，而且还影响医院正常业务。资产报废通常也是顺其自然，没有整体考虑。
三、利用供侧给思想加强民营医院资产管理的措施
（一）货币资金管理办法探究
货币资金管理的目的，就是既要满足平时经营需要，又能充分利用闲置货币资金进行投资，获取收益。首先，我们要进行预算管理，根据投融资预算、收支预算来确定最佳货币持有量。应在留有必要的现金货币资金后，减少货币资金库存，进行再投资，进行硬软件更新，改善医疗环境，提高医生诊断能力。货币资金过少，我们就谨慎投资。其次，在经营活动中作为医疗行业，病人的赊账、医疗保险机构的往来压款都是不可必免的。在这方面也是一笔不小的数目，我们也要制定门诊、住院收费员工作制度、医疗保险工作制度、往来结算会计工作制度等 ， 尽量减少应收帐款。对于应付款项，则应在保证信用的前提下，我们也要尽可能推迟付款，这相当于无息贷款，同样能增加货币资金持有量。
（二）探索整体过程管理，提高库存物资的管理水平
庫存物资的管理是医院资产管理的重中之中。我们就要在减少不必的库存，降低成本，增加灵活性上下功夫。其一，是药品材料的进货管理，我们一定要完善进货环节，要有由院长、药库人员、财务人员、医疗组长组成药师领导组，平时医生有临床效果好的药，可向药师领导组推荐，药师领导组定期开会讨论，然后由药剂科抄购药计划，药师领导组按程序批核后进货。这样就避免进药的盲目性。其二，加强药材使用过程的管理，可以借助计算机信息系统进行管理，当药品低于所设下限，或药品高于所设上限时能自动提醒，低于下限的能提高药品补充的及时性，高于上限的，也能有所警觉，提醒医生合理使用，防止药品库存过大，让医院的资金不至于过多投在药品上，提高资金的灵活性。最后，要做好过期、损坏药品的报废工作。过期药品不及时报废，既有可能不注意卖给病人，让病人蒙受损失。也要可能，因此过期、损坏药品不曾报废，占用了库存，药库不能及时补充短缺药品，影响正常运转。
（三）运用全新的思想，加强对固定资产的管理
民营医院的固定资产购置往往凭领导的经验主义，主观盲目性严重。资产的冗余与缺乏都不合理。因此，在固定资产的管理上，首先，要进行资产的可行性分析。比如医院购买CT，就要对在平时诊疗过程中，有多少需要做CT病人而由于我们没有该仪器而送到其他医院检查有所了解，如这部分病人多那就说明这一块是我们的短板，那就要考虑购买问题。这既能增加经济效益，同时也能增加社会效益。至于购什么品牌我们也有多方比较。那么首先就要考虑CT的层数、探测器的宽度、球管的使用寿命等指标。接下来就要分析使用中最重要的球管的维修更换成本。最后再根据设备本身的价格进行比较。反之，如果在进行资产的可行性分析时发现在之前诊疗过程中，需要做CT病人不多，各项成本算下来后不划算，那如果坚持购置CT就是固定资产的冗余。然后，还要考虑资金的筹资成本，要不要贷款，需贷多少，利息成本多少，机会成本多少。其次，有些固定资产在使用过程中还要对设备的使用环境进行投入。就要考虑维修成本与使用环境投入的费用比较。对于大型设备，有些部件维修成本十分昂贵。因此对使用环境、使用是否得当十分重要。此外，固定资产的管理我们每年至少要盘点一次，做到帐实相符，该报废的报废，缺少的要及时添置。固定资产每月认真进行折旧，并根据具体情况提取减值准备。使得帐实相符。最后，对于使用后期设备的处置，我们还要考虑该设备是作为二手设备提前转手，还是用到最后报废。那就要考虑设备的物理寿命和它的经济寿命，算出设备最大的净现值，实现固定资产的最大价值。
综上所述，资产管理工作是一个单位发展快慢的重要课题，而民营医院基本是靠自己管理，靠市场引导。本篇文章就供给侧思想在民营医院资产管理领域的应用做了详细阐述，充分论证了这种思想对民营医院资产管理重要作用。
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民营医院中层管理范文第4篇
摘要：民营医院作为我国医疗卫生事业的重要补充力量，其政策空间与市场空间发生了明晰的變化。笔者从民营医院的发展现状入手，对民营医院的发展策略进行探讨，分析民营医院出现的主要问题并寻求解决方法。
关键词：民营；发展；策略
民营医院是伴随着我国改革开放的深入和医疗体制改革孕育而生的一种新型医疗经济实体，具有鲜明的经营特色和独特的管理运行机制[1]。民营医院产权归集体或者个人所有，较之以前计划体制下的公立医院，有了本质的不同，有的医院逐利过度，异化为纯粹企业。有的反复倒卖，异化为运营资本。也有的正确经营，持续发展，成为优质民营医疗资源。民营医院如何回避不足，保持体制变换带来的活力，赢得竞争优势，获得改制红利，成为民营医院首要解决的问题。现对民营医院总体经营现状和发展策略进行分析。
一.目前民营医院存在问题
由于民营医院的创建和发展走的是市场经济的道路，他们既没有国家财政补贴，又没有其他特殊优惠政策，其内在管理也缺乏应有的监管和指导，因而往往存在着一些问题，如被普遍反映的自律意识较差，医疗质量不稳定，广告宣传不实等问题。这些问题的产生除了医院外部社会环境所带来的生存压力之外，民营医院自身普遍在决策、管理、创新、发展等方面存在着后天不足。相对于传统公立医院，虽然民营医院更具市场意识、服务意识、竞争意识，为自己赢得了一定生存空间，但这些尚处于较浅的层次，由于普遍缺乏现代医院管理理念和系统的科学的发展观，所以在战略上缺乏整体性、长远性规划，不注重整体医院实力的培养。在具体运营和管理上缺乏可持续性发展的内在机制，结果自然就表现为急功近利，不讲诚信，给医院带来负面影响。综合分析，民营医院在生存和发展中的问题主要集中在以下几个方面：
1.政府监管模式相对单一，监管独立性较差
监管能力制约了监管水平的提高。政府监管重点包括2个方面：一是财务监管。有的医院进行了改制，而且主要是转为民营，很多医院还申报了非盈利性医疗机构。但是实际情况是，这些非营利医疗机构还是实行了分红，非盈利性医院存在盈利行为。转制后，卫生部门无法掌握医院经营的确切数据。医院会倾向于上报有利于自身的数据，以非盈利的名义赢利。并且不在少数的医疗机构为均股制，影响医院的长远发展，政策预期不稳定与资金约束容易加剧医院经营中的短期行为。二是规范行医监管。无论是公立医院、民营医院都必然存在逐利行为。较其他地区相比，加强规范行医监管，避免过度医疗，是医疗行业更为突出和重大的实践课题，事关医改成败。特殊的医改环境，应当有特殊的监管独立性，以行使特殊时期的监管职能。三是完善责任管理和考核评估机制。及时对民营医院的不良情况进行通报，加大民营医院违法的社会信用成本[2]。
2、民营医院医改期待更多的“阳光”
就公共经济学的角度而言，国民健康关系国家、民族的可持续发展，医疗服务被定义为一种公共服务。民营医疗机构和公立医院同样在为维护国民健康服务。它们在医疗市场提供的卫生服务同样有公共属性，政府应当进行适当补贴或给予政策性优惠。
有些地区医院率先进行了医改，医改后政府每年进行以奖代投考核，考核优胜的医疗机构可获得10余万元的奖励性投入，与医院运行和发展所需经费相比，系杯水车薪，不能和其他地区公立医院一样，争取到同等数量的中央、省级财政拨款，亦很难完成对已改制医疗机构的投入。医改的阳光很难普照大地。
3、民营医院缺乏专业性的管理经验
随着我国医疗改革的深化，一大批民营医院迅猛发展壮大，特别是一些有自己独特风格的专科医院，已经形成相当的规模，但大部分民营医院，虽然在规模上已经发展到中大型医院的程度，但是由于缺乏专业性的管理经验，使民营医院的运营不是很到位，而这些现实局限性将制约医院的进一步良性发展[3]。
二、民营医院经营与发展策略
1、明确医院的总体目标与定位
民营医院的目标定位应当抓住三个要素：服务范围、市场地位、集中优势。一个明确的目标不仅是医院创新和成长的动力所在，也是指明医院的发展方向。正确的目标应该是根据医疗市场环境，卫生行业特点和医院自身的资源优势，在细分市场的基础上，采用差异化战略，确立医院的发展目标，而不是一味地去追求赚多少钱或拥有多大规模资产，否则往往导致医院的短期行为。目标的制定不要太窄或太宽，既要符合现实条件，又要为未来的发展提供空间，既要有总目标，又要有阶段性目标。有了发展目标还必须要制定具体的实施策略、步骤和期限，并将战略目标分解到相应的职能部门形成可执行的计划，而不能挡在高层管理者的意识层面。要让医院发展目标成为每一位医务员工的具体目标去共享、去实现。通过专科优势，优序融资等方式解决医院发展的资金问题[4]。
民营医院早期要重视医院的综合实力提升，完成初级的原始积累，为生存和以后的发展奠定坚实的物质基础。把打造核心竞争力作为总体目标和重要支撑点，加大对医疗特色的扶持和培植，构筑品牌优势，实现医院可持续的发展。特别是中医院适时地制定适合医院发展、而且可操作性的发展总体目标，为民营医院的发展积累了一定的经验。
2、稳固经营体制，形成坚强的领导核心。
稳固经营体制，坚强的领导核心，在医院发展中起着至关重要的作用。一个坚强团结有力的民营医院领导集体，能够统一全院上下的意志，明确发展方向，汇集全院所有职工的智慧与力量，进而顺利实现医院的总体目标与既定任务。
3、重视资本再投入，少分多投，实现跨越式发展。
大多数民营医院发展缓慢主要还是规模小，设备简单，技术力量薄弱，并且大多数民营医院未把科技先进放到医院发展的核心战略地位。事实上只有提高科研水平和开发新技术的能力，才是民营医院获得可持续发展的基石和长久立身之本。民营医院利用机制灵活的优势，通过分析市场，把握市场，确定自己在本地区本行业的发展战略，通过打造自己的特色技术服务，形成独特的竞争战略，建立自己的商业盈利模式。
4、加强民营医院管理文化建设
医院文化在医院管理中的作用极为重要，被喻为医院的灵魂。力求管理团队精英化；引进高端人才，建设特色专科的办院策略；稳步经营，快速发展的发展思路；以人为本，履行社会责任的服务理念；都是践行民营医院管理文化的基石。现代民营医院在建设自身特色管理文化时理应处理好事业性与企业性，公益性与盈利性，社会责任与投资回报等关系，这是影响现代民营医院可持续发展的重要因素之一。当然，也要形成自己医院的特色，否则会失去医院管理文化的魅力。
5、重视干部建设，增强发展后劲
民營中医院在干部队伍建设方面，一些民营医院缺乏对医疗质量的有效监督，在录用人员上较为随意，民营医院的医疗质量往往得不到有效保证。要坚持任人为贤，杜绝任人为亲，注意培养德才兼备人才，把构建和谐医院作为工作的首要目标，确立了医院文化。积极为职工创造适宜发展的平台和满意、舒适的生活与工作氛围。
6、创建民营医院品牌，提升医院形象
医疗品牌是指医院的整体识别系统和医疗特色、服务满足方式和医院人文环境，医院价值观的综合体现，是通过临床科室、医务人员、业务流程、技术水平、服务活动、服务环境、服务设施、服务主体的名称、标志、符合医院信念等综合表现出来的，是广大人民群众和患者对该医院的印象、认同度和价值观的综合评价。现代医院的竞争，已不单单地局限于某一方面或某一层面的竞争，单纯地说技术的竞争、人才的竞争或者是服务的竞争都是片面的，或者说是不全面的。因为民营医院的品牌不仅向就医患者长期提供一组特定医疗产品、利益和服务。而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。因此，民营医院在医疗活动中必须具有创品牌意识和创新意识，把握其核心精神和核心价值，这样才能使医院在患者的心目中保持持久的美誉度和知名度。
7、积极参加社会公益医疗活动，扩大民营医院影响力
民营医院要积极参加社会公益医疗活动，做到快速应变、捕捉热点，配合应急预案工作做好宣传，既为社会承担了公共医疗保健的责任，又塑造了良好的民营医院公益新形象。
总之，民营医院是一个新生事物，一方面自身蕴含强大的生命力，另一方面也亟待解决好如何从求生存阶段，顺利过渡到可持续发展阶段，这是民营医院面临的战略问题。在这种情况下树立系统和可持续发展的观念，学习和运用现代医院管理理念显得非常重要。从战略上要做好目标定位和实施差异化竞争，做到“人无我有，人有我好”的医疗服务，并为之建立合适的组织结构与管理体制，重视医院的品牌培育和文化建设。在实际运行过程中要逐步加大人才、科研、管理的可持续化发展方面的投入，以获得不断创新持久发展的动力。同时，追求最佳的社会效益和经济利益。确保民营医院在医疗卫生改革不断深化的新形势下，不断持续健康地发展。
参考文献：
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[2]殷程程，张会会，王岚等.基于博弈理论的民营医院监管策略的研究[J].中国卫生事业管理，2015，2：127-128
[3]金磊，金鑫，鱼敏.民营医院管理规范化探讨[J].中国卫生标准管理，5（24）：37-38
[4]杨凯，张勇.民营医院融资模式和策略分析[J].民营医院融资模式和策略分析，2015，2：77-79
民营医院中层管理范文第5篇
作者简介：张翊（1981.10-），女，汉，河南新乡人，讲师，硕士.主要从事经济学研究。
摘要：民营医院是企业，以盈利为目的，但它们又具有医院救死扶伤的责任，所以，必须建立医院自己的一套价值体系和品牌形象，利用口碑营销、关系营销等营销方式，综合广告、公关、人员推销、营业推广等营销手段，采取成本优先战略、差异化战略、集中化战略、一体化战略等，同时不断改善医院环境、引进先进仪器、提高医疗质量、增强服务意识，以此来树立医院的品牌。
关键词：民营医院；品牌营销
目前，各个民营医院吸引病人的主要营销途径就是广告，伴随着2007年新的《医疗广告管理办法》的实施，民营医院的发展受到了很大的打击，它们也在探寻着自己市场营销的新领域。民营医院在“十二五”规划中，机遇与挑战是并存的。本课题的研究目的主要从市场营销的角度出发，兼顾服务管理、企业战略管理、消费者心理与行为学等学科，通过对我国民营医院的环境，优势、劣势、机遇、威胁的分析，提出一条适合我国民营医院发展的品牌营销之路，为“十二五”形势下民营医院发展建言献策。随着市场理念进入中国，一些医院纯粹以营利为目的，在提供医疗服务的过程中，缺乏服务意识，经常与患者产生矛盾，非常不利于和諧社会的建立。本课题的研究意义主要是为了树立民营医院的品牌形象，改善医患之间的关系，促进其健康发展，更好地融入我国医疗卫生队伍，为我国和谐社会的建立、可持续发展做出贡献。
一、民营医院环境分析
（一）本方法是统筹兼顾
国家在“十二五”规划中第三十四章[1]中指出，“按照保基本、强基层建机制的要求，增加财政投入，深化医药卫生体制改革，建立健全基本医疗卫生制度，加快医疗卫生事业发展，优先满足群众基本医疗卫生需求”[1]。所以，在新的“十二五”时期，民营企业的崛起势在必得。这样，才是真正中国人口众多，2010年第六次全国人口普查数据显示，中国有1339724852人。与2000年第五次人口普查相比，10年增加7390万人。其中，60岁及以上人口为177648705人，占13.26%，同2000年第五次全国人口普查相比，60岁及以上人口的比重上升2.93个百分点[3]。数据说明，中国老龄化速度加快。另外，笔者发现，居民期望寿命增加，人们越来越重视身体的健康，重视生活的质量。科学技术的发展，也带动了医疗技术的进步，医疗服务业是一种技术含量非常高的行业，不仅技术设备不断更新，医疗方法也在不断增加。就人流手术而言，从前令患者十分痛苦的刮宫已经被取代，换之的是更加先进的无痛人流技术。互联网的引入，网上预约，方便了患者看病，是医院营销的新的途径之一。
（二）行业环境分析
行业竞争结构，笔者主要利用波特的五力竞争模型进行分析。（1）新进入者的威胁由于政府的鼓励，民营医疗行业有属于一个比较新兴的行业，处在成长期，所以后起者非常多，对现在存在的民营医院是一个很大的威胁。（2）替代品的威胁一些小病买些药就可以，所以药店会对民营医院产生一定的威胁。但是，影响比较小。（3）与供应商讨价还价的能力这里的供应商主要指药品和医疗器械的提供者，如今，这个市场供大于求，所以，主动权在医院方面。（4）与购买者讨价还价的能力购买者，也就是患者，现在还处于弱势地位，所以讨价还价的能力，没有医院强。（5）现有竞争者的威胁现有竞争这，一方面是与公立医院的竞争，另一方面是民营医院内部的竞争。而细分起来，又包括同一个地区医院的竞争、同一个规模医院的竞争、同一个病重医院的竞争。
二、民营医院SWOT分析
SWOT分析是市场营销分析方法中非常重要的分析方法之一，这种分析方法有利于民营医院认清优势、发现劣势、找到机会，看见威胁，扬长避短，选择适合自己的发展策略。
“十二五”规划颁布，对民营医院采取了很多有利的鼓励措施；居民重视健康，医疗消费增加；公立医院缺乏营销，对市场缺乏敏锐性，医患关系紧张，对民营医院来说，是一个很大的机会。国家鼓励民间资本进军医疗行业，肯定会有很多民营医院崛起；大量外国资本进入中国医疗市场[4]；公立医院近几年也不断开始关注营销，体制改革正在进行；新的《医疗广告管理办法》对医疗广告的种种限制，不利于民营医院的营销。
三、民营医院存在的主要问题
由于曾在上海FH医院工作过一段时间，通过自己的观察以及和医院相关人员的访谈，以小窥大，笔者认为，民营医院主要存在以下问题：
（一）人才流失严重
由于过度追求利益，广告宣传又造成了巨大的成本。所以，民营医院的领导对于医院员工的工资十分苛刻，医院人员的流动性非常大。笔者在医院两个月，总共80多人，走的大概就有10人。人走之后，就会有人补充进来，但是这样，不仅不利于医院的稳定，运营成本又将增加。
（二）缺少战略意识
民营医院经常会为了短期的利益而忽视了长远的利益，究其根本原因，就是缺少战略意识。这样的后果就是，医院得不到长远的发展。
（三）经营不规范
大多数民营医院的经营不是太规范，每次卫生监督人员前来检查，都会发现许多问题。这就不难理解民营医院申请农保、医保资格非常困难的原因。不仅如此，医院医护人员还会在治疗方案和治疗价格上与患者产生矛盾。这些问题，都说明了医院经营不规范。
四、民营医院的品牌之路
（一）构建自己的品牌文化
有文化，才会有品牌。很多民营医院在做网上宣传的时候，做了很多网站，Logo也不尽相同，这样非常不利于大众对品牌的认知。如果要树立品牌，必须要有一套固定的企业标识。另外，文化非常重要，企业文化有利于规范员工的行为，方便大众认知。对员工的各种培训非常重要，比如微笑服务，能够使患者感受到医院的温馨。
（二）运用各种管理战略
1.成本优先战略
如果在市场营销中，应该是低价格策略。现在，老百姓“看病贵，看病难”，如果民营医院在维持生存的情况下，给老百姓以实惠，肯定会在大家心目中形成一个良好的形象。
2.差异化战略
现在，民营医院很多，经营方式非常相同，营销手段也非常行啊同。所以，如果想从中突出出来，必须采取与其他医院不同的方式，加快创新步伐。（作者单位：新乡学院商学院）
参考文献：
[1]汪慧，黄淇敏，杨肖璇.民营医院营销战略分析.[J].中国医院，2008，12（7）：72-75.
[2]曹慧.民营医院服务营销策略研究.[D].天津：南开大学.2007.
[3]张世俊.民营医院“后广告时代”发展的品牌化策略[J].齐齐哈尔师范高等专科学校学报，2011（4）：98-100.
民营医院中层管理范文第6篇
一、民营医院人事档案管理的现状
由于各种原因, 目前民营医院普遍存在“有档无人”和“有人无档”的问题。
(一) 民营医院管理者对人事档案重要性缺乏认识, 没有实施有效的管理。民营医院起步晚, 其具有自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的主要特点。在竞争发展中, 一直以为民营医院不仅仅为广大人民群众提供诊疗服务, 更重要的是医院的发展生存, 主要追求经济效益, 医院管理者对人事档案的重要性缺乏认识, 人事管理只是聘用医护人员、薪酬调整方面工作。
许多民营医院在招聘职工时, 着重考核其业务能力, 而忽视了政治思想、品德作风方面, 没有档案管理制度, 在人事档案管理中, 有则归档, 无则不归档, 只是简单的让医护人员提交自己的档案, 而民营有效可行的人事档案管理机制, 导致医护人员的人事档案建立不齐全、归档不及时、有的民营医院人事管理工作只是聘用、薪酬管理, 而民营真正的管理人事档案, 导致很多医护人员的人事档案缺失, 甚至中要档案没有建立。
(二) “多点执业”人事档案收集不全。2014 年, 国家卫生计生委发布了《关于加快发展社会办医的若干意见》, 明确提出:为了支持非公立医疗机构提升服务能力, 允许医师多点执业, 对符合条件的医师要及时办理有关手续。允许医务人员在不同举办主体医疗机构之间有序流动, 在工龄计算、参加事业单位保险以及人事聘用等方面探索建立公立和非公立医疗机构间的衔接机制, 为名老中医多点执业创造有利条件。
在办理医师“多点执业”中, 符合条件的医师可以同时在1 ~3 个医院开展医务工作, 而审批的时间为12 个月, 就是说可能一年后该医师已不在原来医院工作, 而流动到其他医疗机构工作。而在不同医疗机构工作中, 其个人的人事档案, 可能有的医院归档了, 而有的医院没有归档, 在流动到其他医院工作后, 转档不规范不及时, 存在着脱节的现象, 其个人的人事档案仍留着院工作医院, 这样反复流动多次后, 导致人事档案往往收集不全, 或者无从查找。
二、民营医院人事档案管理的对策
(一) 管理者要转变管理方式, 更新服务理念。民营医院管理者要逐步转变管理理念, 正确理解人事档案管理工作在医院人事管理工作中的重要作用, 理解加强医院人事档案管理工作, 对医院人事管理工作的有效开展, 促进医院整体管理水平的提高, 均有着十分重要的现实意义。在实施医院发展战略中, 要立足长远, 充分考虑人力资源在医院发展中的重要意义。
(二) 建立健全人事档案管理制度。民营医院由于没有真正的建立人事档案, 因此, 需要结合事业单位自身的特点, 建立健全人事档案管理制度, 制定出一套符合自己医院的人事档案管理规章制度, 要不断的对现有的档案管理工作进行总结, 不断改进档案管理制度, 使人事档案资料在收集、整理、归档方面有制度为保障。
(三) 提高档案管理人员的工作责任心。民营医院的档案管理人员, 往往服务意识差, 没有实行人性化管理档案。因此, 人事档案管理工作中, 要不断提高档案管理人员的工作责任心, 增强其工作的积极性和主动性。要求档案管理人员要主动与各行政主管部门、院内各行政科室和业务部门联系, 及时收集各类人员的档案资料, 捕捉契机及时收集各种人事档案资料, 主动将人事档案信息提交给医院管理者, 为医院的人力资源工作提供有力的依据。
近年来, 民营医院数量不断增多, 规模不断扩大, 发展较快, 吸引了很多的医护人员到民营医院工作, 特别是在放开“多点执业”后, 医护人员流动性较大, 就需要高度重视人事档案在各级医院发展中的重要意义, 及时转变观念, 加快改革步伐, 为医院的发展提供更好的服务。
摘要：人事档案可为医院实施可持续发展战略提供各类人才的基础信息。但民营医院由于多种原因, 在人事档案管理方面存在很多的问题, 卫生技术人才档案管理需要改进和加强。
关键词：民营医院,人事,档案,管理
参考文献