浅谈项目责任成本管理范文第1篇
摘要：降本增效是地铁施工企业持续发展的必由之路，项目实施过程的成本控制对地铁施工项目管理而言意义重大。责任成本管理在地铁施工项目中具有重要作用，文章具体分析了在地铁施工项目中切实发挥责任成本管理作用的相关措施。
关键词：责任成本管理；地铁施工项目；作用
一、引言
近年来随着市场经济的快速发展，城市轨道交通尤其是地铁因其便利、快捷、舒适、准时等特点获得了全国各大城市的青睐。然而，作为建设周期长、技术含量高、施工投资巨大、市场环境为供大于求的市政施工项目，其招投标程序和工程造价控制存在施工企业之间非理性竞争及招标单位互相压价的双重制约，目前我国绝大多数城市地铁陷于低价中标的困境，地铁也被绝大多数城市列入市政重点管理工程项目。项目实际施工过程中的成本控制对地铁施工项目管理而言至关重要，地铁施工项目成本管理水平的高低直接影响着施工企业项目部的综合经济效益和企业整体效益目标的实现，要想在日益激烈的建筑市场竞争中获得可持续发展，就必须彻底转换发展模式，摒弃过去的粗放式发展模式，重点着眼于地铁施工项目自身的成本管理，切实做好在建地铁工程项目成本控制和协调管理工作，使地铁施工企业不断积聚资源，有效降低施工项目成本，以全面提高企业经济效益并切实提高地铁施工企业综合竞争力。
二、责任成本管理概述
责任成本指的是施工企业特定责任中心的全部可控成本，也即是以施工企业具体部门、单位或个人为责任对象，以其各自所承担的责任为项目成本管理范围而归集的项目成本。责任成本管理具体是指将直接发生成本和费用的各生产单位及业务部门划分成若干个责任中心，然后根据各中心的责任范围和企业统一的预算编制办法来编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。作为一种“洋为中用”的现代化管理方法，责任成本管理综合了西方责任会计和我国改革开放以来的特色市场经济具体实践。
与传统意义上的成本管理相比，责任成本管理有其显著不同，主要表现在以下方面：首先，作为一种施工项目完成后算账的静态成本管理模式，传统成本管理是计划经济下的产物，而责任成本控制与管理是对整个施工过程实施成本控制与管理的现代化动态管理模式，它是市场经济下的产物；其次，责任成本控制与管理要求施工项目全体人员参加管理和算账，具有综合管理属性，而传统成本管理仅指业务部门算账，具有单一属性；最后，施工项目责任成本控制与管理真正起到了控制生产一线的资源消耗量的积极作用，充分体现了在基层施工单位中经济责任制的有效落实，职责分工更加明确。
三、责任成本管理在地铁施工项目中的重要作用
地铁施工项目通过科学合理地制定目标成本，积极推行责任成本管理，充分明确责任与成本挂钩的形式并完善收入分配与成本考核方法，可以大大提高企业全体成员的成本管理意识及素质，最终大幅提高企业成本管理水平及经济效益。具体来说，责任成本管理在地铁施工项目中的具有如下重要作用：
第一，开展责任成本管理是正确处理项目质量与成本、提高地铁施工项目全体成员质量与成本意识的有效途径，最终促使地铁施工项目质量的有效提高及工程成本的有效降低。责任成本管理注重细致的数据分析，偏重于科学合理的成本测算与分析，工程中标后采用倒推法确定目标成本，采用顺推法确定责任成本，定期比较各责任中心的责任成本与实际成本并严格奖罚节超情况。责任成本管理通过对人的正确激励与引导，将地铁施工项目的每一项支出与职工的经济利益紧密联系起来，逐层签订责任成本合同，严格划分责权利，使项目职工努力发挥其主观能动性，积极增效减耗，朝着对增加个人利益同时也提高企业经济效益的方向发展，最终促进企业发展目标的顺利实施。
第二，开展责任成本管理可以促使地铁施工企业基层领导及全体职工转变思想观念，由过去的“要我算”的想法转变为“我要算”的思想，积极贯彻实施“上下讲算、人人讲算、增产节约”的责任成本管理理念，努力克服过去只重视产量和产值而忽视资源投入和经济效益、只管实干而不充分进行精打细算的不合理管理思想。同时通过对地铁施工项目进行事前预测、事中控制和事后分析的全方位全过程管理，细化并量化责任成本指标，保证了企业管理的科学合理性。
第三，开展责任成本管理打破了平均主义分配制度，真正激发了职工的主人翁意识，可以充分调动地铁施工项目全体工作人员的生产积极性，督促其努力降低项目工费成本等施工成本和改进施工工艺与施工手段，有效促进地铁施工企业由劳动密集型转向技术密集型，推动了企业的集约化管理，不断提高工作效率和企业经济效益。
第四，责任成本管理与核算涉及多个部门，综合性较强且贯穿于地铁施工项目始终，施工企业通过提前进行成本预测和分析等活动开展责任成本管理与核算，为地铁施工项目成本控制指明正确的方向，使施工项目部的经济效益和工程成本在项目全过程都是可控的，同时为项目部创造经济效益和培育一大批擅长管理、精研业务的复合型人才提供强有力的支持。开展好责任成本管理，为企业营造出做好本职工作、努力钻研业务的良好氛围，切实加强企业团队意识，使地铁施工项目管理组织更加和谐，进而促进企业地铁施工项目综合管理水平不断提高。
四、切实发挥责任成本管理作用的相关措施分析
（一）责任成本管理总体思路及具体步骤
总的来说，地铁施工项目责任成本管理应当从以下方面进行：①明确并层层分解地铁施工项目的总体成本目标，通过分析与对比找出施工成本控制主要对象，制定相关控制措施并保证责任到人；②建立由责任分工、组织机构、贴近实际且易执行的管理制度与办法等组成的责任成本管理体系，充分明确责任目标；③注重成本管理细节，让“精打细算，认真用好每一分钱”的成本管理理念深入人心，地铁项目建设之初就要把握好“增效降造”的全局思路，选择适用的施工项目管理模式，重点掌握成本管理关键环节，持续优化施工方案；④及时进行施工管理过程动态核算并及早发现成本管理问题，采取相应纠偏及成本控制措施，为地铁施工项目资源配置及方案的确定提供强有力支撑。
具体来说，结合地铁施工项目实际情况，项目责任成本管理流程可具体分为以下步骤：地铁施工企业下达责任预算；施工图纸工程测量；及时划分责任预算；科学建立责任中心；严密签订责任履行合同；制定分期施工计划；精细化控制与管理施工过程；及时进行成本分析；严格考核施工情况并采取奖惩措施。
（二）责任成本管理具体方法及相关措施分析
1.建立健全地铁施工项目责任成本管理体系
（1）建立由项目经理、项目总工、计划、财务、技术、安质、物资部门及工区负责人等组成的地铁施工项目成本管理领导小组，由项目主管部门负责责任成本管理相关工作。
（2）地铁施工项目建设之初由项目部组织全体工作人员落实企业成本管理办法，从技术方案、物资采购、成本核算、验工计价、管理成本、班组管理、材料消耗及费用支出等环节着眼，共同讨论如何完善成本管理办法及制度，同时提高全员成本管理参与意识。
（3）依据投标报价、企业成本定额及修订后的工程量清单，应用施工企业成本核算软件编制地铁施工项目责任预算，详细调查劳务市场和材料价格，测算项目成本控制目标，而后依据工程分包、项目组织模式、部门及责任人员等实际情况，逐层分解责任成本目标，如由项目财务部门控制管理经费，各职能部门控制日常发生的办公经费，工序控制劳务承包成本，项目采购部控制材料与机械设备成本等等，通过分析对比，列出地铁施工项目成本控制主要对象清单，保证责任到人并制定相应控制措施。
（4）结合地铁施工项目实际情况建立工程技术中心、物资责任中心、安全质量责任中心等三大成本管理责任中心，与相关责任人（部门）签订责任合同以使成本管理程序可操作且易兑现。
2.优化地铁项目设计及施工方案
项目部应在项目开工之初认真研究施工图纸，结合实施性施工组织设计及现场勘察情况，一方面，采取减少钢围檩数量、优化基坑第一道钢支撑位置和管线迁改方案等措施优化项目设计方案。另一方面，利用减少钢支撑占用量，优化开挖顺序，预留基坑回填土方，优化工程主体结构衬砌方案，加快施工进度的同时保证工程质量等措施优化项目施工方案。以深圳市轨道交通一号线延长线盾构6标45T龙门吊基础施工方案优化为例，轨道梁的基础有钢筋混凝土基础（见施工图设计），工字钢基础（因本项目跨度大、荷载重而被排除），军用梁基础（据调查，在广东运用不多，租赁不方便而被排除），贝雷梁基础等。地铁轨道梁常规的基础形式是钢筋混凝土结构，通过初步测算，修建一座单线21.5米的钢筋混凝土轨道梁需20.67万元，而采用贝雷梁基础实际成本才3.09万元。可以节省大量的成本。
3.完善企业内外部招标程序
地铁施工项目部应在企业领导及相关部门的指导下，采用内外班组招标形式，选择合适的施工队伍，做好以下工作：①认真开展项目招标前的市场调查，全面了解社会资源及市场行情，避免因施工队伍选择不当而造成的劳务纠纷；②在满足实际成本需求的前提下合理调整确定项目工序单价，以确保施工队伍的稳定和工程的顺利进行；③招标前依据地铁施工项目工序的期望目标及特点设计好招标过程策划；④在项目招标时就将合同条款拟定完毕并要求投标人做出相关承诺，全力做好合同谈判工作，充分考虑到地铁施工过程中可能发生的问题，并严格体现在合同条款上，避免日后一旦出事而造成的扯皮现象；⑤在完成合同谈判后应改造合同审核程序，由计划部门填写合同审核表并附合同原件交项目各科室负责人审核，进一步查找漏洞反馈信息以规避风险，形成会签意见后由项目负责人签字确认。
4.规范地铁施工项目过程控制
在地铁项目责任成本管理过程中，项目部应及时核算、按章办事并严格奖惩。具体来说，地铁施工项目应在以下方面做好过程控制：
（1）控制好项目管理经费开支
由业务主管人员以月度消耗报表形式准确反映小型办公用品、交通费及电话费包干使用，食堂账务公开，采购与验收分离，保障部管理车辆维修，办公室登记公里数和油耗等，报表经项目经理审核后由计划部门进行核算。
（2）计划部门的过程控制内容
计划部门在企业成本部的指导下综合考虑报价清单、投标文件等各种因素后测算并分解地铁施工项目责任成本目标，结合资源配置责任分摊情况，综合分析劳务承包单价，按企业规定程序组织工序劳务招标，编制、分解并控制施工进度计划，对业主和工班进行验工计价，建立每例会制度，分析项目成本并进行月度和年度施工总结，分析节超原因并分解至各责任中心，按规定的办法与制度及时兑现考核结果。
（3）物资部门的过程控制内容
充分明确保障部、工区经理、工区材料员的相关责任，从主材料采购、二三项料采购、材料入库管理、材料领用等严格把控项目采购环节，落实材料及机械设备的盘点制度，准确统计核算并控制商品砼及钢材的实际用量，针对材料节超情况，由各相关部门落实奖惩措施。
（4）工程技术部门的过程控制内容
加强对地铁施工项目施工图工程量、业主计价工程量及工班工程的审核，不断优化施工过程质量管理及施工及设计方案，依据实施性施工组织设计编制材料计划。
参考文献：
（1）杨连刚.责任成本管理在地铁工程中的应用研究[J].西南交通大学，2008.
（2）牛玉清.责任成本管理机制的运行及作用[J].化工管理，1994，（09）：09-11
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（4）郭汉香.加强目标责任成本的管理理念[J].城市道桥与防洪，2009，（12）：108-114
浅谈项目责任成本管理范文第2篇
摘要：工程项目责任成本的管理与控制是一项具有很强技术性和专业性的工作，且对于项目责任成本的影响因素非常多。本文对工程项目责任成本的管理和成本控制问题进行了浅要的分析和探讨。
关键词：工程项目 责任成本 管理与控制
0 引言
我国建筑施工企业的市场竞争更趋激烈，加强工程项目责任成本管理与控制，是提升项目经济效益的重要手段，也是建筑施工企业提高核心竞争能力、推进企业战略发展的重要举措。虽然我国建筑施工企业有了较长一段时间的实践，但一些建筑施工企业在责任成本管理上仍处于粗放型状态，过程控制不严、不细、不实，造成工程成本浪费过大，经济效益流失严重。
1 推行责任成本管理的必要性
工程项目施工作为施工企业的主营业务是施工企业盈利的主要途径，工程项目所取得的效益，关乎公司及全体员工的利益问题，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。面对目前大型铁路工程经营形式急转直下，银行信贷政策收紧，导致工程项目投标阶段竞争愈发激烈，诸多建设单位均采用“最低价中标”的评标办法或通过压缩概算指标来降低建设成本，从而导致施工企业自工程承揽阶段利润率就普遍偏低。针对这种形式如何优质、高效的完成施工任务，加强工程项目的成本管理和过程控制，获取较理想的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。将成本控制层层分解落实、动态管理的责任成本管理方法，往往可以获取较大的利润空间。责任成本管理是现代企业成本管理的主要内容。它是将直接发生成本的各生产单位细分成若干个责任成本中心，确定施组方案后，根据各责任中心可控制的责任范围、取费标准、企业定额和市场行情编制责任成本预算，并将责任预算按照成本中心职责分工情况进行分解，并以签订责任协议书的形式逐级承包，获取的利润由企业与员工分成，通过物质激励激发全员的工作热情，实现成本管理全员参与、全过程控制。
2 当前责任成本控制中存在的问题
2.1 依照传统的思维模式进行成本管理，只靠完成产值、谋求业主多计价来取得暂时性的利润。工作重心不明确，对于施工组织设计优化、施工方案的改进以及成本管控没有明确的概念和配套的管理制度，直到工程接近尾声才后知后觉，但亏损已是大势所趋。
2.2 项目经理部职责权限不明晰，也不清楚成本总额，各部门和个人对于责任成本的分工不明确，致使执行环节混乱无序。这是因为成本管理缺少一套明确的制度；企业内部各部室之间责任分工不明确，导致责任预算编制质量不高且实效性差，最终造成成本控制脱节。
2.3 成本核算工作基础薄弱，不能合理运用科学的方法和手段，使成本核算工作发挥应有的作用；其次，成本核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程中的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决算时，问题纷纷暴露出来。
3 推进责任成本管理与控制
3.1 牢固树立责任成本管理与控制理念。成本管理理念是指节约成本与控制成本的观念。我国建筑业历经几十年的快速发展，已进入竞争更加激烈和更加规范的成熟期，加大成本管理、推进低成本竞争已成为现代建筑施工企业的重要标志，也是企业得以持续快速发展的“利器”。但是成本管理理念并没有成为每一位职工的行动指南。因而，要大力培育员工成本意识，要让成本控制理念由制度层面上升到企业文化的高度，推进职工切实由“要我控制成本”到“我要控制成本”的转变，让责任成本成为全体员工的共识和行为规范。项目全体人员应牢固树立效益观念、成本观念，狠抓项目安全、质量、工期、社会信誉、人才培养等工作时，把项目盈亏摆到突出位置。要改把成本控制放到投资的范畴来看待，改变传统的“成本控制就是强化节约”的理念，在确保工程安全、质量、工期的前提下，努力以最小的投入争取最大的回报。
3.2 健全项目责任成本管理与控制体系。要建立一整套完善的责任成本管理与控制机制和环境，推动员工由被动被管状态转变为自动运转的主动状态，激励员工在贡献劳动奉献智慧的同时分享企业的成果。一要建立责任成本管理机构。项目成本管理工作是一个系统工程，必须建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。二要建立完善的成本管理经济责任制。责任成本总目标确定后，按照工程结构和管理结构详细分解到分部、分项工程及作业单元。各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度，进一步明确各项成本的经济责任，保证整个项目各项施工活动达到预定目标。三是建立日常检查、监控、绩效考核机制。成立绩效挂钩考核小组，定期进行检查、考核，促使员工将降低成本化为自觉行动。
3.3 做好项目成本过程控制。成本控制贯穿于施工的全过程，包括施工前期、施工过程与收尾阶段。首在施工技术控制。优化选择施工方案的是施工企业降低工程成本的主要途径，要走技术与经济相结合的道路，以技术优势降低工程成本。进度滞后或发生安全质量事故会额外增加项目成本；工程技术人员对现场的技术交底、数量控制以及对施工队伍结算数量的控制都直接影响着项目成本；先进技术、先进材料的使用和施工方案的优化可以直接降低工程成本，增加项目效益；测量、试验、技术方案等工作的失误也可导致工程的返工和浪费。其次是成本要素控制。
人工费：当前施工企业的最大特点是劳动力使用及分配的不稳定性。要按劳动定额结合市场行情，合理调剂使用劳动力，最大限度地减少劳动力占用，减少窝工浪费现象。材料费：要严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节。关注市场情况，预判材料价格波动趋势，以国家或工程所在地的造价管理部门发布的材料信息价格作为参考控制价，大宗材料严格实行招标采购。要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，尽量减少资金占用。机械费：合理安排机械设备，提高设备利用率，加强机械设备的维护和保养，减少配件和油料的消耗，提高机械设备工作效率；要认真研究市场，控制好设备租赁价格。现场管理费：建立精干高效的项目管理层，严格控制非生产人员和非生产性支出。落实“进度也是效益”的理念，通过加快施工进度，减少管理费用。劳务分包工程成本控制：目前劳务分包通常在项目施工中占有相当大的比重。要选择有实力的合格劳务分包方，科学合理地确定分包价格，控制好劳务分包工程的结算和价款支付，防止多付或超付现象。三是加强竣工决算阶段成本控制。许多项目往往“重开工轻收尾、重施工轻结算”，造成项目效益流失严重。应尽快催促建设单位进行决算，减少不必要的成本支出；合理利用相关规则增加项目索赔力度，对一些不该承担的费用坚决予以拒绝。
3.4 认真做好工程索赔工作。在激烈的市场竞争中，工程项目的经济效益在一定程度上取决于工程索赔的成效。在项目管理过程中必须高度重视这一点。一般来讲，工程索赔的范畴除了涉及工程变更、业主违约情况以外，还包括材料价格波动、赶工、工期延误、工程款拖欠等。施工阶段，项目管理者必须严密监控施工全过程，实时收集索赔的证据，建立完善的资料记录制度，重点收集有关财务收支、工期、进度等方面的签证资料，以备不时之需。
3.5 严格成本分析考核。工程项目成本分析是将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对比分析，检查成本计划的完成情况，分析总费用及各项费用发生偏差的原因，积极采取措施，及时纠正。这是加强项目管理、改进施工方法的必要管理手段，也为企业今后参加招投标工作提供准确数据奠定了基础。成本分析应以分部分项目工程为分析基本单位，按月或按进度对于工程项目影响成本的可变程度，分析影响程度大小，及时发现和纠正偏差。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，不能出现亏损只强调客观原因，也不能实现盈利就掩盖或忽视真实问题。
3.6 建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核。工程项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。对项目经理人才的聘用采用择优竞争上岗的方式，均要考虑候选人在项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理。四、4 结束语
当前建筑施工企业的当务之急是全面并深入持久地推行项目责任成本管理。我们必须正视当前工程项目责任成本管理的突出问题，研究和探索责任成本管理的科学方法，提升对项目责任成本管理的认识，高标准、高效率、高质量地加强责任成本管理，为企业持续快速发展提供不竭的动力。
参考文献：
[1]尹海文.浅谈建设项目投资决策阶段工程造价的管理[J].萍乡高等专科学校学报，2008（03）.
[2]管红.浅析企业责任成本管理[J].北方经贸，2008（5）.
[3]王芬.土建工程造价管理的科学控制[J].中国新技术新产品，2010（18）.
浅谈项目责任成本管理范文第3篇
施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。
(一)事前计划制度
1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其单位承担违约责任。
(二)建设过程控制制度
1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。
2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程部审核调整。工程部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。
(三)工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价;工程部在每月巡查时，将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。
目标管理制度
项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。
责任目标的实施
1、为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长;总工程师、总会计师任副组长;合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督检查、目标完成情况的奖罚兑现工作。
2、目标制定
各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实际、可操作性强的原则，要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。
3、目标责任状
目标责任状是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力。
4、项目部
按责任目标管理制度进行管理的工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务的候选人做为候选项目经理。候选项目经理要在对工程状况的认真研究，对目标责任状的全面理解的基础上级领导表态，然后以正式项目经理的身份签定目标责任状。项目部的人员组成按工程的规模，技术复杂程度确定。
5、材料、机械设备供应
工程所需的各种材料由项目部做出计划，由材料部负责采购供应。要优先使用库存材料;如果不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部征得上级领导同意后自主解决。如果材料、机械部门设有按计划供应或供应的材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状的意见。
6、施工承包班组和勤杂保卫用工
名专业工种承包班组的确定、承包价格的商定，由项目经理自主处理，但应将承包合同报上级部门备案审查。勤杂、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门批准后录用。
7、财务账目 项目部财务部、材料部、机械部要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财务部要按本制度规定将费用支出按月做出报表，报领导的同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目的财务台账。项目部会计员要配合公司财务部开展业务。
8、技术管理
工程项目的各种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成，上级工程部应经常性地进行检查、指导。工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善交到工程部。
项目成本管理制度
为了提高产业利润，增加企业收益，必须严格控制成本开支的范围和标准;通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
一、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.
5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本;参与制定有关成本的各项定额;如实核算成本，并进行综合分析。
二、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴;按国家规定的各种假期工资;按规定发给的超产奖、安全奖.
2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。
三、合理划分生产成本费用管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成 本中列支：
1、直接生产人员的工资(指工资总额)及按规定提取的福利费。
2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。
3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。
4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。
5、固定资产折旧费。
6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。
7、水资源费及水文测报费。
除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
四、成本计划的编制
1、编制成本计划必需以处或局下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。
2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。
3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。
五、成本分析与考核
1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。
2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.
项目材料、机械设备管理制度
1 材料管理制度 1) 采购原则
A. 由项目部组建项目采购组，在材料负责人和项目经理的协同下进行采购工作，项目部提供材料计划，材料部负责大宗材料的采购。
B. 本项目部采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。 2) 采购计划
由项目预算科根据施工总进度计划，编制项目采购计划和项目采购进度计划，提交材料部备案，由材料部、技术部、预算部对采购计划进行分析、审核，确认后，技术落实采购。 采购计划应包括以下内容：
A. 项目概况，应包括施工进度计划和形象进度计划。
B. 采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分批交货原则等。
C. 采购工作范围和内容，自购材料与甲供材料的详细分类。 D. 采购费用、质量控制的主要目标、要求和措施。 E. 采购协调程序。
F. 特殊采购事项的处理原则。 G. 现场采购管理要求。
3) 采购
A. 采购工作包括接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签订采购合同(或订单)等内容。
B. 由栋号长提出请购意向，项目部预算员根据意向编制请购文件，经项目经理审核批准后，由项目部材料部组织采购。请购文件应包括以下内容：
a) 请购单。
b) 设备材料规格书和数据表。 c) 质量标准
C. 材料部在项目部的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中进行选择，确定项目的合格供货商。项目合格供货商应符合如下基本条件：
a) 有能力满足产品质量要求。
b) 有完整并已付诸实施的质量管理体系。 c) 有良好的信誉和财务状况。
d) 有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。 e) 具有类似产品成功的供货及使用业绩。
D. 材料部在请购文件发布后，进行市场询价，并编制询价文件。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。材料部一般应在项目合格供货商中选择3-5家询价对象，经协调和确认后，发出完整的询价文件。
E. 投标人应在投标截止日期前，将密封的报价文件送达投标地点。材料部及项目部相关人员应组织对供货商的报价进行评审，包括技术评审、商务评审和综合评审。必要时可与投标人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见定标。
F. 根据项目部授权，可由项目经理或材料经理按规定与供货商签订采购合同。采购合同应简明扼要、完整、准确、严密、合法。通常包括( 但不限于 )下列 内容：
a) 采购合同;
b) 完整的询价文件及其修订补充文件; c) 满足询价文件的全部报价文件; d) 供货商协调会会议纪要(如有);
e) 定标之前任何涉及询价、报价内容变更所形成的其它书面形式文件。 4) 催交与检验
A. 项目材料负责人应根据设备、材料的重要性、紧迫性进行催交，并针对现场供货情况设专门催货人，可由仓库管理员兼任，对甲供材料要料计划应提前一个月提供。 B. 催交方式一般包括三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交，一般以后两种为主，对拖后严重的材料可以不定期对厂内的货源进行检查。 C. 催交工作应包括以下内容：
a) 熟悉采购合同及附件。
b) 制订催交要料计划，明确主要检查内容和控制点。 c) 要求供货商按时提供制造进度计划。
d) 检查供货商、设备材料制造、供货及提交的图纸、资料是否符合采购合同要求。
e) 督促供货商按计划提交有效的图纸、资料，供设计审查和确认，并确保图纸、资料按时返回供货商。
f) 检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同规定的最终资料。
g) 按规定编制催交状态报告。
D. 材料部根据采购合同的规定制定检验计划，组织仓库管理员和质量员根据设计文件和标准规范的要求进行设备、材料进场检验。
E. 对于有特殊要求的设备材料，应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验。 F. 检验人员应按规定编制检验记录。
G. 项目部应落实接货条件，制定卸货措施，卸货地点，做好现场接货工作。
H. 设备材料运至指定地点后, 由接收人员对照送货单进行逐项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性, 及时填写接收报告并归档。 5) 仓库管理 A. 项目部在施工现场设置仓库管理人员，在项目经理领导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。
B. 设备材料正式入库前，应根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有规定的有关责任方代表在场，填写检验记录，并经有关参检人员签字。 C. 经开箱检验合格的设备材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，应提出入库申请。经仓库管理人员验收后，填写《入库单》并办理入库手续。 D. 仓库管理工作应包括物资保管，技术档案、单据、帐目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找。仓库管理员要及时登帐, 经常核对，保证账物相符。
E. 项目部执行物资发放制度，根据批准的《领料申请单》发放设备材料，办理物资出库交接手续，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。 2 机械设备管理制度 1) 总则：
A. 机械设备管理的基本任务是：合理装备、安全使用、服务生产，为保证工程质量，加快施工进度，提高生产效益，取良好经济效益创造条件。
B. 搞好机械设备管理的基本原则是：尊重科学、规范管理、安全第
一、预防为主。 2) 机械设备管理的台帐档案
A. 项目经理部设备员负责所在项目经理部的机械设备技术资料的建档设帐，其中《机械设备登记卡》、《施工设备组织计划》、《施工设备维修计划》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》一式二份，一份自存，一份报工程科备案。
B. 机械设备台帐应包括下列内容：
a) 设备的名称、类别、数量、统一编号; b) 设备的购买日期：
c) 产品合格证及生产许可证(复印件及其他证明材料); d) 使用说明书等技术资料;
e) 操作人员当班记录，维修、保养、自检记录; f) (6)《大、中型设备安装、拆卸方案》，《施工设备验收单》及《安装验收报告》;
g) 各设备操作人员资格证明材料。
h) (8)《机械设备登记卡》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》、《机械设备检查评定表》、《施工设备验收单》、《设备运转当班记录》、《施工设备配置计划》、《施工设备检修计划》、《设备维修记录》、《早期购置之不理机械设备技术档案补办表》、《租凭合同》、〈自制简易设备技术评定表〉。 i) 凡设备技术资料[(2)、(3)、(4)]丢失或不全，由生产科组织对设备状况进行鉴定、评定，填写《早期购置机械设备技术档案补办表》，作为设备技术档案存档。 3) 机械设备标识 A. 设备标识应制作统一的标识牌，分为“大、中型施工设备”、“小型施工设备”及“施工机具”三类。
B. 标识牌应按要求填写。项目经理部设备员应将由生产科施工设备技术监督员组织的每三个月对设备进行一次检查的检查结果填入设备标识牌的“检验状态”一栏中，检查结果分为：“合格、不合格、停用”，同时施工设备技术监督员将检查情况填入《机械设备检查评定表》中。 C. 标识牌应固定在设备较明显的部位。 4) 机械设备的组织
A. 凡属新开工工程，项目经理部应先根据该工程实际情况编写《施工设备组织计划》，并报生产科施工设备技术监督员审批、备案。
B. 项目经理部设备来源可分为“新购、调配、自有、租凭”。
C. 项目经理部需购置新的大、中型设备时，生产科施工设备技术监督员配合项目经理部设备员填写《设备购置申请表》，报项目经理部审批。项目经理部需购置小型施工设备可根据施工生产需要自行购置。
D. 凡由项目经理部自行制作、改制的设备均要由生产科施工设备技术监督员组织进行评定审，评定合格才可投入使用，并由生产科施工设备技术监督员填写《自制简易设备技术评定表》。 5) 机械设备租凭
A. 项目经理部租凭大、中型设备时，要签订《租凭合同》;并将《租凭合同》复印一份报工程科备案。
B. 租凭设备进场使用前，由工程科施工设备监督员组织对其性能进行评定、验收，验收合格后，方可投入安装使用，并将验收结果填入《施工设备验收单》中。 C. 租凭设备的管理应纳入项目经理部设备的统一管理中。 6) 机械设备的使用管理
A. 机械设备使用的日常管理由项目经理部负责，即贯彻“谁使用，谁管理”的原则。生产科负责技术指导和监督检察工作。
B. 各项目经理部应聘任设备员，该设备员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验。
C. 机械设备使用应按规定配备足够的工作人员(操作人员、指挥人员及维修人员)。操作人员必须按规定持证上岗。
D. 机械设备使用的工作人员应能胜任所担任的工作，熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。
E. 所有机械设备的使用应按照使用说明书的规定要求进行，严禁超负茶运转。 F. 所有机械设备在使用期间要按《设备保养规程》的规定做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。
G. 机械设备的操作、维修人员应认真做好《设备运转当班记录》及《设备维修记录》。各项目经理部的设备员应经常检查《设备运转当班记录》的填写情况，并做好收集归档工作。
7) 施工设备的保养、维修
A. 施工设备的保养由项目经理部设备员组织操作人员、维修人员按各类《机械设备保养规程》进行，并由操作人和设备员分别填入《设备运转当班记录》和《设备维修记录》中。
B. 《施工设备检修计划》由项目经理设备员部根据《各类机械设备保养规程》编制，并报生产科施工设备技术监督员审核、备案。
C. 施工设备的检修，由工地结合实际情况，按《施工设备检修计划》进行，日常维修工作由设备员组织进行，所有维修工作，设备员均要填写《设备维修记录》。 8) 设备的安装、拆卸、运输
A. 小型施工设备的安装、拆卸、运输，由项目经理部按设备使用说明书的要求标明行;项目经理部设备员应做好相应记录。
B. 大、中型设备进场后由生产科施工设备技术监督员组织验收，验收合格后，方可投入;安装、使用，并由施工设备技术监督员将验收结果填入《施工设备验收单》中。 C. 大、中型施工设备、工程设备的安装、拆卸工作应由专业队伍来完成，并事先由选定的专业队伍制定安装、拆卸方案，报生产科设备技术负责人审批。若拆装工作由非本项目部队伍来承担，应先由生产科进行评审，评审通过后，方可承担拆装工作。 D. 大、中型施工设备的运输，按《物资搬运操作规程》执行。
E. 大、中型施工设备、工程设备安装完毕后，应由生产科施工设备技术监督员组织，按有关标准对安装质量进行验收，并由施工设备技术监督员填写相应的《安装验收记录表》，验收合格后方可投入使用。 9) 机械设备的停用管理
A. 中途停工的工程使用的机械设备应做好保护工作，小型设备应清洁、维修好进仓;大型设备应定期(一般一个月一次)做维护保养工作。
B. 工程结束后，所有机械设备应尽快组织进仓，进仓后根据设备状况做好维修保养工作。
C. 因工程停工停止使用半年以上的大型机械设备，恢复使用之前应安照国家有关标准进行试验。
10) 机械设备的报废批准。
A. 机械设备凡是属下列情况之一，应予报废：
a) 主要机构部件已严重损坏，即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证安全生产的;
b) 修理费用过高，在经济上不如更新合算的;
c) 因意外灾害或事故，机械设备受到严重损坏，已无法修复的; d) 技术性能落、能耗高、没有改造价值的; e) 国家规定淘汰机型或超过使用年限，且无配件来源的。
浅谈项目责任成本管理范文第4篇
1.1 成本管理意识不强
大多数施工企业对项目采用承包制,按中标价的百分比上交后,由项目经理实行全额包干。但项目经理部并没有成立相应的成本管理组织机构,对项目实施过程中的成本进行管理。目前项目部人员的成本意识不强、动力不足,项目成本管理工作难以摆在主要位置。
1.2 人员素质不高,缺少责任心
目前项目部人员中,有部分具有施工管理和组织经验的人,但成本管理能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;具有理论知识水平的大学生经验又不足。因此既有理论知识、实践经验又有成本管理经验的复合型人才不多。
1.3 成本核算流于形式,无过多指导意义
一般来说,每个项目虽设置有经营部,但其所从事的工作也只是在项目开始时做出项目的标后预算,在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此对项目施工时成本控制的指导意义不大。
1.4 材料管理不严,存在严重浪费现象
项目部没有严格执行领料、用料制度,从仓库领料有数,但余料无回收,浪费严重。尤其是计件承包只包工不包料,材料、物资过量消耗,机械设备过度磨损:小型手动工具无人爱护,有时借出有手续,返还无验收;下料计算不准确,损耗率超标。
1.5 低价中标,成本控制难度大
建筑市场竞争激烈,僧多粥少,加上企业开发部门为了完成开发任务,对市场、业主等缺乏必要的考察,或者信奉“中标靠低价,赚钱靠索赔”,部分工程项目是压价中标,甚至低于成本价。如此,造成项目先天不足,从接活之日起就是亏损项目,再抓成本管理工作已难取得好效果,后期的索赔也是难上加难。
2 工程项目成本管理的措施
2.1 建立工程项目成本管理体系
(1)建立项目成本管理的组织机构要进行项目的成本管理,首先要建立项目的成本管理组织机构,为成本管理提供组织保证,确保项目的成本有人管、有人控制。(2)建立健全项目成本管理制度:①建立各项成本管理的制度和工作标准。成本领导小组结合项目实际,制定有关成本的各项制度和工作标准,从项目一开始就使成本管理规范化、制度化、程序化。②建立项目成本管理责任制。项目成本管理责任制,是指项目各管理人员在处理日常事务和工作中对成本管理应尽的责任。成本领导小组要结合项目实际制定各人员的成本职责、权利和考核办法,并整理成文件下发,作为一种制度加以贯彻。让项目全体人员都明白自己的成本责任,充分调动他们的积极性,提高全员成本意识。③建立项目的成本核算体系。根据项目的特点和经营模式,通过建立工程项目的成本领导小组,建立健全各项成本管理制度和成本核算体系,明确项目人员的成本责、权、利,提高员工的成本意识,为项目施工中进行成本管理奠定基础。
2.2 工程项目的成本控制
(1)工程项目成本的动态控制项目在实施过程中,由于环境的变化、时间的推移,会有很多不确定的因素影响成本的发生,因此,对项目成本的动态控制要做好以下工作:在施工过程中,项目成本管理人员要及时收集成本发生的实际值,做好成本原始资料的收集和整理工作;定期将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则进行偏差分析,找出具体原因,采取相应措施予以纠偏,即运用PDC A的原理对成本进行控制。(2)采取主动控制措施,对成本进行预先控制:①认真会审图纸,结合项目实际,积极提出对项目有利的修改意见。②制定可行的、经济合理的施工方案。在编制项目实施施工组织设计和后续的施工中,在每个分部分项工程开工前,结合工程的现场条件、已有材料、设备情况、人员素质等因素综合考虑,同时制订几个施工方案,通过对多个施工方案进行技术经济比较,从中选择最经济合理、可行的施工方案,对项目成本进行事前控制。③加强质量管理,控制返工率。采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免因返工原因造成不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。④组织均衡施工,加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用,如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费,以及施工机械和周转设备的租赁费等,在加快施工进度、缩短施工周期的情况下,都会有明显的节约。⑤加强项目材料费的控制,降低成本。本项目采取了以下措施:一是控制材料价格;二是严格控制各种材料的损耗。⑥加强合同管理,减少经济纠纷,增加经济效益。合同管理是施工企业管理的重要内容,也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。要强化合同外工程量的计量管理工作,及时完善合同外工作量与单价的确认,并严格合同外工程量与价格的确认程序,及时签认补充协议或补充合同,防止因合同外因素发生经济纠纷,给项目造成不必要的损失。⑦坚持现场管理标准化,堵塞浪费漏洞,降低成本。一是要做好施工现场的平面布置规划,强化现场平面布置的管理,堵塞一切可能发生的漏洞:二是要搞好现场安全生产管理,保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失。⑧抓好工程收尾工作和竣工验收,及时竣工结算。一是要精心安排,干净利落地完成工程竣工收尾工作:二是要重视竣工验收工作,使工程顺利交付使用;三是要及时办理工程结算。⑨加强工程项目成本考__核工作。搞好成本考核应从以下方面进行:一是完善考核制度,制定成本考核办法,统一考核标准;二是理顺考核程序,成本管理领导小组对工程项目进行自上而下、自下而上的双向考核;三是规范考核办法,采取分季度、分责任实体的考核办法,与成本的事前预测、事中控制结合起来进行考核。
2.3 建立工程项目信息化系统。
提高成本管理的水平项目管理是一项复杂、细致而繁重的工作,在项目的实施过程中,随着项目的进展、环境的变化,需要随时调整项目的进度、质量、成本、资源等计划,并做出各阶段的汇总、对比、分析,还得编制报表、报告等,其工作量是惊人的。计算机以其数据处理量大、速度快、可靠性高等优点,对项目的各方面管理,尤其是成本管理有很大的作用。因此,建立施工项目信息化系统,推行应用各种管理软件对项目的进度、成本、资源、费用等进行管理已成为一种必然的趋势,能实现对工程项目成本的动态管理,增强准确性和快速反应的能力。只有开始尝试,总结经验,直至熟练掌握,才能跟上时代的步伐,与时俱进地做好施工项目的成本管理,不断提高成本管理的水平,增强竞争力。
摘要：提高工程成本管理的水平项目管理是一项复杂、细致而繁重的工作,在项目的实施过程中,随着项目的进展、环境的变化,需要随时调整项目的进度、质量、成本、资源等计划。
关键词：建筑施工,工程管理,成本控制
参考文献
[1] 王登科.建筑工程项目全过程造价控制分析探讨[J].技术与市场,2011:1.
浅谈项目责任成本管理范文第5篇
一、组织制定项目总体规划和施工设计，全面负责项目部生产、经营、质量、安全、文明、财务等一系列管理工作。
二、负责整个项目各种施工方案，以及进度计划、工作安排的编制和落实。
三、严格质量管理，保证施工质量达到国家规定的标准和合同要求。
四、合理的组织、调度生产要素，实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制，确保工程质量，确保安全，做到文明施工，保护环境，保证公司效益。
五、及时向建设单位催要工程进度款，加快资金周转，做好项目的成本核算，盘活资金使用，审核各项费用支出。
六、协调处理好与业主、监理、施工单位以及行业主管部门的关系，保证工程项目正常进行。
七、负责施工现场管理，合理使用物资材料、机械设备和劳动力，控制各工程项目的施工成本;
八、按工程进度的“急、慢、先、后”制订材料申报表、成品及半成品计划应提前制定、提前订购，做到不影响施工的连续性。
九、组织做好各阶段工程的竣工验收与结算工作;
十、解决处理施工中出现的各种技术问题。
十一、按照图纸、合同要求组织施工，确保按期竣工交付，赢得业主的满意。
2 技术负责人岗位职责
一、 组织贯彻执行公司技术管理细则和国家颁布的有关行业标准规范，实现设计意图。
二、负责组织审核设计文件，核对工程数量，及时解决施工图纸中的疑问。
三、参加施工调查，组织施工复测，编制实施性施工组织设计，按规定报批后组织实施。
四、指导技术人员的日常工作。复核特殊过程、关键工序的施工技术交底。
五、检查、指导现场施工人员对施工技术交底的执行落实情况，及时纠正现场的违规操作。
六、办理变更设计及索赔有关事宜。
七、编制施工过程中的专项施工方案，并按规定及时向上级管理部门报审。
八、组织编制质量、环境、职业健康安全技术保证措施，及时纠正执行过程中产生的偏差。
十、及时办理对外验工计价、工程清算等事宜。 参与项目部内部成本财务分析，参与分包方工程款的结算工作。
十二、组织、安排做好相关技术文件的编制、收集整理工作，及时编写施工技术总结，及时完成竣工文件的编制工作。
3 安全员岗位职责
一、认真贯彻执行《建筑法》和有关的建筑工程安全生产法令、法规，坚持“安全第
一、预防为主、综合治理”的方针，详细落实的各项安全生产规章制度。
二、参与各项安全组织措施的编制，组织、参与安全技术交底工作，对施工全过程的安全实行管理控制，并做好安全记录。
三、落实安全设施的设置，对施工全过程的安全进行监督检查。在检查安全过程中，对照施工组织设计、施工方案和安全技术规范，检查发现危险源和事故隐患，有权先令其采取措施，再报告有关领导，并积极协助和参加对该情况的处理。
四、 认真及时做好现场各项安全检查、考核评定、任务单签证工作。
五、 依法报告生产安全事故情况，积极参加工伤事故调查与分析，做到实事求是，按照“四不放过”原则对事故提出处理意见和建议。
六、 组织现场安全教育和全员安全活动，监督检查劳保用品质量和正确使用，有权制止违章指挥、违章作业、违反劳动纪律的行为。
七、 认真及时做好有关安全生产活动统计上报工作。
八、 编制相关安全资料，制定安全紧急预案。
九、 组织参与每周一次的定期安全检查，及时处理工程现场安全隐患，签发限时安全整改通知单。
九、 配合相关部门(安检站、监理、业主等)对工程项目进行检查，保证项目施工有序进行。
4 材料员岗位职责
一、 材料员负责对工程材料询价、采购、工具管理、劳保用品、机械设备和周转材料的购置与租赁、材料的存放保管。
二、 材料员应了解工程进度计划，掌握各种材料需用量及对材质的要求，了解材料供应方式，合理安排材料进场，做好现场材料的数量、规格、质量的验收工作，做好现场材料堆场平面布置规划，加强现场物质保管，减少损失浪费，防止丢失。
三、 材料员采购的建筑材料的质量必须依据国家及行业标准，依据图纸、设计及变更的规格型号进行采购。
四、 材料员采购的材料，必须接受各方监督，同时应配合有关人员做好材料的取样复试工作。材料如有质量或数量偏差，应及时联系采购部进行退换货处理。
五、 材料员采购的材料除必须保证质量外，还需依据相关要求提供材料的实验报告、出厂合格证等资料。
六、 材料员采购主要建筑材料应事先提供样品，并保证采购的材料数量、规格型号、时间准确无误。
七、 根据工程进度计划和现场施工情况，负责将每月、周材料需求计划按公司相关流程上报相关部门。
八、协助仓库管理责成施工队货物进出仓库，应做好登录，货物应妥善保管，落实仓库的防火、防潮与防盗工作。
5 质量检查员岗位职责
一、 执行有关工程质量的政策及施工验收规范、质量检验评定标准和相关规程，对施工质量负有监督、检查把关的责任。
二、 参加质量检查和重点工序、关键部位的质量复检工作，负责对单位工程和分部、分项、隐蔽工程检验记录的签证。
三、 对违反国家规定、规范和忽视工程质量的有关单位和个人提出批评和处理意见，对不符合质量标准的工程，有权责令停工，行使质量否决权。
四、 在项目经理领导下，负责整个施工过程的质量和计量工作。
五、 熟悉工程图纸、规程、规范，监督施工员按图施工，有权纠正错误施工，必要时可令其停工，同时向项目经理汇报。
六、 监督检查施工班组自检、互检、交接检情况，负责工程质量验收工作，并对验收工程质量负责。
七、 检查工程隐蔽部分质量、并监督、会同有关人员做好签证。
八、 严格监督进场原料、半成品的质量，发现不合格材料坚决清退出场。
九、 参与并协助各级单位及领导的质量检查工作，参与质量事故调查和分析，积极推广提高质量的经验和措施。
十、 在公司有关部门的指挥下，努力学习，不断提高工作业务水平。
6 资料员岗位职责
一、负责工程项目的所有图纸的接收、清点、登记、发放、归档、管理工作。
二、登记整理工程施工过程中所有技术变更、洽商记录、会议纪要等资料并归档。
三、监督检查施工单位施工资料的编制、管理，做到完整、及时，与工程进度同步，保证施工资料的真实性、完整性、有效性。
四、负责向市城建档案馆的资料移交工作，提请城建档案馆对列入城建资料接收范围的工程资料进行预验收，取得《建设工程竣工档案预验收意见》，在竣工验收后将工程档案移交城建档案馆。
五、负责对施工部位、产值完成情况的汇总、申报，按月编制施工统计报表。
六、负责与项目有关的各类合同的资料、档案管理。负责对签订完成的合同进行收编归档，并开列编制目录。作好借阅登记，不得擅自抽取、复制、涂改，不得遗失，不得在案卷上随意划线、抽拆。
七、向各专业工程师了解工程进度、随时关注工程进展情况，为负责向公司上级领导提供工程确实、可靠主要形象进度、工程信息。
八、负责工程项目的内业管理工作，汇总各种内业资料，及时准确统计，登记台帐，报表按要求上报。
7 工长岗位责任
1、承担施工任务，负责技术交底，技术指导和施工管理。
2、参与图纸会审，编制施工方案，办理工程变更手续。
3、严守施工操作规程，严抓质量，确保安全。
4、组织班组努力完成任务，对施工中的有关问题及时解决，向上级报告并保证施工进度。
5、认真做好隐蔽工程、分部分项及竣工工程的验收签证工作。
6、努力钻研技术，提高施工组织能力和管理水平。
8 测量员岗位职责
1、紧密配合施工，坚持实事实是、认真负责的工作作风。
2、测量前需了解设计意图，学习和校核图纸;了解施工部署，制定测量放线方案。
3、会同建设单位一起对红线桩测量控制点进行实地校测。
4、测量仪器的核定、校正。
5、与设计、施工等方面密切配合，并事先做好充分的准备工作，制定切实可行的与施工同步的测量放线方案。
6、须在整个施工的各个阶段和各主要部位做好放线、验线工作，并要在审查测量放线方案和指导检查测量放线工作等方面加强工作，避免返工。
7、验线工作要主动。验线工作要从审核测量放线方案开始，在各主要阶段施工前，对测量放线工作提出预防性要求，真正做到防患于未然。
8、准确地测设标高。
9、负责垂直观测、沉降观测，并记录整理观测结果(数据和曲线图表)。
浅谈项目责任成本管理范文第6篇
建筑工程成本, 是成本的一种具体形式, 是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价, 即广义的建筑成本。在项目管理中, 我们更多接触的是狭义建筑成本的概念, 即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费用及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本, 将成本的发生范围局限在某一项目范围内, 不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金, 是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。
在我国, 通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节, 即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核, 强调了成本预测与计划的重要性, 即通过科学的预测 (估算) 来制定项目成本计划, 确定成本管理目标。我国项目成本管理缺乏必要的成本管理环节, 不进行成本预测和计划, 管理存在随意性、形式化。究其原因, 主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系, 成本核算目的性不强, 不系统, 使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确, 又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算, 正是从施工项目成本管理的症结人手, 也是建筑企业发展的客观需要。
首先, 加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求。建筑企业外部经营环境, 包括政策法规环境、技术环境和市场环境。我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制, 明确了项目法人在工程建设中的责任, 建立了工程建设的市场竞争机制, 减少了损害业主利益的可能性。建筑技术环境的最大进步是计算机及网络技术在施工管理中的应用。计算机提高了工程管理效率, 为成本核算提供了技术基础;网络技术的产生, 尤其是大量建筑材料网站的出现, 使项目施工成本日益透明化。建筑企业大量组建使市场竞争日益激烈化。
其次, 加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。通过成本核算, 取得的是进行项目管理需要的信息。对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期, 有大量待建工程, 建筑企业为了快速扩张, 普遍采用了粗放型经营战略。这时, 企业预期成本核算工作的费用支出大于预期收益, 不愿意分配管理资源于成本核算工作。
现在行业发展到了成熟期, 建筑企业发展的战略重点转向内部管理, 向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益, 从信息经济学的角度来看, 加强成本核算是不经济的。但是, 从企业成本战略的角度来看, 从一段较长的时期来看, 企业拥有完整的信息体系产生的收益将远远大于暂时支出的信息核算成本。企业只有推行成本战略, 逐步建立信息资源优势, 才能适应战略发展的需要。
二、施工项目成本核算的内容
在现代成本管理中, 成本的概念有两大分支。一是企业财务成本;二是项目管理成本。项目管理成本的核算主体是项目, 是由项目经理组织项目管理人员按照项目管理需要和上级企业的要求, 对项目发生的实际成本进行核算。成本核算的范围是具体工程项目, 核算的内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。项目管理成本核算的目的是为成本控制提供数据和依据, 为成本预测和计划提供信息, 满足管理的需要。
三、施工项目成本核算的方法
(一) 根据成本计划确立成本核算指标。
项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制, 成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较, 使其及时反映成本计划的执行情况。利用成本核算指标反映项目成本实施情况, 可以避免以往成本核算中过多的核算报表, 简化核算过程, 提高核算的可操作性。
(二) 成本核算主要因素分析。
对于任何一个工程项目, 都存在众多的成本核算科目, 无法也没有必要对每一科目进行核算, 否则会造成信息成本较高, 得不偿失。在涉及成本的因素中, 包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。项目成本核算的对象应该是可控成本。首先, 对核算对象进行概率分析, 决定是否列为成本核算的因素。
(三) 成本核算指标的敏感性分析。
对主要成本核算因素进行敏感性分析, 是设置成本控制界限的方法之一。通过敏感性分析, 用以判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
(四) 成本核算成果。
建立信息化成本核算体系, 将项目成本核算成果系统储存, 是成本核算工作得以高效实施的保障, 也是企业成本战略实施的关键环节。在施工项目管理机构中, 应要求每位项目管理人员既是工程质量检查、进度监督人员, 又是成本控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证1个小时的内部作业时间, 其中成本核算工作就是重要的内业之一。通过项目管理软件的开发和项目局域网络的建立, 每位管理人员的核算结果将按既定核算体系由计算机汇总后, 将加工信息提交项目经理, 作为其制定成本控制措施的依据。项目经理及管理人员在进行成本核算、数据汇总、整理、加工过程中, 也将使自己的管理水平得到大幅度提高。