如何建立销售团队范文第1篇
利益和价值是人生的原动力。
共同利益是团队的原动力;团队的价值观是团队的风向标。
二、要明确团队的目标和使命
目标和使命是人生的追求和归宿。
我们要明确的是团队的目标和使命，并使团队成员一致认可。团队成员对达到团队的共同目标所肩负的使命有清楚的理解，并为此共同努力。
三、要构建团队内相互合作的与竞争的平台
术业有专攻，相互合作，提高了团队的战斗力;比学赶超帮，相互竞争，激励了团队的竞争力。
四、要创造互帮助互补台的工作氛围
相互帮助，共同进步;相互补台，好戏连台;
团队要建立：一种以大局为重的责任感;一种唇亡齿寒的危机感;一种辱他人及辱吾身的得失感。
五、增强团队的向心力和凝聚力
建立团队成员间的信任;包容团队成员的失误;接纳团队成员的不同观点。
如何建立销售团队范文第2篇
无论是操作一个产品还是管理一片区域,甚至只是组建一个最基本的社区工作小组,如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品操作过程的实践和观察中发现,在营销模式没有偏离产品特质时,是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。.一次知名企业召开全国营销会议时,许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是:招聘难,组建一个优秀的销售队伍尤其难。
其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选,而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是经验论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。
问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢?
我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的保健品销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。
“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换
5、6个项目操盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具体操作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的社区销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力;企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力;产品招商销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体操作过程的认识。
“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的社区主管和招商经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任(村长)一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。
“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种文化活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。
“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。
“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。
12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。
如何组建有效的销售团队
据报道，精英云集的华讯科技销售团队在市场开拓方面拥有卓越成绩，为华讯科技在华南地区系统集成和软件开发市场占领优势地位打下坚实基础。2001年，在团队的共同奋斗下，华讯科技在所谓的IT低谷里保持了迅猛的发展势头，签约金额达2.78亿元，利税超过5000万元。业务领域跨政府、金融、电信、交通、社保、智能建筑等多个行业。优秀销售队伍的不断成长，不仅巩固了公司在政府、社保等传统行业的优势地位，而且在电信、交通等行业也逐步建立了自己的稳定用户群体。
华讯科技的销售队伍不断地吸纳新生力量，目前已有20多人，众多销售精英按照行业领域组成了政府行业销售部、大客户行业销售部、电信行业销售部、智能建筑事业销售部。他们共同的成功秘诀是诚信、务实，并以精诚所至、金石为开的信念对待所有客户。在团队成长过程中不可避免地遇到很多困难和冲突，他们都以企业长期发展为出发点，坚决维护客户的利益，甚至放弃既得的丰厚利润，最后解决所有的困难。团队最大的爱好莫过于一起享受成功的喜悦，这不仅是个人的胜利，更是整个团队的骄傲。
有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何使自己的销售团队拥有旺盛的战斗力，是企业一直想解决的问题。
而销售团队的管理，从管理学抽象的“计划、组织、选拔、指导和控制”，到工作中总体的团队组建、宣扬使命感和计划、消除遇到的障碍、听取各方面反馈、维护团队的稳定、保持正确的判断、养成乐观的态度……再具体至销售任务分配、销售区域及行业划分、客户经理和工程师的搭配、每周每月每季的业务回顾、销售业绩预测管理等，都有章可循，有书可查。但纲举目张，销售团队的管理其实关键还在人的管理，尤其是如何培养和引导每一个销售人员(客户经理)发挥出最大的战斗力。
销售团队的有效管理
销售管理主要由三大部分组成：产品管理、客户管理、销售队伍管理。无论企业拥有优质的产品，还是制定了正确的销售策略，最终产品能否顺利销售出去，销售策略能否得以正确地贯彻实施，关键在于销售队伍的管理，在销售管理中，人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中永远立于不败之地的根本所在。通过提升销售团队的销售业绩，达成销售目标。
加强销售团队建设，提升团队业绩、提升销售业绩的根本是建立精英销售团队，分析企业中销售代表的业绩分布，大致会有下列三种型态：我们从企业的销售绩效分析中可以看出，较多企业的业绩分布多属于I类型态——精英代表(主管)型，即销售业绩主要由少数销售代表(或主管)达成较大比例，可能是20%的销售代表(或主管)达成公司80%的销售业绩;II类型态，属于常规正态分布，业绩与销售代表呈均态分布，企业应“抓两头，带中间”，努力提高优秀销售代表的比例，同时淘汰业绩很差的销售代表;III类型态属于精英团队型，这是企业追求的理想状态，销售代表人人业绩卓越。I类型态的不足是部分精英销售代表难以驾御，易居功自傲，一旦流失，对企业造成的损失很大，我们应努力将优秀杰出销售代表的成功经验共享，“克隆”更多的优秀销售代表，提升销售代表能力和业绩的“均匀度”。使企业由I型态向III型态过渡。
想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣枯互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。
激励管理
销售激励制度的改革有其必然性，也跟当前的市场有关。培训还可以创造一个环境，让人在这里释放出最高潜能，实现最高价值，更大地调动销售员工队伍的积极性，更合理地调节收入分配。
销售队伍中有一些同志，混一天是一天，业务上不来，还有基本工资领，有些同志认为，不完成销售额没关系，有基本工资，没有功劳也有苦劳嘛。实际上，这部分同志在过着不劳而获、分享他人劳动成果的日子。
合理的激励体系体现了多劳多得，不劳无获的原则，实行高收入、高要求、高风险的考核原则。对销售人员采取费用包干的方式进行考核，给销售人员最大的业务提成，给销售人员最大的权力。一个好的机制可以培养出一支能干的销售队伍，并且培养出一片新的产品市场。应该说这是一种“能人政策”。
高能股份公司总经理谢宏认为，考核销售员的形式有三种。一种是老式的固定工资形式，跟销售业绩关系不大。二是小承包式，即基本工资加少量业务额提成。三是费用包干制，即个人收人与销售业绩完全挂钩。这是一种具有前瞻性的销售制度，销售要发展，就得有得力的销售队伍，需要全面的懂产品、会找市场信息、会促销、能签定合同的销售经理。
激励销售士气的主要措施是：奖金与绩效挂钩，赏罚公平，晋升，理念强化培训等。
销售追踪
目前对销售代表行动的追踪方式，大多数公司以电话追踪和突击检查为主，从几家公司的销售管理分析中笔者了解到，公司采用电话追踪和行动计划的效果比较好，但是表单的设计对销售人员的管理有着相当大的影响。
为加强销售行动追踪，各企业建立了各种表格、表单，要求销售代表填定，一方面销售代表是否坚持认真、实事求是填写，另一方面，销售表单提供的资讯是否得到销售主管的正确运用，作为追踪和决策的参考。仅通过表格、表单、报告来追踪销售代表的行动是不够的，还要进行面对面的沟通，了解销售代表的思想动态变化。了解销售代表业绩未能达成的深层次原因，以便制定解决问题的正确的应对措施。
销售队伍的管理、控制的效果并不理想销售主管主要是通过电话追踪，了解销售代表的行踪，只能解决“出勤不出工”问题，却未能有效解决“出工不出力”、“出力不出活”问题。
销售代表心态管理
市场竞争日趋激烈，加之市场的不景气，都增加了销售代表的挫折感，不同的公司、不同的销售代表、不同时期存在不同的心态问题，通常而言，影响销售代表的心态和士气的主要因素是激励机制，激励政策的激励力度不够或奖罚不明，或奖励政策不兑现、未能落实到位;面对竞争激烈的市场信心不足、有畏难情绪;对于经营业绩差的公司，销售代表容易对企业的前途感到悲观失望，积极性不高，得过且过，凝聚力差。
公司销售心态调查主要有以下项目：
1.目前销售代表的心态情况
2.激励机制不够
3.激励力度是否足够
4.信心是否不足，是否有畏难情绪
5.与其他公司是否有攀比情况
6.是否存在能干则干、不能干则走的心态
7.对企业发展有没有信心
8.积极性高否，是否得过且过
9.有没有矛盾、不稳定的情绪
10.有没有危机感、责任感
11.调整心态主要措施家庭是否存在困难
12.市场萧条对情绪有何影响
13.主管是否言出必行
14. 心态存在的问题
15.心态不好的主要原因
16.激励措施是否不到位
17.政策变化频繁
18.奖罚公平情况
19.对前途是否迷茫
20.对现实不满，心理不平衡
21.市场疲软，竞争激烈
22.对区域主管有抵触情绪
销售队伍管理中的问题
主要存在两个方面的问题：①销售代表心态方面表现在工作积极性、主动性不高;心态不好，攀比风浓;凝聚力、忠诚度差而易导致销售队伍不稳定，人才流失;②销售技巧和能力表现在专业知识缺乏、依赖技术服务;销售团队的销售技巧和能力亟待提高以适应激烈的市场竞争的需要。 销售队伍管理的问题包括：
1.如何调动业务人员积极性
2.心态不正，攀比风浓
3.如何增强销售队伍的凝聚力
4.销售代表的忠诚度问题
5.销售团队综合能力如何提高
6.专业知识缺乏，依赖技术服务
7.业务人员的发展和职涯规划
销售团队的训练
成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参与。为了提高企业核心竞争力，IT企业也越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的效果，这是企业和我们需要共同研究的课题。以下几个观点仅供参考：
首先，要明确销售培训主要是针对哪些人的培训。销售培训不光是针对本公司销售人员的培训，也应包括对经销商、代理商以及零售商等渠道上的人员进行培训。
其次，要明确销售培训的主要内容包括哪些。销售培训的内容主要包括三部分：
1.销售人员的心理素质和潜能培训。由于销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。
2.专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧(了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等)、接近客户的技巧(电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等)、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。
3.商品知识方面的培训。能够将产品的特性迅速转化成客户的利益需求点，这是专业销售员应该具备的基本素质。
第三，要明确由谁来实施销售培训，这是企业能否使有限的培训费用达到最佳的培训效果的关键。一般而言，应该以本公司的内部培训师为主，适当引进外部的培训教材和培训讲师。
但是销售经理往往忽略的是对销售人员信心的培养。美国诗人爱默生说过，自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”(《尉缭子·战威·第四》)，其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气(信心)，这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。
实施销售目标管理
销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。
◆所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。
◆日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。
◆创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，这些区域会增加销售。
◆两种目标范围：现实目标，理想目标。
◆制定目标：①你想在年底有何成果?所有季度目标都应服从于年终目标。②要取得这些成果有哪些障碍?③你的销售区域有哪些优势和不足?何种目标能扬长避短?④如果本季度比上季度无所进展，对实现最终目标有何影响?⑤在上季度完成的目标之中，哪些是渐进式的?⑥你是如何取得这些进展的?⑦你对上季度没有完成的目标有无别的办法可以使之实现?
营销团队的建设与管理
《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊!如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。我看呀，这不是难管理， 而是难以抓住管理的要害罢了!团队的建设与管理，关键在“人心”
笔者就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：
第一步、团队成员的甄选
“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。
笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：
第一：个人品质。品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也!二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态;三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。
第二：个人能力。个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力;二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力;三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。(关于营销人员能力的修炼可参见笔者在中国营销传播网发表的《成功营销人员的能力提升――技能篇》)
第三：个人形象。个人形象其实就是我们所要求的精神面貌，个人形象代表着团队形象，代表着公司形象。入微见著，从个人我们可以看出个人背后的团队，我们在挑人时，往往首先看的是工作经历，以及受教育和培训的经历，其实更重要的是任聘人在面试全过程中所表现出来的形态，从这些形态我们大致可以判断出任聘者的综合素质。
第二步、团队的培训
光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。
团队凝聚力的培养实质就是加强团队文化的建设，为团队营造一种快乐工作和积极进取的氛围。谈到团队文化，我们首先要来认识企业文化，企业文化是企业在长期的生产经营活动过程中所形成的，并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和行为准则等的综合反映。而企业文化中重要的一个组成部分就是团队文化，笔者认为团队文化，就是指团队成员在相互合作的过程中，为实现各自人生价值，并为完成团队共同目标而形成的一种意识文化。团队文化的精髓就是强调协作，团结协作才能成就共同事业，从而才能实现和满足团队成员的各自需求。
团队战斗力的培养实质就是加强团队成员综合能力的培训，能力是建立在以知识为基础之上，所以在培训能力之前要加强知识的培训，而后才能谈能力的培训。在这里主要介绍以下几方面知识的培训：
第一、公司知识。首先，我们要永远明确一点，那就是任何商业的合作是建立在互惠互利的基础之上的，而能否互惠互利，我们考察的不是个人，而是个人后面的公司。因此，公司的背景、公司的资金实力、公司的管理制度、公司的经营理念、公司经营的项目、公司的未来发展等等，将是我们出门谈判所必须具备的知识基础。
第二、产品知识。我们在销售产品之前，首先要对产品非常了解，对产品的规格、性能、作用、外型及价位，同时更要充分地挖掘出产品的卖点，但又要知道产品的缺点在哪，只有这样你才能说服别人购买你的产品。
第三、行业知识。我们在从事或选择一项职业之前，对于职业的规划，关键是要了解这个行业的历史和现状，你才能确定它的发展前景，从而作出退出或加盟的决定。而我们往往在与合作伙伴谈判时，不仅需要对自身的充分了解，更多需要的是对整个行业的了解，只有这样你才能在激烈的市场竞争中找出决胜之道。
第四、财务知识。在笔者多年的管理工作经验中，认为财务知识对于营销人员来说已经处于非常重要的地位，而目前所接触到很多公司的培训，忽略了对营销人员的财务知识培训，其实这是一个管理的误区。财务知识不仅是高层管理必备的知识，更是我们基层营销人员必须掌握的一项基本知识。
在建立好以上牢固的知识基础之上，我们要对以下几方面能力加强重点培训：
第一、谈判能力。作为营销人员，最重要的工作是要为公司找到合作伙伴，并能良性地做出销量和保证回款。能否谈成适合公司发展的合作伙伴，这就取决于我们个人的谈判能力。决定谈判能力的几个重要因素是广博的专业知识、敏捷的思维、能言善辩的口才等。
第二、管理能力。作为营销人员，我们会拥有多个客户，这就牵涉到我们要对多个客户之间的关系进行协调与管理，使之能相互协作，共同维护市场秩序，而不是相互排挤、相互打压。同样，针对于不同的产品形成不同的渠道，我们也会面临渠道之间这样那样的摩擦与矛盾，这就需要我们掌握渠道管理之道。再有就是团队的管理，比如说业务团队的管理、促销团队的管理等。
第三、控制能力。市场的变化是瞬息万化，客户的心也在不断地改变，如何驾驭市场的变化，如何挖掘市场的潜在需求，又如何掌控我们的上帝心态，这就需要我们营销人员具有超强的控制能力。“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，对整个营销的过程及各个环节都在掌控之中，何愁战无不胜矣!
第三步、公司本身的不断发展
追源朔本，团队存在的前提是公司的存在，因此我们在讨论团队的建设与管理上，不能剥离公司开来。前面谈到团队是由个体组成的，个体是奔着公司的发展和个人的发展而加盟形成的团队，看出公司的不断发展是稳定团队的一个重要前提。
公司要保证不断地发展，需要具备几个关键因素：
第一、资金。我们都知道“钱不是万能的，但没钱却是万万不能的”，特别是对一个公司来说，资金就是一个槛、一个瓶颈，资金就是公司飞跃发展的后盾。特别是近几年各行业的竞争日益激烈，市场秩序越来越规范，这就迫使公司的规模越做越大，才能取得成本上的优势，才能在竞争中不被淘汰。
第二、技术。技术就是生产力，技术推动了人类社会的进步。对于一个公司来说，技术就是保障公司持续性发展的源泉。走在各行各业前沿的那些公司，往往就是拥有核心技术的公司。
第三、人才。21世纪什么最宝贵?人才。知识经济时代的到来，预示了人才的重要性，早有专家指出：如今企业之间的竞争，归根彻底就是人才的竞争。公司拥有什么样的人才，决定了这个公司有多大的发展前景。
第四、网络。这里的网络，不是指Internet，而是广义的，从公司的运营来分析，网络应该主要指公司的公共关系网、客户网、销售网和终端消费网这几大块。可以看出，网络同样可以决定公司的命运。
第四步、公司建立有效的绩效体系
要保证一个团队的稳定性，不仅需要公司本身的良好发展前景，而且还需要公司能为大家提供一个合理的绩效体系，最关键是要为团队成员塑造一个公正、公平、公开的一个竞争平台。
从马斯洛的需求层次理论和赫兹伯格双因素理论两位著名经济学家的理论可以看出，有效的绩效体系应该体现在两点，一是物质需要方面，二是精神需要方面。物质需要主要体现在工资、福利、奖金、工作环境等，而精神需要则主要体现在社会地位、成就感、安全感、发展空间等。
第五步、管理者个人魅力的提升
管理者个人魅力也是影响团队稳定的重要因素之一，众所周知，狼带领的羊群要比羊带领的狼群更具战斗力。那么作为营销团队的领导者，更是团队的灵魂人物。笔者认为，一名优秀的团队带领者应该具有以下几个“力”：
第一，指导力。作为领导者，必须要对团队成员负有指导的责任，能够指导员工如何去更好地完成任务，如何去更好地把个人利益与团队利益、眼前利益与未来利益相结合，如何更好地超越自我，如何更好地规划人生职涯。
第二，亲和力。“以人为本”的管理思想，要求领导者从“人性”的角度出发，以“人文关怀”的理念去理解、尊重、培育员工。团队应该是一个和谐的团队，是一个充满激情、充满活力的团队，这就需要领导者具备有较强的亲和力。
如何建立销售团队范文第3篇
一、组建培训师团队的目的：
为了建立健全培训员工的系统，使培训方式丰富多样，有利于内部知识积累，培养后备干部，对现有岗位技能进行有效改善与提升，提高培训针对性，促进培训氛围的建立，真正建立学习型组织。特建立培训师团队，具体实施步骤如下：
二、培训讲师团队的分类：
1、新员工培训师团队：制度、安全、工艺操作、职业素养
2、技术人员培训师团队：工艺流程、电工、维修、特种作业、消防
3、职业素养培训师训团队：企业文化、个人职业生涯规划、职业道德
三、成立企业培训师团队的方法及要求：
1、培训师团队建立的方法：
通过笔试、面试、讲师素质测试、推荐等方式，选拔一批企业自己的核心师资队伍。
2、培训师选拔要求： 高级培训师：
(1)工作时间满3年以上 (2)获得相关资格证书 (3)大专以上学历
(4)较高的职业素养 (5)业务技术水平较高
中级培训师：
(1)工作时间满2年以上
(2)大科以上学历
(3)较高的职业素养
(4)业务技术水平高
初级培训师：
(1)较高的职业素养
(2)业务技术水平高
3、培训师的培养：
针对培训师试讲情况，有针对性的做专业辅导，技能训练或是进行外部参观学习，提高培训师的综合素质。
四、培训师团队的考核激励
培训师的考核激励主要分为讲师的奖励措施及规范讲师行
为的惩罚措施构成。
1、培训师奖励
奖励措施分为培训师特殊权利、培训师的物质和精神报酬等。 权利：培训师的特殊权利包括有参加讲师培训的权利，旁听 公司内所有培训课程的权利，有优先参加外部培训的权利及优秀内训师有优秀升职的权利等等;
物质奖励：根据企业内部员工薪酬水平和外部讲师薪酬水平给予培训师一定的物质奖励，高级培训师80元/课时(每课时1小时以上)，中级培训师50元/课时;初级培训师30元/课时; 荣誉称号：定期评比优秀讲师等荣誉称号。
2、培训师处罚
惩罚措施主要是通过建立约束机制来规范培训师行为。 (1)不履行培训师职责根据影响程度进行降职或是现金处 罚;
如何建立销售团队范文第4篇
亲爱的企业家与销售团队管理者:如何建设高绩效销售团队是每位企业家、营 销人的梦想!自古郡县治，则天下治!在企业中，销售安，则企业富! 正如中医， 开处方前必先号脉。 匡老师通过对国内众多企业的调查研究，发现目前我国企业 销售团队管理中主要存在以下几大问题：
1、营销人员缺乏积极心态，能动性差，执行不到位 ;
2、有组织无纪律，拉帮结派，诸侯割据;
3、人员工资性支出大，坐吃费用，营销腐败，企业营销成本高居不下;
4、人员流动大，优秀人才留不住 ;不该走的都走了，该走的一个没少;
5、资源与人没有分离，客户没有沉淀在企业里，销售人员离开一并将“上帝”也带走;
6、恶意控制销售进度，赚取提成、奖励 ;
7、自利、短期行为，无长远规划，无品牌意念;重结果，不重过程;重销售，不重市场 ;
8、窜货、乱价、虚报广告费用、截留赠送品，扰乱市场秩序 。
销售团队如此“众生相”，其绩效可想而知!在全球经济寒流之际如何管理 好销售团队让企业持盈保泰并有效开源节流就成为所有销售团队管理者工作的重 中之重。也是销售管理者生涯中的一次职业“涅槃”。销售人员为什么难管?销 售经理需要具备哪些素质?销售经理如何去管?激励?怎样激励?培训?如何培 训?评估?考核?如何考核?什么方式?跟踪?抑或„„
作为销售团队的主管和经理，不仅仅需要具备良好的个人能力和素质，更重 要的能力是：制定销售计划、分配销售指标、招聘人员、培养下属、激励士气、 绩效考核、成本控制、部门协调、资源争取、还有最头痛的销售预测 „„ 如何 能够在有限的时间内，最大程度的提升团队的工作效率呢?
本课程为有志于提高销售团队绩效管理者而设计。通过先进的销售管理理念、 方法、工具的导入和经验分享，提供给销售团队管理者一套行之有效的销售管理 模式，并研讨如何运用到实际工作中去;将自己的销售团队激励成超人，共创辉 煌!!
========================= 课程目标：
1、了解销售主管的角色、职责和定位;
2、学习如何招聘与培训销售人员;
3、学习如何优化销售队伍的工作效率;
4、建立销售管理机制，提升销售业绩。
5、如何使激励不仅控制结果，还能控制过程?
6、根据企业性质与发展阶段如何建立科学的销售绩效考核系统?
7、如何提升销售执行力?
========================= 课程大纲：
第一部分：如何做一个太上不知有知的销售团队管理者——自我修炼
一、销售团队管理者如何避免“总司令”亲自去炸“碉堡”
1、 业而优则仕的流弊
2、 销售经理的角色与职责
3、 建立“懒人”文化
4、 从执行者到管理者—成为团队资源匹配与服务专家
故事：不在其位，不谋其政
案例：一个“救火”队长的一天
案例：哈佛案例探讨——关于角色定位
案例：某企业销售团队管理之道
二、如何创建销售团队种子基金——甑甄选与招聘
1、 招募销售人员的主要途径
2、 销售人员甑选的程序与方法
3、 掌握面试技巧
4、 如何规避招聘中的俄罗斯套娃现象?---即所招聘的人员一代不如一代故事：
案例：某外资企业招聘技术
案例：某民企招聘技术
案例：老师亲历某知名企业防止招聘中俄罗斯套娃现象经验分享
三、如何成为一名优秀的销售教练——销售经理的辅导技巧实战演练
1、 如何做21世纪合格的销售教练?
2、 角色演练发现销售过程中的盲点
3、 协同作业来观察销售行为
4、 一对一的辅导下属技巧
5、 不同沟通风格的销售员和客户的沟通技巧
6、 SPIN--创造客户价值的销售技巧与辅导
7、 销售团队中销售人员问题处理研讨与演练
故事：庄子游泳的故事
故事：鹰之涅槃
故事：丰田是如何销售培训使之成为顶级销售人员的?
案例：某企业如何打造金牌销售教练?
四、销售人员日常管理
1、 销售会议管理
2、 销售人员管理表格
3、 应收账款回收管理
4、 销售人员飞单管理
5、 对上与对下的沟通技巧
6、 销售管理中不可忽视的棘轮效应及其对策
故事：
案例：小王应收账款之道
案例：棘轮效应及其对策举例
案例：国内某知名企业开会范例
第二部分：如何提升团队绩效——用绩效考核指引你的团队方向
一、薪酬与考核—撬动销售业绩的有效杠杆——不同性质企业、不同发展阶层企业绩效评估难点及解决方案呈现
1、 让薪酬为销售人员加油
2、 如何确定薪酬
3、 打造企业与销售人员双赢的思路
4、 企业发展的七个阶段
5、 因企制宜、因地制宜、因人制宜制定薪酬方案
6、 哪种薪酬方式适合你的团队
7、 如何避免吃大锅饭
8、 如何避免两极分化
二、如何设计销售人员关键业绩考核指标
1、 关键业绩指标有哪些
2、 销售绩效考核之平衡计分卡运用及其设计
3、 销售KPI指标设定
4、 如何因企制宜因人设定考核指标
5、 如何对考核结果进行公布，来激励员工
案例：某著名企业考核指标制定案例演示
案例：公司与员工考核博弈之道
案例：绩效考核——如何让你的下属做正确的事
三、市场营销人员薪酬与考核
1、 销售总监薪酬与考核
2、 销售经理薪酬与考核
3、 大区经理薪酬与考核
4、 批发销售代表薪酬与考核
5、 终端销售代表薪酬与考核
6、 销售内勤销售与考核
故事：
案例：某著名企业考核指标制定案例演示
案例：公司与员工考核博弈之道
四、薪酬与考核实施方略
1、 如何对考核结果与下属进行沟通
2、 绩效沟通面谈要注意哪些问题
3、 销售人员绩效考核如何进行实施
4、 任何新的考核需要在局部试行方可全面推广
五、薪酬与考核方案评估
1、 是否与公司整理战略匹配
2、 是否对员工有激励性
3、 是否达到了投资回报
4、 是否实现方案预定的目标
案例分析：
第三部分：激励——将你的销售团队成员激励成超人
一、动机与激励的概念
1、 马斯洛的需要层次理论
案例分析：作为销售人员需求的特点与激励方式
弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论
2、 销售经理常见激励误区
案例：某经理对下属的表扬
案例：
二、激励的原则
1、 销售经理(总监)激励下属一般原则
2、 销售经理(总监)的激励菜单
※信任与赞美
※物资激励
※情感激励
※精神激励
※榜样激励
※授权激励
※危机激励
※高压式管理之流弊
※建立销售企业文化
3、 激励低收入员工六法
4、 奖励的几大误区
5、 快乐销售，快乐工作，快乐成长
案例：优秀企业构筑激励体系的一些做法
案例：猎人是如何激励猎狗的?
案例：王经理是如何成功激励销售代表的?
案例：奖优罚劣，如何对下属进行正负激励
案例：如何让你的团队保持激情与活力——比尔.盖茨激励法
讨论：我们身边存在的激励问题、解决建议
第四部分：如何打造高绩效销售团队执行力—101%完成既定销售任务
一、造成销售执行力不高的主要原因
1、 公司的执行文化还没有完全形成
2、 管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进
3、 制度出台时不够严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从
4、 制度本身不合理
5、 缺乏科学的监督考核机制
二、如何提高执行力
1、 要营造团队执行文化
2、 执行力速度，一个行动胜过一打计划
3、 关注细节，跟进、再跟进
三、猴子管理法: 打造销售无敌双赢执行力
案例：西点军校执行力
案例：某企业执行文化
========================= 讲师简介：
如何建立销售团队范文第5篇
1 培养学生团队合作的所需条件
(1) 小学生的知识能力:在小学的课堂上建立团队制度首先要考虑学生的知识能力是否达到团队合作所需要的知识水平。小学生适应团队合作的知识能力首先要考虑到学生的阅读量, 大量的阅读能够提高学生知识储备量, 并且形成独到的见解, 这些见解再与学生实践活动相结合便会使学生学到课本以外的大量知识, 进而在实践能力上得到进一步的提升。其次要求学生对于团队合作有一定的理解能力, 有“口”、“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织才叫团队。如果只有“口”没有“耳”那么就不会形成团队, 只会是“一团人”, 而不是“一个队”。学生在团队合作中要具备倾听的能力, 如果不会倾听, 那么团队合作时就会乱作一团, 每个人都不能及时有效的理解队友的想法导致沟通不畅以及团队合作的失败。所以, 学生倾听能力是教师在指导学生团队实践的前提。
经过东北范大学附属小学的调查研究, 三年级小学生的知识储备量基本符合创建实践团队的要求。比如说在教师指导时, 主要依托小组讨论的形式, 而这些小学生在二年级时就开始在学习中进行小组讨论的训练, 基本上在知识能力上符合团队建设的需要。所以小学生的团队建设在三年级是很现实也是很合适的。
(2) 小学生的实践能力:小学生的实践活动是和小学生这一群体的社会角色特征以及身体特征相符合的, 这个实践能力也是于此相平衡的, 这个时期的小学生实践能力主要有专项实践能力和具体解决问题的实践能力两种, 后者对学生的实践能力要求比较高, 因为这是对小学生实践过程中内在隐性知识的考验。小学生的这两种能力主要是在不断的解决实际问题中获得经验的积累, 再与已有的知识整合, 形成自己的解决问题的一套策略系统, 加以不断的再实践、再积累、再整合而一步步完善起来的。所以在组建团队的最初, 必须要考虑到小学生这一特殊社会地位的群体在各种教育渠道的培养中实践能力是不是已经达到一个能够解决简单问题的能力水平, 这也是团队建设的重要标准。同时, 也不必对学生解决问题的策略系统水平要求过高, 因为这一系统的完善还需要在今后团队合作中慢慢形成, 只要学生有过几次实践经历, 懂得一些实践知识即可, 因为今后的培养目标之一就是要建立学生解决实际问题的能力。
(3) 教师指导能力:教师在指导小学生团队合作的时候必须具备以下方面的能力。首先, 教师应当了解学生学习和心理发展层次, 选择适当的实践方式。在初建团队的时候, 应当根据学生已有的知识和实践经验, 根据难度适宜的实践活动来促进团队建设。团队的初期建设需要由几次“热身”的小实践来使团队迅速度过“磨合期”, 这几次小的实践活动是团队队员对这一组织的初步认识, 所以要选择针对性强的题目, 比如团结性合作、沟通性合作、倾听性合作、分工性合作等等。让学生对团队的合作有个初步的认识, 通过适当的体验活动来感受团队合作和个人独自完成任务的不同之处, 总结经验和教训, 为今后团队的合作打下基础。其次, 教师对团队建设的指导能力也很关键。体验团队文化是在团队合作基础之上的对团队更进一步的了解, 教师的指导可以使学生在实践过程中体验团队的文化。第三, 教师对团队实践活动的评价能力是促使团队健康发展的重中之重。小学生组建的团队, 在实施过程中会体现出小学生各种各样的创造性特征, 也会暴露很多的问题, 所以就要求教师选择适当的方式来对学生进行评价, 评价的过程并不仅仅是帮助学生总结经验和教训, 更重要的是帮助学生在脑海中不断完善解决问题的策略系统, 在今后的实践过程中不断平衡和完善各种实践技能。
2 小学生团队实践培养策略初探
在具备了以上条件之后, 就可以通过实践活动的团队建设来培养小学生的实践能力和综合素质。一般来说, 小学目前开设的综合课程的教学中都可以采用这样的模式。例如品德与社会课可以在培养学生观察、访问、调查、分析、总结等能力方面通过团队的形式来实现这些能力培养目标。科学课可以把学生体验、实验、思考、判断、推理、归纳等一系列的学习能力与团队合作能力糅合到一起。综合实践课程的实施更加符合团队合作的模式, 同样, 一些基础课程也可以根据课程的不同特点来适当把握。
根据东北师范大学附属小学的试点, 教师在实行团队建设过程中总结出一些经验:
(1) 帮助学生建立团队。在班级中把不同性别、不同个性、不同经验层次的学生组合成团队, 这些不同个性的学生在一起组合最利于培养学生健全的人格, 优势互补, 使学生能够迅速成长。团队的人数在5到7人为佳, 最好是单数, 因为在团队做决策的时候, 小学生倾向于选择举手表决的方式, 这样就会避免争执不前的情况出现。教师在建立团队的最初对学生做初步的团队理念的灌输, 让他们知道团队和小组并不一样, 团队不需要队长, 每个人对团队的责任都是平等的。小学生对小组合作比较熟悉, 而这种合作不能称之完全意义上的合作, 组长会限制成员的思想和活动, 如果能力过强的组长则会过多替代组员去实践, 这样就会让能力强的学生能力更强, 能力弱的学生更没有锻炼的机会。同时小组其他成员没有责任感, 这也不利于学生能力的提高, 团队建设刚好能够弥补这一缺陷。
(2) 帮助学生巩固团队。个性不同的孩子组成一队, 这样和他们平时的交友模式是不同的, 很多学生会对这样的安排感到不满和无所适从, 他们对于异性和不同个性的同学有隔阂, 并且不愿意与之合作, 这就需要教师通过一些措施来巩固这个刚刚建立好的团队。根据已有经验, 在小学生团队的巩固期, 可以通过一系列的活动让队员迅速对彼此有个全新的认识。比如让每个团队给自己的团队起名字的方式, 让大家一起通过讨论来促进团队的融合, 很多孩子在这个过程中都会对自己的队友有个重新的认识, 当产生大家都认同的队名之时自豪感和喜悦感都会大大提高, 加之教师对他们标新立异的积极评价会使团队的凝聚力增强。不要小看这个名字, 因为有了这个队名就可以使学生有了归属感和责任感。同样, 在团队的巩固时期给团队布置几个简单的任务或者通过几个小游戏都可以促进团队的融合。
(3) 团队实践能力的提高。虽然经过对小学生团队的巩固不会完全消除团队的内部问题, 但是这个时候是可以通过一些实践活动来提高团队能力的, 在这个过程中也会逐渐使得团队成员更加团结。这就需要教师在指导实践的时候适当引入良性竞争机制, 既不能让各个团队之间没有对比和竞争, 也不能过分强调竞争而使团队和团队之间产生敌对的情绪。并且学生初次在无领导的团队中会不知所措, 自我约束力差的学生甚至会选择旁听而不参与的行为, 这个时候通过一些励志故事进行思想动员是很奏效的。比如赫赫有名的“木桶原理”会让学生认识到团队中每个人的责任都是不可或缺的。
在我校品德与社会校本课中有“校园探秘”这次实践活动, 教师在指导团队合作最初制定适当的竞争机制。按照“计划——实施——总结”的思路进行, 让学生对这条主线十分明确。在指导计划的时候, 最初可以以卡片的形式把需要计划的条目列出来, 通过团队合作来实现, 其中“队员分工”一栏可以让学生通过分工合作来感受团队的力量, 同时也使他们认识到明确、合理的分工是非常高效的。在此过程适当渗透管理学原理对学生的逻辑思维和实践能力的迅速提高十分重要, 比如让学生学会设计、组织一项实践活动, 充分发挥学生的创造性, 教师适当指导让学生知道“每一项巨大的成就都是以大胆的幻想为出发点的”。
(4) 自我整合能力提高, 团队任意组合。学生团队适应性、和谐性、持续性的培养是学生能力螺旋上升的关键。其中适应性是指学生能够在组成一个新团队的时候快速适应团队的环境。当一个在成熟团队合作中实践能力已经很高的学生来说, 即使突然改变团队的组合, 使他和新的伙伴共同来完成实践任务时, 他依然会很快适应新环境, 这个对学生综合能力的要求很高, 要想达到这个过程则需要几年的时间通过团队综合实践能力的提高来实现, 这也是培养小学生实践能力的最高目标。和谐性是指团队内部的和谐、团队和其他团队的和谐、团队和实践活动的和谐。让学生理解和谐是高效的基础, 懂得处理简单的问题和危机, 来改善团队合作的实践能力。孩子求胜心切, 也许会对其他的团队产生敌意, 这时候教师的适当引导非常重要, 让学生理解什么是大的和谐, 这时候选择团队间互评的评价方式和团队间互相提建议的方式也十分奏效。持续性是指学生在团队中的成长过程是一个长期性行为, 教师培养学生实践能力的行为是可持续的, 针对儿童知识、能力的逐渐形成的特点, 通过不断的强化使得学生形成适当的行为模式, 为其实践能力的提高巩固做长远目标规划。这个持续性过程就要求一些切实的措施来巩固, 比如建立一个分层的评价体系这个评价体系首先让学生认识到团队合作的能力比个人独自完成一个任务的要重要, 所以优秀的团队成员获得的成果要比单人能力所得要突出, 小学生对这样的长期评价机制积极性很高并且都很重视。这样就利用了现有的资源对学生实践能力的长期培养提供有效机制。
3 结语
总而言之, 通过构建小学生团队来提高实践能力的模式要求教师精心构造对学生实践能力发展有益的课堂模式和课外实践活动、营造良好的合作氛围、对学生处理问题策略能够有效指导等。相信这种以教学规律为依据的教学策略能够促进学生积极主动的发展, 这种操作性强的实践模式会给我国小学生实践能力的培养带来新的力量, 对培养小学生研究性学习提供新的范式。
摘要：培养小学生实践能力是我国基础教育的目标之一, 小学生的实践能力主要体现在个体解决实际问题的能力上, 所以通过团队合作的模式来培养学生实践能力是我国目前基础教育中个人能力培养的创新点和落脚点。
关键词：小学生,实践,团队,卡片
参考文献
[1] 王东.构建我国学校培养学生实践能力的基本模式[J].教育科学, 2005, 21 (1) :9～13.
如何建立销售团队范文第6篇
主讲老师：龙老师
中国营销招聘第一人 (百度雅虎3年排名结果); 2006年度中国十佳培训师;
中国猎头研究中心高级研究员; 中央电视台<劳动与就业>栏目专家; 联合国粮农组织(FAO)中国中心高级教官。
课程大纲
一、销售人才甄选的面试问话技术 1 .面试问话考官需处理四大关键问题 2. 面试中人才价值评估四个核心维度 3. 对候选人职业优势及兴奋点的探寻
二、高效销售团队的构建技术 1. 高效销售团队背后的关键组合特征 2. 企业高管层领导者的角色界定 3. 如何发挥团队成员的自然优势
三、销售人才的保留与激励
1. 空降兵阵亡的6大陷阱分析和防范
2. 人才保留的关键动作
4. 管理好人的缺点的三种有效模式 5.高效销售团队的分工协作-流程再造 6. 销售团队内部有效的利益分配 4.对候选人责任心及担当能力的探寻 5. 对候选人工作感悟及总结能力探寻 6. 对候选人解决实际问题的能力评估
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3. 建立企业内部有效的留人机制 5. 入职30天内的关键谈话话术
4. 构建宽带工资制-为岗位创造英雄
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