商业零售企业营销战略论文范文第1篇
[摘要] 目前，零售业竞争日益激烈，由于缺乏差异华优势，“价格战”屡见不鲜。因此，零售企业实施自有品牌战略，进行特色经营，是未来发展的必由之路。
[关键词] 零售企业 自有品牌 战略
零售企业自有品牌战略，是指零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某些商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进而选择合适的生产企业或自己进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并负责销售的战略。自有品牌概念出现在20世纪60年代，迅速发展于20世纪80年代。在西方发达国家，自有品牌商品占有相当大的比重，且呈逐年上升之势。发展至今，自有品牌已经成为西方零售企业最重要的战略之一。如英国的马狮百货集团实现了所有的商品都使用公司自己的品牌——“圣米高”牌，被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。在我国推广实施零售企业自有品牌战略是有着深远意义的战略问题。
一、零售企业实施自有品牌战略的意义
1.零售企业实施自有品牌战略，能有效提高竞争力
伴随着WTO过渡期的结束，跨国零售巨头的相继涌入，国内零售业的竞争越来越激烈，所有零售企业都不遗余力的展开激烈的竞争，力图在竞争中取胜，先是疯狂的“圈地运动”，然后是血腥的“价格战”，结果是企业实力大伤，利润率急剧下降，于是许多本土零售企业转变竞争思路，开始尝试自有品牌战略，形成自我特色，跳出“红海战略”。零售企业自有品牌是零售企业的经营理念、商誉、实力与服务的综合体现，信誉卓著、有口皆碑的零售企业在消费者心目中的认知程度高，影响力大，因而形成零售企业特色，获取差别竞争优势。
2.零售企业实施自有品牌战略，能有效掌握市场控制权
零售企业和制造商一直在通过对供货商品讨价还价的斗争中抢夺对市场的控制权。如采用制造商品牌，制造商占主导地位，利润分配是多向厂家倾斜的，采用零售企业品牌，零售企业完全可以凭借自身的营销优势采取适合的策略，把市场主动权牢牢地控制在自己手里，在与制造商的竞争中占主导地位，制造商必须依赖零售企业才能开拓市场，占领市场。正如商战中，“终端为王”
3.零售企业实施自有品牌战略，能有效培养忠诚顾客群
目前，消费者自我保护意识增强，喜欢认牌购物。牌子的有无，牌子的大小成了拷掠的重心。零售企业开发自有品牌，进行特色经营。通过品牌的魅力，产品的特色，价格的优势，服务的保证，就可以满足目标市场的认牌购物需求，牢牢吸引住顾客，因此培养出一批自有品牌的忠诚顾客群，从而有效地避免了顾客的分流，从而也使零售企业的形象更加突出，更有利于充分发挥无形资产的优势，使企业的实力更加强大，吸引到的顾客更多，形成良性循环。
4.零售企业实施自有品牌战略，能有效的提高企业经济效益
因为零售企业长期直接接触目标消费者，所以能及时、准确地了解和把握他们的需求变化，从而提出产品设想，缩短产品开发周期和研发费用，再加上零售企业直接向厂方进货或订货或自行生产，节约了中间环节的流通费用。再凭借零售企业经营的优势销售出去，也大大降低了销售成本。因而大大提高了零售企业的经济效益，降低运行成本。
二、零售企业自有品牌战略实施现状
1.零售企业自有品牌商品普遍缺乏特色
由于是零售企业，受到技术、人员、生产条件等因素的限制，自有品牌商品主要是一些技术含量不太高、消费者重复购买率比较高的产品。例如食品、日化用品、生鲜产品，普通服装，袜子等。如在唐山的远洋成店保龙仓超市有保龙仓纸品，食品，洗涤品，又如在唐山家世界也有家之选纸品，食品，洗涤品等。一般这些产品的品牌忠诚度不高，有的消费者喜欢挑选和尝试新产品。但用过之后又会更新品牌。因而零售企业自有品牌产品同质化严重，基本是模仿现有的商品，只是品牌不同，价格不同，根本没有形成企业之间的差异化，缺乏特色，缺乏创新。而且产品品种单一，没有形成系列，缺少整体的规划，所以不能给消费者形成整体印象，造成强烈刺激，消费者也就无法对自有品牌产生持续的兴趣，也就无法形成对整个零售企业的忠诚。自有品牌战略的效果就大大折扣。
2.零售企业自有品牌商品普遍缺乏有效营销
零售企业自有品牌商品为了实现价格优势，即比同类品牌拉开20％～30％的价差，大多数的零售企业都通过简化包装、减少广告和营销费用实现自有品牌商品的低价。自有品牌产品一般都是简易包装，店内广告很少或没有，陈列时也不会放在有利的位置，造成了顾客寻找的难度。由缺乏有效宣传，许多消费者更本就不知道有自有品牌这种商品，更不知道这种产品有什么优点。因而造成零售企业自有品牌商品知名度较低，也就对零售企业品牌塑造缺乏有利的支持。
3.零售企业自有品牌商品质量缺乏有效保证
目前，零售企业自有品牌商品一方面由于缺乏相应的专业技术人员，质检人员监督生产加工过程，另一方面一般有实力、大型的制造商是不甘于为零售企业生产贴牌产品的，而愿为零售企业贴牌生产的，多是给不起昂贵的超市入场费、或是自建销售渠道不畅通的中小企业，相对而言，这些企业技术设备、卫生条件等都不如有实力的制造商，因此，导致出现许多质量事件。如由宁夏新华百货夏进乳业集团 股份有限公司生产的家乐福纯牛奶不合格，“家乐福”定牌的镇江市源春肉制品有限公司生产的水晶肴肉菌落总数、大肠菌群，分别是强制性国家标准限定值的14倍和1.5倍。2006年1月～3月，中国连锁经营协会对30家典型超市、20位经营者进行调查，发现超市食品投诉一半源于烧烤、蒸煮、凉拌、压榨等自制品。针对目前超市自有品牌商品行业出现的无质量法规约束，中国连锁经营协会已经提出申请制定“超市自制食品”国家标准。
三、如何有效实施零售企业自有品牌战略
1.严把质量关，突出产品特色
质量是产品的生命线，质量也是品牌之根。自有品牌要想实现零售企业差异化的竞争优势和提高顾客满意度就必须严把质量关。随着我国国民消费能力的提升和消费观念的改变，质量已经逐渐取代价格，成为消费者购物最关心的因素。自有品牌产品要想取得长远发展，就必须努力提高自质量水平。零售企业自有品牌商品一旦出现质量事故，就会严重影响自有品牌的信誉，从而影响零售企业的信誉。此外，在确保质量的前提下，零售企业应该利用自己对市场的了解，通过分析消费者的购物规律，从种类、规格、款式、功能、系列等方面不断的创新产品，不再局限于常见的那几种商品，可以向小百货、手工编织品、流行时尚商品发展，这样才能“人无我有，人有我优”，也才能不断的满足消费者的潜在需求，走出模仿制造商品牌的阶段，形成自有品牌产品在价格以外的差异化。如南京中央商场自行开发的“紫晶色”、“祖母绿”系列首饰，款式新、成本低、价格低，年销售近千万元。
2.发挥优势，创新促销
零售企业都已在消费者心中树立了一定的形象，这是销售的优势，但自有品牌商品对大部分消费者而言还是新鲜事物，所以我国零售企业为了实现自有品牌的快速渗透，加大自有品牌影响力，就应该在发挥优势的基础上，创新促销。比如DM海报的大量介绍宣传，以及POP广告的精心策划，除此之外，零售企业应该对自有品牌产品进行生动化陈列，企业可以用自有品牌商品和质量相當的制造商品牌一起陈列，突出自有品牌高的性价比。或者开辟自有品牌商品专区，加大自有品牌商品的冲击力，扩大自有品牌的知名度，不断强化顾客对自有品牌的认知，强化购买，产生忠诚。
3.走出误区，提高性价比
低价是自有品牌的基本特征，但不等同于低价的产品，更不等同于质次价廉。自有品牌的低价是相对的，是相对其质量的，零售企业应该把价格和质量联系在一起考虑，追求高性价比，物美价廉才是最受消费者喜欢的。零售企业应该以同等质量的制造商品牌产品作为定价的标准，利用自己在其他方面节约的成本，给产品定一个相对较低的价位，用最高的性价比作为自有品牌产品的最大卖点。自有品牌应该和制造商品牌一样，可以有不同的定位，只要产品够好，自有品牌的价格甚至可以超过制造商品牌。
总之，零售企业在当前实施自有品牌战略是必须的又是非常重要的一项战略任务，但战略的实施是长期和艰巨的。零售企业需要在战略的实施过程中不断摸索和总结经验，加深对自有品牌的认识，尽快走出误区，找到适和的途径，修整战略，实现我国本土零售企业的差异化竞争优势，跳出“红海”从而自由自在的在蓝海里遨游，也能够在与跨国零售巨头的竞争中取胜。
参考文献：
[1]周树清:超市营销的秘诀与实例[M].北京：中国国际广播出版社，2003
[2]王吉方:连锁经营管理教程[M].北京:中国经济出版社，2004
注：“本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文”
商业零售企业营销战略论文范文第2篇
[摘要] 我国加入WTO，外资零售企业的大举进入达到一个新的高潮，这给我国大型零售企业的发展既带来了巨大的挑战，同时也带来加速发展的机遇。我国大型零售商业企业要在激烈的竞争中求生存、图发展，就必须进一步增强自己的核心竞争力。本文从差异化经营、控制成本、发展信息技术、加强人力资源开发、营造企业文化五个方面提出了增强大型零售商业企业核心竞争力的对策。
[关键词] 大型零售企业 核心竞争力 对策
一、加入WTO后大型零售商业企业面临的机遇与挑战
随着我国正式加入WTO，国内零售业对外逐步开放，国际零售巨头纷纷抢滩中国市场，零售企业在中国市场的竞争会越来越激烈。为了适应竞争的需要，我国零售企业在经济成分、组织形式、经营业态、内部管理等方面都将发生变化，大型零售企业将在零售市场中占主导地位。大型零售企业在与外资零售企业同台竞技的过程中，将会获得前所未有的发展机遇，同时也面临着更大的挑战。
1.加入WTO后大型零售商业企业面临的机遇
我国加入WTO，外资零售企业大举进入，在加剧竞争的同时，也带来了国际上先进的经营理念、营销方式和管理技术，外资零售企业的信息化管理、连锁经营、统一配送等诸多优势让中国商家耳目一新，使国内零售业有了面对面、近距离学习的机会。例如上海联华的“顾客第一，惟一的第一”的经营理念就与沃尔玛的“顾客至上”经营理念有着异曲同工之处。这是我国零售企业在经营理念上的一种进步，彻底摆脱了在我国零售企业发展早期商家以自己为中心的落后观念。
外资零售企业的大批进入，市场竞争日趋激烈。优胜劣汰是市场竞争法则，国内零售企业要么在竞争中发展壮大，要么在竞争中消失灭亡。这种生死存亡的压力必将促进本土企业加快技术开发，加强人才培训，甚至于实行强强联合等各种手段来强大自己。因此，市场竞争并不可怕，有竞争才会有发展。
另外，较之于外资企业，国内企业熟悉我国的零售市场，了解市场需求和偏好，了解不同地域的风俗人情等，在竞争中有一定的优势，而外资企业要想在竞争中站稳脚跟，必须推行本土化战略，而本土化推进需要时间，这就给国内零售企业的发展提供了一定的时间。
可以预见，在与外资企业竞争过程中，一些观念新颖、机制灵活、发展迅速、有一定竞争力的国内零售企业必将脱颖而出，获得更快、更好的发展。例如上海联华等国内著名零售企业，正在稳步发展自己，已经显示了一定的国际竞争能力，假以时日，未尝不能成为国际性的著名大企业。
2.加入WTO后大型零售商业企业面临的挑战
“入世”给国内零售企业带来发展机遇，同时也带来了巨大挑战。根据“入世”时的承诺，外商从事商品流通经营的限制正在逐步取消，国内零售企业必将面临来自跨国零售巨头的全方位挑战。
(1)经营规模上的挑战。进入我国零售领域的外资企业绝大多数是大型跨国零售商，经营规模相当庞大，例如连续数年在《财富》500强名列前茅的沃尔玛、家乐福、麦德龙等。反观中国零售企业，经营规模普遍偏小，比如中国最大的零售企业上海联华，2001年的销售额与沃尔玛相差竟达100多倍。此外，市场竞争主体仍以大量规模相近的中小零售商为主，不能形成规模经济，国内零售商业企业与跨国零售商在经营规模上相差十分悬殊，例如，沃尔玛2003年销售额为2465亿美元，而当年中国百家重点大型零售企业累计完成销售总额仅为1314.51亿元，由此可以看出国内零售企业和跨国巨头之间的巨大差距。
(2)价格优势上的挑战。国内零售企业采购常常需要经过三四道中间环节，采购成本相对较高，而且由于物流配送能力较差，商品交到顾客手中时成本已经非常高了，高成本使国内零售企业很难在价格上和国际零售商相抗衡。而外资零售企业在这方面就占有很大的优势，比如沃尔玛，集中大量采购，从厂家直接进货，减少了中间环节，而且凭借其强大的物流配送能力，产品的价格、质量和服务都可以达到最优。
(3)经营理念上的挑战。对零售企业来说，消费者本位理念的确立是其向前发展的前提和保证。沃尔玛即深谙此理，“顾客至上”、“顾客永远是正确的”、“超越顾客期望”的理念使其赢得了全世界的顾客。而对我国的大多数企业而言，消费者本位理念还仅仅是一种宣传口号，落到实处还有相当大的距离。对于顾客来讲，当然更希望在一个舒适的环境中接受同等或更优质的服务，因此经营理念上的差距必将使国内零售企业失掉大量顾客。
(4)信息技术上的挑战。零售企业的经营业绩越来越依赖于信息技术的应用。国外零售商业企业如沃尔玛、麦德龙等国际零售巨头纷纷斥巨资建立属于自己的信息技术网络。沃尔玛集团通过使用电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，在技术方面始终遥遥领先，其他零售企业望尘莫及；而中国的零售企业由于受规模和资金的限制，在管理信息系统的建设方面投入不够，即使有投入也存在资金缺乏和更新不及时等现象，严重滞后于激烈竞争的需要，很多企业的采购、销售、物流、财务管理等还依赖于手工，时效性、科学性较差，经营中科技含量低。
(5)人才优势上的挑战。人才是当今企业能否快速发展的一个关键因素。进入我国的外资零售企业，由于其资金实力雄厚，自身又具有很好的品牌优势，且尊重人才，爱护人才，重视对人才的投资，不惜重金招募和培训人才，必将会吸引到大批优秀人才为之效力；而国内零售商业企业对人才重视不足，职工队伍素质参差不齐，整体水平偏低，各类管理、技术人才相当缺乏。入世后，外资零售企业灵活的用人机制、高额的薪金必将对国内零售企业的人才储量造成威胁。
加入WTO对于我国大型零售商业企业来讲，机遇与挑战并存，大型零售企业要想在激烈的市场竞争中求生存、图发展，应对来自外资零售企业的挑战，必须培育核心竞争力，形成自己的竞争优势。
二、核心竞争力在大型零售商业企业应对挑战中的作用
1.核心竞争力是大型零售商业企业取得竞争优势之源
核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，形成的途径不同，是特定的组织以特定的方式使用特定的技术逐步积累个性化发展过程中的产物，不会轻易被竞争对手完全模仿和掌握。它能为企业创造更高的价值，为企业降低成本，为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润，组织凭借它能够在竞争中获得相对优势。零售企业的核心竞争力完全具备这种特性，构成了零售企业竞争优势的基础。正是这一基础，决定了零售企业在竞争中的实力与地位。大型零售企业只有具备了核心竞争力，才有和外资零售企业相抗衡的可能。
2.核心竞争力是大型零售商业企业成长的助推器
核心竞争力可以增强零售企业在不同区域内市场上的竞争优势，从而促进零售企业迅速成长，其意义远远超过零售企业在某一区域市场上的胜败，对当今大型零售企业与“狼”共舞中发展自己意义深远。一旦零售商业企业建立起自己的核心能力，就意味着相关的市场领域和新的市场开发上获得持续稳定的竞争实力，而对于竞争对手就意味着长期的壁垒阻碍。因为它可以将核心竞争力运用到不同区域的市场上，构成新的创新和发展的基础，继而在某一区域内建立起自己的竞争优势，不断促进自己的发展。
3.核心竞争力是大型零售商业企业独特的战略性资源
由于核心竞争力是企业在经营过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中，企业内部的各种要素和能力不断地与外部环境进行融合，一旦形成，核心竞争力便会具有较强的稳定性和独特性，与竞争对手之间形成质的差别，成为企业独特的战略性资源。它不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧等技术特性，还包括了企业管理和文化特征，而且具有适应外部环境的不断变化的应变能力、学习能力和创新能力。核心竞争力作为一种独特的战略性资源，在应对外资零售企业挑战时，自然会发挥其他资源无法比拟的优越性。
三、大型零售商业企业增强核心竞争力的对策
加入WTO前后，家乐福、沃尔玛、麦德龙等国外著名大型零售企业纷纷进入我国较为发达的中心城市。与此同时，国内一些连锁专业店，如苏宁、国美等也正在发展壮大。面对众多的竞争者，大型零售商业企业处境艰难，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，大型零售商业企业应从以下几方面着手增强其核心竞争力。
1.差异化经营，增强顾客吸引力
外资零售企业实力雄厚，国内大型零售商业企业在短期内应尽力避免与其正面冲突，采取差异化战略，侧面迎敌，以己之长，攻敌之短，创造自己的独特优势。大型零售企业可采用的差异化战略包括以下三种：
(1)商品差异化。随着竞争愈演愈烈，零售企业之间的争夺战已经从价格战发展到商品战。然而，目前零售企业经营商品雷同情况十分严重。在这种情况下，大型零售商业企业能在所经营商品的品牌、质量、档次、新颖程度等方面与竞争对手形成鲜明的差别，对于吸引和留住顾客至关重要。商品差异化策略可以避免与同行在同类商品价格上的恶性竞争，可以形成新颖的差异化商品结构，全面提升企业的竞争优势。
(2)服务对象差异化。因零售业所能辐射的商圈较小，企业要找准定位方能胜出，通过对服务对象的细分来找准自己的市场不失为一种较好的策略。在进行市场细分时，可以根据服务对象的年龄、文化层次、职业、居住区域等方面来进行分析，进行准确的市场定位。国内大型零售企业在这些方面较外资企业要熟悉得多，因此具备一定的市场竞争优势，可充分发挥。
(3)服务手段差异化。优质的产品需要辅以优质的服务，没有优质的服务单靠产品是难以留住顾客的。因此，零售企业要留住顾客就应不断创新服务手段，以差别于竞争对手的更优质的服务来吸引更多顾客。国内大型零售企业可以根据不同的文化背景、风俗习惯、购物心理等找准切入点，通过差异化的服务手段来赢得市场。
2.控制成本，提高经济效益
无论企业是否要在同业竞争中采取低价格战略，为了获得更高的经济效益，都必须增强其成本控制能力。国内大型零售企业需要从以下两个方面增强成本控制能力：
(1)控制物流成本。物流成本是影响零售企业经营成果的重要因素。国内大型零售企业应采取措施，建立高效快捷的物流配送系统，努力控制物流成本。例如，集中采购模式可以降低采购成本，自动化配送中心可以降低存货成本，高效的运输车队可以降低运输成本等。
(2)降低经营成本。控制成本工作除了要在物流方面下功夫，还应注重降低经营成本，包括管理部门的办公费用、营销部门的广告费用等，要从细节抓起，一点一滴节约费用，降低成本。应鼓励员工为削减成本努力，奖励员工的节约成本行为。
3.利用信息技术，加强内部管理
现代零售企业已置身于信息化时代，企业如果不能具备现代化的信息体系，就不具备与外界接触、联系的竞争力，也很难在硝烟弥漫的市场竞争中立于不败之地。因此，信息技术能力应是国内大型零售商业企业重点培养的能力，是核心竞争力培育的一个重要方面。在这方面，堪称世界零售业第一的沃尔玛可提供有益的启示。沃尔玛一向以节俭著称，质朴无华，但是在信息技术的投资上却很舍得花钱。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，它发射了第一颗公司卫星，开创性地采取了商品条形码技术，同时也是EDI技术的全美国最大用户。沃尔玛管理的高度信息化增强了公司的核心竞争力，使其遥遥领先于竞争对手，带动了全球零售业的发展与变革，而自己则牢牢掌握着发展的主动权，始终处于业内领先地位。从沃尔玛的发展轨迹可知，国内大型零售企业要想在“入世”后群雄并起硝烟弥漫的市场竞争中占有一席之地，必须加强信息技术能力，用先进的技术武装自己，加强内部管理，提高工作效率。
4.加强人力资源开发，提升组织凝聚力
企业提供的产品和服务最终都离不开员工，员工是直接和顾客接触的群体，员工素质的好坏、服务质量的高低，在很大程度上决定着企业经营的成败。因此，人才是企业保持竞争优势的关键，是“入世”后竞争的战略重点。随着跨国企业本土化趋势的加强，外资企业和本土零售企业之间必将展开一场人才争夺战。从短期来看，国内大型零售企业在这场争夺战中不占优势，优秀人才的流失在所难免。因此，国内大型零售企业必须重视人力资源管理，彻底改变“只使用，不培训”、“只管理，不开发”的短视行为。要大胆聘用和引进精通零售业务、市场营销、顾客服务和国际商业竞争规则的专业人才队伍，引进熟悉本行业、本企业特点，能够驾驭现代零售企业的管理人才队伍；不仅要用人，而且要育人，不仅要给予人才有相应的物质待遇，而且要注意创造人才成长和发展的空间和环境；重视对复合型人才的培养和开发，定期传递新知识、新技术和WTO知识，提高他们的管理水平、业务能力和劳动技能，以长期保持企业的人才优势，进而形成企业的整体竞争优势。
5.营造独特企业文化，增强竞争优势
企业文化具有强烈的感召力、凝聚力和约束力，有利于零售企业充分调动广大员工的工作积极性和主动性，形成强大的凝聚力，促使广大员工自觉遵守企业工作规范和企业章程，努力实现企业的奋斗目标。沃尔玛的成功从某种意义上讲正是得益于其独特的企业文化，“顾客第一”的口号是其成功的精髓，而员工被称为“合伙人”、“同仁”，并采取措施将这种合伙关系落到实处，也是沃尔玛的一大特色。正因如此，沃尔玛在美国管理界被公认为最具文化特色的公司之一。
国内零售企业应该高度重视企业文化的建设。在建设企业文化的过程中，古今中外的优秀文化都可以为我所用：可以从民族文化中寻“根”，把中华民族文化中生生不息、世罕其匹的优秀“遗传因子”找出来，继承并发扬光大；从企业生存和发展的实际需要出发，使企业文化的建立能够促进企业员工使命感和责任感的增强，能调动广大员工的工作积极性，有利于企业树立良好的企业形象；还可以从国外的企业文化中吸收先进经验，借鉴其成功和优秀的部分。此外，还应注重企业文化的更新。随着时代的发展和事业的进步，企业文化也应该不断地得到充实和提高，使企业的员工总在前进文化的熏陶下工作和成长，使竞争对手不易模仿和复制自己的企业文化。
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商业零售企业营销战略论文范文第3篇
关键词：低成本战略;聚焦战略;营销组合理论;6P
作者简介：张再阳(1983-)，男，天津人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。(北京 102206)
一、发电企业现状分析
随着电力体制改革的不断深入，电力市场日趋成熟。截至2013年末，全国发电装机总量达12.47亿千瓦，同比增长9.3%，全社会用电量累计53223亿千瓦时，同比增长7.5%，电力产能持续过剩，发电侧竞争局面日趋形成。在新的市场环境下，发电企业要转变营销理念，将营销工作放到企业发展战略的高度，建立“以市场需求为导向，以追求利益最大化为目标”的营销理念，增强主动营销意识，将以计划为中心转变为以市场交易为中心，注重现代化的营销策略，通过学习探索出适合自身的营销方式，使企业得到持续发展。
二、发电企业营销战略
现代企业战略理论认为，企业要在激烈的市场竞争中处于有利地位，采用正确的营销战略显得尤为重要。发电企业营销战略主要包括以下三种：成本领先战略、聚焦战略、差别化战略。[1]
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。聚焦战略也称为集中化战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。聚焦战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。差别化战略是指为使企业产品与竞争对手的产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。差别化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。由于输电市场的特殊性和在国家战略中的重要地位，目前电网公司是发电市场唯一的法定购买方，发电企业在现实中无法采取差别化的营销战略，因此主要考虑通过成本领先战略和聚焦战略来增强企业竞争力。
1.发电企业成本领先战略
成本领先战略适用条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;企业所处产业的产品基本标准化或者同质化;实现产品差异化的途径很少;多数顾客使用产品的方式相同;消费者的转换成本很低;消费者具有较大的降价谈判能力。通过成本领先战略，可以使企业在竞争中处于有利地位。结合发电企业实际，获取成本优势的方法有以下几种：通过生产创新、技术改进，提高机组负荷率;发挥燃料市场消费者身份的积极作用，降低燃料价格;通过精细化管理，节约原材料成本、人工费用、修理费用等。[2]除此之外，发电企业要建立起一套行之有效的发电成本监控方法，为争取发电提供科学依据。
2.发电企业聚焦战略
聚焦战略适用条件是：企业资源不允许其追求广泛的细分市场;行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。聚焦战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标;聚焦战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。发电企业目标市场单一，企业现有资源不允许追求广泛的细分市场，只能通过更好地服务于电网这一特定目标来实现聚焦战略。目前大部分发电企业尚无提高对电网调度服务的意识，因此在现阶段实施该战略可以有效避开价格竞争，取得竞争优势。结合实际，发电企业聚焦战略可以从以下方面进行：加强企业自身管理，力求发电稳定连续，能按调度中心的要求按时、按量发电，成为电力交易中心的优质客户，增强电网调度对企业的信任度及依赖性;加强与电网调度的沟通交流，了解电网的调配需求，在工作中尽可能配合调度，得到调度的信任和支持，以期在电量调节时争取到更多的超发电量。[3]
三、营销组合理论
低成本战略和聚焦战略是宏观方向的营销战略，是对企业发展方向的把握。细化到具体实施中，可以结合营销组合理论来制定企业营销战略。
营销组合理论是指对影响营销的要素进行有效组合，从而满足市场需求，获得最大利润。1967年，菲利普·科特勒首次确认了以4P为核心的营销组合方法，[4]即：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，这种营销理论被称作是传统4P理论。产品(Product)：注重开发功能，产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位;价格(Price)：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略;渠道(Place)：注重经销商的培育和销售网络的建立;促销(Promotion)：注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
传统4P理论从管理决策的角度来分析影响企业市场营销活动的可控因素，即营销者可以自己控制产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等。1986年，菲利普·科特勒提出了“大市场营销”概念，即在原来的4P组合的基础上增加两个P：“政治力量”(Political Power)、“公共关系”(Public Relations)。他认为企业能够且应当影响自己所在的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。在国际国内市场竞争都日趋激烈的形势下，要运用政治力量和公共关系，为企业的市场营销开辟道路。
四、基于6P的发电企业营销战略
就发电企业而言，营销组合的核心是控制原料成本、提高中间环节管理、开展好电价工作。结合6P理论，发电企业的具体营销策略体现在如下方面：
1.产品(Product)
电力是特殊的产品，具有完全同质、无形、生产消费同时进行的特点。评价电力产品质量主要通过电压合格率、频率合格率和供电可靠性等因素。发电企业的产品策略就是要保证所提供电能的可靠性和安全性以及电网的安全性。近年来，国家电监会连续出台相关政策，对并网电厂的一次调频、AGC控制、调峰、无功调节、备用、黑启动等设备运行方面做了严格要求。发电企业必须适应这些要求，不断提高安全生产、机组等效可用系数，注重社会效益、保持可持续发展，大力提高电能质量。[5]
2.价格(Price)
对于发电企业而言，电价策略是营销策略核心中的核心，它决定着电力企业在市场上能否生存、发展。由于上网电量的基数庞大，上网电价任何细微的变化都会引起发电企业效益的极大变化，可以说是“牵一发而动全身”。因此，争取合理、有利的上网电价尤为重要。国家对电力定价原则、测算方法、定价程序等有一套详细的政策，各发电企业应对照自身，认真研究国家政策，合理测算电价，并积极争取有利于本企业发展的较高电价。
3.渠道(Place)
电力市场下的电力销售渠道如图1所示。它的起点是各类发电公司，终点是各类电力用户，但中间方只有电力公司。电力销售渠道的中间环节通过对输电网和配电网的垄断来实行垄断经营。要合理有效地制定渠道策略，必须强化对电网运行技术的研究与学习，深刻认识电网在电力市场商业化运行中承担的新功能。此外，还要积极争取大用户直供、发电权转让的市场交易方式，开拓电力销售渠道。
4.促销(Promotion)
电力产品的促销面向电力公司，通过向电力公司传递企业最新的理念，激发电力公司的购买欲望，影响他们的购买行为，达到多发电、多售电的目的。一方面要树立良好的企业形象，如节能型企业、绿色发电企业等。同时，要积极参加社会活动，加深公众、电力公司的印象。另一方面要积极响应电力公司的要求，遵守调度规则，确保安全、经济、稳定运行，达到电力公司的满意，进而能持续发电、多发电的目的。
5.政治力量(Political Power)
政治力量是指企业借助具有影响力的政府部门和立法机构的支持来实现自身的发展。作为发电企业，要得到政府部门和立法机构的支持，需要认清形势，认真研究并贯彻执行国家在各个时期的能源政策，并根据政策制定相应措施，促进效率提高，优化电源结构。企业的各项措施要符合国家发展的需要，资源优化配置的需要，国家对环境保护的需要，节能减排的需要以及国家可持续发展的需要。建立并巩固与各级政府部门及相关单位的良好关系，加强协调和沟通，建立常态联系渠道和机制。只有这样，才能得到国家的支持，企业自身才能得到发展。
6.公共关系(Public Relations)
公共关系是指企业利用各种传播媒介及其他方法，在公众中树立良好的企业及产品形象，以打开封闭的市场、建立良好的整体形象。公共关系是一种广义的促销，面对的是更为广泛的公众。在当前形势下，发电企业的经营者需要树立“绿色能源”的理念以及可持续发展的理念，做好节能减排工作。通过技术改进减少污染物的排放，通过优化选择使用环保企业的产品，身体力行，为节能减排工作作贡献。[6]
综上所述，发电公司要想在日益激烈的市场竞争中处于有利地位，必须尽早转变营销理念，健全营销制度，提高营销效率。要借助科学的营销战略，积极开展市场营销深层次工作。
参考文献：
[1]谭忠富，候建朝，王成文，等.企业战略管理理论与案例[M].北京：经济管理出版社，2008.
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[5]胡严炳.6P营销理论在发电企业营销策略中的应用分析[J].科学之友，2009，(10)：29.
(责任编辑：孙晴)
商业零售企业营销战略论文范文第4篇
摘 要：随着信息科学技术高速发展，消费方式发生巨大的变化，现代辣椒酱市场行情变得更为错综复杂，市场竞争异常激烈。任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩展市场，采用正确的营销策略显得尤为重要，研究辣椒酱行业的营销战略，从而为行业的更好发展提供一些依据。
关键词：辣椒酱；企业现状；营销战略分析
一、贵州辣椒酱企业的现状
在“十三·五”规划的推动下，中国逐步进入小康社会，消费者的消费模式也在逐渐改变。消费者对食品方面的要求更注重“绿色、健康、安全”，辣椒酱企业纯手工的制作深得人心。并且随着社会经济的发展，消费者的收入水平也大大提高，消费结构已由满足吃穿为主的生存型阶段逐步向发展型和享受型阶段过渡。随之，辣椒酱成为家家户户厨房里的必需品。但经济的发展随之会带来环境的恶化，不断出现了“转基因辣椒”“太空辣椒”等新兴种植技术，丰富了辣椒原料品种，这也对保持辣椒酱产品口味的稳定性带来一定冲击。由于企业产量巨大，人工已不能满足生产需求，现在很多企业也引进了先进的生产设备，进行自动化生产。在现实中，辣酱行业的进入壁垒很低，随时出现新的竞争对手，处于完全竞争市场，竞争激烈，辣椒酱调味品产品众多，而且口味没有很大差别，所以替代品威胁比较大，利用低价能够有效抵制替代品的威胁。贵州的辣椒酱企业很多，知名品牌就有老干妈、老干爹、贵辣、天椒、湾子辣椒、三辣明洋、苗姑娘、乡下妹等，其中老干妈在辣椒酱行业具有龙头地位，日销售量达到200万瓶，年销售额能达到50多亿，辣椒酱市场绝对火爆，合适的营销战略有助于企业在这个行业拥有自己的市场份额。根据调查，贵州省常年栽培面积500万亩左右，约占全国的20%，位居全国第一，其产值150亿左右。贵州省辣椒加工企业近200家，产值约100亿元。加工产品多样，油辣椒加工产品国内市场占有率70%，遵义虾子辣椒专业市场为全国最大的辣椒专业市场。
二、贵州辣椒酱企业的营销战略分析及出现的相关问题
（一）辣椒酱企业现今的营销战略
辣椒酱企业属于传统的制造企业，其经营促销手段主要包括扩散逻辑、口碑营销、情感逻辑、差异化逻辑、诚信销售、饥饿营销，这些都属于人员促销的范畴。通过在零售超市的销售，以及人们的口口相传，人员推销、口头传播及口碑营销具有机动灵活，反馈及时的作用。不过，在传播中，一旦出现消费者主观上对产品的不满将会一定程度上影响产品的宣传，造成损失。拥有良好的口碑，诚信经营，不欺骗消费者，在地域口味差异下能针对差异生产符合不同口味的产品，辣椒酱企业的“饥饿营销”理念是让市场短期内供货紧俏，而不是用真正的断货、抢购等方式来促成“一瓶难求”的假象，是适可而止的，也是相对合理的。因此，企业适时地采用“饥饿营销”的策略模式，一方面延展扩大了市场规模、提高了销量。另一方面，通过饥饿感的创造，提升了消费者和渠道商的品牌忠诚度。
（二）辣椒酱企业营销战略存在的相关问题
一省一分销商这一分销结构属于窄分销渠道结构。这一结构的威胁在于生产者拥有的市场覆盖面及占有率仅仅依赖于少数分销商，将会造成较多的剩余市场难以占领。分销商不多导致全国市场范围占有不多，对于遗漏的市场很有可能被竞争者趁机进入，竞争者将会给企业带来一定的威胁。
促销策略过于保守，依赖于情感推销、口头传播、口碑营销，辣椒酱企业基本上不进行非人员促销，在各大媒体上很少出现关于老干妈产品的广告，现在正是大数据互联网时代，很多信息通过互联网可以及时地把产品信息宣传到全国各地，甚至全球，这种方法可以帮助宣传公司，宣传产品。到目前为止，贵州省辣椒酱行业的上市公司很少，完全符合的老干妈公司也拒绝上市，上市后在一定程度上可以提高企业的知名度，也起到宣传企业产品的作用，消费者对上市公司的产品会有一定的偏爱，一旦公司上市，将会得到消费者的青睐，不上市会和其他上市公司拉开一定的距离。
三、对辣椒酱行业的一些建议
增加更多的分销商，合理降低分销商的压力，对分销策略的不足进行合理改进，让更多的分销商进入全国甚至全世界辣椒酱产品市场使其分销模式更加合理有效，让辣椒酱产品进入每家每户的厨房，满足消费者的味蕾。可以通过广告宣传来提高自身的知名度。可以通过互联网来进行促销。进行广告宣传，在进行广告宣传中应注意下列几个指标：计算总的广告支出占销售额的百分比，总的广告支出占市场预算的百分比；计算当前广告支出占市场平均值的百分比；总结全年的广告效果然后及时调整。这些有助于合理分配企业广告费用，达到“低费用、高收益”的效果。
四、结束语
在当今信息时代的营销环境以及与此相对应的市场营销战略与经营管理模式下，就要求企业有一个建立在及时、有效和有用的信息基础上的决策机制。并且随着全球化进程的推进，将导致市场范围和竞争范围扩大、营销环境和消费者需求快速变化以及竞争加剧，从而使得及时、有效地满足营销决策的信息需求变得越来越重要；同时，激烈的竞争和企业、市场规模的不断扩大使决策失误的代价不断上升。这些客观现实都要求市场营销研究能够为科学决策提供及时、可靠和有用的信息。辣椒酱企业应当正确看待当前的营销现状，找出其中的问题所在，并针对其中的问题，采取最為科学的改革措施，推动整体的营销模式发生本质性的变化。企业只有不断提高企业自身核心竞争力，制定适合有效的营销策略，才能不断的提升企业地位和价值。
参考文献：
[1]梁东.企业战略管理[M].机械工业出版社.2009.
[2]李桂华，王淑翠.现代营销管理[M].华东师范大学出版社.2011.
作者简介：
刘宁 潘金艺，贵州大学管理学院。
商业零售企业营销战略论文范文第5篇
摘要：改革开放以来，我国民营汽车企业虽得到了较快的发展，但由于起步晚，根基薄弱，出口竞争力还很弱。本文运用多个指标对我国民营汽车企业的出口现状及竞争力现状进行分析，探讨了影响出口竞争力的诸多因素，最后提出提升民营汽车企业出口竞争力的对策和建议。
关键词：民营汽车企业；出口竞争力；路径
我国的民营汽车企业的发展经历了一个漫长的过程。2001年中国加入WTO之后，民营汽车企业开始有了新的发展，然而直到2003年中国年出口额超过100万美元的民营汽车企业却只有长城和吉利，其中长城汽车1422辆，吉利汽车361辆。研究民营汽车企业出口竞争力有利于优化我国汽车产业的布局，完善汽车生产和消费市场，提升汽车产业的综合实力。
一、我国民营汽车企业出口竞争力现状
1 我国民营汽车出口市场占有率国际比较
本文选取国研网汽车工业数据，将中国与美国、加拿大、日本和韩国的民营汽车出口进行比较。研究发现，日本民营汽车出口的市场占有率水平最高，美国居第二，其次是加拿大和韩国。中国民营汽车企业出口占有率水平很低，2003年约为0，002％，2008年达到0.08％。从2001年到2008年，中国民营汽车出口市场占有率有了很大的提高，但是仍然处于非常低的水平。具体见下图所示。
2 我国民营汽车企业出口显示性比较优势
显示性比较优势指数是衡量一国产品或产业在国际市场竞争力最具说服力的指标。具体公式如下：
RCAij=(Xij／xtj)÷(Xiw／XtW)
其中，Xij表示国家j出口产品i的出口值，Xtj表示国家j的总出口值，XiW表示世界出口产品i的出口值，XtW表示世界總出口值。比较中国、美国、加拿大、日本和韩国的显示性比较优势数据发现，中国的民营汽车企业的出口显示性比较优势几乎为零，处于绝对的劣势。但是显示性比较优势指数处于逐步上升趋势，例如，2003年为0.00032，到2008年升至0.00981。此外，日本的出口显示性比较优势最大，2008年达到2.79，加拿大的优势有所下降，由2001年的2，25下降到1.44。美国的显示比较优势有所提升，从2001年的0.93升至1.1。
3 我国民营汽车企业贸易竞争力指数
贸易竞争力指数是对国际竞争力分析时比较常用的测度指标之一，它表示一国进出口贸易的差额占进出口贸易总额的比重，即TC指数=(出口额一进口额)／(出口额+进口额)。该指标作为一个与贸易总额的相对值，剔除了经济膨胀、通货膨胀等宏观因素方面波动的影响，即无论进出口的绝对量是多少，该指标均在-l和1之间。其值越接近于0表示竞争力越接近于平均水平；该指数为-1时表示该产业只进口不出口，越接近于-1表示竞争力越薄弱；该指数为1时表示该产业只出口不进口，越接近于1则表示竞争力越大。运用该指标研究我国的民营汽车企业发现，近年来，我国民营汽车企业的竞争力得到显著改善。2003年贸易竞争力指数为-0.81，到2008年逐渐升至0.55。这说明，我国民营汽车企业的竞争力得到了显著加强。
二、制约我国民营汽车企业出口竞争力的因素
虽然我国民营汽车企业出口方面有了较大的提高，但是在竞争力方面仍然处于很低的水平。制约我国民营汽车企业出口竞争力的要素包括：
1 创新研发水平
近年来，虽然中国的民营汽车企业，特别是吉利等杰出代表，走出了一条独特而成功的自主创新道路。然而相对于发达国家的汽车企业来说，中国大多数的民营汽车企业在研发方面还存在着明显的差距。由于自主创新研发水平有限，出口汽车企业在核心技术方面不具有竞争优势，在全球的资源配置中处于被动地位，这深刻地影响着中国民营汽车企业的出口竞争力的提高。
2 汽车品牌
品牌作为一种极其重要的无形资产，不仅可以帮助企业存储商誉、形象，还可以通过与顾客建立品牌偏好，建立忠诚度，这将有效地降低宣传成本。另外品牌还能形成一种特有的企业文化，有助于打造一种良好的工作氛围，给员工以士气、志气，使员工精神力量得到激发，从而更加认真、努力的工作。我国民营汽车企业在国际市场上知名度比较低，消费者对于进口的中国的民营汽车认识不深，缺乏印象，这大大降低了顾客的购买意向，也影响了中国民营汽车国外市场的拓展。
3 出口营销渠道和市场集中度
我国民营汽车企业出口市场主要集中在非洲、南美洲、中东、俄罗斯等地区，总体来讲，这些地区普遍比较落后，消费水平偏低。消费是推动企业生产的根本动力，一个地方如果消费水平有限，在一定时期内的市场空间也是比较有限的。我国民营汽车企业的出口销售渠道狭窄不利于企业自身的发展和出口竞争力的提升。此外，过高的市场集中度不利于风险的分散。
4 信息化水平
一辆汽车大概需要1万多个零部件，因而汽车行业的组织和管理异常复杂，它的数据处理难度是任何其它产业都难以相比的。当前世界汽车工业约70％的技术创新来源于电子技术的应用。近年来，虽然我国汽车行业对建设电子商务系统也有较高的热情，有的企业甚至已经成立了专门的信息化公司，普遍采用了现代信息技术与制造技术相结合所形成的各样先进技术，但是民营汽车企业在信息化方面投入不足。与国内的大型汽车企业及欧美发达国家汽车企业相比存在较大的差距。信息化水平制约着民营汽车企业出口竞争力的提升。
5 售后服务保障体系
我国民营汽车企业多以低价进入国际市场，在客户的售后服务保障体系方面很不健全。相对于具有系统化客户关系管理方法的欧美发达国家汽车企业来讲，我国民营汽车企业还有很长的路要走。在众多的汽车企业中，消费者倾向于选择能够获得更多附加值的服务，这已经成为一种非常重要的市场竞争力。
6 汽车生产及营销管理制度
我国民营汽车企业管理理念相对落后，依赖经验管理为主的粗放管理模式。落后的管理制度严重制约着汽车生产的效率和成本。可见，管理制度的不断完善有利于为我国民营汽车企业出口竞争力的提升提供坚实的基础。
三、提升我国民营汽车企业出口竞争力的路径及对策
1 推动民营汽车企业的资本多样化
我国民营汽车企业由于受资本规模的限制，融资渠道不畅通，不可能大规模的组织研发和生产。所以，要提升出口竞争力，必须要鼓励个种类新的资本进入民营汽车企业，充实资本实力，追求规模经济效应，降低单位产品成本。
2 积极培育民营汽车品牌
民营汽车的品牌建设对于竞争力的提升至关重要。汽车品牌的建设需要很长的历史积累和科学的营销战略。民营汽车企业应该通过合资和合作的方式，力争在汽车质量和档次上更上一层楼，逐步建立顾客对民营汽车品牌的认可度和忠诚度。
3 完善民营汽车企业的售后服务及管理体系
售后服务成为当前买方市场下的主要竞争领域。良好的售后服务会极大地提高产品的竞争力。对于汽车类产品，顾客尤其关注售后服务和维修保障。可见，建立广泛的维修网点，给与客户充分的售后保障是提升竞争力的主要途径之一。
4 加强与国外大型汽车企业的合作
我国民营汽车企业为了弥补资金的不足、管理经验的缺乏、技术的落后等问题，可以积极探索与国外知名大型汽车企业合资或合作生产。通过技术溢出效应提升产品质量，获得先进管理经验，并可以借助大型汽车企业的营销网点和渠道打入国际市场。
5 实施错位竞争战略
我国民营汽车企业起步晚，实力较弱，不可能与大型知名汽车企业在同一层次上展开竞争。但是，另一方面，市场需求是多样化的。国内外大型知名汽车企业不可能满足客户所有的需求。所以，民营企业应该采取错位竞争战略，避开与国内外大型知名企业的正面竞争，积极研发新型汽车产品，满足特定客户的需求。
参考文献：
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商业零售企业营销战略论文范文第6篇
[摘要]文章从物流战略的观点出发，结合企业实际的外部及内部环境制定物流战略，以某汽车零配件制造企业为例，基于服务质量差距评估制造企业物流能力缺口现实，通过企业自营（委外）物流战略SWOT分析，采用AHP借助yaahp软件进行了第三方物流供应商的评选实践。
[关键词]物流能力;服务质量;自营（委外）物流战略;SWOT+AHP;第三方物流（TPL）供应商
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.
我国企业的物流成本长期居高不下，其部分原因在于企业未充分认识到自有物流能力，未系统的对物流战略进行分析和选择。物流能力是企业根据其内外环境对物流的考量评价，是企业供应链的重要内容，是供应链竞争力的重要支撑，也是企业获取竞争优势的重要来源，供应链物流能力的高低直接决定产品流通的快慢，进而也会对企业绩效产生影响[1]。而物流战略是指寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略[2]。企业根据自有的物流能力选择合适的物流战略是非常必要的。企业选择自营物流战略还是委外物流战略长期以来备受关注。通过SWOT-AHP结合方法对发展战略进行分析能快速的找到解决问题的关键点，秦江在进行第三方物流发展战略及实施对策研究时用SWOT分析第三方物流发展战略[2]，张红丽和杨广辉等用SWOT-AHP相结合的分析方法构建了一个定性与定量相结合的绿色物流分析模型[3]，蔡文仁则指出用SWOT确定战略和AHP方法评选TPL供应商是企业物流战略决策的一条捷径[4]。
1汽车零部件企业自营（委外）物流决策方法
1.1基于服务质量的物流能力评估
企业物流服务能力的高低可以用其物流服务质量来评价。Parasuraman等认为服务质量来自于顾客对其所购买的服务产品的预期与顾客对实际服务过程的体验感受进行比较的结果，并认为只有顾客才能够评价服务质量。针对汽车零部件制造企业所提供的物流能力，也可以由其下游客户对该企业所提供的物流服务的实际体验感知与下游客户所预期物流服务水平的差距来评定。针对企业物流能力的评价计算，Pi表示客户对该企业在第i个具体服务指标表现上的平均数值;Ei表示客户对该企业在第i个具体服务指标预期上的平均数值。每一个具体指标的预期值与实际感知值可以进行T检验，可以观察相应指标的预期-感知差距的显著性，客户对该企业提供的具体服务（指标）满意程度越低，则相应指标期望-感知差距越显著且期望均值大于感知均值。
1.2基于SWOT的物流战略决策
可由企业选定专家小组采用Delphi法对SWOT包含的因素进行强度和重要性评价[5]，其中针对S优势、W劣势评价的是企业既有内部因素的目前强度和重要性，而针对O机会、T威胁评价的是企业外部因素的发生强度和对应几率。S优势、W劣势因素的优势度和劣势度可以由对应目前强度平均值与对应重要性平均值相乘得到;O机会、T威胁因素的机会度和威胁度可以由对应发生强度平均值和对应几率平均值相乘得到。
SWOT分析的总優势度Sm、劣势度Wm、机会度Om和威胁度Tm（上述各因素优势度、劣势度、机会度和威胁度加总得出）为四象轴线可以构建坐标体系。
企业自营（委外）物流战略四边形（依次连接总优势度Sm、劣势度Wm、机会度Om和威胁度Tm四点得到）是综合SWOT综合作用的结果，是企业进行相应物流战略类型选择的依据。引入物流战略方位因子θ，根据物流战略方位因子θ大小选择不同的物流战略类型。物流战略方位因子θ与对应的物流战略类型如表1所示。
引入物流战略方向因子ρ=（Sm×Om）/（（ Sm×Om）+（ Wm×Tm）），Sm×Om越大，企业的自营物流战略宜朝向更加积极开拓的方向，而随着Wm×Tm越大，企业的自营物流战略宜朝向保守的方向，选择委外或维持现状[4]。
根据物流战略方位因子θ、方向因子ρ大小，可以辅助选定企业自营（委外）物流战略。
1.3基于AHP的第三方物流供应商评价
选取发展潜力、物流技术、服务品质、管理成本等四大构面13个指标构建第三方物流供应商的评选指标体系[4]，相应的递阶层次结构如图1所示。
每一个具体指标的预期值与实际感知值可以进行T检验，可以观察相应指标的预期-感知差距的显著性，客户对该企业提供的具体服务（指标）满意程度越低，则相应指标期望-感知差距越显著且期望均值大于感知均值。由成本样本配对T检验来看，除产品信息推送和配送人员专业技术期望-感知差距不明显外，其余物流能力面向指标都有显著性差距，表明该企业物流能力确有不足之处。
2.2企业自营（委外）物流战略分析
针对该汽车零部件企业进行自营（委外）物流的优势、劣势、机会和威胁分析。S、W因素选取及评估如表2所示。
从具体物流项目委外分析来看，若具体物流业务只有该企业才能完成，TPL供应商难以完成，则该企业应该自营该物流业务;若TPL供应商能够完成该项物流业务，亦或该项物流业务对于企业运营和发展并非重要，则应将该项物流业务委外。
结合上述原则，综合考量该企业具体物流业务，将“仓库租赁”、“运输配送”、“退货处理”等三项物流业务委外给TPL供应商。
2.3企业委外TPL评选
成都经开区已聚集一汽大众、一汽丰田、东风神龙、沃尔沃、吉利等11家整车企业，初步搭建年产140万台整车生产能力平台。成都本地汽车零部件制造企业众多，部分汽车零部件制造企业单独供应零件运输成本较高，或者影响生产主营业务，一般会选择运输外包。汽车物流市场快速增长，汽车物流业的竞争也愈演愈烈。
针对成都某汽车零部件制造企业委外物流业务，进行3家TPL评选，基于Yaahp软件构建评价模型进行计算，得出3家TPL排序权重中最高为供应商C3权重值为0.45（见表4）。供应商C3为一汽物流（成都）有限公司成立于2009年，是一汽物流下属的国有全资子公司，隶属于中国第一汽车集团。一汽物流（成都） 公司汽车零部件物流业务包括为一汽-大众提供产前、产中零部件仓储配送服务，同时为汽车零部件制造企业提供Milk-run取货仓储服务。
一汽物流（成都）公司通过Milk-Run系统管理模块，根据一汽-大众成都工厂生产任务，设计集货方案、路线、返空器具等。产前物流配送以准时化、先进先出作为服务原则，采用标准化的物料存储策略，制定完善的作业流程与作业卡来指导员工进行物流作业。公司通过从前期包装方案完善、装卸方案制定、过程管理、系统监控等八个方面，建立全过程质量控制和监控，确保运输安全和效率。为了给客户提供精准、高效的的零部件仓储、配送等物流服务，引进了国际先进的WMS系统。以WMS仓储管理系统为核心，衔接SCP、SRM、FIS、GPS、SAP系统，全程IT系统控制，保障生产稳步进行。此外根据汽车零部件的结构特点、存储方式以及生产工艺流程的要求，将包装器具分成若干类，这些器具在汽车零部件制造企业、物流服务商、主机厂之间循环使用，会出现破损或脏污情况。公司购买专业的器具清洗及维修设备，为物料流通、供应链管理提供便利。
3结束语
企业如果想在竞争的环境中生存和发展，必须合理运用自身的资源，只有把有限的资源用在刀刃上才能提升企业的核心竞争力。物流是大多数企业不可或缺的生产和服务工具，但很大部分企业的物流不能作为其企业的核心竞争力。本文从物流战略的观点出发，结合企业实际的外部及内部环境制定物流战略，以汽车零配件制造企业为例，基于服务质量差距评估制造企业物流能力缺口现实，通过企业自营（委外）物流战略SWOT分析，采用AHP借助yaahp软件进行了第三方物流供应商的评选实践。
参考文献：
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[基金项目]四川省2018-2020教学改革和质量工程项目“基于产教融合的应用型本科高校冷链物流人才培养模式研究”（项目编号：JG2018-907）;四川现代流通经济研究中心2019年度社会科学研究：现代流通经济研究专项课题“食品履历追溯区块链应用系统之发展架构研究”（课题编号：XDLTJJ2019ZC22）;四川省教育厅人文社会科学重点研究基地四川景观与游憩研究中心2019年度科研项目“天府绿道餐饮消费场景中景观知觉与景观偏好对行为意图影响研究”（项目编号：JGYQ2019021）;受四川旅游学院大学生科研项目资助（项目编号：2020xks005）。
[作者简介]蒋静彦洁（2000-），女，四川阿坝人，学生，本科在读，研究方向为物流工程;通讯作者：王喆（1981-），男，江苏无锡人，副教授，博士，研究方向为物流与供应链管理。