集团财务管理要求范文第1篇
一.严格预算管理,合理安排资金
财务预算是企业完成各项工作任
务、实现企业经济目标的重要保证，也是企业的基本依据。因此，认真做好集团公司的财务预算具有十分重要的意义。为了搞好这项工作，我部组织了属下公司进行了年度财务预算工作，并根据集团公司的业务发展情况，本着”以收定支，量入为出，保证重点，兼顾一般”的原则，使预算更加切合实际，利于操作，发挥其在中的积极作用。在实际执行中，严格按照预算执行，不得随意调整预算，充分发挥了资金的使用效益，确保了企业各项工作的顺利完成。年度集团公司通过费用预算管理，已经取得初步成效，有关费用的指标有明显的下降多少百分比。
二.积极筹措资金，减少利息支出，降低财务风险，保证现金流的正常化
由于体育花园已经全部交付使用，在年是工程结算的高峰期，我部在现有的条件下，挖掘潜力，多渠道筹措资金，并争取到银行的支持，保证到期的每笔贷款还旧贷新的手续顺利完成，确保体
育花园工程款项的支付。同时为保证资金的合理运用，我部与等各家银行签订了“协定存款”合同，从而提高了银行存款的利息收入，并在现金有盈余的情况下，购买一些基金，取得盈利万元。
以往银行借款大部分集中在集团本部，利息费用高企，财务风险过大。为了降低财务费用，我部经过多方的努力，争取到银行一些低利率的贷款，节约利息费用400多万元。为了缓解贷款过于集中在公司总部的情况，我部争取到由世贸公司作为贷款的主体，既降低了集团本部的财务风险，减少了利息费用，又使世贸公司节约了税款开支。
三.重视日常财务收支管理
收支管理是企业工作的重中之重，加强收支的管理，既是缓解资金供需矛盾，发展业务的需要，也是贯彻执行开源节流的方针的体现。为了加强这一管理，财务部建立健全了各项财务制度，使财务日常工作做到有法可依，有章可循，实现管理的规范化、制度化。对一
切开支严格按财务制度办理，对一些款项积极进行催收，使得公司能够集中财力发展业务。通过财务部的认真落实执行，保证了公司业务的顺利开展，极大地提高了资金的使用效益，达到了增收节支的目的。
四.积极进行税务筹划工作
如何在合理的情况下，减少税负，是企业财务管理中永恒的话题。年我部针对集团公司的实际情况，在不违反财政、税法规定的前提下，经过不懈的努力，争取到有关财政、税务部门的理解和支持，合理的减少税负。如把投资大众活动中心的款项转作体育花园征地费用，从而合理地减轻了公司的税负。节约税费万元。
年是集团公司税务稽查频繁的一我部一方面不厌其烦的配合稽查部门的检查，另一方面又要想尽办法做好各种应对的措施，尽量把税务风险降到最低。
五.开展年度绩效评价，完成《企业基础材料》的填报
根据资产经营公司的要求，我部对集团公司年度进行了绩效评价工作。并根据市国有企业监事会的要求，组织属下企业一起完成了《企业基础材料》填报工作。
由于这两项工作反映的是整个企业的内容和对企业经营管理的综合评价，内容涉及的各个领域，要求高，工作量大，作为一个部门去完成这两项工作是一件很艰巨的任务。我部在集团领导的重视和各部门的配合支持下，克服了种种困难，历时几个月的时间，顺利完成了这两项工作，效绩评价工作还得到资产经营公司评价小组的专家的好评。
六.加强会计基础工作，认真做好年终决算和财务分析工作
终决算是一项比较复杂和繁重的工作任务，主要是对企业各项资产的清理，编制会计报表和撰写财务报告等。财务报告是反映企业财务状况和经营情况的书面文件，是集团领导了解情况、
掌握政策和进行经营策略管理的重要资料。为了做好这项工作，我部针对现存的问题，抓紧清理集团内部债权债务，进一步核实了世贸、好世界、广珠股份、装修公司等公司往来款项，解决了一些历史遗留的问题。我部将认真细致地搞好年终决算和撰写会计报告，并对企业财务状况进行详细地分析，总结经营管理中的经验，揭示存在的问题，以便改进财务管理工作，提高管理水平，为集团领导决策提供依据。
集团财务管理要求范文第2篇
红狮控股办〔2012〕240号
红狮控股集团员工内部调动
管理规定
为进一步加强人力资源管理，规范员工内部调动程序，使人才在集团内有序调动，经研究，特制订本规定。
一、适用范围：
集团及子公司(指区域公司、子公司，下同)员工(不含高管人员，下同)调动，必须执行本规定。
二、基本要求：
1、员工内部调动，必须按本规定办理相关手续，否则不得调动。
2、员工内部调动必须事先协商，形成会议纪要(附件1)或其他书面材料，方可办理调动手续。
3、内部调动通知，必须明确报到时间、地点、部门及薪酬级档等内容，便于操作。
4、员工内部调动后，必须及时办理移转档案、社会保险、风险金、职务风险金或变更人员信息等手续。
三、职责权限：
行政人事部门(指行政人事部、行政人事处、综合科，下同)负责内部调动手续办理等相关事项：
1、行政人事部：负责跨区域员工调动手续办理;检查指导区域公司、子公司人员调动;负责其它相关工作。
2、行政人事处：负责区域内子公司之间员工调动手续办理;检查指导区域内子公司人员调动;负责其它相关工作。
3、综合科：负责本公司员工调动手续办理;负责其它相关工作。
四、具体程序：
根据调动内容不同，分为部门(含车间，下同)内部调动、部门间调动、子公司间调动及跨区域调动4类。调动程序：
(一)部门内部调动：
因工作需要，子公司部门员工拟调到本部门另一岗位工作。
1、调动申请：
(1)薪级5级以下人员因工作需要，需部门内部岗位调动的，应填写《岗位调整申请报告》(附件2)，经分管领导同意后，送综合科人事管理员。
(2)薪级5级(含)以上人员(含化验室组长，除中控操作员)，需部门内部岗位调动的，凭任命文件或其他书面材料执行。
2、调动审核：
综合科凭任命文件或审批后的《岗位调整申请报告》，按《员工薪酬级档调整管理规定》确定拟岗位调动员工的工资级档。
3、OA调动会签：
综合科开具《员工调动会签单》(附件3)，并将《岗位调整申请报告》扫描后作为附件。会签流程：
(1)生产线：人事管理员发起—部门负责人会签—分管领导审批—人事管理员归档。
(2)管理线：人事管理员发起—部门(车间)负责人会签—分管领导审批—总经理审批—人事管理员归档。
4、调动通知： 人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》(附件4)，分别通知岗位调整部门、财务(计量)科、系统管理员和调动员工本人。
5、调动执行：
(1)调动员工执行事项：
①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接。 ②根据岗位变动情况，于7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。
(2)调动部门执行事项：
①调动后，部门负责人对员工进行新岗位安全、职责、注意事项等方面的培训。
②根据新岗位工作情况，及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。
(二)部门间员工调动
因工作需要员工从本部门调到本公司内另一部门工作。
1、调动申请：
因工作需要，拟从其他部门调动员工，应提交调动申请报告，或调动会议纪要等书面材料，经分管领导或总经理审批后，送综合科人事管理员办理调动手续。
2、调动审核：
(1)人事管理员根据子公司组织结构及岗位定编、职责、招聘录用条件，审核调动是否符合公司相关规定。
(2)人事管理员征求拟调出、调入部门(车间)以及分管领导的意见，确定拟调动员工调动后的岗位工资级档。
3、OA调动会签：
综合科开具《员工调动会签单》，并将《员工调动申请报告》扫描后作为附件，会签流程： (1)生产线：人事管理员发起—拟调入、调出部门负责人会签—分管领导审批—人事管理员归档。
(2)管理线：人事管理员发起—拟调入、调出部门负责人会签—分管领导审批—总经理审批—人事管理员归档。
4、调动通知：
人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》，分别通知调出、调入部门、财务(计量)科、系统管理员和调动员工本人。
5、调动执行：
(1)调动员工执行事项：
①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接，按时前往调入部门报到。
②根据岗位变动情况，在7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。
(2)调入部门执行事项：
①调动员工报到后，调入部门应及时对调入员工进行新岗位安全、职责、注意事项等方面的培训;
②根据新岗位工作情况，及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。
(三)区域内子公司间员工调动
因工作需要，员工拟调到本区域另一子公司工作。
1、调动申请：
因工作需要，拟从区域内其他子公司调动员工，拟调入子公司组织双方部门(车间)负责人、分管领导、总经理或区域公司负责人等相关人员通过电话、视频等开会，形成会议纪要，并发给相关人员会签。
2、调动审核： 拟调入子公司将会签后会议纪要发到行政人事处人事管理员，行政人事处人事管理员根据子公司组织结构及岗位定编、岗位职责，审核调动是否符合公司相关规定。
3、调动会签：
(1)拟调动员工所在单位分管领导同意后，行政人事处人事管理员将《员工调动会签单》及调动会议纪要扫描件或电子版，通过OA一并发送至调动双方部门负责人、分管领导、总经理及区域公司负责人会签，会签流程：
行政人事处人事管理员发起—调动双方子公司部门负责人、分管领导、总经理会签—区域公司负责人审批—区域行政人事处人事管理员备案。
(2)销售、供应、财务等中层干部调动，以集团任命文件为准。
4、调动通知：
(1)区域行政人事处人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》，通知调动双方子公司人事管理员、系统管理员、薪酬核算员、部门负责人、分管领导。
(2)调出子公司人事管理员接到《员工调动通知单》后，通知调动员工和所在部门，做好工作交接，填写《员工工作交接表》(附件5)，发以下部门会签：
①调出部门：调动员工所在部门负责人填写本部门工作交接意见。
②五金仓库：核对工具、安全帽、工作服等领用物品归还情况。
③财务(计量)科：核对有无借款。
④综合科：核对借阅的公司文件资料及领用的办公用品归还情况，核对胸牌、考勤卡、上岗证等回收情况;根据会签部门的意见汇总扣款金额并报工资核算员扣回;若培训协议尚未履行完毕，把培训协议传真(或扫描)给调入子公司。
⑤员工调动工作交接手续办理完毕后，调出子公司综合科将《员工工作交接表》发给调入子公司综合科备案。
5、调动执行：
(1)调动员工执行事项：
①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接，主动与调入子公司联系，按时前往调入子公司报到。
②根据岗位变动情况，在7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。
(2)调出子公司执行事项：
①综合科人事管理员接到《员工调动通知单》后，应及时通知本公司系统管理员停用调动员工MIS等帐号。
②综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转到调入子公司。
③综合科人事管理员复印一份调动员工的档案留存，原件密封后邮寄(或交本人携带)给调入子公司。
(3)调入子公司执行事项：
①综合科主动与调动员工联系，告知报到地点、联系人、联系电话及具体行车路线。
②综合科接到《员工调动通知单》后，应及时通知调动员工前往的部门(车间)、安保科、财务(计量)科。
③综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转入本公司。
④综合科人事管理员接收调入人员档案(或重新建档)，补充、完善档案资料。 ⑤根据新岗位工作情况，调入部门及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。
(四)跨区域公司员工调动
因工作需要，员工从一个区域公司调到另一区域公司工作。
1、调动申请：
区域公司因工作需要，拟从其他区域调动员工，拟调入子公司应组织双方子公司部门负责人、分管领导、总经理及区域公司负责人等相关人员通过电话、视频等开会，形成会议纪要，并发给相关人员会签。
2、调动审核：
拟调入子公司将会签后的会议纪要发送到集团行政人事部人事管理员，行政人事部人事管理员根据区域公司(或子公司)组织结构及岗位定编、岗位职责，审核调动是否符合公司相关规定。
3、调动会签：
(1)拟调动员工所在单位分管领导、区域公司分管领导同意后，行政人事部人事管理员将《员工调动会签单》及调动会议纪要扫描件或电子版，通过OA一并发送至调动双方子公司、区域公司分管领导会签。
行政人事部人事管理员发起—行政人事部负责人核对—调动双方子公司分管领导、总经理会签—区域公司分管领导、总经理会签—集团分管领导审批—集团总经理审批—行政人事部人事管理员归档。
(2)销售、供应、财务等中层干部调动，以集团任命文件为准。
4、调动通知： (1)行政人事部人事管理员根据《员工调动会签单》，开具《员工调动通知单》，通知调动双方子公司人事管理员、部门负责人、系统管理员、薪酬核算员等相关人员。
(2)调出子公司人事管理员接到《员工调动通知单》后，通知调动员工本人和所在部门，做好工作交接，填写《员工工作交接表》，发以下部门会签：
①调出部门：由调动员工所在部门负责人填写本部门工作交接意见。
②五金仓库：核对工具、安全帽、工作服等领用物品归还情况。
③财务(计量)科：核对有无借款。
④综合科：核对借阅的公司文件资料及领用的办公用品归还情况，核对胸牌、考勤卡、上岗证等回收情况;根据会签部门的意见汇总扣款金额并报工资核算员扣回;若培训协议尚未履行完毕，把培训协议传真(或扫描)给调入子公司。
⑤员工调动工作交接手续办理完毕后，调出子公司综合科将《员工工作交接表》报调入子公司综合科备案。
5、调动执行：
(1)调动员工执行事项：
①接到《员工调动通知单》后，及时做好工作交接，主动与调入子公司联系，按时前往调入子公司报到。
②根据岗位变动情况，在7个工作日内到财务科增补或退回部分风险金。
(2)调出子公司执行事项：
①综合科人事管理员接到《员工调动通知单》后，应及时通知本公司系统管理员停用调动员工的MIS帐号及权限。 ②综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转到调入子公司。
③综合科人事管理员复印一份调动员工的档案留存，原件密封后邮寄(或交本人携带)给调入子公司。
(3)调入子公司执行事项：
①综合科人事管理员主动与调动员工联系，告知报到地点、联系人、联系电话及具体行车路线。
②综合科人事管理员接到《员工调动通知单》后，应及时通知调动员工前往的部门(车间)、安保科、财务(计量)科。
③综合科人事管理员操作HR系统，将调动员工的人事信息转入本公司。
④综合科人事管理员接收调入人员档案(或重新建档)，补充、完善档案资料。
⑤根据新岗位工作情况，调入部门及时向本公司系统管理员提出申请，按规定开通OA、NC、HR或MIS帐号及权限。
五、本规定由行政人事部制订负责解释。
六、本规定自下发之日起执行，原规定与本规定不一致的，以本规定为准。
附件：
1、内部调动会议纪要
2、岗位调整申请报告
3、员工调动会签单
4、员工调动通知单
5、员工工作交接表
二○一二年七月十五日
抄送：总经理、副总经理;OA公开发布。
集团财务管理要求范文第3篇
精细化管理手册》学习资料
说明：本学习资料主要是与总公司精细化管理办法不同的内容。其他考试内容请参见总公司下发的《工程项目精细化管理办法学习指南》。如果《手册》与《指南》有不一致的地方，请以《手册》为准。
第二章 投标管理
第六条 标前调查
填空题：公司原则上不得参与具有以下特征的项目的投标：风险不可控的垫资项目;工程进度款支付比例低于80%的项目;合同履约需缴纳各类名目现金保证金总额超过合同额15%的项目;以购买金融类产品为中标条件的项目;铁路、公路、市政、轨道交通、房屋建筑、土石方等工程净利润率低于3%的项目;港口与航道工程净利润率低于5%的项目。
第七条 投标评审
填空题：集团公司评审的项目包括:所有国铁项目(含合资铁路);单个标段投标估算或控制价在6亿元及以上的地方铁路、铁路专用线、公路、市政公用、城市轨道交通等项目;单个标段投标估算或控制价在3亿元及以上的港口与航道项目;40层以上或高度100米以上的超高层房屋建筑项目。
第三章 前期策划
第十一条 施工调查 填空题：
1.前期策划的施工调查阶段,营销交底后7天内，公司应组织有关部门进行施工调查。
2.前期策划的施工调查阶段,直属项目由集团公司分管领导或
-1- 片区领导或兼任指挥长的领导牵头，项目管理中心组织，技术管理中心、经营开发中心、安全质量环保部、人力资源部、成本合约部、设备物资部和子(分)公司相应部门和项目部参加。
判断题:项目前期策划的施工调查阶段, 非直属的重特大项目由子(分)公司分管领导牵头，工程管理部组织，技术中心、市场营销部、安全质量部、人力资源部、成本合约部、设备物资部和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。(×) 第十三条 项目管理策划书 简答题：
1.《项目管理策划书》应包括哪些内容?
项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。
填空题：
2.授权项目的《项目管理策划书》由项目部负责编制，报子(分)公司相关部门评审，分管领导审核，总经理审批后执行。报集团公司成本合约部备案。
第四章 组织管理
第十五条 项目管理机构及职责 判断题：
1、根据《公司层面项目管理职能》，前期策划管理交底由项目管理中心主责。(√)
2、根据《公司层面项目管理职能》，安全选题管理体系建立由企业发展部主责。(×)
3、根据《公司层面项目管理职能》，物资机械设备数量及规格
-2-
配置由物机部主责。(×)
4、根据《公司层面项目管理职能》，责任成本考核由财务部主责。(√)
第十六条 建立标准化流程
填空题:集团公司建立项目管理标准流程。项目管理工作主要包括21类，每一类管理工作又分为若干业务流程，共包括88项业务流程。
第六章 后台管理
第二十六条 关键要素、资源后台集中管控
简答题：集团公司、子分公司与项目部管控的关键要素有哪些? 答:1.集团公司通过制订《企业内部定额》并定期更新劳务分包控制价格、发布更新材料价格、机械及周转材料租赁价格，材料损耗率、机械使用率控制指标和三级管理机构的定编定员数量及管理费指标等对项目成本实施控制;通过制订《临时工程建设标准》、审批重难点方案及措施工程数量等对项目的临时工程及重难点工程的措施成本进行控制。
2.各子(分)公司通过工料机合同的最终签订、工料机结算的最终审批、工料机费用的最终支付落实项目直接成本的后台集中管控。
3.通过目标责任成本的激励考核机制，促使项目部充分发挥主观能动性，从施工生产组织、单价谈判、数量控制、经费控制方面挖潜，降低成本。
第七章 合同管理
第二十八条 合同管理原则
填空题：合同管理原则中的统一管理原则，是指集团公司根据股份公司要求制定强制性合同范本、授权书文本，项目部必须严格按合同范本、授权书文本起草，并根据《集团公司合同管理办法》
-3- 严格合同的统一管理，所有合同一律由子(分)公司(集团公司指挥部)统一签订。
第三十二条
例外管理
填空题：发生例外事件时，由项目部起草报告，对于超出子(分)公司限价的例外事件，由子(分)公司层级审核、批准;对于超出集团公司指导价的例外事件，经子(分)公司层级审核后报集团公司审批，例外事件必须按批复标准执行。
第八章 成本管理
第三十三条 成本要素管控 简答题：成本管控应遵循哪些原则? 答:(1)前后台共管原则。根据本手册明确前后管理内容与职责，形成完善的共管机制。
(2)核心定位原则。项目管理以责任成本管理为核心，即在各项明确任务和责任的同时必须明确最高费用限额的原则。
(3)三全原则。通过有效的激励约束机制实现对项目责任成本全员、全过程、全覆盖管控原则。
(4)经营盈亏与管理盈亏实施分离的原则。将经营投标的盈亏与项目管理的盈亏进行分离，便于统一控制和考核的标准，防止和杜绝因经营和管理的责任不清而使项目效益流失。
(5)市场导向原则。责任成本测算和管控应充分体现市场导向原则，价格及效率应达到直至超越同行业市场先进水平。
第四十一条 责任成本计价
简答题：请简述责任成本计价的主要依据与程序。
答:1.责任成本计价的主要依据:公司批准的责任成本单价、经公司审核确认的工程数量和相关费用标准。
2.责任成本计价程序:项目部按季度编制项目《责任成本验工计价表》，报公司审批，由公司工程部门核定工程数量，公司成本合
-4-
约部门核定收入。项目责任成本计价收入应由公司总经理批准。
填空题：1.工程项目的成本管理中,要求责任成本计价须分别对业主(或局指)已计价数量、超前计价数量、滞后计价数量三部分编制责任成本计价额，项目现场经费和税金分别按责任成本直接费完成比例和对业主(或局指)已计价比例计取。
第九章 物资管理
第四十八条 物资供应商管理
多选题：根据物资供应商管理规定，供应商实行股份公司、集团公司、子(分)公司分级、AB分类管理。其中A类采购物资包括：(ABCDE)
A、钢材;
B、水泥、粉煤灰、混凝土外加剂; C、防水材料、土工合成材料;
D 、高强度螺栓、桥梁及桥梁结构材料; E、钢轨结构材料、电缆。 第五十条 物资验收检验与结算
单选题：项目物机部按照采购合同对当月采购的物资材料进行结算，须经项目物机部、工程部、成本合约部等业务部门联合会签的资料包括：(CDE)
A、已交货且未结算物资的全额发票(增值税发票); B、运杂费发票 C、材料费用计算单 D、材料点收单 E、材料验收凭证
第五十一条 物资使用与盘点 2.劳务企业的物资发放。
-5- 单选题：物资使用与盘点规定中,劳务企业的物资发放要求有权领料人为劳务企业“法定代表人”或“法定代表委托人”。
第五十二条 物资核算
填空题：项目部应对劳务企业或作业层施工用主要材料消耗进行准确的月核算、定期考核;分析节超原因，提出改进措施，并对超耗材料按合同约定进行结算。对于因超耗控制不力易形成较大额度的违约责任赔偿的，应采用即时核算即时追究责任的办法，以此消除责任性超耗与浪费，如钻孔桩扩孔率超灌混凝土控制、隧道责任性超欠挖控制、模板周转次数和使用时间的控制等。
第十一章 分包管理
第六十六条 劳务企业使用
判断题：凡需进行分包的工程项目，原则上要实行公开竞标选择劳务企业，做到公平竞争、择优录用。评标结果报子(分)公司分管领导审批确定中标单位，发出中标通知。(×) 第六十九条 分包结算 填空题：
1.分包结算必须实行业务部门联合会签制度，各部门必须对应各自业务范围签署量化审核意见，项目部审核完成后报公司审批。
2.对已完成合同约定工作量的项目，项目部要在约定工程完成后2个月内与劳务企业办理末次结算，按程序报子(分)公司审批后，由子(分)公司签订《末次结算协议》。
第十七章 财务管理
第一百一十条 合同保函及保证金 单选题：
1.项目部成立前，开立保函的申请由公司( A )向公司财务部递交。
A.经营开发中心 B.项目管理中心 C.技术管理中心 D.成本
-6-
合约部
填空题：
2.对于中标项目，待项目部组建人员到位后，公司经营开发中心向项目成本合约部移交与该项目有关的全部保函台账，保函确认失效前的后续管理由该部门负责。
第一百一十二条 资金管理
简答题：根据工程需要，项目部应上报公司资金使用计划和拨款申请表。项目资金根据性质不同分为A、B、C三大类，请说出ABC类分别指哪些: 答:A类资金为项目部应上缴公司的效益资金、五险一金、固定资产折旧、内部资产使用费、由公司垫付的各种款项及前期费用等等;
B类资金为税金、现场经费(扣除代垫款)等;
C类资金为材料费、设备租赁、劳务分包等各项施工生产性的资金支出。
第一百一十三条 债权债务管理
判断题：如业主超合同规定的付款期一个月以上仍未付款，项目经理应将此情况上报公司领导，说明原因。子(分)公司领导如判断应停工，即通知项目部实施停工。(×)
集团财务管理要求范文第4篇
财务管理体系项目
统一集团会计核算，服务集团财务管理
——某电力集团公司财务管理体系项目
执笔人：朱 丹
一、项目背景
某集团公司(以下简称“集团”)是我国电力行业的大型骨干企业，以发电为其主营业务，兼营金融、贸易、航运、公路几大行业，其金融业务板块中包括财务公司、证券、保险三种业务类型。
在集团目前的财务管理体系的构建上，各行业之间存在着重叠、重复、管理界面与职责不清等一系列的问题。集团对各下属企业、分支机构在会计核算上，也缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异。
集团为增强对下属机构的管理，以及对下属机构的生产经营做出更恰当的决策，拟逐步完善集团的财务管理体系。
二、项目目标及内容
中华-博略咨询认为，集团财务管理体系结构如图1所示：
图1：集团财务管理体系结构
其中，统
一、规范的会计核算体系是整个财务管理体系的基础。会计核算既要满足对外报送会计报表的需要，更要为企业提供真实、准确、完整的信息。会计核算体系要承担起有效地归集企业经营活动实际信息的责任。会计核算体系是管理信息数据仓库(Data Warehousing)的主要构成部分。
(一) 会计核算办法的编制模式
中国企业编制会计核算办法的传统模式为以会计政策--会计科目—科目使用说明—会计报表为主线，大多数企业的核算人员也非常习惯这种作法。近年来新出现了一种会计核算办法的编制框架，即企业在制订会计核算办法时以经济活动事项为主线，在每一经济活动过程中结合工作流程和内部控制要点，在涉及会计核算时对核算的方法予以规定。这一作法为越来越多的企业所接受。具体采用何种编制方法，视客户对会计核算办法的需求而定。鉴于本集团的会计核算人员比较倾向接受传统的会计核算办法制订逻辑，而集团也拟单独制订内部控制的有关办法，我们对该集团的会计核算办法采用了传统的编制模式进行编制，其主要内容结构如图2：
图2：会计核算办法的主要内容
其中，“总则”中概括了目的、范围、程序、前提、原则等相关内容;“会计核算基础工作规范”中规范了会计凭证、账簿及会计档案等工作;“基本会计政策”中统一规定了企业进行相关业务处理时，必须遵守的基本会计政策;重点对“会计科目及编号”、“会计科目使用说明”进行了阐述;“特殊事项处理”中概括了关联方交易、外币业务、借款费用等内容;“财务会计报告”中加入了证监会关于会计报表附注的最新规定;“会计报表合并”中阐述了合并范围、前期准备程序、编制程序及三大报表的合并等相关内容。
(二) 会计核算制度结构设计
鉴于金融板块财务核算极为特殊，无法与非金融业务合并编制会计科目表和使用说明，我们与客户商议并对上述结构进行了调整，调整后的结构如图3。
图3：调整后的会计核算办法主要内容
(三) 会计核算办法制定的深度选择
集团的会计核算体系不仅要满足对外提供财务报表的要求，更要为集团的管理提供决策有用的信息，会计核算办法的制定必须要突出企业自身的管理特点。对咨询顾问而言，明确客户为什么要编制或修订会计核算办法是非常重要的。它直接决定着会计核算办法制定深度的选择。企业制定会计核算办法一般基于以原因：
(1)统一的核算制度以满足监管部门的需求;
(2)原有的会计核算办法存在很多问题，需要修改其错误和不适应之处;
(3)作为企业集团，在原行业会计制度的体系下，各种核算方法并存，目前需要统一;
(4)需要明确会计制度在本企业的具体实施策略;
(5)应用于管理，需要兼顾管理上的一些需求(信息分类、会计报告及报表)。
如果只考虑上述(1)至(3)类需求，会计核算办法的制定不宜过深，若要应用于管理，提供决策有用信息，会计核算办法的制定深度宜适当增加。具体的深度取决于集团管理的深度和精细化程度。基于我们与该集团的讨论，最终确定集团整体会计科目层级设置为六级，其中集团的会计核算办法对一般科目的具体内容设置规定至三级(极少数精细管理科目至四级)，下属单位应根据自身业务和管理特点自行设置
四、五至六级明细科目。
为集团内的会计信息的查询和报表的合并，集团对三级及三级以上的会计科目进行统一编号，三级以下科目制订编号规则的工作，由下属单位根据情况自行编号。编号示意如图4：
图4：科目编号示意
(四) 在核算办法的制定中应突出行业及管理特点
鉴于该集团为以电力为主业的企业集团，下辖数十家电厂，为保证电力类会计信息的真实、准确和可比，中华-博略咨询对电力行业的特征会计科目及其使用做出了比其他科目更为详细的规定。此外，作为集团企业，设置有许多诸如“拨付所属资金”、“上级拨入资金”、“长期债权投资—统贷统还款”等特色科目。中华-博略咨询将这两类科目作为重点科目，进行详细的规定，以突出其核算及管理的重点。
如，火力发电行业作为成本领先的行业，在管理中必须突出成本，尤其是燃料成本的控制。因而本会计核算办法细化了对燃料成本的核算规定，并在其中引入了以经济活动事项为主线的会计核算办法编制模式，对燃料的采购、合同签定、验收等均进行了流程的说明、核算办法的有关规定。
燃料成本核算的有关说明如图5和图6：
图5：燃料科目核算说明
图6：生产成本—电热其他费用科目核算示例
(五) 会计核算办法应集成国家有关最新规定，体现时效性特点
基于会计核算办法时效性突出这一特点，中华-博略咨询在项目中集成了近年内相关会计准则方面的最新变化，做到了方案的实用性与先进性并重。中华-博略咨询在深刻理解国家有关规定的基础上，将其有效地融入客户的核算办法，与其实际经营活动和核算工作相结合。有关示例如图7和图8：
图7：财政部相关规定
图8：相关最新变化
三、项目中的关键控制点
1、 体现集团意志，突出行业特色
在本项目中，如何既做到集团层面上的核算、合并口径的统一，又突出行业特点，给各下属公司充分的自主权是最关键的。在项目初期，集团希望突出自己统一化、严格化的财务管理思想，对下属公司的会计核算工作规定较为严格;下属公司认为从集团层面管理过细，不利于发展各行业的特点，对现有财务工作的要求变化太大。中华-博略咨询在充分分析各方意见的基础上，合理确定了核算办法的编制深度，这是保证项目顺利进行和成果可实施的关键。
2、做好最新制度规定与现有作法的合理过渡
财政部对现有会计制度的最新要求，是我们设计集团会计核算办法需要着重考虑的问题。随着项目的进行，新的变化也在不断出台。如何在项目进行中，体现出与最新制度的接轨，并且让各级企业的财务人员从现有的财务制度中顺利过渡，是项目的关键点。
3、处理好无明文规定的问题
国家到目前为止对现金流量表的合并没有统一的规定，这就要求我们必须根据丰富的咨询经验，从企业的实际出发，参考国际惯例，对合并现金流量表做出合理的可操作性强的解决方案。
四、实施效果
集团财务管理要求范文第5篇
财务部岗位设置及人员分工(草稿)
根据XX公司财务控制制度及具体业务流程要求，现对岗位设置及人员具体分工安排如下：
要求：各责任人按确定的分工内容履行职责，按照公司财务控制制度、会计岗位操作规范的岗位要求，切实开展财务工作。 财务经理：
在总经理的领导下，负责财务部整体工作，全面做好资金、费用、预算、会计核算等工作。 主管会计：
协助财务经理工作，分管 工作 人员安排： 成本费用业务： 会计核算业务： 资金业务： 预算业务：
一、根据公司具体实际情况，设置岗位职责、内容如下：
1、现金出纳岗位：
工作内容：办理现金收付款业务，保管现金，保证现金账实相 符，申请提取现金，序时登记日记账，上交现金收付款凭证。(责任人：，B角)
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2、银行出纳岗位
工作内容：办理银行收付款业务，及时取得银行回单及对账单， 序时登记日记账，负责办理银行开、销户事项、提取现金、购买和保管支付票据。网银秘钥及密码管理。编制银行存款日报表报财务领导，录入拨付资金指令，合理设置和登记日记台账，从银行取回单，完整传递核算会计，下级单位上交资金、票据的序时登记，保管票据，下级单位申请资金、票据的审核和领用，对账工作(责任人，B角)。
3、有价证券出纳岗位
工作内容：审查、保管、缴存有价证券、到期提请解付、按规 定时点对账、盘点。(责任人，B角)。
4、资金会计岗位
工作内容：参与筹资预算并编制筹资计划，科学管理和合理筹措资金，办理公司担保事宜，登记相关业务台账，分配计提利息，负责银行存款机有价证券对账并编制余额调节表,筹资业务对账，编制筹资业务报表，筹资执行情况的分析，相关档案归档。(责任人 ，B角)。
5、材料(存货)及采购会计岗位
工作内容：采购部，办公室，后勤等业务部门日常原材料，办公用品，办公机具的采购报账审核原始单据，盘点、存货减值，相关资料的整理归档(责任人，B角);业务部门库存商品的结转、核对与核算(责任人，B角)。
6、投资会计岗位
工作内容：编制记账凭证，跟踪管理，确认投资收益或减值准备，
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办理投资转让、处置业务，编制对外投资报表，参与投资预算的编制及执行分析，进行投资分析，编制投资分析报告，将相关的文件资料整理归档。(责任人，B角)。
7、基建会计岗位
工作内容：负责基建工程项目的核算，基建采购设备进项税抵扣筹划管理，参与基建工程管理联审联签手续审核，会议组织审批，按合同支付价款，预转固定资产，对账，编制在建工程报表并进行工程项目分析。参与工程项目预算并分析，相关资料整理归档。(责任人，B角)。
8、固定资产会计岗位
工作内容：编制固定资产增减、处置、付款等有关记账凭证并进行账务登记、对账，固定资产的清查盘点，固定资产减值准备计提，固定资产管理分析，参与固定资产预算编制和分析，编制相关报表，相关资料整理归档。(责任人，B角)。
9、其他往来会计岗位
工作内容：负责其他应收、其他应付的日常核算、期末对账，往来单位业务台账，将相关资料整理归档。(责任人，B角)。
10、无形资产会计岗位
工作内容：负责无形资产、递延资产的会计核算，期末进行减值测试，编制相关报表，相关资料的整理归档。(责任人，B角)。
11、薪酬会计岗位
工作内容：复核、归集、分配职工工资，回收装订工资表(责任
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人，B角)，编制发放薪酬、工资附加费用计提的记账凭证，编制缴纳社会统筹、代扣个人所得税及其他代扣款项的记账凭证，管理工资附加费的使用(责任人，B角)。
12、税务会计岗位
工作内容：办理发票的领取、保管、认证、开具，税务核算整理及申报，编制税务报表及分析，负责公司税务的内外协调工作，相关资料的整理归档(责任人，B角)。
13、销售会计岗位
工作内容：根据市场部具体业务，收集相关工作信息，结算数据核查，确认收入，编制收入记账凭证，应收、预收款项管理，销售分析，客户档案及应收账款台账管理及相关报表报告资料，记账对账及往来核对询证。(责任人，B角)。
14、成本会计岗位
工作内容：审核基层单位成本报表报告，进行成本分析汇总，编制成本分析报告，参与成本管理的预算编制工资，整理相关成本的会计档案。(责任人，B角)。
15、费用会计岗位
工作内容：审核期间费用的原始凭证，编制记账凭证，参与费用支出的日常控制，编制费用支出报表，参与费用预算的编制及执行分析，将相关的文件资料整理归档(责任人，B角)。
16、营业外收支岗位
工作内容：审核原始凭证，制证，登记明细账，协助税务岗位
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进行税务损失认定，编制营业外收支报表，相关资料整理归档(责任人，B角)。
17、预算管理岗位
工作内容：建立预算编制、执行、分析、考核的相关制度，负责预算的组织编制，预算指标的下达，审核预算执行情况，预算分析、调整、报告、考核(责任人，B角)。
18、审核会计岗位
工作内容：审核记账凭证、科目余额表，结账工作检查，审核网银付款，审核货币资金有关报表，审核报表(责任人，B角)。
19、稽核会计岗位
工作内容：参与起草、修订财务管理、会计核算、内部控制制度，检查原始凭证、记账凭证、会计档案，稽核底稿归档(责任人，B角)
20、报表会计岗位
工作内容：期末对账、结账，做到账实、账证、账账相符，月度、报表编制、汇总及报送，分析报表，编制财务分析报告，配合内外部相关检查，相关资料的整理归档(责任人，B角)。
21、管理会计岗位
工作内容：对财务成本进行预审，提出决策分析数据，对财务成本进行控制(责任人，B角)，编制财务预算，确定各项财务目标(责任人，B角)，开展价值分析，评价经营业绩，参与公司重大经济活动，关注政策变化(责任人，B角)。
22、财务信息系统管理岗位
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工作内容：负责公司财务信息系统的建立，日常管理维护，财务软件培训继续教育工作(责任人，B角)。
23、档案管理岗位
工作内容：负责会计凭证、账薄及报表的保管、会计档案入档，购销合同等非会计档案的整理保管，财务工作简报的整理报送，档案借阅、移交，财务部办公用品的领发，组织财务人员继续教育培训及会计证统一保管(责任人，B角)。
集团财务管理要求范文第6篇
[摘要]文章针对公立医院集团化财务管理，首先简要概述了公立医院集团以及集团化财务管理的主要模式，深入分析了在集团化财务管理工作中出现的问题，并就改进提高公立医院集团化财务管理的工作模式，提出了相关的建议措施。
[关键词]公立医院；集团化；财务管理
在我国新医改的深入推进实施下，很多的公立医院在自身的经营管理过程中也采取了兼并或者是联合等方式成立公立医院集团的经营模式，这对于强化公立医院的自身实力，提高公立医院集团的医疗卫生服务水平具有良好的推动作用。但与此同时，公立医院财务集团同样也对医院的内部经营管理特别是财务管理工作提出了新的更高要求。强化公立医院集团化财务管理工作模式，提高财务管理工作水平，已经成为公立医院财务管理工作的重要内容，这对于进一步提高公立医院集团的经济效益与社会效益也非常重要。
1公立医院集团及集团化财务管理模式概述
现阶段的公立医院集团，主要是以一些具有雄厚技术、资金、人才以及服务优势的大中型公立医院为核心，通过采取合并、兼并或者是合作等方式，整合一些独立医院个体，成立的具有集团化管理运作特点的医疗机构联合体。公立医院集团的财务管理模式按照管理类型的不同大致可以分为以下几类。
（1）松散协作的财务管理模式。松散协作的管理模式主要是基于公立医院集团的协作经营管理制度，在公立医院集团内部，各个医疗机构之间相互较为独立，并没有明显的隶属关系，各个医疗分支机构在财务管理方面也主要是各自独立，产权也相对独立，这种财务管理模式不利于充分发挥公立医院的整合力量，资金实力也得不到整合。
（2）托管运作的财务管理模式。托管模式主要是指将医院的经营管理权交由专业的机构进行统一的运作经营。这种管理模式实现了医院的经营权与所有权的适度分离，在财务管理方面的优势是专业化的管理水平较高，有助于有效提高医院的经济效益，但是由于公立医院产权没有理顺，因此运作中也存在着较多的制约因素。
（3）联合兼并的财务管理模式。这种管理模式主要是通过购买或者是兼并一些医疗机构整合进行直接的经营管理，有利于最大程度发挥医院的财务资源，但同样也存在着医疗卫生服务公益属性发挥不充分的问题，而且也存在着产权归属关系不明晰的问题。
2当前医院集团化财务管理存在的问题及对策分析
（1）预算控制管理力度不强。公立医院集团在财务管理方面对财务管理的规范化要求更高，但是目前很多公立医院集团在财务管理基础工作方面还有一些问题，最为突出的就是預算控制松弛问题。由于公立医院集团的预算编制不够科学合理，精细化水平不高，预算执行管理责任落实不具体，造成了一些公立医院的财务预算的约束控制作用没有得到有效的发挥。
（2）成本控制管理水平不高。成本控制是公立医院集团财务管理非常重要的内容，也是提高公立医院财务效益的关键，但是目前很多公立医院集团对成本管理工作重视不够，存在着较多的问题，诸如成本摊分标准的归集分配不合理，按病种进行成本核算水平不高等，造成了医院集团的成本控制效果不佳。
（3）资产管理存在较多漏洞。医院内部的资产较多，例如，医院内部的资金、账款、耗材以及药品等流动资产，此外还包括基础设施、医疗设备、办公设备等固定资产。资产种类多、总价值高，对于医院的资产管理工作也提出了相应的较高要求，但是目前很多医院在资产管理方面，还存在着一些薄弱环节，尤其是盘点与清查管理不到位，容易出现资产特别是固定资产重复采购以及闲置浪费等一系列的问题，资产的整体利用效率不高。
3公立医院集团财务管理优化措施研究
（1）明确集团化财务管理的原则要求。在公立医院集团财务管理工作的开展上，首先应该明确财务管理工作基本要求。在集团化财务管理工作的开展上，应该逐一实现公立医院集团内部各个医疗机构之间战略发展目标、财务管理制度、基本会计政策、财务管理方法的统一，目的是为了促进公立医院的战略发展，确保实现公立医院集团经济效益与社会效益的最大化。为了有效提高公立医院集团财务管理工作的整体效率，在财务管理的具体实施过程中可以在医院内部设立财务中心，对整个公立医院集团的财务业务进行统一的处理，同时也可以加强资金的集中管控，实现内部财务资源配置的最优化。
（2）强化公立医院集团的预算控制。采取预算管理可以提高财务管理工作的规划性，确保财务目标的实现。首先，应该确保公立医院预算编制的科学性，按照公立医院集团战略发展目标以及收支情况，采取分类编制、逐级汇总的预算编制模式，综合公立医院内部各个医疗科室、中心的预算计划，统筹完成公立医院的财务预算。其次，加强公立医院全面预算的执行监管，重点检查各类支出是否严格按照预算计划执行，同时加强预算执行阶段的差异性分析，对与预算计划出现较大差异的项目，应该及时总结分析，进行调整，以确保预算计划目标的实现。
（3）提高公立医院集团的全成本核算管理水平。强化成本核算管理，不仅可以准确地掌握医院的成本支出情况，而且还可以为针对性的强化成本控制提供合理的参考依据。首先，应该准确分析公立医院集团的成本核算内容，以公立医院的服务项目、单病种等作为成本核算对象。在公立医院的科室成本核算过程中，应该对医院内部不同科室的医疗护理费用科学地归集和分配，并合理地将各项间接费用进行分摊。在病种的成本核算方面，医院的财务管理部门应该完善成本定额、内部结算等相关管理制度，对所有的成本费用进行准确的登记，同时按照成本费用控制计划加强成本的控制管理，通过把握公立医院成本管控工作的重点，确保医院财务管理效率。
（4）完善公立医院的资产管理体系。资产管理在公立医院的财务管理工作中具有非常重要的作用，在资产的管理方面，应该重点加强对资产账目一致性的控制，及时进行对账。同时，应该将固定资产管理作为重点，尤其是在医疗设备等固定资产的购置时，应该充分开展可行性调查研究分析，在固定资产的采购过程中应该严格采用询价、招投标等购置手段，并严格进行固定资产的清查盘点，以确保真正发挥固定资产的使用价值。
（5）完善公立医院财务管理信息化建设。在公立医院集团财务管理开展过程中，为了进一步提高财务管理工作效率，最有效的手段就是采取信息化的管理手段。要通过财务管理系统实现医院管理工作中财务与业务工作的一体化，将医院内部的医疗业务、会计工作、资产管理、成本控制、预算管理等相关业务整合到财务管理信息系统之中，以提高财务信息数据的归集整理、分析应用水平，这可以有效地避免财务信息失真的问题。尤其是在财务审批工作中，应该积极地采取电子签批的管理模式，缩减烦琐审批程序，降低财务管理工作成本的同时，提高业务处理效率与规范性。
4结论
公立医院集团化财务管理对医院自身的财务管理工作也提出了新的更高要求，公立医院集团应该充分结合自身的经营管理模式，对财务管理工作体系进一步优化完善，特别是在财务管理工作制度、预算管理、资产管理以及财务信息化等方面，探索完善财务管理措施，以最大程度提高公立医院集团的财务管理工作质量和效率。
参考文献：
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[3]吴显萍，栾川，魏永祥.浅析医院合并后的文化融合[J].解放军医院管理杂志，2014（1）.