工商银行海淀区网点范文第1篇
第一步：登陆个人网上银行，先点击我的账号进入账务查询，点击账户开户网点查询，
第二步：进入账户开户网点查询页面，点击开户网点，
第三步：点击进入开户网点，就可以查询开户行的网点
工商银行海淀区网点范文第2篇
其实一开始，我对转型也存有抵触情绪，但真正下决心从思想上迫切追求转型，是从二季度会议刚刚结束。当时xx所面临最大的困难是大客户不断的流失，眼看着大客户不停的流向招行、建行，但由于当时xx系统并不支持基金等优质产品营销功能，手续费优惠条件又受制于上级行政策，排长队现象日益严重，当时我一直在探求一条能维护和挖掘大客户的求生良方。网点转型使我一下子找到了救命稻草。可当时xx转型难啊，一共才3名前台柜员，转型任何一条规定都能把百花禁锢的死死的。所以当时行里第一批转型没考虑到xx，我是连最想的第一批培训都没赶上，心里真是急啊，可又不好对行领导讲。最后是心一横，干脆来个有条件要转型，没有条件，创造条件也要转型。别等着行里给全人、财、物时再转，自己先摸着石头过河的干吧。当时就信“有志者，事竟成”。其实网点转型不是难在人员的缺乏，难在你的员工肯不肯愿和你一起去拼、去闯，去用辛勤的汗水去杀出一条血路来;难在员工是不是真正明白，转型是农行脱胎换骨式的一次革新，是决定农行未来命运的一次革命;难在员工是不是真正明白转型不仅仅是服务形式上的转变，这是功在当代，利在千秋的大事。我当时考虑了好几个晚上，最后是相信解决xx员工的思想工作，总比过去做安保部那那些汉子好做吧。其实也没什么高招，一是利用晨会时间，按行长讲的，借用文革一句时髦的话就是转型工作要“天天讲、月月讲、年年讲”，讲得深入人心，最后我干脆连格言都贴到了厕所里。二是逐个找员工谈心，真正走入他们的内心，了解他们对转型的真实想法。等到大家思想达成共识，众人拾柴火焰就高了。所以转型是个细法活，万不可单打独斗。大家只有思想统一了，员工才可能听你的话，才能信任你，跟随你，拥护你，甘愿受苦受累支持你。三是真正从内心里关心职工，职工安危冷暖都要时刻挂在心底。员工有不顺心的事，你要做好心理医生。要善于发现每一名员工的发光点，及时进行表扬。比如h把账表室整理一遍。t主动把纸篓清洗一次，我就利用晨会表扬到：“能把最平凡的事做好，这就是最大的不平凡”。四是财务公开，我从不让员工垫费用。每一个人，每一项奖励，是用什么公式计算出来的，一切公开，大家是心服口服，知道下一步该往那些产品上使劲。五是要舍花一些费用，转型大的项目是行里出钱，小的东西还是要自己解决。对员工我是连卫生纸都给他们准备好，将心比心，有了志同道合的员工，还有什么困难不能克服呢。所以转型。思想发动是第一步。
第二步：完善转型功能。xx许多功能比如基金、个人存款证明等系统都不支持。行长帮忙找省行里的人，个人部、计财部也大力帮忙，我也是登门拜访找省市行领导同志，真是把公事当成私事办了。最终历经九劫十八难，大部分功能算是开通了。
第三步：带柜员去建行、招行、中信参观，晨会大家共同谈体会，叽叽喳喳，一开始还讲困难，慢慢就转到如何克服困难上去了。
第四步：主任真正泡在大厅里，在做好分流客户，引导客户的同时，了解高端客户的不满，选准为下一步转型方向。
第五步：集思广益，探讨xx如何区分高低柜区业务，做到不违章、不违规，有利于营销。
第六步：找领导寻求制度上的帮助。比如主任能授权么?二级主管能办具体业务么?这其中，我十分感谢经理，她很支持我只要是在风险可控范围之内，可以大胆去闯，遇到具体问题再做商议，也算是给全行转型内控上探探道。
第七步：在上级行具体转型实施意见没有出台的情况下，先根据xx实际，出台一个xx分理处大堂经理考核办法和服务流程。目的是解决基层员工最迫切的利益分配问题，让大堂经理和前台柜员放心大胆的去探索。其实服务流程就是专为高端客户服务的试点。
第八步：到省行营业部找工会主席，寻求xx主营VIp客户服务时，寻求9 5599 免投诉的政策支持。当时主席还是建议xx只能要专设VIp窗口解决。
第九步：以上工作都基本完成了，开始给行领导汇报，正式提出人、财、物的要求，工作汇报《银行分理处网点转型工作汇报》。 当时是觉得反正是自己已经干起来，转型已经到了关键时期，行领导肯定会支持的。
取的成效
一是高端客户维护挖掘稳中有升。我们是要求凡是开着车来的，抱着名犬来的，交手机费多的，一概要好好伺候。二是由于高端客户锁定较准，本利丰销售一直占据我行半壁河山。三是基金开通时间不长，销售成果显著。四是银证三方托管业务剧增。五是国际汇款、因私购汇、出国存单质押贷款业务，开始走进农行门了。六是9 5599 表扬名列全市第一。高端客户素质较高，打95599命中率较准。最后行领导给xx新增了两名员工，转型马上是水到渠成。
几点体会
二批转型比xx更有优势。我特羡慕第一批已经转型的，人家真是兵强马壮。一是目前转型网点大部分员工都是业务出身，整体素质高，低柜区、大堂经理都好选人。二是现在内勤力量都比xx力量要强。三是不存在各类产品系统不支持的问题。四是省行营业部大堂经理、高低、柜区指导意见都已经出台，不用我们在政策上是走了许多弯路。五是都具备交换或大额、小额支付系统，这更便于低柜区业务安排。六是有了第一批网点的转型经验，起码遇事可找人商量。七是行里政策上鼎力支持，装修网点不会和我们一样，会花费更多的时间。
几条经验
一是别怕，转型初期员工肯定会牺牲许多休息时间，业务分工和环境的改变，肯定开始不适应。xx开始探索转型效果时，全体员工连续13天没休一个整班，上班最多的柜员l连续干了21天，见我只说一句话：“主任，真累啊!”可大家真的是感觉有盼头，前台最累的123一句怨言都没有，4一个月才休了一个班。行长知道情况后，让我捎话给同志们表示感谢。领导一句鼓励的话，让大家高兴了好几天。最后我们聚餐一碰杯，什么苦啊、累啊，全没了，都讲加班是应该的。领导每来一次，大家都充满了自豪感。我感觉转型就像是坐公共汽车，刚上车挺挤，再往后更挤。大部分人开始停住了，可挤过中间这一段，后面其实是很宽敞。要坚信：事经万难需放胆，千磨万击不灰心。二是吃透转型文件精神，抽筋剥丝，让员工提前熟悉操作规程，安排好业务分工。转型安排不要别朝令夕改。三是选好各类人选。八面玲珑的干大堂经理，善于沟通的干低柜。因人而宜，用其所长。四是提前安排好镜头改造、柜员钱箱、线路改造、终端位置调整等前期准备。五是依据业务种类，尽量减少通勤门开门次数。让保安多注意授权时通勤门开启的周围情况，别转出事故隐患来。xx干脆是把门开关重新给布置了。六是定个转型时间表，每件事都要限期扎实推进，雷打不动。七是起码要用3个月的时间，搞好自助设备业务分流，长久了肯定会减少前台的压力。
xxATM的业务笔数不多，但每笔取款金额较大，平均两天要装三次款。有必要建议上级行既要考核ATM业务笔数，同时也要考核人均取款量，使考核更加科学。
建议
一、转型不仅是网点主任的事，更是内勤主任的事。假如主任在一个单位扮演的是打工挣钱的“父亲”角色，那内勤主任就是“母亲”一角。内勤主任整天和柜员工作在一起，一言一行更能影响到员工。为避免少走弯路，建议区行会通业务主管部门，让内勤主任也参加转型学习和观摩，以便加快转型步伐，起到事半功倍的效果。
二、转型更重要是的上下都动起来。转型最苦、最累的还是基层。基层普遍是人员紧张，人员紧张主要是因为业务量太多。xx刚开始转型时，我扒拉着传票琢磨人的时候，我就不明白为什么他们业务量肯定比我们多，可为什么人家结账比我们快。我就跑到别处去现场观摩，晚上看他们的结账过程。最后发现他们柜员收款时不用仔细挑破币和分版，上解款时只要求准确，残破币可随时上解，票币整点全部由复点中心负责。别看这一措施，减少了柜员经办每笔业务的多少时间啊。晚上内勤主任必须逐一核对柜员现金、凭证，由于柜员基本上都是新币，又减少了多少内勤主任晚上核对凭证、现金的工作量啊。不用基层网点装订传票，装订传票是由稽核员负责。一是提高了核算质量，检查柜员有错能立即修改。二是避免早装订造成的部分信息失真。三是减少了多少基层的工作量啊。所以，转型要上下一起动手，有必要通过转型，减少前台柜员的压力，提高服务质量。
xx下一步打算：目标是打造转型的精品网点
一是扎实细致地做好优质高端客户的维护和挖潜，选准潜在的客户群。此项工作前期我们已经准备就绪，有关材料提交领导审批后实施。
二是提高高端客户的理财服务水平，把主任室改造成理财室，让农行成为VIp客户经营发展的助推器、值得信赖和不可或缺的桥梁和纽带。真正做到“成己为人，成人达己”。
三是在VIp室开设一个月左右时间，初步设想在11月下旬开办一次一般VIp理财讲座，由我和1主讲。柜台负责发出邀请，探索一下高端客户服务的新模式，积累经验。目前我们已经开始恶补有关理财知识。
四是初定是12月初，假如条件成熟，搞一次小范围的黄金客户联谊会，借鉴中信、招商经验，把理财室建成社会精英的联谊中心。
五是设法开通VIp认证功能，个人存款开具功能。
六是筛选出钻石级客户，了解他们的需求，为将来建立金融超市理财中心提供资源。
七是在区行支持下，设计几个专门装传票的文件橱，整齐划一传票室，把百花打造成内控管理网点的一个“亮点”。
需要行里解决的事情
一是缺少大堂副理，解决目前特殊情况下出现的短时期大堂经理空岗情况。二是安装ATM灯箱、指示标，损坏的灯管需修理。三是缺少理财室指示牌。四是建议设计精致的大堂经理桌传票架。五是增加服务明星选票。六是缺少液晶显示屏。七是调整外币利率屏币种结构。八是尽早安装存取款一体机。九是提升贵宾理财室装饰品档次。十是为理财室增加一台饮水机。十一，为理财室安装一套能收到财经信息的电子设备。十二是为VIp室再安装一部对讲机。十三更换理财室已损坏的玻璃。
工商银行海淀区网点范文第3篇
一、明晰网点管理框架
在示范网点的管理架构中，支行长是网点的经营业主，负责网点整体的经营和整体绩效;各条线客户经理作为“前线”销售人员，应全面了解个人和中小企业客户的金融需求，在满足客户当前基本需求的同时，提供科学合理的整体解决方案，引见或交叉销售其他产品;柜员作为前台业务操作人员，在快速、准确为客户处理各种交易的同时，也承担着运用简洁、专业的话术向销售团队引见客户的职责。
二、充分发挥晨会的作用
每日晨会的有效召开可以促进网点团队成员间的沟通和经验分享，有利于提高网点的销售业绩。召开每日晨会，可以使网点员工及时了解本支行的经营情况和团队中优秀员工的工作业绩与经验，明确自身工作目标，增强团队的凝聚力。同时，通过员工间成功经验分享和引见话术演练，有助于提高员工的工作技能和团队协作能力。
三、实施专业销售行为
示范网点建设过程中，通过大堂揽客、跑市场、引见、约见、发掘现有客户资源、调查客户需求、提供解决方案等一系列专业的销售行为，全方位接触客户，挖掘客户潜在需求，为客户提供专业化、个性化、多样化的优质服务。
四、合理使用销售工具
示范网点建设过程中，为帮助销售人员在营销活动中及时、全面的搜集客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理能力，网点各级销售人员应合理地使用个人与中小企业“客户信息表”、“意向客户表”、“日程表”以及“产品组合桌垫”和“销售包”等各种销售工具，保证销售工具落实到位。
五、实施有效数据管理
示范网点通过“销售进度表”、“网点经营月报”等业务管理工具，按照每日、每周、每月进行量化的数据分析与规范化管理，支行长能够更加准确、全面的掌握支行的销售业绩，增强一对一指导的针对性，便于更好地督促销售人员做好意向客户的跟进挖掘工作，并为制定下月网点行动计划提供依据。同时，支行每名员工都能时刻明细本支行经营状况及目标完成情况，从而更好的改善自身的销售工作。
南昌市分行推进网点转型纪实
示范网点是集团公司、总行根据邮政储蓄银行的经营现状而推出的网点销售管理模型。目的是要使邮储银行在城市地区寻求新突破，尽快向现代商业银行转变。集团公司刘安东总经理非常重视此项工作，并做出重要指示：“坚定信念，扎实工作，一定要做好网点转型。”
今年以来，面对城市金融市场的激烈竞争和国家政策以及监管力度的不断加强，南昌市分行抓住示范网点建设这个契机，先后选取了四个开通了个金、理财、公司业务、信贷业务的全功能网点作为首批示范网点进行推广，以点带面，带动全区网点逐步转型，积极探索改变业务增长模式的有效途径。截至今年10月，南昌市分行销售基金理财(不含货币基金、日日升)1.55亿元，环比增长235%。销售总量在全省的排名也从去年的第5位上升到今年的第1位;活期储蓄存款净增2.45亿元，其中市本活期比例从年初的41%提高到49%。1-10月份，个人业务收入环比增长6.63%;中间业务收入环比增长98.37%。无论是业务结构还是企业效益都有了显著的改善。
理念转型
年初，南昌市分行就统一思想，坚定信心，将网点转型、转变个人金融业务增长方式作为今年工作重点。通过召开多次专题会议，转变“以产品为中心”的传统销售理念，让每位员工都牢固树立“以客户为中心”的营销服务理念，把客户作为企业的资源，使邮储银行网点员工做到干银行的事，说银行的话，走银行的路，在全行干部职工中统一了思想，形成了共识。
与此同时，在支行长层面，该分行还组织了两次系统培训，培训时间长达半个月。通过培训灌输“支行长是经营业主的理念”，并鼓励支行长与其它商业银行的职工交朋友，向其它商业银行学习。组织客户经理和柜员参加市分行组织的培训，在晨会和实际工作中，让他们充分领会示范网点“以客户为中心”、“交叉销售”的核心内容。
营销转型
“以客户为中心”不仅要体现在理念的转变上，还要体现在具体实践的转变上。为实现网点营销的转型，该分行主要从以下两点入手：
一是实施交叉营销。今年，该分行实施了信贷下支行、客户经理下支行等一系列措施，市区重点支行已具备了全功能网点的条件，改变了原来邮政储蓄银行网点业务单
一、功能不齐的现状。如今，邮储银行网点可办理的业务涵盖了POS收单、信用卡、跨行汇款、网银，还有信贷新产品等。品种日益丰富，该分行通过交叉营销，根据客户需求，向客户提供产品方案，综合宣传邮储银行各业务产品的功能，实现业务的联动发展，取得了不错的效果。例如朱桥东路支行通过“支行长+信贷员”的模式，发挥客户引荐的优势，“以存促贷”推动了信贷业务的发展。截至10月，累计发放小额贷款876万元、商务贷款1.01亿元、二手房贷款765万元、再就业贷款1035万元。同时也“以贷促存”，储蓄存款较年初净增6688万元。
二是对客户进行精细化管理。支行先是建立了客户管理体系，支行各层面的员工建立定期10万元以上、活期5万元以上客户信息档案，深入分析客户在分行办理的业务种类、资产情况、办理频次等信息，了解客户需求，并不时通过电话、短信等平台与客户进一步沟通交流;实行三级客户维护制度，由支行长维护高端客户，理财经理维护中端客户，柜员维护普通客户，将有限的人力资源和财务资源更加科学合理地投放在不同层级的客户上，客户数量得到显著增长。就洪城支行来讲，由原来的同期每月个人存款开户数220户，增长到现在的平均每月个人存款开户280户。
激励转型
与传统网点不同，示范网点的激励考核不在于任务指标上，而是注重员工整个销售行为中的每一个环节、每一个过程、每一个结果。为充分调动支行积极性，南昌市分行对所有二级支行进行了网点损益核算，并通过对示范网点业务营销费用包干、以及利润考核的方式，使支行长精打细算，真正成为支行的经营业主。同时建立支行三级考评体系，对支行长、理财经理、柜员进行三级考核，从各类角色员工的岗位职责、服务礼仪、销售行为、销售过程、引见量、销售工具的使用等综合进行积分测评，并以激励为重点，单独拿出经费评比出每周引见之星、每月引见之星、每周示范明星员工、每月示范明星员工、每月示范明星支行长等。
服务转型 服务是银行永恒的主题，也是网点转型的基本要求。该分行切实将“以客户为中心”的核心理念贯彻到日常服务中。在硬件上，该分行对示范网点全面启动改造，设置了咨询引导区、自助区、个人业务区、对公业务区、客户等候区、理财室和VIP贵宾室;另外，还加大ATM投放、优化网点布局和改造支行环境等措施，如原金域名都支行等数个支行经改造迁址面积都在200平方米以上，使城市业务基础服务能力得到明显提高。
在软件上，该分行强化各支行的服务标准和行为，从员工的服务理念和意识着手，建立网点自查、营业部检查、审计部检查、神秘客户调查四级检查体系，对网点日常经营服务情况进行明察暗访，狠抓服务水平的提高。员工从前在办理业务是都是机械操作，客户来了，营业员为其快速、准确办完业务后一声“请慢走”就送走了客户。而现在，员工懂得了在满足客户当前需求的同时还要不断挖掘客户的未来需求、潜在需求;在办理业务时从原来的“机械化、不开口、不留心”到现在的“服务好、常开口、多留心”。客户走了，不再是一句“请慢走”，听到更多的却是“我们这里有优秀的销售经理，我可以介绍给您认识”。网点的有效引荐量明显提升，业务增长也有了质的改变。市分行营业部在8月之间均属于淡季，以往状态都难保持个人活期储蓄的稳定，但经过员工服务水平的提升，今年8月市分行营业部的个人活期储蓄存款余额不但保持了同期稳定，而且同比增长13.47%。
千里之行，始于足下。示范网点建设是一项复杂工程，网点转型也是一个漫长过程。网点转型是邮储银行实施渠道升级与转型战略的核心体现，南昌市分行将以“超越自我，追求卓越”的核心价值观，将服务创新与客户价值作为追求的目标，努力做到从“形似”到“神似”，乃至最后“就是”的一家现代商业银行，让客户切身感受到邮储银行服务的价值，从而最终实现自我价值。
邮储银行推广示范网点销售管理的三点经验
本报讯(记者 毛志鹏 通讯员 马政伟)中国邮政储蓄银行日前召开部分省(市)分行示范网点销售管理经验交流会，以提升邮储银行网点客户服务能力，强化网点现场服务与营销功能，探索城市网点新的赢利增长模式。
会上，国际先进银行介绍了示范网点销售管理理念和交叉销售模型，北京、陕西、深圳等3个分行分别做了示范网点销售的经验介绍。
强大的终端销售能力是零售银行的核心竞争力，做好网点销售管理，一是需要牢固树立以客户为中心的服务理念，重视客户关系的维护，充分挖掘客户数据资源，实现以产品为中心的销售模式向以客户为中心的销售模型转变。二是需要牢固树立交叉销售的服务理念，注重团队协作，充分运用好“销售包”工具，实现由单一业务的发展向多项业务联动发展的转变。三是需要牢固树立“大堂制胜”的服务理念，通过晨会制度和精细化的培训，建立以网点为阵地的销售模型，逐步实现网点整体综合销售能力的提升。
这次经验交流会的召开，非常及时也非常必要。邮储银行目前已经进入十分关键的时期，各项改革、发展和转型工作十分繁重，加强网点销售管理成为新形势下提升核心竞争力的重要手段。会议要求各级分行进一步统一思想、统一认识，在充分学习和借鉴国际先进银行网点管理经验的基础上，加强省份与省份之间、省(区、市)内各地区之间的经验交流，把“交叉销售”、“大堂制胜”、“客户至上”等零售理念贯穿于网点管理的全过程，真正发挥邮储银行的网络优势。
浅论邮储银行的基层网点建设
白静轩
先从某基层网点的一次操作失误谈起。一日，某网点的营业员在为客户办理转账业务时，因电脑键盘的灵敏度不高，遂下意识地多敲了几下键盘，结果400元的转账变成了40000元。营业员当时就发现了失误，但由于以前没有遇到过这种情况，网点的复核员在多年的工作中也没遇到过类似情况，手忙脚乱、束手无策之后向业务主管部门汇报，请求协助。后来，在业务主管部门的电话指导下，营业员按电话指令才完成纠错处理。
这一事例令人深思。我想，如果把中国邮政储蓄银行比做一棵参天大树，那么这样的基层网点就是这棵大树万千不起眼的树根之一，它们看起来不怎么重要甚至微不足道，但正是这样的万千网点决定着这棵“大树”的生死荣枯。
我们知道，网点是商业银行的基础单元，是直接与客户面对面交际的平台;网点也是商业银行创造利润的基本单位和风险防范的基本单元。对于客户来说，其对商业银行的认识与评价，是从银行的网点配置和服务质量开始的。因此，哪家银行在网点建设上走到前列，哪家就能赢得客户的青睐。
中国邮政储蓄银行也不例外。自成立两年来，邮储银行各级领导普遍认识到网点建设的重要性，下大本钱和力气提升网点的硬件建设与人员服务素质。
但是，我们还应当清醒地看到，在邮储银行的储蓄网点和汇兑网点中，近60%的储蓄网点和近70%的汇兑网点分布在农村地区，这些网点对优秀人才缺乏吸引力;再加上邮储银行刚刚转变为商业银行，业务扩张快速、骨干人员缺乏，部分能力强、业务熟练的人员又从基层网点走向了新的岗位，导致邮储银行农村地区网点缺乏业务骨干;而人才的匮乏反过来又与网点门面、设备的焕然一新形成反差，出现了网点软、硬件建设不平衡的问题。这种不平衡，又容易导致网点之间、地区之间业务发展的不平衡，特别是部分农村网点业务处理水平低、服务效率低、人员工作能力不高，容易给邮政储蓄银行的发展产生负面影响，并成为邮储银行的风险多发点。
值得注意的是，基层村镇网点的工作人员普遍缺少实践经验。每年一两千万元余额的村镇网点，其业务量与城区网点工作人员的业务量不可同日而语。对于大网点的工作人员来说，显然可能发生的失误会更多，因为“干得越多，错误就越多;不干自然无错”;但干得多后，会见多识广，大网点有经验的营业人员遇到一个失误，可能在一分钟内就能纠正过来，而“少见多怪”的小网点营业员可能就不知道该怎么办了。
因此，笔者认为，邮政储蓄银行加快网点建设势在必行，尤其是农村地区的网点建设。
那么，如何建设我们的银行网点呢?笔者认为，网点的装修阔气、硬件设备精良和人员的高学历，对吸引客户而言只是外在的因素;如果网点对客户的服务不能做到缩减时间、提供优质服务，那么，这样的网点就不会引起客户的关注，更不会使客户产生下次交易的欲望。所以，网点人员的实际操作能力和服务创新意识更为重要，它是整个网点建设的核心，也是网点发展的主导因素。唯有网点工作人员的实际操作能力和服务创新意识得到了提高，网点的服务质量和风险防范技能才能提高。
对于如何才能提高网点人员的服务质量和风险防范技能，笔者认为，网点人员不仅要参加学习班或网络授课，提高理论水平和服务意识，而且要注重实际操作能力的锻炼和培训。在实践中学习这一点尤为重要，它是网点人员提高服务素质和能力的捷径。建议有条件的分行或支行网点，要在城市网点与乡村网点间、骨干网点与一般网点间实行人员岗位轮换，为乡村网点和一般网点的员工提供在实践中学习的机会，既有助于防范金融风险又能不花钱提高农村网点人员的综合技能;同时，还能增进不同网点间的业务学习及思想沟通，促进网点间取长补短，实现城市网点与乡村网点、基层网点与骨干网点间的均衡发展。
邮储银行建示范网点改良服务转变销售模式
“您好，请问需要办理什么业务?”走进邮储银行遂州支行营业部，网点大堂经理便会主动询问客户办理业务的类型，并引导客户到相应的柜台办理业务。 作为市邮储银行打造的3个示范网点之一，遂州支行营业部试着从网点形象到销售模式的转型。其他两个列入示范的网点分别是邮储银行滨江路支行、邮储银行射洪太和支行。示范网点的建设涵盖了服务的改良、销售模式的转变、报表统计的当日生成、网点布局的调整等内容。
“示范网点的建设着重于网点的外观转型、网点的布局转型及网点的服务转型。”据邮储银行遂州支行营业部主任谢春燕表示，该行从9月份推出示范网点转型，按照邮储银行建设示范网点的要求，强大的终端销售能力是零售银行的核心竞争力，做好网点销售管理，需要牢固树立以客户为中心的服务理念，重视客户关系的维护，充分挖掘客户数据资源，实现以产品为中心的销售模式向以客户为中心的销售模型转变。同时，还需要牢固树立交叉销售的服务理念，注重团队协作，充分运用好“销售包”工具，实现由单一业务的发展向多项业务联动发展的转变。需要牢固树立“大堂制胜”的服务理念，通过晨会制度和精细化的培训，建立以网点为阵地的销售模型，逐步实现网点整体综合销售能力的提升。 据了解，通过示范网点建设，邮储银行遂州支行新设置了网上银行自助体验区、贵宾区、理财区。将现金窗口增加到5个，并设置了低柜区、小贷中心、自助银行，让客户可以根据自己的需求到不同的功能分区办理业务，减少了客户等待的时间。“建设示范网点最核心的变化就是网点销售从以往的以‘产品为中心’向现在的‘以客户为中心’转型。”如今，邮储银行在业务营销中，不再以单一的产品销售为目的，而是根据客户的需求推荐产品，做好服务。“由传统的服务型网点向服务与销售相结合的网点转型，即以客户为中心，向商业性银行转型的核心工作主要体现在强大的团队合作上，交叉销售、互相引见，最终达到的目的是极大地挖掘客户需求，降低销售成本和人力成本。”
工商银行海淀区网点范文第4篇
建设一流网点
——ⅩⅩ银行支行营业部推进网点建设、转型总结
ⅩⅩ支行营业部
基层网点是银行的窗口,也是银行进行经营管理的基础,是管理的一个重要节点。ⅩⅩ支行营业部，作为ⅩⅩ支行领导下的第一网点，倍感责任与压力，近年来，在支行党委的坚强领导下，尤其是今年10月，行长助理李春负责ⅩⅩ支行大个金工作以来，支行营业部以刘忠英主任为核心，以李春行长助理的各项指示为指导，加快推进网点转型，着力于员工的锻炼与培养，打造精英团队，从而使网点形象得到明显改观，网点服务水平得到大幅提高。随着软环境的不断改善，支行营业部业绩也不断攀升，在各季度支行下达任务营业部占大头的情况下，多数指标均能如期或提前完成，指标数都能如数或超额完成。之所以能取得这样的成绩，主要有以下几点：
一、领导重视，深入一线指导网点建设
一直以来，支行党委领导都很注重网点建设，有空闲时间都会走出办公室，来到网点指导网点建设。今年10月，支行党委领导人事调整，行长助理李春负责ⅩⅩ支行大个金工作，李行长来到ⅩⅩ，也把市区网点建设的先进经验带到了ⅩⅩ，只要他有空，就扎根在网点，尤其是我们支行营业部，经常能看到他的身影，中午休息时间亦不例外，给我们指导,给我们“施压”，领导的这份工作热情，深深的感染了我们每位员工，给我们的工作带来了极大的动力。
二、认清形势，牢牢把握市场主动权 伴随着农行的股份改制及上市，客户找银行的时代已经一去不复返，我们支行营业部刘忠英主任深刻认识到这一点，经常利用晨会等时机教导我们认清当前时势，紧跟市场步伐，要求人人开口，主动营销，否则，必将为市场所淘汰。在刘忠英主任先进理念的灌输下，每位员工既感压力，更感动力，每位员工，把握各自岗位优势，化压力为动力，积极营销，挖存拓潜，各项业务指标不断攀升，四季度C卡营销，一周之内就完成了支行下达的任务指标，并在省行营业部排名第二，在ⅩⅩ这个特殊的县域，能取得这样的成绩是难以想象的，但我们却还是做到了。
三、微笑服务，用真诚赢得客户
微笑是一盏大海上的引航灯，给人希望，给人力量，微笑是一缕阳光，能够穿透乌云，温暖大地和生灵。微笑是我们精神状态的最佳写照，是人与人之间的最短距离，在市场经济激烈竞争的环境中，在工作、生活节奏不断加快的形势下，做为我们农行人，只有真正把“微笑”作为竞争和与客户交往不可或缺的手段，才能为我们的服务提供永不衰竭的力量源泉，才能真正赢得客户的信任与支持，才能让我们农业银行在市场竞争中立于不败之地。“人无我有，人有我优”，ⅩⅩ农行营业部的员工就是凭着这真心、贴心的微笑服务，取得了突出的成绩，成为ⅩⅩ农行服务社会的一道亮丽的风景线和闪光点。
四、打造精英团队，注重集体力量
“没有优秀的个人，只有优秀的团队”这是我们营业部刘忠英主任经常跟我们说的一句话。因而在网点建设中，刘忠英主任特别重视员工的锻炼和培养，利用晨会点评每日业绩，利用晚上休息时间，组织所有员工就各自的岗位进行业务技能辅导，让每位员工都成为能独当一面的综合性人才。为提高自身的业务技能，全体员工倡“素质第一”，塑“窗口形象”，重“业务技能”，争当“岗位排头兵”，掀起了岗位练兵的热潮。在刘忠英主任的带领下，ⅩⅩ支行营业部的“团结、敬业、进取、务实、互助、互爱”文化氛围正在形成， 14位员工就像14只呈“v”字形飞翔的大雁队伍，每只“大雁”都不知疲惫的扇动翅膀，使整个“雁群”不断上升，不断前进，朝着既定的目标奋勇前进。
工商银行海淀区网点范文第5篇
加大对内部人员违法违规的处罚力度是杜绝金融机构内部风险的又一个重要方面。内部人员违法违规，固然有心存侥幸的成分，但更深层次的原因是对违法违规成本的漠视。因此，要增加对违法违规者的处罚力度，使其不敢违规。
提高从业人员素质，培养守法和敬业精神不可或缺。目前，我国农村金融机构人员素质差异性很大，政治和业务素质的欠缺成为引致内部风险的主要因素之一。因此，有必要加强对管理人员和职工的守法教育和职业道德教育，使他们树立正确的人生观、价值观和金钱观，自觉抵制不良社会风气的影响;弘扬廉洁奉公和爱岗敬业的主人翁精神，形成健康向上的企业文化，使奉公守法成为一种自觉行为。
工商银行海淀区网点范文第6篇
银行网点新年工作计划【一】
20xx年，是营业部实施新的绩效考核办法的第二年，也是支行业务发展面临严峻挑战的一年。为此分理处认真总结20xx年工作基础上，深刻认清当前形势，找准市场脉搏，扬长避短，围绕“提升经营管理水平，加快业务发展”为中心，同心同德，努力实现各项业务健康、快速发展。
一、注重发挥网点优势，抓住发展机遇，推动优势业务快速发展。
储蓄存款是银行的生存之本，也是行长考核的重要指标之一。分理处20xx年储蓄存款时点和日均指标完成的情况比较良好，作为网点的强势指标，明年也必须紧紧抓住储蓄的存款业务不松懈，稳扎稳打，促进网点良性发展。20xx年开门的第一季度是一年的营销旺季，各家银行之间的存款竞争将十分激烈。如何在旺季营销中把握机遇取得胜利，是来年工作的主要任务。分理处存款营销的基本思路是“进得来、稳得住”。
首先，所谓“进得来”，便是要大力发掘存款资源，挖转他行存款和市面流通资金存入我行，使网点处存款快速增长。第一，发动全所员工，积极提供存款营销线索，只要发现有价值的营销线索，客户经理和相关营销人员马上行动，采取多种的方式联系客户，争取挖转资金。其次，利用春节资金大量回笼的时机，及时发现和追踪客户的资金流向，将短期游资变成长期存款。再次，充分利用我分理处现有的宣传方式，例如短信营销、宣传标语等传达我所吸收存款的信息，吸引客户主动上门。
其次，“稳得住”，稳得住的关键是将本所的现有存款牢牢留住。一季度是银行挖转存款的旺季，各大银行之间的竞争必定异常激烈，我分理处现有的存款也面临被他行挖转的风险。根据目前的统计数据，一季度我分理处共计有数百万的定期存款将要到期，能否留住这一部分资金对我们至关重要。因此，我们借鉴20xx年营销的成功经验，采取主动联系即将到期客户、向客户赠送营销礼品等方式，至少稳定该笔资金的50%。
再次，保本理财是存款和理财的双向计算产品，时间短周转快利率高，可以吸引一部分对资金流动性要求较高的客户。柜面和网点营销人员可以加大保本型理财产品的销售，作为存款的有益补充，也可起到推动网点存款增长的目的。
二、结合网点特点，大力拓展商友卡，增加发卡量。以点带面，以卡引存，带动业务全面发展。
分理处地处市区繁华地段，交通便利商户林立，每一家商户都是可挖掘的商友卡潜在客户。以新增的商友卡为媒介，可以吸引商户货款增加网点存款，带动中小商户转账pos新增工作，同时还可向商户推销信用卡，一举多得。目前我网点主要跟进的项目是女人城的商友卡商户拓展工作，具体工作从20xx年11月份开始进行商户摸底宣传，20xx年是我网点商友卡新增发卡的重要客户群，在来年由网点负责人牵头、客户经理负责进一步加大力度跟进，改变以往业务拓展单
一、被动的局面。
三、网点日常经营指标常抓不懈。
在紧锣密鼓的开展存款营销和商友卡拓展的同时，网点的其他日常经营指标也不能松懈。例如重点基金、保险、贵金属销售等等。同时，加强和完善考核激励机制，提升员工的积极性和协调性。通过细分市场，突出业务发展重点，制定具体的工作目标和任务计划，充分利用绩效工资考核方案的有力平台，进一步加大奖惩力度，表扬先进、激励后进，形成各司其职、各尽所能、共同发展的良好氛围，推动业务发展。
四、提升服务水平，规范服务，争创一流的服务网点。
首先、规范服务，根据总行文明服务的要求，做好三声服务，想客户之所想、急客户之所急，从细节上完善服务水品。做强做大网点服务功能，以拓展负债业务、个人业务、中间业务、理财业务为重点，以网点负责人、客户经理、大堂经理为拓展主力，完善VIP资料库，整合产品，推行“捆绑式”的全员营销策略。
其次、加强员工的培训学习，提高综合业务素质。利用班前学习、专题培训、交流学习等营造良好的学习氛围，提高员工的凝聚力和战斗力。
再次、通过借助我行先进的网上银行和自助设备，分流低端客户，减轻柜台压力，进一步优化服务环境。
银行网点新年工作计划【二】
根据xx年的工作总结，客户投诉量逐渐减少，在服务质量不断提高的基础上展开了20xx年工作计划，银行网点工作计划。20xx年，是工商银行股改进入最后冲刺的一年，也是业务发展面临严峻挑战的一年。为此，我们必须在认真总结20xx年工作基础上，深刻认清当前形势，找准市场脉搏，扬长避短，围绕“提升经营管理水平，加快业务发展”为中心，同心同德，努力实现各项业务健康、快速发展。
20xx年的银行工作计划如下：
一、提升内部管理水平，加强企业文化建设
1、加强内控管理。我行的各岗位人员基本已配置到位，必须严格执行各项规章制度的监督落实，实行一级抓一级、层层抓落实、责任到人的管理体制，严格把好各项业务环节的风险关，加强制度的执行力建设，进一步提升员工的风险防范意识，确保全年内控综合评价维持一类行的目标。
2、提升服务素质。我行员工的服务素质与同行相比，确实存在差距，这主要的表现在服务态度生硬、欠缺主动和专业水平等。为此，我们将加强评价监督和培训学习等。对于多次被客户评价服务态度差的员工，将被列为劳动合同到期停止续签对象。
3、加强和完善考核激励机制，提升员工的积极性和协调性。我行将通过细分市场，突出业务发展重点，制定具体的工作目标和任务计划，充分利用绩效工资考核方案的有力平台，进一步加大奖惩力度，表扬先进、激励后进，形成各司其职、各尽所能、共同发展的良好氛围，推动业务发展。
4、增强企业活力，建设团结、和谐大家庭。充分发挥妇联、团支部的带动作用，多组织集体活动，为员工解压，让每个员工都有切合实际的银行个人工作计划在工作中多聆听员工心声，切实帮助员工解决困难，让员工愉快工作，增强他们对我行的归属感。
二、完善和强化服务功能，加快业务发展
我们将注重发挥自身的优势，通过细分的业务发展重点、整合产品，合理规划和部署客户部、营业网点的工作目标，继续以客户部作为市场拓展的先锋的团队，做强做大网点服务功能，形成目标明确、分工协调、相互支持、上下联动的业务开展模式，全面提升我行的市场竞争力。
(一)客户部
必须加强与营业网点的沟通联系，细分客户部服务功能，细分对公组、国际组、个人组的岗位职责，明确其拓展资产业务外，更要加快负债业务、中间业务、理财业务等全面发展，改变以往业务拓展单
一、被动的局面。
(二)营业网点
1、规范服务，做强做大网点服务功能，以拓展负债业务、个人业务、中间业务、理财业务为重点，以网点负责人、驻点客户经理、大堂经理为拓展主力，完善VIP资料库，整合产品，推行“捆绑式”的全员营销策略。
2、通过借助我行先进的网上银行和自助设备，分流低端客户，减轻柜台压力，进一步优化服务环境和客户结构。
3、继续加大以代发工资业务为手段，有效推动我行银行卡业务、中间业务的快速发展。
4、加强员工的培训学习，提高综合业务素质。我们将通过培养自己的师资队伍，利用班前学习、专题培训、交流学习等营造良好的学习氛围。
三、加强员工队伍建设，提高整体战斗力
1、加强领导班子建设，提高执行力。领导班子的工作决定了整个队伍建设的成败，我们将明确分工，充分发挥各成员的智慧和能动性，提高执行力，开创性地开展工作。
2、加强党建工作，发挥党员的先锋模范作用。我行党员人数比例大，但党员的先锋模范作用还没有充分发挥出来，我们将充分利用各个岗位中党员的作用，实现操作规范、风险可控、服务优质、效益显著的目标。