全面成本管理办法范文第1篇
摘要：在当前的社会经济形势下，企业遇到了很强的发展阻力，由于经济放缓，企业如果想要更好的生存，就必须要壮大自身，不断地提升经济实力，唯有如此，才能在行业中获取更多的资源，形成一种良性循环，这也是企业稳定发展的必要条件。如今经济呈现出良好的发展态势，企业竞争压力也日渐增大，为保证自身竞争实力、获取优势发展，就需要对全面成本管理给予高度关注。本文概述了全面成本管理与工程造价控制，分析了项目全面成本管理中存在的一些问题，并提出了项目全面成本管理的方法，以提高经济效益。
关键词：全面成本;成本管理;工程造价;造价控制
引言
全面成本管理是企业战略发展中的核心所在，需要以长期规划的形式进行工程造价控制，站在全局性角度进行全面成本控制的考虑。但是目前仍有部分企业尚未认知成本控制的必要性，认为企业营运费用的缩减、企业开支的节约即为成本控制，未做到从战略高度进行全面成本管理下的工程造价控制分析。要想真正实现将全面成本管理中工程造价控制落实于企业运营发展全过程中，企業需在深入挖掘成本控制隐藏问题的前提下，结合全面成本管理进行工程造价控制优化，为企业效益获取的增大提供支撑。
1全面成本管理下的工程造价控制的重要性
对于全面成本管理来说，资金因素是最大的工程影响因素，许多的项目因为资金不足被搁置，所以，为了保证稳定的生产，就必须要保证工程造价控制的有效落实。现阶段，许多企业在造价管理工作中都存在不同程度的问题，全面成本管理工作没有落实在工程项目的各个环节，在这种情况下，很容易导致工程造价上浮，影响企业收益。企业方面需要加强造价管理，全面进行造价管控，最大程度地降低工程建设费用，为企业积蓄更多的实力，进一步的推动全面成本管理整体性发展。
2全面成本管理下的工程造价控制现状
2.1缺乏全面管理意识
全面成本管理是造价管理的主要优势所在，利用造价管理模式，可以对工程建设各个阶段的造价进行有效控制，从而达到最优的经济建设效果。但是在实际的工程造价管理中，许多管理人员都缺乏全面成本管理意识，造价管理工作存在明显漏洞。通常情况下，管理人员会把工作重心放在工程项目的施工阶段，缺乏其他环节的造价管理，其理由主要是工程施工阶段产生的费用较多，殊不知其他环节的造价控制效果，也会导致工程造价的大幅度波动，在不全面的造价管理模式影响下，无法达到经济性的工程建设目标，这种情况对于企业的发展会产生非常消极的影响。
2.2缺乏统一的造价计算体系
该项目管理者未充分认识到造价管理对降低企业成本、提高经营效益、增强市场竞争力的重要作用，缺乏全面成本管理思维，导致项目无统一的造价计算体系。对于项目工程中的各种费用，无法进行全面成本管控，未建立项目全过程的工程造价管理机制，造成项目经费管理存在漏洞，成本估算不够科学合理。
2.3成本控制缺乏市场观念
以往企业发展侧重从产品数量增大、产品生产成本控制等方面进行运营成本控制，并实现对经济利益的增大获取。但是在当前竞争激烈的市场中，企业发展需要做到与市场需求相契合。而当前仍有部分企业未立足于当前市场发展进行成本控制的落实，未结合市场调研进行成本控制优化，导致成本控制的实施与企业战略发展相背离，使得成本控制无法获取应有成效，甚至对企业市场竞争力的提升造成不同程度的阻碍。
2.4造价人员素养不足
造价管理是一项很复杂的工作，这种工作特点是由项目自身的建设特点决定的。由于在造价管理中涉及到了大量的要点内容，对管理人员的能力有非常高的要求，如果管理人员的素养与实际的工作需求不相匹配，就无法发挥出造价管理的重要作用，工程建设效果以及企业的发展都会因此受到直接的影响。实际上，在当前许多企业中，造价管理人员都存在能力不足的问题，没有掌握造价管理的精髓，在生产环节，产生了大量的额外经济费用，管理人员无法实现有效的资金管理，造价管理要点没有得到有效落实，从而产生了非常消极的影响。
3全面成本管理下的工程造价控制优化
3.1完善全面成本管理制度
全面成本管理中，各部门要明确自身职责，了解个人的责任。健全制度对员工行为进行约束，使其执行能力得到提升，如果出现问题要按照制度进行解决，保证管理效果的顺利实现。建立全面成本管理部门，明确现有制度的不足并完善，删除非必要规定，结合实际情况增设相关条款。为使管理水平得到提升，要严格的审核预算管理，并完善审核制度的建立，提高制度的可行性，避免企业决策出现失误，为企业的稳定持续发展奠定基础。健全激励制度，给予优秀员工适当的奖励，促使员工工作积极性的提升，以饱满的热情投入到工作中。
3.2构建企业全面预算管理组织机构
为了充分发挥全面成本管理在工程造价控制中的应用，要着力建设专业性更强的全面成本管理机构。首先，企业要选派成本管理专业能力更强的工作人员，进行全面成本管理工作的具体开展并推动组织机构的组建和人员调配，以期能够让工作人员充分发挥主观能动性，结合企业当前发展的实际情况和未来发展战略，制定更加科学合理的全面成本管理计划方案，明确管理目标，对企业成本进行有效控制。其次，企业的全面成本管理工作要与企业未来发展和经营管理密切融合，在组织机构运行期间，要根据企业所建立的成本控制具体目标，有针对性的调整全面成本管理工作内容和工作策略，并强化全面成本管理过程中的监督和效果评估附近成本控制目标实现。最后，在全面成本管理组织机构运行过程中，要进行科学合理的编制，明确具体的全面成本管理时间、具体工作内容和级次。
3.3优化考核激励制度
在全面成本管理中应用工程造价管理有助于企业考核激励制度的完善，健全客观、公平、科学的业绩评价考核制度，让各部门将成本作为业绩考核的重要标准，在部门经营业绩考核中融入成本预算指标的执行程度，将成本部门的效率指标纳入业务考核工作中，使全面成本管理目标顺利实现，保证全面成本控制系统有效运行。同时，健全考核激励制度也能够将企业管理控制系统与员工、部门的经济效益相结合，使员工主动地参与到全面成本管理中，推动全面成本管理工作有序开展。
3.4提高全面成本管理和工程造价管控的信息化水平
工程造价在全面成本管理的工作中有着极高的要求，整个作业流程精细化程度较高。这也就使得工作表现更为复杂，所以在开展这项工作时，必须对信息化进行大力提升。而在内部信息管理调整方面，可以将企业的ERP作为整个工作的基础依据工程造价和全面成本管理的属性，从整体上设置对应的管理规范还有维度。从而明确能够和企业具体状况相匹配的成本管理模型，由此对公司整个活动经过里的业务活动数据、成本管控数据、成本费用数据等展开有效的归集以及分析，以能够在第一时间找出工作里的缺陷，并以此为基础，对成本管控方式进行优化，从而保障工程造价和全面成本管理目标能够有序达成。
结束语
总而言之，应用全面成本管理推进工程造价控制，有助于企业长远发展，达到战略性发展目标。对此，企业有关人员应当提高重视程度，具体工作中始终强化管理者和员工对全面成本管理和工程造价控制的认识，有效规避企业经营风险，充分发挥岗位优势，为企业制定重大的决策提供有价值的参考，达到全面成本管理的目的。
参考文献：
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[2]杨为民.探究全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].纳税，2019（01）：280–281.
全面成本管理办法范文第2篇
根据成本管理理论和全面预算管理理论, 对企业产生的成本进行准确计算, 提高部门人员的核算能力。坚持以患者需求为主, 明确成本管理要点, 根据部门工作现状, 制定完善的全面预算管理计划, 提高管理制度的运用效果[1]。利用全面预算管理理论强化成本管理, 规范化的实施预算管理措施, 充分意识到成本管理在医院发展中的作用, 根据丰富的工作经验, 及时总结当前工作存在的问题, 由此提高工作能力, 避免成本管控失效。
一、医院成本管理中运用预算理论的意义
(一) 预算编制是成本管理的基础
开展成本管理活动之前, 医院人员先制定成本管理计划, 科学编制成本预算, 先编制成本预算, 再实施相应的成本管理措施, 这是提高内部资源运用率的有效方法。构建完善的成本管理体系, 利用信息化系统加强对各项成本的控制, 确保各项资源的合理投入, 避免资源浪费, 进一步提高医院内部人员的管理能力[2]。
(二) 增强人员的成本意识
平时工作中, 注重成本检查与预算管理, 利用实践活动提高个人对成本管理工作的认知程度。在管理人员引导下开展成本管理工作, 采用全面预算管理理论提高部门工作效益, 成本管理这项工作将基层人员的工作热情调动起来, 全员参与的情况下, 广泛开展预算管理活动。财务部门、预算人员、管理层等人员联合起来, 共同构建预算管理队伍, 对每项成本的投入、使用过程等进行严格调查, 全面落实内部管理措施, 营造了人人参与成本控制的良好氛围。
(三) 提高部门之间的协作能力
采用全面预算管理理论时, 着重强调部门之间合作, 将部门工作目标融入整体管理中, 及时开展成本管理实践活动, 采用这种方法提高基层人员对成本管理工作的关注[3]。各个部门密切配合, 主动参与成本控制, 同时发表个人想法, 共同为成本管理出谋划策, 这成为提高部门之间合作能力的新型途径。
二、现阶段医院成本控制环节存在的不足
(一) 缺乏理论知识运用
成本管理工作的顺利进行, 需要加强对理论知识的运用, 但是从当前情况看来, 医院部分人员控制成本的环节, 没有及时引入全面预算管理理论。理论知识渗透不够, 无法为基层人员提供专业意见, 导致部门工作进度缓慢。
(二) 专业能力不够
个人能力影响部门工作进展, 对医院成本管理来水, 要想保证各项成本的有效投入, 需要对各项资源进行严格把控, 了解每笔资金的出处、调转去向。然而实际工作中未意识到个人能力对整体工作的制约, 平时缺乏对专业知识的学习, 未能正确认识成本控制工作, 这对部门工作质量造成不利影响。
(三) 管理制度不够细化
完善的制度内容更好地发挥出制度的约束作用, 医院成本管理中, 管理制度内容不够具体, 未体现出违规操作的处罚措施、为成本管理工作提供良好建议的如何表扬等内容, 制度内容过于笼统, 影响制度正常运用。
三、医院采用预算理论完善成本控制措施的主要方法
(一) 定期组织集体培训
采用培训方式将人员集中起来, 根据医院各项工作的开展现状, 分析当前工作漏洞, 主要探讨成本管理制度还需完善的地方。利用计算机系统、多媒体技术实施视频讲解, 大屏幕展示成本管理的规范化流程、全面预算管理理论的要点及运用技巧, 采取图片方式展示全面预算管理的过程, 详细讲解成本管理的过程及规定流程[4]。
(二) 完善管理体系
依据医院成本投入的具体情况, 明确当前的工作重点是改善管理机制, 运用系统化的管理制度提高部门工作效率, 重新设立成本控制小组, 指定小组长, 成立专业化的成本控制团队。利用管理制度严格要求人员, 对人员的成本控制过程进行专业指导, 加强工作沟通, 强化成本规划控制, 将制度运用于实践中, 广泛渗透全面预算管理理论, 以此提高部门人员的自我管理意识和合作能力。
(三) 成本控制理论与实践的结合
为加快部门信息共享, 公立医院根据经营状况, 制定有效的成本管理计划, 管理层发挥带头作用, 对各项成本的投入及运用过程进行严格审查。将成本管理工作进行细化, 体现理论知识的运用效果, 深层次的开展全面预算管理活动, 监督预算编制、数据核算等流程, 比如采用零基预算、固定预算、弹性预算等方法, 对各项财务数据、信息资源进行统一管理, 采取信息化管理方式, 利用全面预算管理理论开展成本管理工作[5]。采用理论+实践的模式开展成本管理活动, 注重实践过程反思, 利用现代化的信息管理系统整合成本数据, 根据实际工作需求, 进行严格的资源、成本等控制, 采用考核体系了解成本管理工作进度。
四、结束语
本文以管理工作为例, 根据公立医院管理中对全面预算管理理论的运用进行详细介绍, 提高部门人员的自觉意识和成本控制意识。主动参与成本控制, 实施视频培训, 了解全面预算管理法的运用技巧和要点, 改善管理方式, 及时补充管理制度内容。设立成本控制小组, 成本控制理论与实践相结合, 广泛渗透全面预算管理理论, 增强管理措施在医院成本管理中的运用实效。
摘要：成本管理中, 坚持利用全面预算管理法, 掌握成本管理工作要点。平时工作中利用数据信息及时反映成本信息, 医院内部管理中, 注重管理成效, 为提高医院的综合实力, 需要强化成本意识。根据新《医院会计制度》规定加强成本核算, 结合内部经营状况, 贯彻:核定收支、超支不补、结余按规定使用的管理理念, 制定完善的奖惩制度, 提高预算编制能力及成本管理能力。
关键词：公立医院,内部管理, 成本核算,全面预算,理论指导,实践操作
参考文献
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[3] 方子, 乐曲, 陶思羽.全面预算管理下公立医院的成本管理分析[J].中国医院管理, 2018, 38 (2) :53-55.
[4] 戴琳.医院全面预算管理流程及成本控制关键点[J].财会学习, 2018 (13) :3-4.
全面成本管理办法范文第3篇
一、全面预算管理概论
所谓全面预算管理指的是企业基于战略规划的基础之上, 对企业当前的经营状况实施全面预测, 通过预测执行来实现预算调整以及反馈, 在事后通过对预算数据、实际发生数额的综合分析, 来实现调整过程, 进而用数据帮助决策者进行更为合理、更为科学的决策, 使得公司尽快地达成战略目标。其通过对当前能够利用的资源进行预算编制, 通过预算指标来实现公司各项开支成本的有效控制。成本控制、全面预算管理均是企业实施内控的重要内容, 成本控制属于企业实施全面预算管理的开端。
二、基于全面预算管理的炼化企业成本控制存在的问题
(一) 组织机构不够健全
当前炼化企业全面预算执行是以专门的预算管理部门作为核心, 以整个企业预算编制作为编制起点, 通过对内部员工严格要求, 进而实现各个部门、各个子公司之间业务的全面熟悉, 通过对编制预算的全过程做好预算分析, 但是其需要成本目标下发到相应的部门之后, 则没有成立专门的预算监督机构, 那么自然就无法对成本执行做好监督和反馈。再有, 从当前的炼化企业来看, 员工对该项工作积极性并不高, 有的部门拖拉的现象较为严重, 这就导致了企业整个预算管理体系无法发挥出其应有的功能。炼化企业尚没有建立专门的机构来对量化的指标进行和预算监督和执行, 这就导致整个企业在预算执行中无法对预算偏差及时的发现, 故在后期也不可能采取专门的措施来做好预算的调整工作。
(二) 成本预算中存在脱节现象
当前很多炼化企业成本管理方法均采用成本引导定价的方法, 此种方法能够保证企业获得一定的目标利润, 但是其却脱离了市场需求, 这就会导致定价不准的现象。很多炼化企业成本管理中较容易陷入某些误区当中, 例如对生产成本控制过于重视而对营销成本不够重视, 很少从自身的角度去分析成本控制不良的原因, 各个部门之间的成本控制信息部对称等现象也存在。
企业在进行定额管理制度指定的时候容易导致成本预算的不准确, 使得计划过于客观性, 间接费用成本较高。尚未形成完整的责任奖惩考核预算管理体系, 在整个企业内部尚未将预算和责任体系联系在一起, 企业的利润要想通过全面预算管理来达成, 但是从单枪来看, 并未覆盖到全员, 流程也不够完整。
三、基于全面预算管理的成本控制问题的原因分析
全面预算管理作为有效的企业财务管理工具, 其在企业生产流程优化中作用是非常关键的, 但是在具体的实践中其则应该与别的管理手段和方法结合起来, 才能够使其发挥真正的作用。炼化企业要想确保当前企业成本控制存在的问题得到有效的解决, 则应该从根源出发, 在制度和体系的角度找出问题。
(一) 全面预算管理制度科学化程度不够
从当前来看, 炼化企业所沿用的仍旧是内部垂直管理模式, 各个部门之间的协调性是非常差的, 这对于企业工作实施和开展是非常不利的。因为资源方面所存在的局限性, 作为企业来说则应该通过资源配置、生产分配等促进预算数、实际数之间的平衡性, 但是其全面预算管理制度并不完整、不科学, 所以其成本控制的范围则处于较为模糊的状态。
(二) 企业成本信息较为简单
之所以炼化企业存在着成本脱节的现象。首先是因为企业在成本数据收集方面的方式较为传统和老套, 内部各个部门均是自己进行部门数据的收集工作, 而并未将成本信息做整合工作, 这就会导致所收集到的成本信息出现不完整的现象。其次, 各个部门之间所收集上来的数据并未做跨越分析, 对这些数据的处理较为简单, 虽然有的时候也会对数据进行整合, 并且在企业的相关制度当中也指出了需要对成本信息进行整合, 但是这些往往走形式, 费用和生产成本之间的关联没有做到有效论证。最后, 企业财务管理部门工作人员对部门成本核算管理认识不够到位, 这就导致部门之间成本核算方式有了一定的差别, 使得部门之间成本核算受到影响, 最终预算产生影响。
(三) 过分追求报表的完美性
笔者通过了解发现炼化企业将预算指标纳入到了绩效考核指标当中, 将预算执行、员工的工资发放相挂钩, 但是非财务指标并未纳入进去, 财务部门的评价依据是以财务指标为主, 对财务报表上面的数字过分的关注, 这就会导致企业成本数据出现不实的现象, 责任机制上存在的片面性也使员工是成本考核中不够积极, 这对于企业且的长远发展是非常不利的。
四、改进企业成本控制的措施
(一) 实现且全面预算管理机构的优化
前面分析已经得出了当前炼化企业针对预算的监督、反馈机制方面有很多的不足, 其并未设立独立的组织机构, 所以在预算执行过程中需要做好监督管理工作。笔者建议其可以设立三个部门来做好该项工作, 分别是预算控制小组、预算职能部门、预算管委会。
其中预算管委会主要负责预算的编制、控制管理, 对成本控制过程中出现的预算管理问题做到及时反馈并形成相应的意见, 将其下发到各个部门当中, 进行预算体系的全面完善。预算控制小组的工作是对企业日常财务数据实时监管, 该小组的工作人员主要由部门代表、预算部门经理、预算职能部门共同组成, 成立全面预算控制小组, 不同部门之间的员工实施预算编制进而使得各个部门之间沟通更为顺畅。预算职能部门的主要工作是负责对上级所发布的预算任务执行, 对预算完成指标进行分配和上传, 负责对相关战略进行学习, 及时解决预算编制当中所遇到的各种问题。
(二) 健全企业成本预算反馈机制
该机制的建立这能够实现对全面预算管理定期检查的目的, 及时发现在预算管理当中存在的错误并找到原因及时进行纠正和控制, 企业的各个部门在进行预算目标执行的时候需要对公司整体计划进行明确, 进行规划好各个阶段的任务, 以备能够更好地完成任务。依据对预算户数的监督和跟踪, 对所提取的数据进行系统性分析, 企业通过预算反馈对整个预算体系的有效性进行了解, 并针对反馈意见及时进行有效的调整, 若超出预算目标, 则应该提出申请并做原因分析, 对不合理的理由则应该停止该部门的预算执行, 在预算委员会全面分析之后再进行预算的调整。
(三) 提高企业信息化管理水平
当前已经进入到了信息化时代, 那么炼化企业若仍旧沿用过去传统的记账方式则会导致企业经营效率的降低, 全面预算管理要求所有的员工都要参与进来, 故炼化企业也需要和自身预算管理、需求相适应的信息化系统, 该系统的构建能够将信息化的优势充分地发挥出阿里, 大大的减少成本控制、预算控制的时间, 这样就能够将节约的时间运用到信息反馈改进方面。此外还可以进行信息化共享平台的构建, 通过此平台使得各个部门的责任意识有效地增强, 还可以通过信息化建设实现管理的简化, 使得预算管理、成本控制更为精准。
摘要：对于炼化企业来说全面预算管理也是其实现经营目标过程中非常重要的一个方法, 其能够通过干预实施做好企业的内部控制, 因为其所具有的系统性特点, 故在企业成本控制方面也是非常有效的。随着当前市场环境越来越激烈, 企业之间的博弈也在不断激烈化, 故企业高效的成本控制、预算管理则能够使得企业在成本费用方面得以最大限度地降低, 进而做好企业的资源配置工作。故作为企业来说其应该在重视内部管理的同时, 不断整合优质资源、实施全面预算管理、降低企业运营成本。本研究以某炼化企业作为研究对象, 对其全面管理管理模式下成本控制方面存在的问题、成效做了全面的分析, 进而深入的探究出了如何做好企业成本控制的有效措施。
关键词：成本控制,全面预算管理,问题,措施
参考文献
[1] 卢帮永.全面预算管理在建筑企业成本控制中的作用[J].企业改革与管理, 2016 (22) .
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[3] 刘阳.粟莉.裴晓红.论企业成本控制过程中的问题及对策[J]中小企业管理与科技旬刊.2009 (21) .
全面成本管理办法范文第4篇
在企业进行全面预算管理的技术方面, 具有一定的复杂性和综合性。全面预算管理的内容, 不仅包含了传统的预算管理基础知识和技能, 还在最近几年开始引入了一些现代化管理的理念和方法, 因此, 目前我们应用的全面预算管理方式已经将传统的预算技能与现代理念和方法进行有效的结合。在企业实际运营的过程中, 全面预算管理可以将传统技能与现代理念进行相互配合, 相互作用, 最后形成一个具有企业自身特色的管理体制, 但当下企业建立起来的全面预算管理机制仍然存在一些问题。传统的预算管理机制与现代管理理念存在分离的现象, 除此之外, 某些企业在使用全面预算管理的过程中脱离实际情况, 甚至出现生搬硬套的状况。传统预算管理机制与现代管理理念之间存在分离的主要原因是企业在建立全面预算管理机制的过程中, 没有做好这两方面进行有效结合的工作。一般来说, 企业对这两方面的结合仅仅只是使用加法的形式, 并没有在真正管理工作执行的过程中寻找两方面的契合点, 最终给企业的运营效果带来消极的影响。对于生搬硬套现象的出现主要是因为企业在建立全面预算管理机制的过程中没有考虑到企业自身的发展状况, 在自动建立的时候照搬其他企业一些成熟的管理制度体系, 最终造成企业自身的制度并不符合预算运行的机制, 进而导致实际的操作效果脱离预想的情况。
在将全面预算管理制度体系完美执行的前提下, 需要有一个强有力的组织来控制才能得到臆想的效果和功能。当根据目前的情况来说, 我国的大部分企业对全面预算管理制度的执行仍然没有达到我们预想的效果, 主要原因是因为全面预算管理制度的执行过程与其他类型的制度不能得到完美的配合, 除此之外, 企业关于全面预算管理制度执行者的执行能力相对较弱。企业在制定全面预算管理的同时, 一定要注意与其他管理制度一同协作配合, 特别是要对其他管理制度进行更新和完善, 这样才能使它们出现更高的配合度和协调度。企业全面预算管理制度的建立和实施是属于一个比较先进的管理方式, 因此, 这就要求管理者和执行者需要时刻保持积极学习的态度, 不断地更新自身的综合素质能力, 才不会出现管理能力不适应企业发展的状况。
在对制度建立和执行能力进行完善的基础上, 为使全面预算管理制度对企业的发展提供更多的积极作用, 我们还需要对制度的执行结果进行分析和总结, 这样才能在实践的过程中不断地对制度进行完善。就目前企业的评估标准来看, 大部分企业对预算管理制度的控制方式和管理制度缺乏有效的总结流程, 而且企业进行评估的方法也存在不科学的现象, 导致很多评估过程只注重表面形式而忽视了评估的内在作用, 最终达不到评估的预想效果。
二、企业全面预算管理及控制对策
如今, 国际上的经济环境越来越复杂, 企业要想能够在复杂的环境中生存下来, 必须要制定出适合企业自身经营的管理制度。为了提倡企业转变传统的管理思路, 国务院曾提出引导企业进行创新管理的指导意见, 主要是希望企业能够基于自身发展的前提下, 逐步建立起一个完美的全面预算管理制度和控制体系。只有在具有一个完善管理制度的前提下, 才能为企业的资金管理和成本控制进行有效规划, 因此, 每一个企业都必须建立起一个科学的预算机制。
首先, 在技术方面, 企业应该将重点放在技术水平的提高上, 特别是对于全面预算管理制度的建立和控制体系。企业可以通过一些具体的步骤来进行技术方面的提升, 例如大量引进专业型人才, 对企业员工进行定时定期的培训, 与一些企业进行合作学习, 让公司员工对技术方面的知识进行提升和优化。对于人才引进方面, 企业可以建立出属于自身机构的人才引进系统, 并且在人才引进的基础上, 对员工的技能培训进行逐步完善, 知道企业能够具有一个长期平衡的人才需求。对于合作学习方面, 企业可以与同产业链的其他企业建立起深厚的革命友谊, 让两个不同企业间的员工进入相互合作, 积极学习的状态, 最后再根据企业自身的发展建立起独特的管理机制。
在管理制度执行方面, 企业应该建立起一个适合企业自身发展的考核标准和监督制度, 主要是对管理过程中的各项工作进行责任分配制, 使工作能够确切得落实到每一个部门。提高全面预算管理机制在处理每一个事情过程中的任务完成度, 总而言之, 对整个执行过程必须要达到一个完整的监督机制, 这样才能促进工作人员对任务的积极性。完善监督机制的具体步骤是明确员工的奖惩制度, 并且制定一些相关的执行监督岗位, 让他们在工作的过程中相互监督, 相互协调, 进而对企业的总体运营效果和效率进行提升。
在全面预算管理机制的评估方面, 企业应该全面地落实责任制, 使评估体系和总结体系与管理机制进行有效的结合。就在不断的评估和总结的过程中, 才能将管理机制进行完善, 最后, 制定出一个更加适合企业自身的全面预算管理机制。具体来说, 企业对评估和总结的流程应该制定出一个科学合理的体系, 主要从执行管理机制的成本和效果这两方面进行重点评估, 对付出的成本带来的总体效果进行总结。另一方面, 企业对管理机制执行的流畅度是否符合企业的预期也是一个考核标准, 根据评估结果, 对一些多余的流程进行删减, 这样才能进一步提高企业对预算管理的执行效率。
三、结语
企业在管理方面的优化已经成为是否能够在复杂的经济环境下生存的主要因素, 全面预算管理和控制的优化已经逐步成为企业主要完善的机制。全面预算管理机制的优化不能急于求成, 只有扎扎实实地提高企业自身的技术和执行力度, 才能制定出一个完美的机制。
摘要：在现代企业管理理念迅速发展的背景下, 现代管理制度已经成为企业的先进管理制度, 并且在理念的倡导和探索下, 该管理制度已经逐渐形成一个完整的体制。全面预算管理制度是现代管理制度的重要内容之一, 并且全面预算管理制度的完善, 能够降低企业的预算风险和提高企业的预算管理能力。
关键词：全面预算管理,企业成本控制,作用
参考文献
[1] 夏雅文.探讨全面预算管理在企业成本控制中作用[J].经贸实践, 2017 (23) .
[2] 林海.探讨全面预算管理在企业成本控制中作用[J].财会学习, 2018 (13) .
全面成本管理办法范文第5篇
一、“营改增”对供电企业成本管理的影响
(一) 日常经营方面
在企业运营上, “营改增”后供电企业必须调整发展战略, 工作重心从生产制造向服务制造转移, 企业若能外包人力资源, 就可以抵扣进项税额。利用新材料、新设备, 能提高企业的生产效率, 为用户提供优质的电力服务, 实现生产技术的创新。在财务报表上, “营改增”后供电企业的固定资产可以抵扣进项, 例如机械设备、办公用品、库存等, 从而减少入账金额和期末余额。如此, 一定时段内企业的资产、负债均降低, 流动性资产、负债比例则提高, 有利于企业扩大生产规模, 加大投资力度。
(二) 财务指标方面
在资产上, “营改增”后企业购置的设备、材料等, 均可以利用增值税专用发票, 对进项税额进行抵扣, 减少固定资产金额和存货成本, 最终企业的资产总额降低。在收入上, 营业税属于价内税, 增值税属于价外税, “营改增”后企业的营业收入减少, 导致收入指标明显降低。在现金上, “营改增”后企业资金链更加紧张, 一是企业需要提前支付应收款增值税;二是增值税开票付款加快;三是供应商、分包商可能延期付款。在利润上, 由于部分进项税额无法抵扣, 企业的实际税负增加, 且不能转移到用户身上, 因此企业的利润总额减少。
(三) 成本核算方面
供电企业的成本, 主要包括工程建设、输配电、固定资产等, 其中前两者不会用到增值税, 因此固定资产是影响企业成本的最大要素。“营改增”后, 企业的固定资产费用、折旧费用可以抵扣, 因此需缴纳税额减小, 生产成本降低。而在票据成本上, “营改增”前企业出具税务发票即可, “营改增”后营业税项目变为增值税项目, 对增值税专用发票的需求明显提高。此外, 企业还要增加人力成本, 通过聘请专业财会人员, 对一般纳税人、小规模纳税人进行划分。新认定的增值税额为10万元, 此限额对供电企业而言较低, 在申请大额发票上需要耗费时间和精力, 从侧面增加了票据成本。
(四) 现金流量方面
在经营活动上, “营改增”后企业应缴纳营业税税额减少或消失, 能降低企业的发展成本, 提高经营活动的现金流量。在投资活动上, “营改增”后机械设备购置费用可以抵扣, 不需要使用投资现金流进行购买, 因此能减少投资活动的现金流量。在融资活动上, “营改增”后短期来看融资形成的现金流量会增加;长期来看因融资利息的影响, 会导致融资形成的现金流量减少。
二、供电企业成本管理工作的改进方法
(一) 完善会计核算体系
第一, 营业税和增值税的科目设置、账务处理均有明显差异, 且后者的处理流程更加复杂。对于供电企业而言, 应该健全应交税金的科目设置, 对会计核算体系进行优化, 确保适应“营改增”制度的实施, 提高会计数据的精准度。第二, 增值税的抵扣凭证是增值税专用发票, 供电企业要加强发票管理, 加大宣传力度, 制定规范的票务管理流程, 保证税额抵扣的合法性、合理性。第三, 供电企业要合理制定战略目标, 估计成本时考虑到各项影响因素, 减少不必要的支出。针对经营风险, 要实施全程监控, 促使全员树立危机意识;提高资源利用效率, 将负债规模控制在合理范围内。
(二) 实行全面预算控制
加强预算控制, 才能完成预算指标, 供电企业应该采用全程控制模式, 将事前预测、事中控制、事后评价结合在一起, 提高反馈的及时性。第一, 以进度控制为核心, 监控预算执行情况, 将控制重点放在关键的项目预算、业绩指标上, 解决重结果、轻过程的问题。第二, 动态调整预算控制指标, 各项预算费用的支出, 要有明确的用途和申请, 提高企业的把控能力。预算管理期间, 定期召开预算分析会议, 明确预算计划和实际执行之间的差异, 并采取措施纠正偏差。第三, 在成本预测上, 采用中长期滚动估计法, 年度成本目标要和中长期战略目标相符, 能准确把握企业的发展趋势, 实现经营成果的连续性。
(三) 积极开展纳税筹划
“营改增”的实施, 为企业纳税筹划工作的开展带来空间, 供电企业一方面可以设立物资公司, 只增加流转环节, 但不会增加税务负担;也可以实现规模化生产, 科学选择供应商, 从而降低采购成本, 提高增值税专用发票的取票率, 实现抵扣目标。另一方面, 要充分利用融资租赁政策, 采用自租、售后回租等方式, 利用融资利息提前抵扣进项税。对增值税纳税进行筹划时, 企业应该熟练掌握相关政策方针, 按照不同时期进行筹划, 且保证不同税种的税负平衡。
(四) 提升人员业务素质
财会人员是财务管理工作的经手人, 新形势下供电企业发展迅猛, 对财会人员提出了更高要求。“营改增”的实施, 要求企业做好政策宣传工作, 学习财务处理的新方法, 不断提高财务专业技能, 实现业务处理效率的提升。在人员培训上, 除了专家讲座、主题会议以外, 应该发挥出信息技术的优势, 为员工提供外出进修的机会。还要加强和销售部门的沟通, 做好市场调研工作, 构建合理的赊销制度, 保证企业资金流良好衔接。
三、结语
“营改增”是我国税务制度改革的重要内容, 供电企业实施“营改增”后, 对成本管理工作的影响, 集中在日常经营、财务指标、成本核算、现金流量四个方面。新形势下, 企业应该完善会计核算体系, 实行全面预算控制, 积极开展纳税筹划, 提升人员业务素质, 以推动供电企业可持续发展。
摘要：成本管理是供电企业管理工作的重要内容, 关系到企业的健康发展, “营改增”的实施, 对成本管理产生一定影响, 必须及时改进管理方法。本文首先分析了“营改增”对供电企业成本管理的影响, 然后提出几点改进方法, 以供参考。
关键词：供电企业,“营改增”,成本管理,改进方法
参考文献
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[3] 敖金俐.重开源、控支出, 构建供电企业提质增效的管理路径[J].经营者, 2017 (1) .
全面成本管理办法范文第6篇
作者简介：刘安然（1990.4-），女;汉族，河南驻马店人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
潘晨露（1990.2-），女;汉族，湖南娄底人;硕士研究生在读，单位：长沙理工大学经济与管理学院，专业：会计学。
摘要：信息化条件下，企业实施全面预算管理不仅可以加强内部管理，提高经济效益，而且能够在动态多变的行业竞争中保持核心竞争力，优化企业核心资源配置。但是全面预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，要确保全面预算管理在企业中发挥功能，解决预算管理中存在的问题，就必须要对全面预算管理的全面性有科学合理的认识，树立正确的全面预算管理理念，从理论上为全面预算管理奠定坚固的基础，从而实现企业计划管理模式的转换和管理的飞跃。
关键词：全面预算管理;全面性全面预算管理自20世纪20年代在美国通用电气、通用汽车公司、杜邦公司运用之后，很快就形成了标准化的企业管理工具。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、考评等诸多功能的综合贯彻企业经营战略作业程序，全面预算管理在企业内部管控中发挥着日益重要的核心作用，在企业战略管理中的地位也日渐突出。虽然在全面预算管理发展的过程中不少学者针对全面预算管理实施中出现的问题有过不同的声音，甚至有人提出“超越预算”的想法，但最终也都成为对全面预算管理理论的完善和发展的推动力量，而不是将全面预算管理进行彻底的放弃。无论是在过去的工业化时代还是今天的信息化时代，全面预算管理的功效都得到了充分的发挥，已经成为现代企业必不可少的战略管理工具和和内部资源操控方法，本文试图从以下六个方面诠释全面预算管理的丰富内涵。
1、全过程
全过程体现在全面预算管理流程的全程化。全面预算管理不只是预算管理的指标的下达、预算管理的编制和汇总，而是要通过预算管理的执行和监控、预算管理的考核和分析、预算管理的调整和评价，充分发挥全面预算管理的权威性和对企业经营活动的指导作用。全面预算管理的起点是年度战略目标，在此基础上，各预算管理责任部门通过对企业年度战略目标进行分解，进行全面预算管理的编制、汇总审核以及决策审批，然后将预算管理目标进行分解下达，各个预算管理执行主体通过对全面预算管理的执行跟踪、控制调整、预算管理考核评价等一系列环节的实施，最终实现全面预算管理作为企业战略执行的有效工具以及内部管理的有效途径。
2、全方位
企业的全部经济活动均纳入全面预算管理体系。全面预算管理包含了企业的业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，传统的预算管理仅包括财务预算，这样就会造成预算管理只重视财务指标而忽视非财务指标，全面预算管理的预算体系不仅能够反映企业的日常经济活动，而且可以反映企业的资本性支出以及财务资金的筹措和使用情况。全面预算管理通过综合权衡各项经营资源，将企业的资源配置与原材料采购、作业生产、产品销售、人力资源管理和内部控制等各种经营管理活动有机结合起来，在业务预算、资本预算和筹资预算基础上形成财务预算，并将各种预算统一在总体的预算管理体系之下，从而确保企业的经营目标的实现。
3、全周期
全面预算管理并非企业生产经营周期中的一个孤立过程，而是一个持续的、不断修正的过程，贯穿企业的整个生产经营周期。在企业生产经营的空间范围内，全面预算管理从时间维度，通过事前、事中、事后控制参与企业的整个生产经营周期活动。在企业整个生产经营周期中，企业通过实施全面预算管理，审视过去，寻找可以参考的案例、标准、依据、规律等;分析现在，可以总结经验、认清状况、明确问题、弥补差距;预测未来，可以落实计划、紧盯目标、评估风险。
4、全员参与
全面预算管理是企业即法人的一种理性行为，是企业的全体成员共同参与的管理活动，它不是企业某一部门的事，也不是只有财务部门负责的活动。全面预算管理是涉及企业内部权责利关系的制度安排，需要企业上下级之间互相配合、全体成员分工协作共同参与，只有当组织全体成员对全面预算管理共同参与、思考、判断形成共识，在执行全面预算管理过程中的努力、协同、审视能够形成合力，以及不断地分析、滚动和调整，对内部各利益主体进行博弈制衡，在确保各利益主体利益均衡的基础上，才能最终实现企业的整体利益最大化。
5、全职能
全面预算管理是企业管理的重要方法，管理的主要职能都可以通过全面预算管理得到体现全面预算管理通过对企业未来时期生产经营情况的全面评估，对企业资源的利用状况进行整体性安排，通过全面预算管理目标的制定和编制和可以体现管理的计划、组织职能。全面预算管理把企业的目标通过财务指标和非财务指标的结合，作为控制企业生产经营活动的依据并通过全面预算管理执行和调整来体现其控制职能。全面预算管理的考评职能则是通过其对预算管理执行主体工作业绩的考核和评价来实现的。
6、全系统
全面预算管理是一个全系统的管理体系。市场竞争条件下企业所处的环境是动态多变的，企业不仅要有自己相对稳定的内部系统，而且要与外部环境进行动态的交换，因此作为企业管理有效工具的全面预算管理不仅要在企业内部系统中发挥管理效用，而且要在企业的外部环境中体现企业的战略目标，将企业的战略目标通过全面预算管理目标的实现而得到执行，企业战略层次的扁平化也越来越突出企业全面预算管理的重要性。信息化管理条件下为了分发挥全面预算管理作用，建设一套灵活便捷、功能完備、运行稳定全面预算管理系统也是全面预算管理发展的必经之路。
全面预算管理对现代企业成熟与发展起着重大的推动作用，是企业内部管理控制的一种主要方法，这一方法经过学者们的理论完善和现代企业的实践推广，已经形成了一个内容丰富、制度相对完善的管理体系，在现代信息化条件下，企业要想实现其长远的发展，确保在其行业中的核心竞争力和优势地位，必须要充分认识到全面预算管理在企业管理中的重要地位，科学合理的实施全面预算管理，只有从战略的高度全面把握全面预算管理的重要性，从内部管理控制的立场科学实行全面预算管理，坚持理论与实际的结合，才能充分发挥全面预算管理的全部功效，实现企业的全面、长远发展。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）
参考文献：
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