公司战略管理范文第1篇
摘要：企业间竞争的实质是人才的竞争，尤其是作为企业业务骨干和核心人才的中层管理人员成为企业的宝贵财富。本文通过分析中层管理人员绩效管理存在的问题，建立科学的绩效管理机制、合理的考核指标体系、业绩导向企业文化，依托信息系统支撑，完善沟通渠道机制，充分发挥中层管理人员的作用，从而提高企业的核心竞争力。
关键词：中层管理人员 绩效管理 对策
一、中层管理人员绩效管理存在的问题
（一）对绩效管理理念的认识有偏差
对中层管理人员绩效考核更多流于形式，“大锅饭、平均主义”的烙印较深，对绩效管理的理念认识还很浅薄。对绩效管理的认识仅仅停留在绩效考核上，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的目的就是求得一个考核结果用来对员工的工作成绩做出评价，没有从公司发展战略目标的高度上充分认识到绩效管理的重要性。而且很多人认为绩效考核是费力不见成效的事情，仅仅从主观层面进行评价，弄不好还会影响领导和员工之间的关系。
（二）绩效管理环节缺失
绩效管理的流程缺少部分环节，没有形成完整的绩效管理循环。考核体系设计上，没有计划，没有标准，事前没有约定规则，绩效考核随意性大，严重影响绩效考核的严肃性、客观性和公正性。而且中层管理人员关注绩效考核的结果和奖金，而不关注绩效的改进和应用，形成了“绩效考核目的就是发奖金”的错误认识，最终导致企业的绩效管理流于形式。
（三）绩效管理和企业战略脱钩
企业绩效考核指标的设计没有依据企业战略，不利于支持企业战略的实现。任何公司绩效管理的制定必须是建立在支持企业战略实现的基础上，将战略目标分解成各部门和员工的具体目标，然后制定出绩效考核的指标，从而通过绩效考核来监督和推进企业战略目标的实现。公司绩效考核指标的设计没有考虑公司的战略目标，仅仅依据部门和岗位的工作职责，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，不能引导所有员工趋向组织的目标。
（四）绩效考核指标不明确
没有明确的可量化的绩效考核指标，定性指标过多。考核主体为直接领导，中层管理人员的绩效考核结果大多直接来自于领导的主观印象，没有明确的绩效考核指标。绩效考核时，依据中层管理人员的年度述职报告和工作完成情况汇总表，公司高管从工作完成情况、基础管理工作等方面对中层管理人员进行打分，没有具体的考核指标和标准，无法量化，全凭当场主管判断。表面看起来通过了各层级打分，绩效考核结果是民主的、真实的、客观的，其实质是“假考核”，绩效考核指标几乎是模糊不清的，考核流于形式，只是为了考核而考核。
二、实施科学的绩效管理的对策
（一）建立科学系统的绩效管理机制
1.构建系统化的体系。绩效管理设计是系统工程，需要运用系统理论的思维方式对其进行分析和研究。坚持构建体系、层层推进、持续改善的方针，围绕公司的战略目标，以事实、数据说话，科学合理地制定考评指标、考评标准和考评方法，客观地评价每位考核者，对被考核者考核内容、考核数据、考核成绩加以公布。绩效管理是一个循环往复的闭环，不断的对过去总结，提出改进措施，不断的优化和提升业绩。通过对绩效考核结果及时有效的反馈和沟通，找出被考核者的不足，总结经验和教训，以动态的循环来促使员工与组织绩效持续改进和提高。
2.建立科学的绩效管理制度。绩效管理是一项内容新、环节多、难度大的工作，要落到实处，见到实效，必须有一系列配套制度作保证。要有具体明确、公正公平、操作性强的绩效考评制度，对如何实施考评，怎样奖惩兑现等做出明确规定。还要有绩效跟踪分析制度、监督检查制度、考评结果备案制度等，保证考评内容、方法、程序规范，考评标准严格，考评结果客观公正，使这项工作规范化、程序化、制度化。在推行中层管理人员绩效管理体系时，企业的高层管理人员不能急于求成，对绩效管理体系应采取先试行、再修订、最后实施的办法。
3.综合运用多种考核方法搭建绩效指标体系。建立中层管理人员绩效指标体系，综合运用绩效考核方法和工具，以MBO为管理基础，以KPI为量化工具，以BSC四个纬度为基本框架，以360度考核为素质评价方法，建立业绩评价和素质评价相结合的二元结构的绩效指标体系。（1）以目标管理为导向分解和落实公司战略目标。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。企业中层管理人员的绩效管理是公司战略管理的重要环节，其目的是为了达成战略目标。因此在整个中层管理人员绩效管理体系构建过程中，无论是在绩效指标的设计，评估标准的确定乃至绩效管理的整个过程，都要以公司战略目标为导向，充分运用目标管理的思想与方法，分解和落实战略目标，为部门工作提供指引和导向，使中层管理人员的各项活动与公司的战略和目标保持一致。（2）借鉴平衡计分卡纬度构建绩效指标框架。平衡计分卡将企业战略目标在四个纬度依序展开，形成具有因果关系的局部目标，并进一步发展对应的评价指标。这四个纬度中，财务纬度是其他三个纬度的出发点和归宿，但财务绩效的提高和丰厚投资回报的产生有一个过程，先有组织创新，然后才能够优化内部管理，进而生产出顾客满意的产品，最后才能产生投资者所期望的投资回报，企业获得发展。这正是平衡计分卡揭示的企业运作的根本机制。与此类似，部门的根本运作机制，就是经过部门的不断学习与创新，提高部门工作质量，改善部门管理，进而为内部客户提供满意的服务，最终完成上级设置的部门工作目标，提升部门绩效，为公司整体目标的实现做出贡献。因此，中层管理人员绩效指标框架可分别从部门目标、内部客户、管理运营、学习创新四个纬度进行构建。（3）运用KPI法设计中层管理人员绩效指标。KPI 是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具。KPI 的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。它不但是对组织和个人进行绩效目标设计的工具、绩效监控的对象、绩效评价的依据，更重要的是，它代表了企业运行管理的价值导向和战略方向。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。因此，在对中层管理人员绩效指标设计时，要运用KPI的方法，以在对公司战略起支撑作用的中层管理人员工作产出或结果为重点对象，按照定量化或行为化的要求，有针对性地设计中层管理人员绩效指标体系，即中层管理人员KPI。（4）从能力素质角度进行360度考核。360度绩效考核就是综合利用上级、下级、平级、客户等多方面人员的评价结果对工作进行最终的考评。360度绩效考核既是一个相关群体共同参与的过程，也是一个帮助管理人员开发技能的过程。由于上述各种考评的信息来自不同侧面，具有不同的效力，因此把它们综合起来进行评价会更全面、准确和可靠。不同部门之间、部门与分子公司之间、中层管理人员与上级之间在工作流程中存在着这样一种关系，即只要一个部门的中层管理人员为其他部门或分子公司或对其上级提供服务，那么接受服务的部门或分子公司、上级就是该部门的一个客户。因此，在对中层管理人员绩效管理体系设计时，引入内部客户的概念，并由内部客户对被考核人员能力素质进行360度考核，引导中层管理人员能力和素质的不断提高，更好地为内部客户提供服务与支持、配合。
（二）建立业绩导向的企业文化
建立以绩效为导向的高绩效企业文化，在企业中形成一种良性竞争的工作氛围。一个企业要想使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把岗位安排、工资报酬、职务升降等看成组织的真正“控制手段”。通过绩效结果的应用，向中层管理人员表明，高层管理人员真正需要的、重视的和奖励的是什么。不断的强化和宣传只有创造业绩，才能享受相应的奖励、晋升、培训等待遇，形成“能者上、庸者下”的一个良好局面。在公司内部企业文化中不断融入“处处比先进、人人学先进、处处讲业绩”的精髓，使高绩效文化深入人心。
（三）建立畅通的绩效沟通渠道
绩效管理中最重要的是沟通，离开了沟通，绩效管理就不能进行。沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。良好的沟通不仅能够充分体现对中层管理人员的尊重与重视，同时也能够及时发现企业管理中存在的问题。同时，绩效辅导也要在绩效沟通的基础上进行，只有和中层管理人员平等地、相互尊重地进行绩效沟通，才能真正帮助中层管理人员有效地改进绩效，达到企业和中层管理人员共同发展的目的。建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。
（四）建设完善的信息系统
建立和完善信息系统，确保考核数据的真实性。信息系统是绩效管理的命脉，提供定量支持的大量基础数据来源。数据真实性和可靠性直接影响绩效考核的结论和整个绩效评价的意义。企业财务指标数据一般相对真实，但经营管理类数据一般需要相关部门的统计人员收集、编报。由于手段的落后，事实认定程序的烦琐复杂，就可能出现“人情数据”或“权力数据”，部门之间利用数据以相互利用或相互制衡，达到各自部门的目的，与此相关的量化指标也就失去其本身的意义。因此，从长远来讲，企业应该建立完善的信息系统，以保证所有数据的真实可靠。Z
参考文献：
1.王海燕，姚小远.绩效管理[M].北京：清华大学出版社，2012.
2.马灿.大型国有企业公司绩效指标管理评价与启示[J].中国人力资源开发，2011，（12）.
公司战略管理范文第2篇
2683085万元，这是中广核工程有限公司2010年完成的合同额，稳居中国工程公司的首位，且几乎是第二、三名的总和。
作为中国核电工程建设的排头兵，自2005年成立以来，中广核工程有限公司发展速度令核电行业瞩目。
其中，颇值得称道的是，中广核工程有限公司财务部始终走在实践创新的道路上，通过不断调整组织，在发展中创新理念，探求财务管理职能的战略定位，不断探索适合于核电工程建设的财务管理新方法，取得了突出的成果。
优化价值链
中广核工程公司财务部始终秉承着“拥抱改革、在改革中完善与发展自我”的价值理念，随同公司在不同的发展阶段，不断做出组织适应性调整。在公司改革与发展的背景下，积极梳理财务业务流程，不断清晰财务管理职能战略定位，完成了组织结构三次大的适应性调整。
2007年前的工程公司还只是中广核集团的核电建设“工程部”，承担着中广核集团内的单项目核电建设任务。工程公司财务部这时还处于业主财务管理模式，没有专业化的财务分工。随着中广核工程国内公司承接的核电建设项目大发展，工程公司财务部管理层清楚地认识到：随着公司未来的多项目、多基地的发展形势，业主财务管理模式已不再满足当前的管理需求，需要探索新形式，随即提出打破原有的项目法人财务管理模式，按照公司“以项目为中心”的经营理念和专业化分工的管理要求，于2008年底完成了财务管理的首次组织机构调整，调整为适应多项目、多基地业务发展的工程财务管理业务模式，形成了预算管理、成本管理、核算管理、资金管理和项目财务管理的业务链，从而有力地支撑了公司多项目财务各项业务的开展。
2009年，在工程公司项目团队与职能部门推行“矩阵式”的运作模式下，工程公司财务部在2009年底完成了第二次组织适应性调整，这次的组织适应性调整实现了成本管理的分层运作，形成了更加清晰的财务价值链，财务管理的战略支撑、价值增值、经营监控的职能定位逐步显现。
2010年，随着工程公司“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分改革的不断深化，财务部管理层开展财务管理职能改革，提出了“以价值创造、客户服务为导向，以职能重组、流程优化和系统改进为手段，促进财务管理职能转型，将财务业务重组为战略财务、业务财务和财务共享服务3个部分，形成了管理财务和业务财务的分离，突出价值创造导向；强调服务理念，推出内外部客户概念，提升服务能力。通过本次改革，工程公司财务管理的核心业务价值链已经打造了出来。
打造价值创造平台
工程公司财务部积极探索成本管理新手段，开创性地进行税务筹划，在公司“大工程”的战略背景下推行“大工程”下的财务管理创新，推行“走出去”战略财务研究。
1探索成本管理新手段。正如工程公司总会计师张启波所说:成本管理是一门“花钱的艺术”，要以价值创造引领成本管理。“价值创造”就是要从全局利益出发，协调好内部与外部、企业和员工、上游和下游等各方关系，以“价值增值”为判断标准来开展成本管理工作。工程公司财务部以此为指导理念，开展了相关的“价值增值”引领成本管理的活动。2009年5月，为弘扬成本文化，鼓励价值增值行为，提升成本控制能力，实现成本降低目标，公司财务部组织提出了公司“十大成本事件”。“十大成本事件”涵盖了方案优化、技术创新、管理改进等方面的价值增值，以及成本降低举措，将对未来工程公司成本的管理产生深远影响。在以价值创造为核心，建立起成本管理的公司层、项目层、作业层的分层运作组织模式，实现成本管理的组织创新背景下，2009年9月，工程公司财务部内部优化了成本控制职能调整方案，将项目成本控制职能调整为在项目管理层完成，为成本管理关系理顺、打造项目利润中心迈出了坚实的一步。目前，工程公司财务部正在积极配合公司激励与约束机制的实施。
2开创性进行税务筹划。税务筹划工作对于规避公司税务风险、降低公司税负成本与项目造价具有重要意义，公司财务部一直将税务筹划作为一项重点专项工作，针对公司业务进展情况，结合税务工作实际，制定了一系列税务筹划的子目标。由于核电建设项目涉税复杂，既涉及项目业主、工程总承包商以及下游分包商，又因合同模式、设备购置、建筑安装、项目服务、进口免税等合同内容涉及不同税种，在无国内切实可行的参考范例前提下，如何开展统筹规划，使得公司自身税负最小，又兼顾核电业主利益，如何理顺各税种间的交错关系,是摆在工程公司财务部面前的一道难题。工程公司财务部积极与税务机关开展主动沟通，开展了一系列的税务筹划管理与研究，包括核电项目总承包税务管理、异地项目核电涉税管理、增值税转型对核电建设影响分析、核电项目设备进口环节税收优惠申请等工作。通过在几个核电工程项目良好的税务实践，目前工程公司财务部针对核电建设承包项目，探索出一套比较标准的涉税管理实务，形成了一系列税收筹划成果。
3奉行“共赢”理念，积极打造“大工程”下的财务管理服务平台。核电建设项目投资额度大、建设周期长，牵涉到的各方利益关系复杂。工程公司财务部在中广核集团推行的“大工程”背景下，始终奉行“统筹兼顾各方利益，实现多方共赢”的理念，积极依托总承包合同，推进“大工程”下的财务管理服务平台的建设，包括成本控制、项目税务筹划和税务管理、项目资产管理及竣工结算办法以及“大金融”资金管理服务平台。“大工程”模式下的成本控制要求集团公司、工程公司、各项目业主公司多方协作，共同探索降低工程造价的空间，加大成本控制力度，建立以市场为标杆的工程造价体系。“大工程”模式下的税务筹划从更大更新的视野思考项目税务工作，也为包括税务筹划、税务管理等在内的各类税务工作的标准化、规范化提供了实践的平台。建立项目资产管理、竣工结算方法和标准体系、搭建金融服务平台，也是财务部推行“大工程”模式下的举措。在新项目的建设上，工程公司财务部充分发挥工程公司作为总承包商的有利条件，推进衔接业主与承包商搭建大金融服务平台的建设。通过对银行传统金融产品进行优化及组合，创新推出“商业汇票组合方案”。目前，工程公司财务部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、税务筹划、资产管理、金融创新举措以及如何实现平台内的资源配给及平台间的价值管理与利益分配，为公司整体价值增值及效率提升作出了贡献。
4走在“走出去”战略的前端。“将工作提前一点，让被动少一点”，提前谋划是工程公司财务人的一个行为理念。中广核工程公司的目标是要打造国际一流的核电AE公司，根据公司《中长期发展战略规划》，实施“走出去”的国际化战略，是工程公司抓住机遇的战略举措。工程公司财务部一直都走在公司“走出去”战略的前端，在工程公司拟进行的国际化项目中，工程公司财务部一直将投资环境研究、税务政策研究、会计政策研究和外汇金融研究摆在公司“走出去”战略的前沿，为项目的推进完成前瞻性的工作。
精细管理，规范运作
按照能力成熟度模型（CMM）的发展阶段理论，工程公司目前正处于由确定级向量化级、优化级转变的历程中，精细化管理的要求日益显现。为此，工程公司财务部通过建立多维成本核算体系，完善财务管理指标体系，推行标准化流程与服务管理，并提出了精益生产管理体系建设，力求为公司经营与发展的决策提供及时、准确的财务信息支持。
● 建立多维成本核算体系、完善财务管理指标体系
工程公司财务部领导层一直秉承着这样一个财务管理理念：财务分析是公司诊断的“温度计”，会计核算不是简单的事后记账，要借助会计核算，通过财务管理指标体系发挥财务在公司经营中的监控作用。会计核算的结果要及时反馈到前端业务部门，不能将结果停留在财务部，要让业务部门及时掌握经营动态，以改进不足。秉承着这样一个理念，工程公司财务部在公司三分改革的背景下，推进了多维成本核算体系的建立，为公司的三分改革落地迈出了坚实的一步。
● 标准化流程与服务管理建设
“让管理创造价值，注重标准化理念”。推进流程与服务标准化管理是工程公司财务人努力的又一个方向。通过对业务的细化，编制工作指引，并借助于系统将业务流固化下来，将流程与服务标准化。工程公司财务部在流程与服务标准化建设方面取得了不少成绩。2009年，借助于SAP系统的上线，将预算、核算、支付等众多财务管理流程优化后，在系统中固化，对比流程优化前的财务管理工作，提高了效率。在对公司内外部客户服务中开展了一系列的标准化服务工作，为打造精简高效的队伍，迈出了坚实的步伐。
● 推行精益生产管理体系建设
为协助公司提升国际化发展的核心能力，针对公司目前“产品管理之间出现断层”、“进度与成本未能真正实现价值联动”、“集成管理不足”的现状，工程公司财务部在公司内提出了精益生产管理体系建设的建议。精益生产管理体系以标准化作业管理和标准物资编码作为主线，以标准物资清单和标准物资数量单为基础，以持续改进完善制度和流程，达到改变公司目前各板块分散管理的生产组织体系，构筑以设计为龙头的精益生产管理体系，带动整个EPC优化管理。财务部倡议的精益生产管理体系建设得到了公司领导层的高度认可，成立了以总经理为组长的专项工作小组，认为精益生产管理体系通过理论电站打造，充分发挥理论电站的实践指导价值，实现设计、采购、施工、调试生产流程的无缝对接，是公司提升核心竞争力的重要途径，也是实现国际一流AE公司的基本要求。精益生产管理在通过打通公司研发、设计、生产、物流、销售等业务流程，提高劳动生产率，降低工程成本，增强市场竞争力，是公司进一步解放和发展生产力的长效机制。
推行全面预算管理
工程公司财务部配合公司的发展战略，制定财务发展战略子规划，推行全面预算管理，依托“计划-预算-执行”将公司战略逐层落实，发挥预算的资源配置功能。工程公司财务领导层一直将全面预算管理放到重要位置，始终坚信“凡事预则立、不预则废”，努力促成全面预算管理实现“三大转变”：预算从单纯财务管理工具向战略管理工具转变；从以项目建设为中心向以公司战略价值实现为中心转变；从短周期计划向长周期谋划转变。
在工程公司这几年的发展时间里，预算管理经历了4个发展阶段。公司成立初期，初步实现从业主工程部向独立核算的自主经营实体的转变，首次将预算管理在公司内作为财3管理工具使用。随后，经历了3个预算导向转变阶段：从2007年的预算执行准确率导向，到2008年的成本节约导向，再到2010年后来的价值增值导向。工程公司财务部逐渐建立了完善的预算组织体系和考核体系，明确了公司级、项目级、责任中心预算管理职责分工及相应责任，逐步建立了预算申报、批准等行为规范与内部定额等控制目标的标准化，建立了初步的应用预算体系框架。此外，工程公司财务部还将围绕应用预算体系的建设，做实预算管理，落实战略规划，提出了预算管理具体目标：2011～2013年，建立核电工程建设作业预算体系；2013年前建立内部模拟市场体系；2015年，全面推动以价值管理为核心的预算管理体系。
打造“学习型”财务团队
工程公司财务部一直奉行“以人为本”、“实现员工和组织共同发展”的理念，致力于打造“学习型”财务团队，将人才培养提升到财务战略规划的高度。核电行业的大发展以及公司推行的“走出去”战略，对既懂财务又懂技术、熟悉国际化财务业务的人才需求越来越大，如何快速培养满足公司和行业发展的财务人才，工程公司财务部进行了一系列的良好实践。
推行财务部的标准课程体系建设和实行“师徒制”。核电在我国还是一个新兴产业，核电建设的先行者们在这几十年的建设时间里，积累了大量的宝贵经验。在已完工的核电建设项目上，项目融资、外汇债权债务管理、投资控制、税务筹划等方面都积累了宝贵的实践经验，有些甚至是首创性的。为了将这些宝贵的经验传承下来，指导我国核电建设的财务管理，工程公司财务部推行了财务专业的标准课程编制，内容涵盖了预算、资金、会计、税务、外汇等各方面的内容，一共编制了32门教学材料，并在部门内开展培训，拓宽财务员工的业务知识面。此外，还推行“师徒制”，以老带新、寓教于实践，使宝贵的核电知识、经验能以师傅带徒弟的形式传承下去。
建立“专业型、复合型和管理型”的职业发展通道，以及各通道的协调机制。根据员工个人的“特质”，建立人才库信息，在部门内部建立“专业型、复合型和管理型”的员工职业发展通道，并建立通道协调机制，逐步开展人才培养计划。目前，工程公司财务部这支队伍正朝着专业化、国际化的方向发展。
（作者钱刻金供职于中交国际航运有限公司）
公司战略管理范文第3篇
中国正在经历世界历史上规模最大、速度最快的老龄化过程，要实现“老有所养”的目标，必须加快建立完善的老年保障制度。党的十六大以来，中国加大对老年保障的资金投入，加快社会养老保险制度和社会养老服务体系建设，覆盖全民的老年保障体系初步建立。但是，进一步加快老年保障体系建设不仅需要更多的资金投入和更快的制度建设步伐，也要求改革和完善管理体制，形成促进老年保障制度全面、协调、可持续发展的长效机制。本文结合对各地老年保障制度现状的调研，提出改革老年保障管理体制的若干建议。
一、加快老年保障法制建设
随着社会养老保险制度逐渐定型和社会养老服务体系快速发展，中国老年保障体系的目标原则、体系结构、政策措施已逐步清晰，加快老年保障法制建设的条件已经成熟。《社会保险法》的出台，已经在老年保障法制化方面迈出了关键的步伐，成为迄今为止指导我国老年保障制度建设的最重要的法律，下一步要着力解决社会养老服务领域和老年精神保障领域的法律缺失问题，选择当前最紧迫和条件成熟的项目先行立法，当务之急是要尽快出台《养老机构管理条例》，修订《老年人权益保障法》。对于已经成熟的老年保障项目，要加快监督法制建设，确保行政主管部门依法正确行使职责。从立法体制上看，现阶段还难以一步到位完全实现立法机关立法，政府仍将是老年保障法案的主要提供者和推动者，但制度的确立与修订必须经过立法程序才能生效。要强化立法监督司法机制作用，让人民代表大会及其常委会承担起老年保障重大制度决定与预算监督的职责，司法机关承担起司法监督的职责，切实建立各级人民代表大会及其常务委员会对老年保障制度的监督和评估制度。建议进一步深化司法体制和工作机制改革，积极培养培训各级各类社会保障法律工作者，各级人民法院应当配备熟悉社会保障事务的法官，并积极探索设置专门的社会保障法庭，让各级司法机关切实承担起老年保障监督之责。
二、推动政府职能向监督管理和提供基本养老保障转变
（一）推动行政管理与养老保险基金管理分开，切实加强政府基金监督职能
我国很早就确立了社会保障行政管理和基金运营分开的原则，从上世纪九十年代起，一些地方即开始探索将社会保障业务委托给专业化的商业保险公司经办，积累了丰富的经验，但基本养老保险毕竟不同于商业保险，对安全性的要求更高。根据我国国情，未来养老保险基金管理还是采取政府指导与社会自治相结合的混合型体制，基金管理机构既要独立于行政管理机构，又要按照准公共机构的形式运行。基本养老保险要实现政事分开，基金管理机构是在行政部门主管下、但又与主管部门保持一定距离的相对独立的机构，代表参保者的利益并进行相关的管理活动。对于按照准公共机构形式运行的基金管理机构，要切实加强政府基金监督职能。政府对养老保险监督的目标是确保养老保险制度正常运行在法制规范的轨道上，包括对养老保险实施机构的日常监督和财务监督，前者确保养老保险制度的运行规范，确保政策传递和政策实施的有效性，对失范的现象进行纠正；后者确保养老保险基金筹集、管理、支付及运行符合法制规范。
（二）推动养老服务行业管理职能与举办机构职能分开，推动政府职能向提供基本公共养老服务转变
在社会主义市场经济条件下，政府没有也不可能包办所有老年人口的养老服务需求，但是在一个社会中总有一些收入较低的老年人需要在政府的支持下获得基本的公共养老服务，这是政府举办公办养老机构的立足点。公办养老机构应当坚持保基本，提供的基本上是免费服务，或是低于成本、收费很少的服务，重点保障农村“五保”、城市“三无”、城乡低收入和失能、失智等特殊老年群体的基本养老服务需求，努力实现城乡基本公共养老服务均等化。同时，要改革政府管理公办养老机构的方式，积极探索政事分开、政社分开、管办分开、营利性和非营利性分开的多种实现形式，落实公办养老机构独立法人地位。政府主管部门要切实履行好发展规划、资格准入、规范标准、服务监管等养老服务行业监督管理职能，应该将主要精力集中于制定相关政策和发展规划，从具体事务性管理转到用政策法规管理，从行政隶属管理转到行业管理，从直接管理转变为间接管理。政府主管部门对养老服务资源进行科学合理配置，实行全行业属地化管理，所有养老服务机构，不论所有制、投资主体、隶属关系和经营性质，均由所在地民政部门实行统一规划、统一准入、统一监管。
（三）处理好老年保障与公共财政的关系
我国老年保障制度与公共财政有着非常复杂的关系。计划经济时期，老年保障资金混同在国家统收统支的财政体系中，国家财政按照事业机构的投入方式支持。改革开放后，我们逐步建立了社会化的养老保险筹资机制和市场化的养老服务提供方式，但国家财政仍然承担着社会养老保险基金的兜底功能和宏观调控以及对社会养老服务的投入保障、政策引导功能。总起来看，老年保障与公共财政的关系还没有完全理顺，下一步应坚持以下几点。一是国家财政要为老年保障提供必要投入，包括社会保险行政与经办机构、公办养老机构的管理与运行经费、机关事业单位职工的社会保险缴费责任、对养老保险的财政补贴（主要是对老职工历史贡献的补偿）、就老年保障某一项目或者特殊人群给予财政补助（如各级财政对新型农村社会养老保险的补助、对农村“五保”和城市“三无”人员的提供保障等）、对各类补充保障项目和社会养老服务机构提供税费减免支持等等。二是国家财政要全面履行监督职能。按照构建管理规范的财政收入体系的要求，逐步将各类老年保障资金纳入财政收入体系。建立社会保障预算制度，监督各类老年保障机构的财务、会计活动。三是养老保险基金要与国家财政保持距离，实现自我发展，避免养老保险制度出现重大财务危机时对国家财政的稳定性造成重大冲击。
三、构建适度集中、权责一致的老年保障监督管理体制和协调机制
（一）按照集权监管、行政问责原则构建行政监督体制，形成以主管部门监督为主、专门机构监督为辅、社会监督为补充的养老保险监督体制
养老保险基金是一项特殊的公共基金，参保人与养老保险基金管理机构之间存在着委托代理关系，为保证基金安全和有效使用，必须建立养老保险监督体制。政府监督是养老保险监督体制的核心，目前的政府监督管理体制是养老保险主管部门监督为主，财政、审计及相关部门协同专门监督，从整体上看，是一种较为分散的监督体制。多头监督的体制固然能够发挥各个部门的业务优势和专业优势，但也容易导致责任不清、协调不力的弊端。应改变多头参与的分散的监督管理体制，将政府监督适度集中，将基金监督的职能相对集中到主管部门，同时树立足够的权威，形成主管部门监督为主，财政、审计监督为辅的行政监督体制，建立不同行政监督主体之间统筹协调机制。
（二）建立适度集中的养老服务行业管理体制
目前社会养老服务体系建设虽然由民政部门主管，但由于养老服务涉及到国土资源、财政规划、住房城建、卫生教育、文化体育、公安消防等诸多部门，民政部门的政策促进力度十分有限。即使作为行业主管部门，民政部门对面向所有老年人，内容涵盖生活照料、康复护理、精神慰藉、紧急救援和社会参与的社会养老服务体系的管理职能仍然是孤立的、分割的、不全面的，民政部门的管理重心集中在机构服务方面，而对广大老年人需要的社区康复、文化、娱乐、家政等福利服务则缺乏统筹规划和监督管理，有些职能还没有明确主管部门。从促进养老服务行业健康发展出发，建议将分散在组织人事、机构编制、发展改革、财政、价格等行政部门关于养老服务行业管理的职能适度集中起来，由民政部门统一行使，让养老服务主管部门真正成为养老服务全行业管理者，保证其具有充足的经费支持、独立的人事权力和具有强制力的监督权力，逐步实现各级养老服务机构、居家养老服务和社区养老服务归口民政部门统一管理。
（三）适应老年群多样化、多层次的需要，建立高层次的老年保障协调机制
“十二五”时期是我国从中等偏上收入阶段向高收入阶段迈进、实现全面建设小康社会目标的关键时期。在这一发展阶段，老年人的社会需求将逐渐呈现出多样化、多层次、全面释放的特征，且各种社会需求相互交织、相互影响，尽管这些方面的保障项目还未进入到制度建设阶段，但在一些地区已经成为非常突出的问题，而这些保障项目由于涉及到更多的政府部门，管理上更为复杂。从中国的发展阶段看，养老问题不仅涉及千家万户，构成最基本的民生问题，而且由此产生的种种问题，越来越影响到经济社会发展全局。国际经验表明，人口老龄化现象是一个长周期事件，必须搞好顶层设计和超前部署，许多已经进入老龄化的国家设立了主管老龄事务的专门行政机构，并着重从总体上和宏观角度统筹各个政府职能部门的力量研究人口与经济社会协调发展战略，研究重大问题、优先领域、干预重点及预期效果。好在我们现在已经有了老龄工作委员会这样一种工作机制，建议进一步完善老龄工作的体制和机制，并根据形势的发展强化其对老龄事业的统筹规划、综合协调、行政立法和执法监督等职能，发挥大部制的功能，同时进一步加强基层老龄事务管理和服务网络建设，为全面应对老龄化、改善老年人生活质量提供机构支撑。
四、建立科学合理的养老保险基金管理体制
（一）关于社会保险基金的征缴体制
根据有关研究，国际上并没有统一的社会保险征收体制模式，既有由社保机构按照费的方式征收的，也有由税务部门按照税的方式征收的，还有独立机构征收的，以前两种方式为主。从理论上讲，征税与征费都是筹集资金的手段，由哪个部门来征收并不是一个能够从理论上回答的问题，而更多的是对不同部门业务分工和技术手段的考量。在现行行政管理体制中，税务机关的业务优势十分明显。税务部门建立了严密的税源监控制度，比较熟悉企业生产经营、工资水平、人员变动、财务收支等情况，对一般居民收入情况的掌握也较为完备，一般税收的征收对象与社会保险费的征收对象具有高度重合性，各级税务部门具备功能齐全的征收设施和健全的报税网络，可以为参保者提供全方位的优质服务，节省了学习成本和管理成本。税务部门还具有较强的执法刚性，能够对违规行为进行强有力的处罚。值得注意的是，中国已经确定了基础养老金全国统筹的目标，基础养老金全国统筹意味着这部分的社会统筹部分的筹资已经具备了税的特征，并不存在技术困难，个人帐户基金尽管不具备税的特征，亦可以让税务机关代征，发挥规模效应，从而把经办机构从基金收缴中解脱出来，把更多的精力用于管理和服务。近些年来国际上发生的因养老金缴费记录出现的重大差错导致政局动荡的事件警示我们，以个人账户管理为重点的基础工作事关社会稳定，如果经办机构还将大量的精力放在基金征缴上，导致社会保障权益记录不全，可能酝酿着巨大的政治风险。
（二）关于个人帐户基金的管理体制
中国已经明确提出十二五期间要全面落实城镇职工基本养老保险省级统筹，实现基础养老金全国统筹，对于社会统筹基金按照税的形式运行即可，当期结余基金原则上存银行、买国债，不进行其他投资。对于实行完全积累的养老保险个人账户基金，由于基金数额巨大且积累时间长，必须投资资本市场实现保值增值。目前对于个人账户基金，采用信托模式进行投资，并实现投资组合多元化已经没有太大争议，但是对于个人帐户基金的投资主体，是由省级社保经办机构来承担，还是由中央政府统一起来，还有不同的看法。目前比较占主流的看法是将个人账户基金交由省级社保经办机构统一实施投资管理，并建立由省级政府领导任主任、相关专家参加的投资决策委员会，主要职能是对个人账户投资过程中的投资策略、方向、投资机构的选择、收益分配的界定等重大问题进行分析和研究，再由相关部门组织实施。也有一些研究对此提出异议，认为不同省份在基金的投资管理水平和赢利机会上存在很大差距，收益率难免出现较大差别。由各省掌握的个人账户基金难以杜绝行政干预，无法像完全市场化的企业年金那样在全国范围实现充分的竞争，容易蜕变为各省实际掌握的 “公共基金”。在中央难以集中监管和统一补偿机制不健全的情况下，地方政府的投资约束将将进一步放松，隐藏着较大的社会风险。从理论上说，个人账户基金管理体制需要同时解决好激励和监督的问题。投资主体层次较低，可以发挥各级政府用好个人帐户基金的积极性，但对地方政府的基金管理能力要求较高，风险点较多，基金监督困难。投资主体层次较高，监督比较容易，但不能发挥地方政府的积极性，矛盾比较集中。2006年底开始做实个人账户第三批试点的8个省份已经开始将做实账户资金中的中央财政补助部分交由全国社保基金理事会集中投资管理，并有部分省市将积累的全部个人账户基金委托给全国社保基金理事会管理。由于中国区域差距极大，各地区制度建设和政府管理能力有着很大的差异，短时间内很难对个人账户基金进行全国性集中管理，当务之急是在基础养老金走向全国统筹的基础上，尽快将个人帐户基金逐级上解到省里，由省级社保经办机构统一管理和运营，实行省级核算，分级支付。与之一致的是，实行省对各级社保机构的垂直管理，各级社保机构的负责人都由省社保局统一任免。可参照国际经验，在国家层面设置养老保障署，省级社保经办机构作为其分支机构。同时，作为积累性的基金，个人帐户基金的投资方式应该是灵活的，有必要引入市场化因素，但必须进行严格的管制。作为国家强制性征缴的社会保险基金，其投资要求毕竟要区别于企业年金，再加上我国资本市场尚未完全规范，诚实信用等原则尚未确立，不可能将资金完全交由市场化的金融机构管理，必须同步建立风险防范和监管体系，风险控制问题要通过多层次的担保体系来化解，基金监管主要通过加强政府职能实现，同时必须落实参保单位和参保个人作为受益者对养老保险基金的知情权、参与权、表达权与监督权，建立养老保险基金信息披露制度，经办机构定期向社会公布养老保险基金收支、管理和参保人员待遇享受情况。现阶段全国社会保障基金理事会已经介入个人帐户基金投资管理，随着条件逐步成熟，个人账户基金最终应该实现全国集中管理，届时可以让全国社会保障基金理事会全面履行投资管理职能。至于全国社会保障基金，由于具有主权基金的性质，还需要进一步明确其功能，在此基础上确立科学、合理的管理体制。对于企业年金，主要还是转变政府职能，从对企业年金的过度管制转变为有效监管。
五、完善全方位、科学化的养老服务行业管理体制
（一）强化民政主管部门行业管理职能
一是科学制定养老服务机构设施布点规划和实施计划，统一规划，合理布局。根据老年人口发展速度和养老服务需求状况，编制具有前瞻性、可操作性，体现区域特色的养老服务机构规划和养老服务设施建设布局规划。二是抓紧健全公开、平等、规范的养老服务业准入制度，进一步规范设立养老机构的标准、条件、硬件设施配置及技术标准，严格资质审查和年度评估，强化监管作用。三是加强养老服务机构日常监管。完善养老服务行业政策、标准、规划，完善监管办法，充实监管力量。四是完善促进养老服务发展的政策扶持体系。加快制定针对养老服务机构的土地供应、资金投入、税费减免、财政补助、社会融资、供水供电供热、免费服务等方面优惠政策。五是加强养老服务人才队伍建设和监管。尽快制定养老服务岗位专业标准和操作规范，开展系统的专业教育职业培训，提高服务队伍专业化水平。逐步建立养老护理员职业资格制度，开展养老护理员的职业技能鉴定（考核）工作，加强日常监管。六是探索对居家养老和社区养老的有效管理方式。由于居家养老和社区养老涉及面广，管理复杂，民政部门要切实履行好综合协调、业务指导、监督检查以及对政府购买养老服务资金监管等职能，制定社区服务居家养老服务规范，规范服务环节和服务流程，制定考核标准。民政部门作为和谐社区建设的牵头单位，要发挥综合协调职能，调动辖区内各行各业和各个单位的积极性，协调其内部现有的养老、卫生、文体等服务设施，整合社区闲散服务资源，为老年人提供及时、全面的服务。对农村敬老院要适当改造，建成当地综合性、多功能的社会福利服务中心。要统筹各方面力量，建立社区养老服务信息平台，对接受服务的老人和服务人员统一建立档案。七是对养老机构分类别、分档次建设和管理，对入住养老机构的老年人进行分级。给不同级别的老人提供不同的服务内容，如对不能自理者主要提供康复护理服务，对自理者提供基本日常照料服务等。
（二）建立营利性与非营利性社会养老服务机构的分类管理制度
在扩充养老服务资源导向进程中，我国养老服务体系的基本框架初步确立，民办非企业、企业等不同性质进行分类管理的体系初步确立。我国养老服务行业的的投入体制发生了根本变化，养老机构逐步由国家、集体单一投资变为国家、集体、企业、社团、个人、外资等多元化投入，经营方式也逐步多元化。但由于对目前的民办养老机构性质、法律地位没有一个清晰的甄别分类，导致将现实中的营利性与非营利性民办养老机构混为一谈。社会养老服务机构分类管理是指对营利性和非营利性两类组织属性不同的社会养老服务机构分开管理，明确各自的法律属性以及与之相一致的内部管理制度和外部监督制度，实行有区别的财税政策和扶持政策。营利性与非营利性社会养老服务机构分开管理，是关系到养老服务行业健康发展的基础性制度。分类管理在医疗卫生行业中已有明确的制度规定，民办教育也正在探索进行营利性与非营利性分类管理试点，分类管理对社会养老服务机构则是一个新的课题。我们还没有一套明确的、符合国际惯例的非营利性组织判定标准和管理制度，鼓励和规范非营利性养老机构的财税政策、产权制度、资产管理制度、会计审计制度。要积极探索营利性与非营利性养老机构分类管理的制度，为两种养老机构的健康发展铺平道路。
六、继续推进老年保障管理与服务社会化
（一）加强养老保险经办机构建设
一是加强养老保险经办队伍建设。建立稳定的养老保险经办机构人才培养、评价、使用、激励机制。在基层社保经办中引入专业社会工作者，完善社会保障社会工作者的职业登记、岗位设置、薪酬管理等制度。完善财政对基层经办管理服务的支持体系，建立财政支持社会保障管理服务的长效支持机制。探索建立与业务量挂钩的人员配备和经费保障机制，以及通过委托、购买服务等方式，解决经办机构人员短缺和管理服务手段落后的问题。二是整合基层经办资源，集中面向各类保障对象，提供高效、便捷的养老保险公共服务。要打破现行经办机构条条分割一直延伸到街道乃至居民委员会、村民委员会的格局，在城市街道、农村乡镇建立综合型的社会保障服务网络，推行分散式、下沉式的服务形式，实现经办服务功能向街道和社区延伸，缩小服务半径，提高服务的可及性，实现养老保险事务就近办理。设置综合服务窗口，所有社会保险经办业务实现一站式办理。三是加强养老保险数据信息管理，构建多渠道、全方位的人力资源和社会保障信息化公共服务体系。以个人账户缴费与权益记录为基础，将个人账户建设成为具有记录、转移、投资、受益分配的重要载体和信息平台。加强经办机构内部信息统计与业务部门的协作，信息化综合管理机构要履行对经办机构的业务指导职能。四是积极推动养老保险经办标准化建设，逐步实现经办管理服务的标准化、规范化。我国社会保障事业已经进入需要标准化管理和服务的新阶段，2009年国家标准委已批复全国社保标委会《社会保险服务总则》和《社会保障服务中心设备设施要求》两个国家标准。要积极吸收地方实践经验，集思广益，结合国际标准化现状及发展趋势，加快完善社会保险管理服务标准体系。
（二）加强退休人员社会化管理与服务
一是拓展退休人员社会化管理与服务的范围，我国原来的退休人员社会化管理与服务体系是在深化国有企业改革中逐步形成的，企事业单位退休人员管理服务工作的责任主要由城乡基层组织承担，具有一定的局限性。要进一步把包括私营企业、个体工商户等非公经济组织的退休人员全面纳入社会化管理，实行社区管理。二是建立退休人员社会化管理与服务的部门协调机制。企业退休人员的社会化管理，是一项事关全社会的系统工程，2003年国务院印发的《中国21世纪初可持续发展行动纲要》将实现社会保障管理和服务的社会化列为社会发展的重要内容。为适应这种新的要求，各级政府应建立部门间协调机制，将各部门的力量形成合力。三是鼓励退休人员通过自我管理和互助服务来提高自己的生活质量。社区是企业退休人员实行社会化管理服务的载体。利用街道、社区资源为离休干部搞好服务。四是积极推动机关事业单位退休人员社会化管理服务。目前机关公务员和大部分事业单位工作人员基本还实行国家财政或者本单位“包下来”养老的制度。近年来参照社会统筹和个人帐户相结合模式推进的事业单位养老保险制度改革在推进中遇到了很大的阻力，几乎停滞。从目前的形势看，机关事业单位养老保险制度改革已经构成政府机构改革、事业单位改革以及其他各项改革的关节点和矛盾结合点，牵一发而动全身，不仅涉及面宽，而且触及利益层次深，预计还需要相当长的一个时期的激烈理论争论才能最终明确改革方向。但这并不意味着现阶段机关事业单位养老保险改革就无所作为，当务之急是必须在管理服务社会化上迈出实质步伐。从国际情况看，大多数国家公职人员（大体对应于我国机关事业单位工作人员）的养老保险在中央设有独立的集中管理机构，并在地方设立管理机构和经办机构。大多数国家由政府设立统一的社会化的经办机构，并按照“管办分开的原则”，与监督管理机构保持独立。可参照国外做法，按照行政管理层级，成立各级机关事业单位养老保障局，将目前分散在机关、事业单位内部的离退休管理机构的职能集中起来，由机关事业单位养老保障局统一行使，对于在机关事业单位中担任一定职务的领导干部退休后，可按照原渠道进行管理。
〔本文是中国社会科学院重大课题“中国老年保障体系研究”的部分研究成果〕
（单大圣，国务院发展研究中心。研究方向：社会建设和社会管理）
公司战略管理范文第4篇
[摘 要] FPSO具有高技术、高投入、高回报、高风险、资产密集的特点，只有做好FPSO的资产管理工作，才能保证安全运营，使其增值保值、获得最佳投资回报和经济效益。结合FPSO的各种租赁模式的特点，按“干租”“湿租”“干租+增值服务”3种租赁模式，分别对Maximo的应用提出规划，希望能对FPSO资产的科学化、规范化、标准化和统一化管理起到积极的推动作用。
[关键词] FPSO；租赁模式；Maximo；应用策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 026
1 引 言
FPSO （Floating Production Storage and Offloading，即浮式储油卸油装置）具有高技术、高投入、高回报、高风险、资产密集的特点，在生产运营中不仅存在维修检验策略和重大作业控制风险[1]，还受台风、雷电等自然环境影响，容易产生关键设备失效和溢油风险。为保证FPSO的安全生产运营，必须做好FPSO的资产管理工作，才能让资产增值保值，获得最佳的投资回报和经济效益。
Maximo是IBM公司的软件产品，在EAM（Enterprise Asset Management，企业资产管理）领域处于领先地位，特别适合资产密集企业应用。目前，Maximo系统已经在各条FPSO上得到较好的应用和推广[2]，并将风险检验[3]的管理理念和资产评估技术[4]融入到预防性维修工作中，取得了一定的效果。
对于FPSO专业运营商来说，在油气田生产过程中存在多种租赁模式，目前包括“干租”“湿租”“干租+增值服务”3种。如何在不同的租赁模式下，使用Maximo对所属FPSO资产进行管理成为一个棘手的问题，这需要满足FPSO运营商对于资产管理的最低要求，还要考虑承租方的资产管理需要，最大限度地发挥Maximo系统的功能，使其发挥效益[4]。
2 FPSO租赁模式介绍[5]
2.1 “干租”模式
FPSO干租模式其实就是光船租赁，是指FPSO 所有者将配备有全部附属设施的FPSO 系统承租给石油公司或油田作业者使用一定期限，并按照合同规定的标准向承租方收取租赁费，同时石油公司或油田作业者自行承担油田全套生产作业服务的模式。
在 FPSO 光船租赁期内，承租人拥有对FPSO 整个系统的控制权和占有权，但是，未经FPSO 所有者许可，承租人不得改变FPSO 的结构。
2.2 “湿租”模式
湿租模式，是指FPSO专业化管理公司或FPSO所有者将配备有全部船员及附属设施的FPSO系统出租给油田作业者使用一定期限，并听候承租方调遣，在承租期内承担油田全套生产作业服务，同时按照合同规定的标准向承租方收取租赁费的业务。
在湿租模式下，管理公司不仅要提供合乎规定的FPSO系统，而且要为作业者提供全套油田生产作业服务，包括生产运营管理、设备管理、人员管理、财务管理、风险管理、后勤管理等，并承担其全部费用。由于FPSO的所有者在这种模式下服务范围较广，因此承担的风险较高，但是租金水平一般也相对较高。
2.3 “干租+增值服务”模式
“干租+增值服务”模式是指FPSO专业化管理公司或FPSO所有者将配备有全部附属设施的FPSO系统出租给油田作业者使用一定期限，承租期内听候承租方调遣，并承担合同所规定的油田生产作业服务，同时按照合同规定的标准向承租方收取租赁费的业务。
“干租+增值服务”模式具有一定的灵活性，FPSO专业公司可以根据其所拥有的各类资源优势，选择合理的服务范围。服务范围越大，租金收入就越高，但是承担的风险亦随之加大。因此FPSO专业管理公司，需要根据自身的优势，选择风险低、收入水平高的服务项目为油田开发方提供服务。
3 不同租赁模式下Maximo管理要求
在不同FPSO租赁模式下，FPSO专业管理公司对于FPSO的资产管理权限不同，所以必须对不同管理模式的管理要求进行梳理，将需求的数据、硬件、系统和人员分别分析。这样才能在FPSO专业管理公司层面整体考虑Maximo系统的规划，是企业信息化得以进行的前提和保证。管理要求见表1。
4 不同模式下的Maximo系统应用策略
4.1 “干租”模式应用策略
干租模式下，FPSO专业管理公司对FPSO的资产管理权限较小，但对于位置、设备等基础数据、设备的维修维护和变更情况需要重点关注。
在确定FPSO出租模式细节的时候，将Maximo纳入管理中。建议在以下方面体现：
（1）建议采用Maximo资产管理软件对FPSO进行资产管理。FPSO及其设施、设备的维护和维修应基于预防性维修技术（PM）。作业者应开发一套资产管理系统（Maximo系统），并给予FPSO专业管理公司系统的访问权限，使其有权进入该系统，查看FPSO运行和维护情况。
（2）在合同中规定数据更新的模式。作业者应每年1月份前将上一年的数据库备份提供给FPSO专业管理公司，保证获取资产信息、设备维护等相关报表，并提供支持。
（3）FPSO复员时，作业者应向FPSO专业管理公司提供Maximo系统中除保密信息以外的全程维修历史信息。
（4）发挥船东代表的作用建议与作业者沟通，使得船东代表获取登录Maximo系统的账号，在船上工作期间收集数据，进行数据更新，更加有效地对自身资产进行管理和控制。
4.2 “湿租”模式应用策略
在湿租模式下，FPSO专业管理公司可以使用自己的Maximo系统进行资产管理。为了实现对FPSO资产的全面管理，实时获取FPSO的维修、维护和变更情况。
在FPSO开始建造阶段就开始基础数据收集、系统开发工作，Maximo系统在FPSO投产前必须满足上线条件。在生产运营中，对系统的位置、设备、预防性维护等数据进行持续更新，开发满足现场实际工作的应用程序、工作流程和报表，发挥Maximo系统在资产管理方面的优势。
4.3 “干租+增值服务”模式应用策略
“干租+增值服务”模式下，FPSO专业管理公司与作业者的工作界面相对复杂，根据增值服务的类型不同，对资产管理的权限也不一致。
目前，增值服务包括人员服务、维修服务、带采业务等。对于人员服务和带采业务对Maximo系统的应用影响较小，而维修服务对于作业者来讲，在Maximo系统中就是一个外委工单，里面包括了若干工作，管理较为粗放，对于FPSO专业管理公司来说，每一项维修工作都要录入Maximo系统中进行审批、执行，管理比较细致。
基于不同的管理需求，分别在两套Maximo系统中进行管理，造成了资源浪费和信息孤岛，建议应用策略如下：
（1）“干租+增值服务”模式确定后，统一开展数据收集工作并共享，保障基础数据的统一，避免日后出现统计偏差。
（2）数据接口开发。作业者和FPSO专业管理公司的Maximo系统间开发数据接口，保障基础数据一致和关键业务数据有效传输。
5 结束语
Maximo系统在FPSO的资产管理方面已发挥了重要作用，取得了较好效果。但在不同租赁模式下的应用存在管理和技术上的障碍，通过对不同租赁模式下的Maximo系统应用策略的分析，为下一步FPSO专业管理公司和作业者的Maximo系统应用提供一个解决思路。
主要参考文献
[1]杨贵强，张春建，刘振国.FPSO全生命周期风险管理[J]，中国造船，2007，48（增刊）：665-671.
[2]于有利，郑晓涛，等.利用Maximo实现FPSO资产管理精细化 [J].数字石油和化工，2009（Z3）.
[3]余建星，张中华，基于风险的检测（RBI）技术在FPSO上的应用[J]，海洋技术，2009，28（2）：77-80.
[4]于有利，杨勇，刘瑜珩，等.资产管理软件在FPSO资产评估中的应用[J].计算机与应用化学，2011，28（8）：1091-1094.
[5]张武奎，朱征守.FPSO资产管理[M].北京：中国石油大学出版社，2006.
公司战略管理范文第5篇
1、 第一篇
项目公司招标工作
2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主审批。 修改为：
2.3项目设计、咨询、施工、设备招标工作应先由项目公司经营合同部拟定招标方案、招标计划、合同协议，在项目公司研究审议通过后，报业主备案。
2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后先报业主批准。 修改为：
2.5项目招标结果应在项目公司审议通过后，报业主备案。
3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司批准。 修改为：
3.5项目招标结果应在总承包部审议通过后先报项目公司备案。
2、 第三篇
项目合同管理
1.3、合同评审与审批目录下增加
1.3.2合同审批流程：经营合同部起草→公司经营层审批→公司总经理审批。
2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订后，报项目公司经营合同部备案。 修改为
2.2.2.2合同修订。合同起草后，经营合同部应分发给相关部门及领导进行审查，并根据反馈的意见和建议对合同进行修订，其中分包合同的修订需向项目公司经营合同部报备。
2.4.4总承包部签订的所有合同，合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。 修改为：
2.4.4总承包部签订的所有分包合同，需在合同签订后3日内报备项目公司经营合同部。
3、 第四章工程计量支付管理
2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交第三方审核机构，经第三方审核机构确认后，由监理单位提交项目公司。 修改为：
2.5监理单位对工程计量资料审核后，提交项目公司，经项目公司确认后，由监理单位按季度提交第三方审计机构。
5.10已完工程验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次，在特殊情况下，监理单位可应施工单位的请求增加或减少支付的次数。 修改为：
5.10已完工程项目验收合格后及时组织计量，原则上每月计量、支付一次。
4、第五篇
农民工工资保障金管理
3、农民工工资管理项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留2%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。 修改为：
3、若农民工保障金由项目公司缴纳，项目公司可以在总承包部计量款中逐次预留1%作为民工工资保障金，以保障民工工资支付。
4、如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴预扣的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例增扣农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。 修改为：
如总承包部因拖欠农民工工资发生上访、信访或闹事等事件，经核查属实后，项目公司有权在预缴的农民工工资保障金中直接支付。每发生一起上述事件，项目公司将逐次从计量款中按l%的比例扣除农民工工资保障金，以递增农民工工资保障金份额，保障农民工工资。增扣上限比例不超过3%。
5、或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向项目公司书面申请退回预留的农民工工资保障金。 修改为：
5、上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以向劳动保障行政部门提出提取农民工工资保证金申请。劳动保障行政部门确认无拖欠后出具相关证明，银行机构向建筑施工单位一次性支付农民工工资保证金本息。
6、申请退回时，应出具农民工工资已清结的证明，经现场公告(不少于六十天)无异议后，方可退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。 修改为：
6、申请退回时，总承包部应在农民工居住地或建筑工地醒目位置将农民工工资支付情况公示5日，5日内无农民工欠薪投诉的，可持工资支付报告表和竣工备案报告向劳动保障部门申请退回。公告期间，如发生农民工工资未清结的投诉、举报，经调查属实后，除及时支付农民工工资外，应重新按上述程序公告。
4、第六章工程款支付管理
2.1.3项目公司接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报业主单位审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。修改为：
2.1.3项目公司经营合同部接到《工程支付证书》等计量资料后，于7日内审核完毕，报项目公司经营层审核后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。
3.2.1材料预付款支付
对钢材、水泥、柴油，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的70%的材料预付款(由总承包部拨付施工单位)，计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。 修改为：
钢材、水泥、柴油、沥青等大宗材料，经监理单位、总承包部按规范要求检验合格同意进场，并已到达工地，施工单位妥善保存，且施工单位已出具上述材料费用凭证和付款单据，项目公司向总承包部支付上述材料到现场总价的50%的材料预付款(由总承包部拨付施工单位)，计入当月的工程进度款中。在工程预计完工前三个月，将不再支付材料预付款。
3.2.2材料预付款扣回
材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付后扣除。
修改为：
3.2.2材料预付款扣回
材料预付款所购材料用于工程实体，并经检验合格予以计量支付，并在后期的计量支付中分三次等额扣回，首次扣回由项目公司根据计量支付情况确定。
3.4暂支付
为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30%。
具体项目有：预制砼相应项目的钢筋工程按同比例计列。 修改为： 3.4暂支付
为了加速施工单位的资金周转，加快工程进度，对于个别工程量大、检测周期长的清单项目，在全部实体工程按规定的施工工艺完成后，检测报告出来之前，旁站监理在施工过程中未发现有质量问题，且附有中间检验申请单，施工单位可先按工程实体70%的比例申报计量支付。待该项所规定的全部工作结束以及检测报告完成后，再计其余的30%。
3.5工人工资保障金
为规范工资支付制度，保障农民工权利，在合同执行期间，项目公司每月扣留工程计量款的1%作为农民工工资保障金;每年春节后第一个月，视施工单位对农民工工资支付情况，据实返还剩余的保障金。 修改为： 删除此节
(因保障金由总承包部向社会保障部门缴纳，项目公司在计量支付过程中不予单独列支抵扣项)
4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位审批后，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。 修改为：
4.3项目公司接到《工程交工结算支付证书》等资料后，于14天内审核完毕，报业主单位备案，填写工程支付单下发至施工单位、总承包部、监理单位、项目公司财务部。
6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复费用等均应通过计量支付办理，一般情况下不再采取其他方式付款或借款。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。
修改为：
6、对施工单位的所有付款，包括开工预付款、材料预付款和计量批复等费用原则上均应通过计量支付方式办理，特殊情况下，经项目公司董事会批准可采取借款的方式予以单独支付。预付款及合同规定的各项扣款必须按合同规定足额扣回，禁止发生超付款现象。
7.1项目公司支付的工程款(进度款、结算款和其他各种款项)一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%;5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付; 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。2%-5%作为农民工工资保障金，待上或工程完工后，总承包部如未拖欠农民工工资，可以退回预留的农民工工资保障金。 修改为：
7.1项目公司支付的工程款(进度款、结算款和其他各种款项)一律进入总包部的银行帐户。项目公司支付总承包部工程款扣减管理费或下浮费用、各种税费、代扣材料款等费用后，每月项目公司根据第三方审核的支付金额支付，工程完工后支付到结算金额的85%-90%;5%作为审计预留金，审计完成后按阶段进行支付; 5%作为工程质量保证金，待工程质保期结束无其他问题后予以支付。 计量支付的有关要求
2、施工单位的计量支付申请资料，应严格按照《项目公司工程基本表格及用表说明》进行，编制“财务支付月报”及“工程计量支付月报”，二者单独成册，财务支付月报一式六份，业主、项目公司经营合同部、工程部、财务部、监理单位、施工单位各留存一份，工程计量支付月报一式四份，项目公司、监理单位、总承包部、施工单位各留存一份。 修改为：
公司战略管理范文第6篇
摘要：本文分别对处于初创期、成长期及成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括不同阶段所实施的预算管理模式、管理的重点以及考核等内容。
关键词：生命周期 航空集团公司 预算管理体系
预算管理作为一种较为成熟有效的企业内部管控方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是公司规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。预算管理已成为国内航空集团公司高层决策与管理的核心内容。本文分别对处于初创期、成长期、成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括预算责任中心类型的划分、分权的程度、管理的重点、预算的期间及考核等内容，希望能够对航空集团公司提升预算管理效率提供一定的参考。
一、处于初创期的航空集团公司预算管理体系构建
（一）以集权管理为总体思路。纵观国内航空集团公司，在其纵向发展过程中，为节约成本、拓展业务范围，大多成立了诸如货运、餐食、旅游、工贸等子公司；在其横向发展过程中，为扩大市场范围、发展壮大公司规模，消化机队增长压力，基本都成立了分公司。航空集团公司发展初期，子公司主要目标是服务主业，譬如：工贸、旅游公司为主业节约销售费用，扩大销售；货运公司为主业扩大腹舱销售；配餐公司为主业节约旅客餐食成本，因此，子公司应作为成本中心或者内部利润中心管控。分公司此阶段主要目标就是扩大销售，占领市场，应作为费用中心管控。
（二）以制度建设为管理重点。
一是建立财务经理委派制度。为将集权管理落到实处，分子公司的财务经理均由集团总部派驻，财务经理可以在集团总部的授权限度内，代为履行对重大财务事项的审批权，可以及时地向集团总部反馈会计信息。
二是建立资金集中管理制度。处于发展初期的航空集团公司现金需要量大，回报率低，但风险居高不下，因而现金使用成本较高，且分子公司财务人员技术和经验缺乏，这时航空集团公司适宜选择拨付备用金模式来集中管理现金，收入由集团总部统一结算，各项开支采取备用金方式，由各个分子公司向总部申请进行支付。
三是建立分子公司预算管理制度。集团总部需建立集团范围的预算调整事项审批制度，明确此类事项的审批权限，明确分子公司权利和责任；分子公司应建立自身的预算管理组织体系，由分子公司负责人领导，对总公司负责，负责本公司的预算编制、执行控制及报告，并建立分子公司自身的预算管理制度；分子公司还应建立费用开支标准，控制费用。
四是建立多维成本核算制度。传统的制造业的产品成本核算方法可以用“先归集，后分配”来概括，选取合适的成本对象，按照料、工、费的分类，核算出单位成本。这种核算方法不能满足管理各个方面的要求，为此，应建立多维成本核算制度。航空集团公司成本核算应以组织、区域、航线、航班、机型等维度为基础，针对不同的成本项目设置不同的成本对象。细化成本核算之后，成本可以按各种维度进行归集，也是为今后将分子公司作为利润中心管理奠定基础。
（三）以少量财务指标考核明确导向。预算管理得以发挥作用的手段之一是与考核挂钩，集团化发展的初期，集团总部编制管理费用预算和统一经营预算，对分子公司考核以内部预算考核而非市场化考核为主，强调管理业绩而非经营业绩，选取少量的财务考核指标体现明确的导向作用。例如，对配餐公司的考核可选取“人均餐食成本”指标，引导配餐公司加强餐食成本控制；对货运公司的考核可以选取“货运净收入”（不扣除总部列转的营业成本），引导货运公司在控制自身费用的同时，扩大货运的销售；对于分公司的考核可以选取“销售贡献”而非“运输收入”，引导分公司扩大销售。
二、处于成长期的航空集团公司预算管理体系构建
（一）以利润中心为管控模式。经过集团化的初期发展，预算管理和责任成本观念初步建立，分子公司的预算管理体系初步建立并发挥职能，资金审批、绩效考核等配套管理制度也正常运行。随着经营自主性的加强和内部定价机制的完善，分子公司都作为利润中心。集团总部主要针对分子公司经营预算进行审批，以利润目标为导向，分子公司自身编制并负责预算“管理”，总部的作用在于预算结果“控制”。
（二）以预算的审核和监督为管理重点。集团化高速发展阶段，随着机队数量的增加，业务规模急速扩大，为调动分子公司的创造力和积极性，必须赋予其相应的责任与权利，随着组织分权化程度的加强，预算管理上就需要对分子公司作为利润中心。集团总部对分子公司预算管理的重点应该放在预算的审核及监督上。编制年度预算时，分子公司应向总部提交年度预算计划书，除包含预算报表之外，还应包括年度经营计划和预算保障方案，说明公司为实现预算采取的各项措施。集团总部审核的重点应放在预算编制的假设是否合理、预算利润是否超出或低估了分子公司的盈利能力等。除重大资本性支出需报总部审批外，分子公司自行进行日常预算管理，分子公司应定期向总部报送预算执行情况及分析，说明预算执行进度、预算差异产生的原因分析和今后拟采取措施等。另外，由于预算的完成情况与激励机制挂钩，各级责任中心就会产生盈余管理的动机，可能出现虚报或隐瞒利润的情况，因此，集团总部必须对分子公司实施定期的财务审计和不定期的管理审计，保障预算管理的有效性。
（三）以客观指标为主，主观指标为辅考核。集团高速发展阶段，各板块之间的协调发展很重要，这个时期的行为对未来的影响十分重大，因此对集团成员除采用利润等财务指标进行考核之外，还应体现对集团的协同效应的关注，同时也应关注当今行为与未来结果之间的关系。为体现出明确的导向性与可衡量性，这个时期的考核指标需以客观指标为主，主观指标为辅。
（四）细分预算期间。以季度为周期比以年度为周期更利于预算的分析与控制，集团化高速发展阶段导致计划的不确定性也需要更短的预算期间。在此阶段，可以从生产计划和销售预算入手，采取如下方式进行预算管理：在编制年度预算的基础上一季度调整一次，先将年度预算分季，并将第一季度分列各月的明细数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季度的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，以此类推。这种类似于滚动预算的管理方式有利于根据执行情况对预算加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。
（五）完善内部定价机制。主业与各子公司之间存在互相使用资源、产品、服务的情况，例如货运公司使用飞机运输货物，配餐公司为总部提供机上餐食，广告公司利用飞机做机上广告等。如果将子公司、专业化公司等主体作为利润中心考核，就必须明确集团总部与子公司之间的定价政策。科斯的企业理论认为，企业和市场是配置资源的两种方式，企业之所以存在，是因为企业内部的交易成本要低于市场。因此建议制定内部定价时参考市场价格，有利于提高集团内部的效率。特别注意的是，制定子公司等利润中心的预算指标和计算实际利润时，都会遇到内部交易定价的问题，为了避免预算执行中的道德风险，在制定利润预算前就需要针对以往经常发生的内部交易，制定出详细的定价方案。
三、处于成熟期的航空集团公司预算管理体系构建
（一）以战略管控为指导思想。经过集团化的初期和高速发展阶段，预算管理观念已经深入人心，内审机制、内部定价、绩效考核等配套管理制度也有效运行，航空集团公司总部提供战略支持，分公司作为利润中心，子公司作为利润中心或投资中心，集团总部的作用在于通过战略控制来保证企业集团的正常运行，而不从事具体的经营业务。
（二）采用标杆指标考核。这个时期，可以参考超越预算的理论所倡导的，采用相关的标杆指标来代替预算指标进行考核。具体做法是，可以选择一个标杆企业，评价责任中心业绩时，将实际指标与标杆企业相关指标比较。使用这种方法，可以避免事前制定预算指标值时信息不对称以及预算执行过程中的道德风险（达到预算目标就不再努力），也可以部分反映由于市场不确定性造成的预算值不能适应环境的变化。但是，采用标杆指标考核的难度在于外部数据的取得，因此需要与预算指标相配合。
（三）实施滚动预算管理。滚动预算管理是将预算期始终保持在一定时期（一般为一年），每过一个季度或一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个期间预算，并在原有的预算期末补充一个期间的预算管理方式。集团化高速发展阶段的预算期间细分为滚动预算管理建立了基础，而且集团化发展的成熟期企业内外竞争环境相对比较稳定，易于未来事项的预测。滚动预算能保持预算的完整性、继续性，有利于从动态预算中把握企业的未来。同时，能让管理者始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。但是采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重，因此使用信息系统对于简化预算编制工作是必不可少的。
（四）设立财务公司。成熟期航空集团公司的规模发展到了一定程度，新增固定资产投资并不多，有较多的现金流入量，这一阶段公司利润转化为现金的程度较高，航空集团公司应设立财务公司对集团投资进行管理，以增大集团持有现金的收益。
四、总结
航空集团公司应根据自身所处的阶段构建预算管理体系，初创期应以集权管理为总体思路，关注自身组织建立和制度建设，以单一考核指标明确导向；成长期应在细化预算期间和完善内部定价基础上以利润中心为管控模式，以预算的审核和监督为管理重点，以客观指标为主，主观指标为辅构建考核指标体系；成熟期应以战略管控为指导思想，考虑设立财务公司，实施滚动预算管理，采用标杆指标辅以预算指标进行考核。
参考文献：
[1]于增彪.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（08）.
[2]薛娟.基于企业生命周期的预算管理模式的选择[J].时代金融，2011，（21）.